1、萬科城市花園工程管理組織設(shè)計方案第一版2009大連萬科房地產(chǎn)開發(fā)有限公司城市花園項目管理部目 錄1、項目概況31.1項目簡介31.2 主要合作單位42項目部門建設(shè)管理52.1項目管理部主要職責(zé)52.2項目管理部管理架構(gòu)62.3項目管理部主要崗位職責(zé)63、項目前期協(xié)調(diào)與管理123.1設(shè)計部協(xié)調(diào)123.2營銷協(xié)調(diào)133.3項目發(fā)展協(xié)調(diào)133.4成本協(xié)調(diào)134、項目計劃管理134.1標(biāo)段的劃分及基本要求134.2總包的平面分區(qū)及進(jìn)場順序144.3施工場地臨設(shè)布置144.4總體進(jìn)度計劃144.5工程進(jìn)度計劃154.6材料設(shè)備采購計劃154.7項目里程碑進(jìn)度控制計劃154.8模擬工程計劃154.9工程計

2、劃的修改154.10銷售配合165、項目采購管理165.1總包采購165.2監(jiān)理單位采購175.3專業(yè)分包單位采購185.4材料、設(shè)備采購195.5 分包與甲供、限價材料清單205.6集團(tuán)禁用材料清單226、供方管理226.1監(jiān)理管理226.2總包管理256.3專業(yè)分包單位及材料設(shè)備供應(yīng)商（下稱供方）管理277、項目質(zhì)量管理297.1質(zhì)量規(guī)劃297.2質(zhì)量保證297.3質(zhì)量控制308、項目現(xiàn)場成本管理328.1設(shè)計階段328.2招標(biāo)階段328.3圖紙會審階段338.4工程實施階段339、項目風(fēng)險管理349.1風(fēng)險管理規(guī)劃349.2風(fēng)險識別349.3風(fēng)險定性、定量分析359.4風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃369

3、.5風(fēng)險監(jiān)測及控制3710、文件管理3710.1控制印章3710.2文件編號總文檔目錄3710.3文件有效版本標(biāo)識3810.4文件的發(fā)放、回收與失效3810.5文件的歸檔及利用3810.6文件的移交3811、會議制度3911.1周例會制度3911.2緊急會議制度3912、環(huán)境管理3912.1現(xiàn)場環(huán)境保護(hù)管理規(guī)定3912.2環(huán)保管理的目的4012.3環(huán)保控制目標(biāo)4012.4環(huán)保工作小組架構(gòu)與責(zé)任4012.5環(huán)保不符合情況的糾正4112.6環(huán)保意識及能力培訓(xùn)4112.7環(huán)保記錄4112.8項目現(xiàn)場CI作業(yè)指引4113、現(xiàn)場安全管理4113.1安全管理目標(biāo)4113.2安全工作小組架構(gòu)及責(zé)任4113.

4、3施工安全管理4214、緊急事件處理程序4315、項目管理部培訓(xùn)計劃4315.1項目管理策劃書培訓(xùn)4315.2項目設(shè)計交底4415.3合同有關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)4415.4質(zhì)量、進(jìn)度控制培訓(xùn)4415.5安全文明施工管理培訓(xùn)4415.6案件培訓(xùn)4416定期考核4516.1合同考核4516.2.圖紙考核4516.3.管理要點考核4516.4.工期進(jìn)度考核4516.5.質(zhì)量要點考核4516.6.安全文明施工要點考核4516.7.成本要點考核4516.8.管理交叉點的協(xié)調(diào)考核4517、工程移交4617.1模擬移交4617.2移交程序4618、項目管理部項目管理指導(dǎo)書傳閱、修改記錄4618.1傳閱記錄4618.2

5、修改記錄4618.3相關(guān)附件471、項目概況1.1項目簡介該項目宗地位于大連市區(qū)西北部，行政區(qū)劃為沙河口區(qū)，現(xiàn)為遼寧省大連監(jiān)獄監(jiān)管區(qū)，宗地距機場3.5公里，距火車站6.5公里，人民廣場5.5公里，距中山廣場7.5公里。項目總用地面積約為130000平方米，凈用地面積為121700平方米,總建筑面積為188545平方米，計容積建筑面積為181660平方米。該項目工程分二期建設(shè)，其中大二期工程總建筑面積約為125714平方米，由、等原二期的3個組團(tuán)及原三期（25，26，27，28，29號樓）組成，其中：組團(tuán)全部為多層結(jié)構(gòu)，建筑面積為20579平方米；組團(tuán)為多層和小高層的組合體系，建筑面積為2744

6、3平方米；組團(tuán)為三棟11層的小高層，建筑面積為19908平方米；原三期基本為小高層組團(tuán)，建筑面積為61512平方米。小區(qū)配套建筑面積為4413平方米。a. 大二期工程組成結(jié)構(gòu)圖：1.2 主要合作單位合作內(nèi)容單位名稱聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系電話規(guī)劃設(shè)計施工圖設(shè)計裝修設(shè)計環(huán)境設(shè)計總承包施工監(jiān)理大連市正信土木監(jiān)理公司地質(zhì)勘察大連市勘察測繪研究院王勛84306692 2項目部門建設(shè)管理2.1項目管理部主要職責(zé) 部門主要職責(zé)目標(biāo)要求1. 項目建設(shè)的操作和協(xié)調(diào)中心主動、及時、全面地跟蹤掌握與本項目有關(guān)的各職能部門的工作情況2. 項目工期、進(jìn)度控制管理工程按計劃竣工3. 項目質(zhì)量控制管理符合

7、國家及相關(guān)部門規(guī)定并達(dá)到公司下達(dá)的質(zhì)量目標(biāo)4. 項目建造成本控制管理通過一系列優(yōu)化管理，使建造成本控制在計劃之內(nèi)，及時完成竣工結(jié)算5. 項目開發(fā)過程中設(shè)計問題的應(yīng)急處理根據(jù)設(shè)計部門的配合情況以及項目總經(jīng)理的判斷，及時安排項目部人員解決設(shè)計問題6. 銷售現(xiàn)場配合管理按計劃提交銷售場地及相應(yīng)的銷售通道7. 項目竣工驗收手續(xù)辦理按公司經(jīng)營計劃要求辦理竣工備案8. 項目入伙后客戶質(zhì)量投訴問題處理、維修配合公司相關(guān)部門及時妥善處理并安排專職人員負(fù)責(zé)，提高客戶滿意度，避免影響公司形象9. 培養(yǎng)項目管理后備人員培養(yǎng)一到兩位2.2項目管理部管理架構(gòu)2

8、.3項目管理部主要崗位職責(zé)2.3.1項目總經(jīng)理崗位職責(zé)根據(jù)公司的決策，該職位要領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃、組織和控制工作，確保項目的建設(shè)工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地完成，并有效協(xié)調(diào)和解決與項目有關(guān)的所有問題，從而使項目達(dá)到滿意效果。 序號工作職責(zé)工作目標(biāo)權(quán) 限經(jīng)辦審核批準(zhǔn)其他1項目計劃編制符合公司經(jīng)營計劃。2項目團(tuán)隊組織和建設(shè)，合理分配人員職責(zé)和授權(quán)，營造工作環(huán)境，保證項目工作需要，并為公司培養(yǎng)更多的項目管理人員。3監(jiān)控協(xié)調(diào)項目部工作，及時采取措施解決發(fā)生的重大問題。完成年度計劃，。4監(jiān)控和協(xié)調(diào)項目的所有工作和問題，及時采取措施解決發(fā)生的重大問題。完成項目目標(biāo)。5配合現(xiàn)場銷售工作按時按質(zhì)提交銷售所需場所6協(xié)

9、調(diào)政府關(guān)系確保政府層面支持項目。7協(xié)調(diào)公司各部門關(guān)系確保公司資源支持項目。8部門員工考核及團(tuán)隊建設(shè)充分調(diào)動員工積極性，使各自的潛能得到充分發(fā)揮，確保項目管理順利9處理緊急事務(wù)及時采取措施處理好緊急事務(wù)。2.3.2項目秘書崗位職責(zé) 序號工作職責(zé)工作目標(biāo)權(quán) 限經(jīng)辦審核批準(zhǔn)其他1質(zhì)量體系記錄管理保證體系記錄完全收集、科學(xué)整理、妥善保管2檔案管理工作做好項目管理部資料的收集和管理，確保公司檔案收錄完備3項目竣工檔案專項驗收工作確保項目順利完成竣工驗收工作并順利移交項目資料。4日常文件流轉(zhuǎn)保證項目部日常文書運作暢順5日常運營協(xié)助協(xié)助做好部門信息、計劃、品質(zhì)三大體系工作6風(fēng)險監(jiān)測記錄提醒協(xié)助風(fēng)險監(jiān)測小組做

10、好監(jiān)測提醒工作7文化活動組織安排協(xié)助項目總經(jīng)理助理做好組織安排工作8風(fēng)險監(jiān)測記錄提醒協(xié)助風(fēng)險監(jiān)測小組做好監(jiān)測提醒工作2.3.3工程主管崗位職責(zé)根據(jù)項目管理部已編制項目施工及銷售配合計劃，該職位要承擔(dān)編制各分項任務(wù)的施工及銷售配合計劃，協(xié)調(diào)處理的現(xiàn)場施工進(jìn)度、質(zhì)量及成本控制；使各種計劃得以按時按質(zhì)實施。負(fù)責(zé)各專業(yè)工程師工作成果的檢查和監(jiān)控。 序號工作職責(zé)工作目標(biāo)權(quán) 限經(jīng)辦審核批準(zhǔn)其他1編制并匯總各分項施工計劃符合項目施工及銷售配合總計劃2編制及完成月度工作計劃必須滿足項目月度總計劃3處理工程現(xiàn)場進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量及成本控制等問題各項成果符合相關(guān)規(guī)范及滿足公司下達(dá)的各項指標(biāo)4配合現(xiàn)場銷售按時按質(zhì)向相

11、關(guān)專業(yè)或部門提交工作面5協(xié)調(diào)處理現(xiàn)場供方之間的關(guān)系確保工程按計劃有序進(jìn)行6協(xié)調(diào)處理不同組團(tuán)之間的管理確保工作安排有序開展，有效解決交叉部位的管理7支持監(jiān)控監(jiān)理工作確保監(jiān)理獨立履行合同和監(jiān)理職責(zé)2.3.4技術(shù)主管崗位職責(zé)該職位主要是負(fù)責(zé)處理項目實施過程中遇到的技術(shù)問題，包括圖紙審核、施工方案審核、技術(shù)措施、變更審核等。序號工作職責(zé)工作目標(biāo)權(quán) 限經(jīng)辦審核批準(zhǔn)其他1編制設(shè)計圖紙出圖計劃解決設(shè)計圖紙按時出圖，工程順利開展2組織圖紙會審確保成本、質(zhì)量、施工技術(shù)達(dá)到目標(biāo)3協(xié)調(diào)設(shè)計變更工作避免不必要的返工，達(dá)到降低成本4組織質(zhì)量大檢查工作杜絕重大質(zhì)量事故的發(fā)生。5組織分項、分部工程的驗收工作對分項分部工程驗

12、收工作進(jìn)行監(jiān)督，確保質(zhì)量目標(biāo)。2.3.5土建工程師崗位職責(zé)根據(jù)項目管理部已編制項目施工及銷售配合計劃，該職位要承擔(dān)編制各自負(fù)責(zé)的分項任務(wù)的施工及銷售配合計劃，協(xié)調(diào)處理本分項的現(xiàn)場施工進(jìn)度、質(zhì)量及成本控制；使各種計劃得以按時按質(zhì)實施。序號工作職責(zé)工作目標(biāo)權(quán) 限經(jīng)辦審核批準(zhǔn)其他1編制分項施工計劃符合項目施工及銷售配合總計劃2編制及完成月度工作計劃必須滿足項目月度總計劃3處理所負(fù)責(zé)的分項工程現(xiàn)場進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量及成本控制等問題各項成果符合相關(guān)規(guī)范及滿足公司下達(dá)的各項指標(biāo)4配合現(xiàn)場銷售按時按質(zhì)向相關(guān)專業(yè)或部門提交工作面5協(xié)調(diào)處理現(xiàn)場本職范圍內(nèi)的各供方之間的關(guān)系確保工程按計劃有序進(jìn)行6設(shè)計問題的處理與設(shè)

13、計經(jīng)辦人和設(shè)計院進(jìn)行對接，并具備自行解決問題和繪圖能力7配合協(xié)助其他組團(tuán)的交叉管理解決交叉部位的管理2.3.6給排水工程師崗位職責(zé)序號工作職責(zé)工作目標(biāo)權(quán) 限經(jīng)辦審核批準(zhǔn)其他1編制分項施工計劃符合項目施工及銷售配合總計劃2編制及完成月度工作計劃必須滿足項目月度總計劃3處理所負(fù)責(zé)的分項工程現(xiàn)場進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量及成本控制等問題各項成果符合相關(guān)規(guī)范及滿足公司下達(dá)的各項指標(biāo)4配合現(xiàn)場銷售按時按質(zhì)向相關(guān)專業(yè)或部門提交工作面5協(xié)調(diào)處理現(xiàn)場本職范圍內(nèi)的供方之間的關(guān)系確保工程按計劃有序進(jìn)行6設(shè)計問題的處理與設(shè)計經(jīng)辦人和設(shè)計院進(jìn)行對接，并具備自行解決問題和繪圖能力7協(xié)調(diào)配合其他專業(yè)工作確保工程有序進(jìn)行，減少交叉作

14、業(yè)的管理難度。8設(shè)計問題的處理與設(shè)計經(jīng)辦人和設(shè)計院進(jìn)行對接，并具備自行解決問題和繪圖能力2.3.7電氣工程師崗位職責(zé)序號工作職責(zé)工作目標(biāo)權(quán) 限經(jīng)辦審核批準(zhǔn)其他1編制分項施工計劃符合項目施工及銷售配合總計劃2編制及完成月度工作計劃必須滿足項目月度總計劃3處理所負(fù)責(zé)的分項工程現(xiàn)場進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量及成本控制等問題各項成果符合相關(guān)規(guī)范及滿足公司下達(dá)的各項指標(biāo)4配合現(xiàn)場銷售按時按質(zhì)向相關(guān)專業(yè)或部門提交工作面5協(xié)調(diào)處理現(xiàn)場本職范圍內(nèi)的供方之間的關(guān)系確保工程按計劃有序進(jìn)行6設(shè)計問題的處理與設(shè)計經(jīng)辦人和設(shè)計院進(jìn)行對接，并具備自行解決問題和繪圖能力7協(xié)調(diào)配合其他專業(yè)工作確保工程有序進(jìn)行，減少交叉作業(yè)的管理難度。

15、8設(shè)計問題的處理與設(shè)計經(jīng)辦人和設(shè)計院進(jìn)行對接，并具備自行解決問題和繪圖能力2.3.8造價工程師崗位職責(zé)負(fù)責(zé)項目成本舉措的總結(jié)，組織項目結(jié)算和結(jié)算分析的成本動態(tài)管理工作，負(fù)責(zé)各項工作的監(jiān)督審核。實施項目成本動態(tài)管理，配合工程預(yù)算及核對跟蹤及交底，完成工程的結(jié)算編制、審核。序號工作職責(zé)工作目標(biāo)權(quán) 限經(jīng)辦審核批準(zhǔn)其他1成本動態(tài)管理的實施分解成本控制指標(biāo)，提出控制要點，按計劃進(jìn)行項目招投標(biāo)配合，合同審核，實施成本動態(tài)管理2負(fù)責(zé)成本動態(tài)管理協(xié)調(diào)項目部成本管理方面的業(yè)務(wù)，制定有效控制成本的方法，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，進(jìn)行成本舉措的總結(jié)。3實施結(jié)算管理組織和進(jìn)行項目各工程的結(jié)算4協(xié)助資金計劃管理確保資金有計劃配

16、合項目管理5負(fù)責(zé)設(shè)計階段的成本控制組織各專業(yè)對設(shè)計階段經(jīng)濟指標(biāo)監(jiān)控6成本工作審核監(jiān)督管理結(jié)算審核、定期檢查成本總控目標(biāo)、各類規(guī)范執(zhí)行情況 7實施預(yù)結(jié)算管理配合編制預(yù)算及核對跟蹤及交底，對核對后的預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)了解及分析，完成結(jié)算編制，項目結(jié)算問題的統(tǒng)籌及協(xié)調(diào)3、項目前期協(xié)調(diào)與管理3.1設(shè)計部協(xié)調(diào)3.1.1成立設(shè)計工作小組，設(shè)計工作小組由設(shè)計部、成本部、工程部、項目管理部組成，每周四定期召開協(xié)調(diào)解決建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、電氣、通風(fēng)與空調(diào)、燃?xì)獾雀鲗I(yè)問題。3.1.2在方案設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計等階段，各專業(yè)工程師根據(jù)專業(yè)要求提供設(shè)計任務(wù)指導(dǎo)書，參與介入發(fā)現(xiàn)問題并提供專業(yè)意見，確保設(shè)計院的設(shè)計符合

17、成本、專業(yè)技術(shù)、施工技術(shù)等各方面的要求。3.1.3項目管理部組織提供設(shè)計所需要的詳勘資料、現(xiàn)場現(xiàn)狀資料，配合提供設(shè)計所需的相關(guān)資料。3.1.4 充分征求設(shè)計部意見，協(xié)調(diào)營銷部、項目發(fā)展部、成本部，制定二期二級計劃。3.1.5項目管理部按照二期二級計劃協(xié)助落實設(shè)計部在各階段提供的設(shè)計圖紙時間，每周及時提醒設(shè)計部，避免造成計劃拖延。3.1.6項目管理部針對經(jīng)常變更設(shè)計工作的情況，在可調(diào)控的時間范圍內(nèi)及時協(xié)調(diào)各部門做出相應(yīng)調(diào)整，對重新調(diào)整的計劃進(jìn)行協(xié)調(diào)跟蹤落實。3.2營銷協(xié)調(diào)3.2.1充分征求設(shè)計部意見，協(xié)調(diào)設(shè)計部、項目發(fā)展部、成本部，制定二期二級計劃。3.2.2協(xié)助營銷部、設(shè)計部做好二期工程開放、

18、展示區(qū)的相關(guān)工作，并提供相關(guān)資料和施工意見。3.3項目發(fā)展協(xié)調(diào)3.3.1充分征求項目發(fā)展部意見，協(xié)調(diào)設(shè)計部、營銷部、成本部，制定二期二級計劃。3.3.2在各階段報建期間，協(xié)調(diào)設(shè)計部按時提供報建圖紙，協(xié)助配合項目發(fā)展部做好報建工作。3.3.3在報建工作出現(xiàn)阻礙時，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，做好相關(guān)公關(guān)工作，確保報建工作按計劃進(jìn)行。3.3.4項目管理部按照二期二級計劃協(xié)助落實項目發(fā)展部的報建工作，每周跟蹤并及時提醒項目發(fā)展部。3.3.5針對報建工作容易出現(xiàn)政府性變動影響計劃實施，在可調(diào)控的時間范圍內(nèi)及時協(xié)調(diào)各部門做出相應(yīng)調(diào)整，對重新調(diào)整的計劃進(jìn)行協(xié)調(diào)跟蹤落實。3.4成本協(xié)調(diào)3.4.1充分征求成本部意見，協(xié)調(diào)

19、設(shè)計部、營銷部、工程部、項目發(fā)展部，制定二期二級計劃。3.4.2協(xié)調(diào)成本部做好資金計劃。3.4.3協(xié)調(diào)成本部、工程管理部做好考察監(jiān)理、總包、各專業(yè)隊伍的考察工作。3.4.4協(xié)調(diào)設(shè)計部、成本部、工程管理部配合做好各項招標(biāo)工作。3.4.5協(xié)助成本部做好該項目成本分析及成本計劃。4、項目計劃管理4.1標(biāo)段的劃分及基本要求依據(jù)本工程特點，以有利于工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制為原則，每個標(biāo)段劃分不超過3萬平米(由于區(qū)位限制的情形除外)，除重要機電工程外，其他簡單設(shè)備安裝工程均納入土建總包。在符合本地區(qū)規(guī)定，兼顧協(xié)調(diào)管理難度的情況下，工程招標(biāo)方案優(yōu)先考慮多分包，鋁合金門窗、入戶門、電梯、外墻及內(nèi)墻涂料等為指

20、定專業(yè)分包。根據(jù)以上原則，整個大二期工程擬分為56個標(biāo)段，選擇五至六家總包單位進(jìn)行工程施工管理，初步擬定如下：序號標(biāo)段名稱工程范圍建筑面積（平方米）定標(biāo)時間投標(biāo)隊伍數(shù)量及方式1原二期總包第1標(biāo)段（組團(tuán)）2023棟205792004.9.30根據(jù)圖紙情況可分三次招標(biāo)，每個標(biāo)段要有4-5家投標(biāo)單位2原二期總包第2標(biāo)段（組團(tuán)）89棟308482004.10.153原二期總包第3標(biāo)段（組團(tuán)）10，11，1315棟199082004.11.304原三期工程(擬分23個標(biāo)段)2529棟615122005.3.1注: 1).第8號樓的建筑面積已經(jīng)去掉在建的11269平米,組團(tuán)中未考慮幼兒園. 2).由于各組

21、團(tuán)施工圖紙完成時間不同，定標(biāo)時間為組團(tuán)中某一棟樓的最早定標(biāo)時間.4.2總包的平面分區(qū)及進(jìn)場順序 根據(jù)現(xiàn)有實際情況，原二期第一標(biāo)段的招標(biāo)將比較完善，第二、三標(biāo)段的部分區(qū)域招標(biāo)將延遲，其中第二標(biāo)段主要是10，11商業(yè)樓的影響，第三標(biāo)段為13，15號小高層的影響。原三期工程主要圖紙預(yù)計會在明年年初完成，初步擬定在明年開春前完成調(diào)查招標(biāo)工作，開春后進(jìn)入正式的施工階段。4.3施工場地臨設(shè)布置4.3.1二期工程的臨設(shè)：總包及分包的生活區(qū)暫時利用幼兒園及監(jiān)獄的部分地域，后期考慮臨設(shè)的二次搬遷，然后投入三期的施工。施工臨時用水、用電及臨時道路布置詳見施工場地臨設(shè)布置圖。 4.4總體進(jìn)度計劃二期工程分三個階段實

22、施，第一階段為組團(tuán)：幼兒園及多層框架住宅，第二階段為組團(tuán)：商業(yè)樓、多層及小高層住宅組合，第三階段為G組團(tuán)：3座11層高的小高層商住樓，總體進(jìn)度計劃包括設(shè)計、營銷、項目發(fā)展、招投標(biāo)、工程進(jìn)度計劃，設(shè)計、項目發(fā)展、工程進(jìn)度均按三個階段實施。按此制定大連萬科城市花園二期二級計劃（因詳規(guī)調(diào)整，此計劃階段劃分需重新調(diào)整）。 4.5工程進(jìn)度計劃工程實施階段的進(jìn)度計劃按三個階段住宅及配套工程實施控制。 4.6材料設(shè)備采購計劃4.6.1開工前做月度材料設(shè)備采購計劃。 4.6.2施工過程中，每月按此流程編制材料設(shè)備采購計劃：設(shè)計出圖時間材料設(shè)備定樣板編制標(biāo)書通知已考察過的材料設(shè)備供應(yīng)商發(fā)標(biāo)截標(biāo)議標(biāo)定標(biāo)簽約 4.

23、7項目里程碑進(jìn)度控制計劃根據(jù)項目總體進(jìn)度計劃，為確保項目按期完成，對項目的關(guān)鍵線路中的里程碑進(jìn)行控制。 4.8模擬工程計劃根據(jù)二期二級計劃，綜合風(fēng)險管理要求，提交給總包單位的計劃要點比項目計劃提前1520天，由總包按此要求進(jìn)行編制和施工組織計劃的安排。通過這種模擬方式，減少計劃和實施脫節(jié)的現(xiàn)象。4.9工程計劃的修改4.8.1在計劃實施過程中，每天、每周針對實施過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的計劃，及時提醒相關(guān)部門按時完成計劃內(nèi)容。4.8.2計劃實施過程中，不影響里程碑，造成中間環(huán)節(jié)的調(diào)整，則協(xié)調(diào)各部門進(jìn)行相關(guān)計劃的調(diào)整，進(jìn)行部門之間的調(diào)整。4.8.3計劃實施過程中造成里程碑的拖延，拖延的部門需要提交拖延報

24、告到公司，拖延的部門并且要協(xié)調(diào)各部門進(jìn)行相關(guān)計劃的調(diào)整。 4.10銷售配合4.9.1在銷售廣場、路線、停車場、樣板房、開放區(qū)、施工區(qū)等做好安全防護(hù)措施，確保在安全環(huán)境下銷售。4.9.2向供方（監(jiān)理、總包、專業(yè)分包、材料供應(yīng)商等）宣傳禮貌待客戶，并要求供方做此方面的承諾和措施確保善待客戶。4.9.3及時跟進(jìn)銷售部對銷售場所的要求，配合銷售做好相關(guān)施工內(nèi)容。4.9.4按三個時間段安排銷售配合路線及施工路線。 5、項目采購管理根據(jù)項目管理和供方市場情況，結(jié)合萬科管理體系要求，對城市花園二期項目按施工過程進(jìn)行劃分。 5.1總包采購5.1.1考察總包單位由成本部、工程部、項目管理部組成聯(lián)合考察小組，對考

25、察結(jié)果形成考察總包單位報告。5.1.1.1考察未上網(wǎng)注冊的總包單位通過各種途徑了解潛在的優(yōu)秀總包單位，在考察過程中，如有進(jìn)一步考察意向，再進(jìn)入下一步。按此流程考察：獲知潛在優(yōu)秀總包單位總包單位送資質(zhì)、業(yè)績資料選擇合適的總包單位進(jìn)行面談考察擬派項目經(jīng)理正在做或曾經(jīng)做過的工地考察總包單位辦公環(huán)境考察擬派項目經(jīng)理考察擬派項目團(tuán)隊了解同行對該總包單位的評價了解已同行該總包單位擬派項目經(jīng)理合作過的甲方項目經(jīng)理對該總包單位及項目經(jīng)理的評價在有強烈合作意向的前提下：可以了解該總包單位對擬建項目的施工組織計劃。5.1.1.2考察上網(wǎng)注冊但未合作過的總包單位由于各項目及其管理團(tuán)隊不同，需要找到管理理念和管理方式

26、切合的總包單位。按此流程考察：考察擬派項目經(jīng)理考察擬派項目團(tuán)隊考察擬派項目經(jīng)理正在做或曾經(jīng)做過的工地了解已同該總包單位擬派項目經(jīng)理合作過的甲方項目經(jīng)理對該總包單位及項目經(jīng)理的評價。將整個考察過程記錄在總包考察報告中。5.1.1.3總承包公司資質(zhì)要求將工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的單位來承擔(dān)，是保證建設(shè)工程質(zhì)量的基本前提。工程招標(biāo)責(zé)任部門應(yīng)當(dāng)對總承包公司進(jìn)行評審，確保其資質(zhì)和能力符合要求，無商譽問題。通過調(diào)查核實其商譽，審核證照、實地考察代表工程，評價其施工能力。本項目二期工程對總包要求重點集中以下幾點：Ø 有住宅項目施工經(jīng)驗，獲得過多項優(yōu)質(zhì)工程證書（驗收證書）Ø 已經(jīng)通過IS

27、O9000認(rèn)證Ø 房建施工總承包壹級及以上Ø 在大連建設(shè)局合法登記（外地企業(yè)）Ø 與萬科有過多年的、良好的合作經(jīng)歷。（優(yōu)先考慮）Ø 社會信譽較好，對萬科工程有很高的熱情。5.1.2填寫供方考察表5.1.3上網(wǎng)登記注冊5.1.4招標(biāo)由成本部組織，項目管理部協(xié)助配合。5.1.5定標(biāo)按照公司規(guī)定流程辦。5.2監(jiān)理單位采購 由于本項目第二期工程監(jiān)理單位是以戰(zhàn)略監(jiān)理的管理模式來確定的，經(jīng)過了解，雖然在第二期工程中監(jiān)理的表現(xiàn)有所不足，但考慮到該監(jiān)理單位對本工程的了解程度、在大連市場上的信譽度及我們現(xiàn)在工程的整體進(jìn)展情況，建議繼續(xù)由該監(jiān)理單位來監(jiān)管二期工程，同時該監(jiān)理

28、單位的總經(jīng)理表示會總結(jié)在第二期工程上的經(jīng)驗，進(jìn)一步加強對二期項目的監(jiān)督管理力度，調(diào)整管理方法，確保二期工程的順利進(jìn)行。 由于項目及其管理團(tuán)隊不同，需要管理理念和管理方式切合的監(jiān)理小組來配合。在監(jiān)理單位委派監(jiān)理小組時，我們會按以下流程對項目監(jiān)理小組重新進(jìn)行考察：考察擬派項目總監(jiān)考察擬派項目團(tuán)隊考察擬派項目總監(jiān)正在做或曾經(jīng)做過的工地了解已同該監(jiān)理單位擬派項目經(jīng)理合作過的甲方項目經(jīng)理對該監(jiān)理單位及項目總監(jiān)的評價。將整個考察過程記錄在監(jiān)理考察報告中。5.2.1項目二期工程對監(jiān)理單位的基本要求本二期工程項目監(jiān)理單位要求現(xiàn)場監(jiān)理人員30%以上為國家注冊監(jiān)理工程師，總監(jiān)應(yīng)具備高級工程師職稱，監(jiān)理工程師應(yīng)住在

29、現(xiàn)場?，F(xiàn)場監(jiān)理必須認(rèn)真按照監(jiān)理大綱及監(jiān)理合同的要求履行自己的職責(zé)，必須保證對工程質(zhì)量的及時監(jiān)控。通過我司項目管理部專業(yè)工程師的按比例抽查，量化對監(jiān)理工作的質(zhì)量評估，加強對監(jiān)理工作監(jiān)督管理。監(jiān)理工程師對分項（或分批）工程驗收后，甲方復(fù)驗合格率應(yīng)達(dá)到95%以上。5.3專業(yè)分包單位采購5.3.1考察專業(yè)分包單位由成本部、工程部、項目管理部組成聯(lián)合考察小組，對考察結(jié)果形成考察專業(yè)分包單位報告。5.3.1.1考察未上網(wǎng)注冊的專業(yè)分包單位通過各種途徑了解潛在的優(yōu)秀專業(yè)分包單位，在考察過程中，如有進(jìn)一步考察意向，再進(jìn)入下一步。按此流程考察：獲知潛在優(yōu)秀專業(yè)分包單位專業(yè)分包單位送資質(zhì)、業(yè)績資料選擇合適的專業(yè)分

30、包單位進(jìn)行面談考察擬派項目經(jīng)理正在做或曾經(jīng)做過的工地考察專業(yè)分包單位辦公環(huán)境考察擬派項目經(jīng)理了解同行對該專業(yè)分包單位的評價可選：了解已同該專業(yè)分包單位擬派項目經(jīng)理合作過的甲方項目經(jīng)理對該專業(yè)分包單位及項目經(jīng)理的評價5.3.1.2考察上網(wǎng)注冊但未合作過的專業(yè)分包單位由于各項目及其管理團(tuán)隊不同，需要找到管理理念和管理方式切合的專業(yè)分包單位。按此流程考察：考察擬派項目經(jīng)理考察擬派項目經(jīng)理正在做或曾經(jīng)做過的工地可選：了解已同該專業(yè)分包單位擬派項目經(jīng)理合作過的甲方項目經(jīng)理對該專業(yè)分包單位及項目經(jīng)理的評價。5.3.2填寫供方考察表5.3.3上網(wǎng)登記注冊5.3.4招標(biāo)由成本部組織，項目管理部協(xié)助配合。5.3

31、.5定標(biāo)按照公司規(guī)定流程辦。5.4材料、設(shè)備采購5.4.1甲供材料、設(shè)備采購或甲方指定供應(yīng)材料、設(shè)備采購5.4.1.1甲供材料、設(shè)備采購或甲方指定供應(yīng)材料、設(shè)備采購可選范圍：5.4.1.1.1土建主材：鋼筋、商品混凝土、水泥等。5.4.1.1.2門、窗等。5.4.1.1.3裝飾材料：瓷片、地面磚、外墻飾面材料、涂料、窗臺面板等。5.4.1.1.4廚房設(shè)備：櫥柜、抽油煙機等。5.4.1.1.5衛(wèi)生間設(shè)備：坐廁、洗手盆、淋浴間組合設(shè)備、浴盆等。5.4.1.1.6水主材：給水管材、水龍頭、排污雨水立管等。5.4.1.1.7電主材：預(yù)埋管材、電線、插座開關(guān)面板、入戶開關(guān)箱、燈具等。5.4.1.1.8設(shè)

32、備：電梯、抽風(fēng)機、水泵、發(fā)電機等。5.4.1.2考察材料、設(shè)備供應(yīng)商已經(jīng)上網(wǎng)注冊的材料設(shè)備供應(yīng)商可以直接參與招標(biāo)?？疾熘饕槍ξ瓷暇W(wǎng)注冊的主材、裝飾材料、大型設(shè)備供應(yīng)商，由成本部、工程部、項目管理部組成聯(lián)合考察小組，對考察結(jié)果形成考察材料、設(shè)備供應(yīng)商報告。通過各種途徑了解潛在的優(yōu)秀材料設(shè)備供應(yīng)商，在考察過程中，如有進(jìn)一步考察意向，再進(jìn)入下一步。按此流程考察：獲知潛在優(yōu)秀材料設(shè)備供應(yīng)商材料設(shè)備供應(yīng)商送資質(zhì)、業(yè)績資料選擇合適的材料設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行面談考察材料設(shè)備供應(yīng)商的工廠、工人工作環(huán)境、管理人員辦公環(huán)境了解同行對該材料設(shè)備供應(yīng)商的評價可選：了解已同該材料設(shè)備供應(yīng)商合作過的甲方項目經(jīng)理對該材料設(shè)備供

33、應(yīng)商的評價5.4.1.3填寫供方考察表5.4.1.4上網(wǎng)登記注冊5.4.1.5招標(biāo)由成本部組織，項目管理部協(xié)助配合。5.4.1.6定標(biāo)按照公司規(guī)定流程辦。5.4.2總包或?qū)I(yè)分包單位材料、設(shè)備采購5.4.2.1總包或?qū)I(yè)分包單位材料、設(shè)備采購可選范圍：除甲供材料設(shè)備、甲方指定材料設(shè)備之外的材料設(shè)備，分為三大類：一是主材、裝飾材料、大型設(shè)備；二是其他材料、設(shè)備；三是輔助材料。5.4.2.2主材、裝飾材料、大型設(shè)備采購必須經(jīng)過甲方許可，在監(jiān)理、甲方辦理材料設(shè)備采購許可手續(xù)才能采購。5.4.2.2.1在甲方許可供應(yīng)商名冊里。5.4.2.2.2總包或?qū)I(yè)分包單位提供相關(guān)資料給監(jiān)理和甲方，經(jīng)過監(jiān)理、甲方

34、考察，許可后才能采購。5.4.2.2.2.1主材、裝飾材料、大型設(shè)備供應(yīng)商相關(guān)資料：資質(zhì)、業(yè)績、產(chǎn)品質(zhì)量承諾書、質(zhì)量保證體系證書。5.4.2.2.2.2主材、裝飾材料、大型設(shè)備產(chǎn)品相關(guān)資料：產(chǎn)品質(zhì)量檢驗報告、產(chǎn)品出廠合格證等。5.4.2.3其他材料設(shè)備必須經(jīng)過監(jiān)理許可，在監(jiān)理單位辦理材料設(shè)備采購許可手續(xù)并報甲方備案，總包和專業(yè)分包才能采購。5.4.2.3.1在監(jiān)理許可供應(yīng)商名冊里。5.4.2.3.2總包或?qū)I(yè)分包單位提供相關(guān)資料給監(jiān)理，經(jīng)過監(jiān)理考察，許可后才能采購。5.4.2.3.2.1其他材料供應(yīng)商相關(guān)資料：資質(zhì)、業(yè)績、產(chǎn)品質(zhì)量承諾書、質(zhì)量保證體系證書（非必須）。5.4.2.3.2.2其他材

35、料產(chǎn)品相關(guān)資料：產(chǎn)品質(zhì)量檢驗報告、產(chǎn)品出廠合格證等。5.4.2.4輔助材料在使用之前，必須提供產(chǎn)品相關(guān)資料：產(chǎn)品質(zhì)量檢驗報告和產(chǎn)品出廠合格證給監(jiān)理單位備案。5.5 分包與甲供、限價材料清單專業(yè)分包工程、甲方分包工程、甲供材料設(shè)備、現(xiàn)價材料設(shè)備一覽表序號項目名稱配合管理費費率一、專業(yè)分包工程1變配電及高低壓接駁無2燃?xì)夤こ虩o3電視安裝工程無4電話、寬頻安裝工程無5智能化系統(tǒng)無6二次裝修工程無7園林景觀無8發(fā)電機及其降噪工程無二、甲方分包工程1鋁合金門窗、采光罩22單元門、入戶門23防水工程24平臺欄桿、樓梯扶手工程25外墻涂料工程26信報箱27車庫門28鋁合金空調(diào)百葉2三、甲供材料設(shè)備1內(nèi)墻體砌

36、塊12屋面彩瓦13配電箱（三箱）14外墻面磚、樓地面磚15PPR給水管16預(yù)埋線管17防腐木平臺板1四、限價及指定品牌材料甲方要求使用品牌范圍暫定價格、結(jié)算方式1水泥2鋼筋3杜拉纖維限價4防水材料限價5電線電纜6成品煙道限價7成品天溝限價8聚苯乙烯保溫板18KG/M3 、25KG/M3限價合計注：施工單位應(yīng)優(yōu)先選用上述指定品牌的材料，如要采用上述品牌以外的產(chǎn)品時，須報甲方考察確定。5.6集團(tuán)禁用材料清單應(yīng)嚴(yán)格按照集團(tuán)的要求，杜絕禁用材料在本工程內(nèi)使用，具體清單見下表： 6、供方管理6.1監(jiān)理管理6.1.1管理方針：“信任、支持、監(jiān)控”6.1.1.1信任：充分授權(quán)監(jiān)理對總包、專業(yè)分包單位、甲供材

37、料設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工、成本控制、工程款的審核等方面按合同規(guī)定實施管理。6.1.1.2支持：對監(jiān)理在管理過程中遇到來自總包、專業(yè)分包單位、甲供材料設(shè)備供應(yīng)商的阻力，甲方給予大力支持，并協(xié)同監(jiān)理做好供方的管理工作。監(jiān)理在前管理，甲方在后支持。6.1.1.3監(jiān)控：對監(jiān)理在實施管理過程中出現(xiàn)未嚴(yán)格按正常管理程序或未能充分實施管理職責(zé)時進(jìn)行監(jiān)督，使之管理行為在受控狀態(tài)下正常進(jìn)行；對影響質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工、成本、工程款的審核等關(guān)鍵節(jié)點實施二級管理，確保整個項目處于受控狀態(tài)之下。6.1.2合同管理6.1.2.1.提前介入合同制定，提供監(jiān)理管理的相關(guān)意見。6.1.2.2.充分熟悉

38、合同條款，并就疑問咨詢合同雙方。6.1.2.3.在雙方履約過程中，定期熟悉合同條款，及時就雙方在履約過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行合同的協(xié)商及修訂。6.1.2.4.按雙方履約程度辦理相關(guān)的手續(xù)（如獎勵、處罰、調(diào)整承包范圍、補充協(xié)議、支付進(jìn)度款和結(jié)算款、終止合同等），確保合同雙方利益的實現(xiàn)。6.1.2.5.提供職員職務(wù)行為手冊給監(jiān)理，善待監(jiān)理。6.1.2.6.每月、每季度進(jìn)行合同考核，由項目管理部或工程部組織進(jìn)行。6.1.3計劃進(jìn)度管理6.1.3.1開工前，監(jiān)理必須根據(jù)甲方提供的三級節(jié)點計劃和總包的項目進(jìn)度計劃編制項目監(jiān)理進(jìn)度計劃給甲方，項目監(jiān)理進(jìn)度計劃必須符合合同約定及現(xiàn)場管理要求，并且對應(yīng)有細(xì)化到每周

39、的資源監(jiān)理計劃：如何監(jiān)理供方勞動力、材料、機械、資金、管理人員、資料提供計劃。有確保監(jiān)理計劃實施的管理人員安排計劃。6.1.3.2根據(jù)甲方銷售要求，提供相應(yīng)配合監(jiān)理計劃，包括不同銷售時期的平面布置調(diào)整監(jiān)理計劃、宣傳配合監(jiān)理計劃、銷售配合監(jiān)理小組名單等。6.1.3.3監(jiān)理計劃必須有足夠管理素質(zhì)的管理人員組織實施，并確保總包計劃、項目三級計劃的實施。如非甲方原因造成總包計劃、項目三級計劃未能按時實施，甲方有權(quán)按合同約定做出相應(yīng)的措施（如罰款、拆分項目、接替管理、終止合同等）確保計劃的如期實施。6.1.4里程碑管理：包括基礎(chǔ)完成時間、主體完成時間、靠開放區(qū)三層以下排柵拆除時間及外墻裝飾完成時間、整體

40、外排柵拆除時間、粗裝修完成時間、精裝修完成時間、專業(yè)項目開竣工時間、竣工驗收時間等。通過分解里程碑到關(guān)鍵節(jié)點實施監(jiān)理管理。造成里程碑拖延的，監(jiān)理按合同支付違約金。6.1.5關(guān)鍵節(jié)點管理：監(jiān)理對里程碑中的關(guān)鍵節(jié)點（±0.00以下基礎(chǔ)工程完成時間、三層結(jié)構(gòu)頂板完成時間、六層結(jié)構(gòu)頂板完成時間、九層結(jié)構(gòu)頂板完成時間、十一層結(jié)構(gòu)頂板完成時間、首層外腳手架拆除完成時間、靠開放區(qū)三層以下外腳手架拆除完成時間、三層以上外腳手架拆除完成時間、三層以下毛坯房提交完成時間、屋面工程完成時間、垂直運輸設(shè)備拆除完成時間、粗裝修完成時間、竣工驗收完成時間、備案驗收完成時間）采取監(jiān)理措施：如每周通過資源計劃的監(jiān)督

41、控制以及甲方對總包、專業(yè)分包單位、甲供材料設(shè)備供應(yīng)商的獎罰措施實施監(jiān)理措施，充分利用甲方授權(quán)額度實施監(jiān)控管理。造成關(guān)鍵節(jié)點拖延的，監(jiān)理按合同支付違約金。6.1.6非關(guān)鍵節(jié)點管理：監(jiān)理對關(guān)鍵節(jié)點中的非關(guān)鍵節(jié)點實施協(xié)調(diào)管理：當(dāng)供方需要調(diào)整非關(guān)鍵節(jié)點未超過關(guān)鍵節(jié)點的，監(jiān)理對此調(diào)整實施審核，報甲方備案；如超過關(guān)鍵節(jié)點，可以在下一關(guān)鍵節(jié)點中調(diào)整解決的，監(jiān)理對此調(diào)整實施審核，報甲方審批；如超過關(guān)鍵節(jié)點，并且造成下一關(guān)鍵節(jié)點拖延的，監(jiān)理對此調(diào)整實施審核并制定相應(yīng)的監(jiān)控措施和處罰措施，報甲方審批，監(jiān)理按合同支付違約金。6.1.7日常管理6.1.7.1監(jiān)理每周做好資源監(jiān)理計劃、監(jiān)理工作計劃、上周未完成監(jiān)理工作及

42、補救措施。6.1.7.2每周五由監(jiān)理組織的項目協(xié)調(diào)工作會議，落實本周工作計劃、上周未完成工作及補救措施、資源到位情況，制定相應(yīng)的獎罰措施以確保計劃的落實。6.1.7.2監(jiān)理每天就供方的資源（包括：勞動力、材料、機械、資金、管理人員、資料提供等）到位情況與計劃情況進(jìn)行對比分析，做好每天供方資源到位記錄。針對到位情況做出相應(yīng)處理措施。6.1.7.3監(jiān)理每天就供方的工作計劃、上周未完成工作的補救措施落實情況進(jìn)行檢查，并做好每天工作檢查記錄。針對實施情況做出相應(yīng)處理措施。6.1.7.4監(jiān)理每天就總包的質(zhì)量、安全、文明施工實施情況進(jìn)行檢查，做好質(zhì)量、安全、文明施工檢查記錄。針對實施情況做出相應(yīng)處理措施。

43、6.1.8緊急管理6.1.8.1成立緊急應(yīng)對小組，負(fù)責(zé)處理緊急現(xiàn)場發(fā)生的緊急事務(wù)。6.1.8.2建立緊急反應(yīng)機制，制定緊急處理流程，確保緊急事務(wù)在第一時間得到妥善處理。6.1.8.3監(jiān)理工程師均必須具備處理緊急事務(wù)的能力，凡是在緊急事發(fā)現(xiàn)場的監(jiān)理工程師，都有責(zé)任及時處理緊急事務(wù)，并第一時間通知總監(jiān)、甲方負(fù)責(zé)人。6.1.8.4監(jiān)理必須對緊急處理的事件進(jìn)行記錄及事后做出相應(yīng)分析報告及補救措施。6.1.9質(zhì)量管理6.1.9.1嚴(yán)格按照國家質(zhì)量管理規(guī)范、大連市地方質(zhì)量管理條例、萬科地產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范、項目管理部質(zhì)量管理要求、設(shè)計質(zhì)量要求等來實施規(guī)范管理。6.1.9.2嚴(yán)格按四級檢查驗收流程進(jìn)行質(zhì)量管理，

44、并做好每分項工程具體部位的檢查記錄、整改記錄、驗收記錄。6.1.9.3分項工程檢查驗收流程中的每個環(huán)節(jié)必須向其上一環(huán)節(jié)提出檢查驗收書面通知，上一環(huán)節(jié)的責(zé)任人必須在接到該通知15分鐘之內(nèi)組織相關(guān)人員進(jìn)行檢查驗收工作，上一環(huán)節(jié)的責(zé)任人在書面通知上簽字并寫下收到該通知的時間，整個流程書面通知采用一式六份，通用整個流程。如因上一環(huán)節(jié)超過30分鐘，則甲方對違反該規(guī)定的監(jiān)理人員處以500元/次的處罰給下一環(huán)節(jié)單位。但如因下一環(huán)節(jié)單位的工作未達(dá)到6.3.7.2條款的要求，則上一環(huán)節(jié)視情況對其可以做100500元/次的處罰。6.1.10安全文明施工管理6.1.10.1嚴(yán)格按照國家安全操作規(guī)范、大連市安全文明施

45、工管理條例、萬科項目施工現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)(安全文明施工管理細(xì)則)、項目管理部安全文明施工管理要求實施規(guī)范管理。6.1.10.2嚴(yán)格按照三級檢查驗收流程（供方自檢監(jiān)理全面檢查；供方整改監(jiān)理、甲方復(fù)查驗收）進(jìn)行安全文明施工管理，并做好安全隱患點的檢查記錄、整改記錄、驗收記錄。6.1.10.3三級檢查驗收流程中的監(jiān)理環(huán)節(jié)檢查面達(dá)到100%并有檢查記錄，在規(guī)定的驗收時間內(nèi)供方整改必須達(dá)到100%的合格率，否則，監(jiān)理按合同支付違約金。6.1.11成本管理6.1.11.1監(jiān)理按照甲方總成本管理目標(biāo)進(jìn)行成本控制目標(biāo)的分解，并針對每階段增加的設(shè)計變更成本做出相應(yīng)的分解。6.1.11.2工程指令單及現(xiàn)場簽證流程：供

46、方提供增加工程項目報價需要更改的項目由甲方工程師擬稿甲方成本員審核價格、甲方項目總經(jīng)理（或總經(jīng)理助理）審批發(fā)出指令給監(jiān)理、供方辦理簽收手續(xù)供方實施監(jiān)理驗收核對數(shù)量、甲方驗收核對數(shù)量監(jiān)理、甲方簽名確認(rèn)。6.1.12獎勵處罰監(jiān)理單位條款根據(jù)合同結(jié)合項目管理要求，對監(jiān)理單位實施管理到位有獎、管理不到位就罰的原則實施獎勵處罰，確保項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。將獎勵處罰條款納入到合同管理中去。根據(jù)過程中將可能出現(xiàn)的情況按附件格式整理，組織相關(guān)管理人員討論最終確定。 6.2總包管理6.2.1管理方針：“監(jiān)控、支持、協(xié)調(diào)”6.2.1.1監(jiān)控：監(jiān)督總包按計劃、進(jìn)度、合同、現(xiàn)場實際安排、開展、完成工作，控制按合同規(guī)定的

47、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全操作規(guī)范、文明施工要求標(biāo)準(zhǔn)實施，控制因設(shè)計變更、甲方原因、工期因素影響項目成本。6.2.1.2 支持：總包在整個項目管理中經(jīng)常遇到專業(yè)分包或甲供材料設(shè)備供應(yīng)商因質(zhì)量、安全、文明施工、工作面、進(jìn)度等方面影響總包的施工進(jìn)度計劃和項目目標(biāo)的如期完成，甲方支持總包在合同約定和可協(xié)調(diào)范圍內(nèi)進(jìn)行的協(xié)調(diào)管理工作；及時按合同支付工程進(jìn)度款。減少因各種不必要的手續(xù)帶來的影響。6.2.1.3協(xié)調(diào)：在交叉作業(yè)和作業(yè)不明晰部位，協(xié)調(diào)總包與專業(yè)分包、甲供材料設(shè)備供應(yīng)商之間的關(guān)系，明確各自工作內(nèi)容，解決協(xié)作過程中遇到的問題。6.2.2合同管理6.2.2.1提前介入合同制定，提供現(xiàn)場管理的相關(guān)意見。6.2.2

48、.2充分熟悉合同條款，并就疑問咨詢合同雙方。6.2.2.3在雙方履約過程中，定期熟悉合同條款，及時就雙方在履約過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行合同的協(xié)商及修訂。6.2.2.4按雙方履約程度辦理相關(guān)的手續(xù)（如獎勵、處罰、調(diào)整承包范圍、補充協(xié)議、支付進(jìn)度款和結(jié)算款、終止合同等），確保合同雙方利益的實現(xiàn)。6.2.2.5提供職員職務(wù)行為手冊給總包，善待總包。6.2.3計劃進(jìn)度管理6.2.3.1開工前，總包必須根據(jù)甲方提供的三級節(jié)點計劃編制項目進(jìn)度計劃給監(jiān)理單位和甲方，項目進(jìn)度計劃必須符合合同約定及現(xiàn)場管理要求，并且對應(yīng)有細(xì)化到每周的資源計劃：勞動力、材料、機械、資金、管理人員、資料提供。6.2.3.2根據(jù)甲方銷售

49、要求，提供相應(yīng)配合計劃，包括不同銷售時期的平面布置調(diào)整計劃、宣傳配合計劃、銷售配合指揮小組名單等。6.2.3.3實施過程中，因其他協(xié)作單位的計劃調(diào)整影響自身計劃但不影響整體計劃的，必須及時做出相應(yīng)調(diào)整計劃并報監(jiān)理和甲方；如因造成整體計劃拖延的，在征求監(jiān)理和甲方意見后進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。6.2.3.4因總包資源不確保計劃的實施，監(jiān)理和甲方有權(quán)按合同約定做出相應(yīng)的措施（如罰款、拆分項目、接替管理、終止合同等）確保計劃的如期實施。6.2.4里程碑管理6.2.4.1根據(jù)二期二級計劃制定了里程碑計劃，涉及到總包單位的就是施工過程中的樁基完成時間、主體完成時間、靠開放區(qū)四層以下排柵拆除時間及外墻裝飾完成時間、整

50、體外排柵拆除時間、粗裝修完成時間、精裝修完成時間、竣工驗收時間。6.2.4.2為確保里程碑的順利完成，將二期二級計劃分解到項目部三級計劃并細(xì)化，給總包單位時預(yù)留可控制的風(fēng)險時間。6.2.4.3分解細(xì)化里程碑到關(guān)鍵節(jié)點，針對關(guān)鍵節(jié)點制定關(guān)鍵節(jié)點的管理措施。6.2.4.4對因總包原因造成里程碑拖延造成整個計劃拖延，總包按合同支付違約金。6.2.5關(guān)鍵節(jié)點管理6.2.5.1在里程碑中制定數(shù)個關(guān)鍵節(jié)點，總包對非關(guān)鍵節(jié)點的調(diào)整不得造成關(guān)鍵節(jié)點計劃的拖延，否則，總包按合同支付違約金。6.2.5.2如因協(xié)作方原因造成關(guān)鍵節(jié)點計劃的拖延，監(jiān)理和甲方有責(zé)任就協(xié)作方造成總包損失進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，并同總包共同調(diào)整計劃確

51、保里程碑。6.2.5.3如因甲方原因造成關(guān)鍵節(jié)點計劃的拖延，按合同相應(yīng)條款進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，并同總包共同調(diào)整計劃。6.2.6非關(guān)鍵節(jié)點管理6.2.6.1每關(guān)鍵節(jié)點中有關(guān)鍵節(jié)點和非關(guān)鍵節(jié)點，總包可以將非關(guān)鍵節(jié)點的調(diào)整報經(jīng)監(jiān)理和甲方同意后進(jìn)行調(diào)整。6.2.6.2非關(guān)鍵節(jié)點工作均必須以關(guān)鍵節(jié)點的要求來控制，避免因非關(guān)鍵節(jié)點的拖延變成采用關(guān)鍵節(jié)點的控制辦法。6.2.6.3總包對非關(guān)鍵節(jié)點的調(diào)整超過關(guān)鍵節(jié)點的控制要求，針對是否對里程碑是否造成影響及是否造成下一個關(guān)鍵節(jié)點的拖延情況，對總包單位分別進(jìn)行相應(yīng)的處罰：責(zé)成在下一個關(guān)鍵節(jié)點內(nèi)消化完成；總包按合同支付違約金。6.2.7日常管理6.2.7.1總包每周做好

52、資源到位計劃、工作計劃、上周未完成工作及補救措施，并參加每周由監(jiān)理組織的項目協(xié)調(diào)工作會議，并將會議落實的計劃組織資源落實到每天工作中。6.2.7.2監(jiān)理和甲方每天就總包的資源（包括：勞動力、材料、機械、資金、管理人員、資料提供等）到位情況與計劃情況進(jìn)行對比分析，做好每天供方資源到位記錄。6.2.7.3監(jiān)理和甲方每天就總包的工作計劃、上周未完成工作的補救措施落實情況進(jìn)行檢查，并做好每天工作檢查記錄。6.2.7.4監(jiān)理和甲方每天就總包的質(zhì)量、安全、文明施工實施情況進(jìn)行檢查，做好質(zhì)量、安全、文明施工檢查記錄。6.2.8獎勵處罰總包條款根據(jù)合同結(jié)合項目管理要求，對總包實施管理到位有獎、管理不到位就罰的原則實施獎勵處罰，確保項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。將獎勵處罰條款納入到合同管理中去。根據(jù)過程中將可能出現(xiàn)的情況按附件格式整理，組