1、企業(yè)跨區(qū)域人力資源管理模式的選擇以房地產(chǎn)企業(yè)為例摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化，中國(guó)越來越多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域。從企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的過程也可以看出企業(yè)在發(fā)展擴(kuò)張中隨著企業(yè)規(guī)模及實(shí)力不斷增長(zhǎng)的過程，管理的難度不斷加大。在管理過程中面對(duì)的問題也越來越多，針對(duì)這些來自企業(yè)外部或者內(nèi)部的因素，企業(yè)應(yīng)該建立一套更健全的跨區(qū)域管理人力資源管理模式來避免不必要的損失，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力。一、對(duì)人力資源管理模式理解的幾種觀點(diǎn)什么是人力資源管理的模式呢？目前還很難找到一種明確的解釋，但是從國(guó)內(nèi)最近幾年發(fā)表的相關(guān)文獻(xiàn)中，主要有多種觀點(diǎn)。（一）第一種觀點(diǎn)認(rèn)為，人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)，認(rèn)為西方的人力

2、資源管理模式主要有哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種。哈佛模式由情景因素、利益相關(guān)者、人力資源管理、人力資源效果、長(zhǎng)期影響與反饋圈6個(gè)部分構(gòu)成；蓋斯特模式包括人力資源管理政策、人力資源管理結(jié)果、組織結(jié)果和系統(tǒng)整合等4個(gè)部分；斯托瑞模式包括信念和假設(shè)、戰(zhàn)略方面、直線管理與關(guān)鍵杠桿等4個(gè)方面。（二）第二種觀點(diǎn)認(rèn)為，人力資源管理模式是基于不同組織在人力資源管理模式變量上得分差異的一種分類，認(rèn)為西方的人力資源管理模式主要有傳統(tǒng)的降低成本模式與現(xiàn)代的提高員工承諾模式兩種。我們國(guó)家的人力資源管理模式可以劃分為降低成本導(dǎo)向的控制型模式與提高員工承諾導(dǎo)向的承諾型兩種模式。（三）第三種觀點(diǎn)認(rèn)為，人力資源管理模

3、式，是一種基于管理理念的人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)。認(rèn)為人力資源管理模式存在最佳與非最佳2個(gè)類別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內(nèi)部發(fā)展型、市場(chǎng)導(dǎo)向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。二、當(dāng)前跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的現(xiàn)狀從對(duì)當(dāng)前大部發(fā)展中的房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)調(diào)研來看，大部分在管理過程中走向兩大極端（一）過份放權(quán)而導(dǎo)致的“總部空心化”。 由于公司資源及人才基礎(chǔ)不足，業(yè)務(wù)擴(kuò)張過快而形成，有專業(yè)能力、管理經(jīng)驗(yàn)的高手全部委任為一方大員，而總部職能部門無論從專業(yè)上、還是管理能力上都不足以支持龐大的項(xiàng)目運(yùn)作，從而使得區(qū)域公司各自為政致使“政令不通”；（二）由于過分集權(quán)而形成的“區(qū)域性僵

4、化”。 由于企業(yè)管理模式的慣性，總部、尤其是老板管理上習(xí)慣上的特點(diǎn)，使得子公司成為被動(dòng)的執(zhí)行者，“等、要、靠”是工作的原則，全無自主權(quán)，從大到小的決策均由總部決定，曾在一些企業(yè)中出現(xiàn)過“千里奔波為一磚”的現(xiàn)象，為了確定項(xiàng)目外立面的某一種面磚，區(qū)域公司老總攜磚三赴總部，等待老板決策后方敢執(zhí)行，大大影響了項(xiàng)目運(yùn)作的效率，一旦總部專業(yè)能力不足、效率較低將直接導(dǎo)致各區(qū)域公司進(jìn)度受到嚴(yán)重影響，甚至出現(xiàn)區(qū)域公司與總部對(duì)立的局面。當(dāng)然，除去以上兩點(diǎn)，其中也不乏在“分而后集、集而后分”中搖擺不定帶來的管理混亂。 究其根本，出現(xiàn)以上幾種現(xiàn)象其實(shí)是企業(yè)的決策者在管理控制和發(fā)展節(jié)奏上沒有作好相關(guān)平衡的結(jié)果。從房地產(chǎn)

5、企業(yè)經(jīng)營(yíng)特性來看，由于項(xiàng)目數(shù)量增加帶來的管理難度會(huì)呈幾何系數(shù)的增加，而企業(yè)自身內(nèi)部管理體系及資源短期內(nèi)無法對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有效的支撐，在行業(yè)上升期問題被掩蓋在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中，但行業(yè)出現(xiàn)調(diào)整時(shí)矛盾則會(huì)突現(xiàn)出來。三、跨區(qū)域人力資源管理需要解決的問題（一）統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)與不同管理策略的結(jié)合跨區(qū)域房地產(chǎn)人力資源管理要解決的首要問題就是人力資源管理模式與集團(tuán)管控模式合理匹配的問題。在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，集團(tuán)本部對(duì)下屬公司的管控模式一般可分為運(yùn)作型管控、戰(zhàn)略型管控和財(cái)務(wù)型管控三大模式。1、運(yùn)作型管控模式就是集團(tuán)本部高度集權(quán)的管控模式，即集團(tuán)本部負(fù)責(zé)下屬公司經(jīng)營(yíng)管理策略、計(jì)劃和預(yù)算的制定與推行，各下屬公司嚴(yán)格遵照

6、實(shí)施。集團(tuán)本部對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的執(zhí)行情況進(jìn)行全程、全方位的監(jiān)督。集團(tuán)管控的關(guān)注點(diǎn)聚焦市場(chǎng)營(yíng)銷、工程技術(shù)、客戶服務(wù)、行政總務(wù)、采購(gòu)物流、法律事務(wù)、公共關(guān)系、人力資源、財(cái)務(wù)審計(jì)、信息化等十大管理領(lǐng)域的實(shí)際運(yùn)作狀況。在房地產(chǎn)企業(yè)管理實(shí)踐中，集團(tuán)本部一般對(duì)本地主營(yíng)業(yè)務(wù)單位推行運(yùn)作型管控模式，在以運(yùn)作型模式管控的下屬公司中，專業(yè)服務(wù)與一般性事務(wù)操作在人力資源管理部門的日常工作中占有相當(dāng)大的比重，集團(tuán)本部對(duì)該公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關(guān)注點(diǎn)聚焦在員工培訓(xùn)管理、員工關(guān)系管理和員工日常管理等方面。2、而戰(zhàn)略型管控模式則是指集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團(tuán)管控模式，即集團(tuán)本部審批下屬公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃和預(yù)算，但計(jì)

7、劃和預(yù)算的制訂及執(zhí)行交由各下屬公司自行掌握。集團(tuán)本部對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施情況進(jìn)行全程、全方位的監(jiān)督。集團(tuán)管控的關(guān)注點(diǎn)聚焦財(cái)務(wù)審計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、采購(gòu)物流、人力資源、信息化等五大職能戰(zhàn)略的實(shí)際執(zhí)行狀況，即人力、物力、財(cái)力和信息資源在整個(gè)管控體系中的優(yōu)化配置與協(xié)調(diào)狀況、企業(yè)信息共享平臺(tái)的建設(shè)與完善狀況以及各下屬公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)提升狀況。而在以戰(zhàn)略型模式管控的下屬公司中，戰(zhàn)略管理與專業(yè)服務(wù)在人力資源管理部門的日常工作中占有相當(dāng)大的比重，集團(tuán)本部對(duì)該公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關(guān)注點(diǎn)聚焦在人力資源規(guī)劃和員工培訓(xùn)管理等方面；在人力資源管理的其他領(lǐng)域，該公司擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。在以財(cái)務(wù)型模式管控的下屬

8、公司中，戰(zhàn)略管理與組織變革推動(dòng)成了人力資源管理的主旋律，集團(tuán)本部對(duì)該公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關(guān)注點(diǎn)聚焦在人力資源規(guī)劃以及核心員工團(tuán)隊(duì)（中高層管理人員和其他專業(yè)骨干）職業(yè)生涯發(fā)展管理等方面；在人力資源管理的其他領(lǐng)域，該公司擁有高度的自主權(quán)。3、第三種模式則是財(cái)務(wù)型管控模式，這是一種高度分權(quán)的集團(tuán)管控模式，即集團(tuán)本部?jī)H負(fù)責(zé)下屬公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理策略的制訂，各下屬公司在經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃和預(yù)算的制訂及實(shí)施過程中享有高度的自主權(quán)，整體工作方案及方案執(zhí)行情況定期報(bào)集團(tuán)本部審核備案即可。集團(tuán)管控的關(guān)注點(diǎn)聚焦財(cái)務(wù)和投資運(yùn)營(yíng)等兩大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)際執(zhí)行狀況，即管控體系整體收益與股東收益提升狀況、管控體系

9、整體投資回報(bào)提升狀況以及管控體系整體品牌增值狀況。（二）統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)與不同管理策略的結(jié)合跨區(qū)域房地產(chǎn)人力資源管理要解決的第二個(gè)問題是統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)與不同管理策略如何實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。由于全國(guó)各地的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和地域文化明顯不同，人力資源供應(yīng)的數(shù)量、種類和綜合素質(zhì)差異很大，勞動(dòng)立法及具體執(zhí)行情況參差不齊，在維護(hù)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，集團(tuán)本部還要根據(jù)各地的實(shí)際情況在不同的區(qū)域推行不同的人力資源管理策略。在思想觀念方面，東部沿海地區(qū)和其他發(fā)達(dá)地區(qū)的員工比較積極開放，對(duì)外界新事物接受較快，包容性較強(qiáng)，而一些較不發(fā)達(dá)地區(qū)的員工的思想觀念就顯得相對(duì)保守。于是，不同的文化背景導(dǎo)致了人的認(rèn)知事

10、物的能力也有所不同。（三）薪酬激勵(lì)合理性與跨區(qū)域公平性的結(jié)合跨區(qū)域房地產(chǎn)人力資源管理要解決的第三個(gè)問題就是薪酬激勵(lì)合理性與跨區(qū)域公平性有機(jī)結(jié)合的問題。薪酬激勵(lì)一直被視為房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理最大的政治。為有效支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)一定要始終遵循“內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力并重”的薪酬激勵(lì)管理理念，即企業(yè)整體薪酬水準(zhǔn)向職位價(jià)值最高、綜合素質(zhì)最好、工作業(yè)績(jī)最突出、全國(guó)市場(chǎng)稀缺度最高的員工傾斜，要讓集團(tuán)本部及下屬公司20%最優(yōu)秀的員工的薪酬水準(zhǔn)在行業(yè)市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位。由于國(guó)內(nèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡性，跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)在確保員工薪酬激勵(lì)合理性的同時(shí)，還要高度關(guān)注集團(tuán)薪酬激勵(lì)的跨區(qū)

11、域公平性。（四）信息與知識(shí)的共享跨區(qū)域房地產(chǎn)人力資源管理要解決的第四個(gè)問題是管理信息與專業(yè)知識(shí)有效共享的問題。信息與知識(shí)共享平臺(tái)的建設(shè)對(duì)跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理具有特殊重要的價(jià)值。一些大型跨區(qū)域企業(yè)每年才能在集團(tuán)本部舉行一次全轄各業(yè)務(wù)單元的人力資源經(jīng)理工作會(huì)議，差旅費(fèi)支出和路途往返時(shí)間花費(fèi)巨大，工作溝通成本相當(dāng)高；由于信息傳遞的延遲、耗散和失真，工作交流的實(shí)際效果卻十分低下，許多下屬公司人力資源部迫切需要的管理信息和專業(yè)知識(shí)都無法及時(shí)、充分地獲取。四、跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理問題的原因分析由于地產(chǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展與管理資源不足矛盾，直接導(dǎo)致了地產(chǎn)集團(tuán)發(fā)展過程中的陣痛，分析其原因有以下

12、幾點(diǎn)：（一）集團(tuán)化管理模式與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配。較多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在跨區(qū)域擴(kuò)張中沿用原有的單項(xiàng)目運(yùn)作的“作坊式”管理模式，沒有根據(jù)戰(zhàn)略特點(diǎn)及資源情況來實(shí)現(xiàn)新的管理模式的轉(zhuǎn)型，事無巨細(xì)的作風(fēng)使得管理者授權(quán)不足，忙于事務(wù)性工作，使其成為救火隊(duì)員，管理體系可以形象的稱為“移動(dòng)指揮所”，老板到哪管理重心就移到哪，使用“指揮游擊隊(duì)”的方法來指揮“大軍團(tuán)作戰(zhàn)”，缺乏體系化的組織支持。（二）公司管理資源與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模不相稱。房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)雖然有其相似性，但每一個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)作過程中需要各環(huán)節(jié)、各專業(yè)人員的緊密配合；而對(duì)于成熟的項(xiàng)目運(yùn)作操盤手需要各方面綜合性的能力，培養(yǎng)時(shí)間長(zhǎng)、市場(chǎng)供應(yīng)嚴(yán)重不足，使得項(xiàng)目運(yùn)作中失誤頻頻

13、，而企業(yè)在人才培養(yǎng)和使用中短視化嚴(yán)重，沒有自身的培養(yǎng)機(jī)制，簡(jiǎn)單空降又面臨信任考驗(yàn)及文化融合的問題。（三）公司管理基礎(chǔ)與業(yè)務(wù)發(fā)展速度不匹配。在前幾年行業(yè)快速上升過程中，較多房企更關(guān)注抓住業(yè)務(wù)拓展機(jī)會(huì)作大規(guī)模，而忽視了在發(fā)展過程中管理基礎(chǔ)的積累，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系不完善，“三邊”工程嚴(yán)重；經(jīng)營(yíng)報(bào)告體系不健全，信息匯總不足，也缺乏相關(guān)IT技術(shù)的支持，從而在企業(yè)內(nèi)部形成信息孤島，集團(tuán)管理中缺乏歷史管理數(shù)據(jù)的沉淀，集團(tuán)難以形成有效的管理。五、跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理面臨的問題的解決辦法（一）轉(zhuǎn)變首要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人的管控觀念，從“不敢放權(quán)”到“敢于放權(quán)”，從“敢于放權(quán)”到“有授權(quán)人且擅于放權(quán)”。將工作重心從

14、業(yè)務(wù)決策轉(zhuǎn)為企業(yè)重大決策及外部資源協(xié)調(diào)上來，做到“定規(guī)矩、選干部、養(yǎng)文化、爭(zhēng)資源”。敢于直面在過渡階段出現(xiàn)的管理問題和試錯(cuò)成本，同時(shí)對(duì)人才培養(yǎng)和使用上要把握“重點(diǎn)培養(yǎng)、允許犯錯(cuò)、損失可控、隨時(shí)扶救”的原則，扶上馬、送一程。柳傳志的管理心得“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”中，九字里有六字談人，其重要性不言而喻。（二）集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人在確定發(fā)展路徑時(shí)中，要充分考慮企業(yè)當(dāng)前管理資源基礎(chǔ)。在企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的確定上，“先做大還是先強(qiáng)”往往意味著“風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)”中做出選擇。在“先大后強(qiáng)”的模式下，往往會(huì)出現(xiàn)管理資源不足，在管理權(quán)限上“先放后收”，快速發(fā)展中風(fēng)險(xiǎn)較大；而“先強(qiáng)后大”的發(fā)展路徑則一般對(duì)應(yīng)著“先收后放”的轉(zhuǎn)變。

15、企業(yè)管理資源與發(fā)展之間的矛盾將伴隨企業(yè)成長(zhǎng)的整個(gè)過程，這時(shí)就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拍板，同時(shí)做好防范風(fēng)險(xiǎn)或抵抗誘惑的準(zhǔn)備。（三）管理模式要符合企業(yè)自身戰(zhàn)略的特點(diǎn)。在當(dāng)前地產(chǎn)企業(yè)中，采用產(chǎn)品系列標(biāo)準(zhǔn)化，然后進(jìn)行跨區(qū)域復(fù)制的發(fā)展模式者眾多，由于產(chǎn)品運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的類同性大、可拷貝性強(qiáng)，知識(shí)曲線較陡，所以在集中管理中，相對(duì)而言集權(quán)化程度要高；而對(duì)于產(chǎn)品多元化，尋求個(gè)性化產(chǎn)品特色的企業(yè)而言，則更多的通過放權(quán)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作的獨(dú)特性。（四）合適的管理模式要能夠集約化使用企業(yè)管理資源。管理模式?jīng)]有最好的，只有合適的，而其中檢驗(yàn)是否合適的重要標(biāo)準(zhǔn)就是能否充分發(fā)揮企業(yè)當(dāng)前的管理資源的作用，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)超到良好的推動(dòng)作用，尤其

16、是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人的精力與核心專業(yè)團(tuán)隊(duì)的使用。陽(yáng)光100根據(jù)自身的團(tuán)隊(duì)資源、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及公司目標(biāo)的要求，在集團(tuán)管理中形成了獨(dú)特的垂直營(yíng)銷管理體系，有效的利用的集緊缺的營(yíng)銷類人才，實(shí)現(xiàn)了公司銷售目標(biāo)。（五）統(tǒng)一跨區(qū)域人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)。作為優(yōu)秀的跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)，在人力資源規(guī)劃、員工選拔、員工培訓(xùn)發(fā)展、員工關(guān)系管理、員工績(jī)效管理以及員工日常管理等領(lǐng)域，必須在各下屬公司中推行科學(xué)先進(jìn)的統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，以維護(hù)整個(gè)企業(yè)人力資源管理素質(zhì)和管理形象的統(tǒng)一性。（六）建立信息與知識(shí)共享平臺(tái)或遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)。建立信息與知識(shí)共享平臺(tái)后，人力資源管理的各類最新動(dòng)態(tài)和最新推出的各類專業(yè)工具都能在24小時(shí)之內(nèi)傳遞到集團(tuán)所屬的各

17、子公司；遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)啟動(dòng)之后，全轄各業(yè)務(wù)單位的人力資源管理經(jīng)理每月能夠舉行一次遠(yuǎn)程視頻會(huì)議，集團(tuán)人力資源本部能夠迅速掌握每月各下屬公司人力資源管理的進(jìn)展?fàn)顩r并即時(shí)進(jìn)行針對(duì)性的管理督導(dǎo)和資源支持，集團(tuán)人力資源本部的權(quán)威性和專業(yè)性大大提升，自身定位也更加清晰。結(jié)束語眾所周知，由于房地產(chǎn)行業(yè)投資規(guī)模大，運(yùn)作周期長(zhǎng)，人員使用多，尤其在服務(wù)上更要突出其全程全方位特點(diǎn)，因此房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理受所在區(qū)域的周邊環(huán)境以及國(guó)家政策法規(guī)的影響非常的大。在集團(tuán)本部駐地以外進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和人力資源管理的難度甚至超過了醫(yī)藥、IT、零售等其他行業(yè)，可見，跨區(qū)域人力資源管理的成功運(yùn)作對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)?；投嘣焖侔l(fā)展具有特殊重要的意義。在企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的過程中企業(yè)在發(fā)展擴(kuò)張中企業(yè)規(guī)模及實(shí)力在不斷增長(zhǎng)，管理的難度也在不斷加大。而且在整個(gè)發(fā)展過程中各自路徑各不相同，有的企業(yè)在跨區(qū)域發(fā)展中走集中省域化戰(zhàn)略，以點(diǎn)帶面，管理半徑相對(duì)較??；