1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上第一章 緒論第一節(jié) 人力資源管理概述世界上的資源可以分為四大類：人力資源、自然資源、資本資源和信息資源。一、人力資源的概念和特點人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)礎的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。人力資源的特點：(一)不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。(二)時代性。(三)時效性。(四)生物性。(五)能動性。(六)再生性人力資源是一種可再生資源。(七)增值性人力資源在開發(fā)和使用過程中，一方面可以創(chuàng)造財富，另一方面通過知識經驗的積累、更新，提升自身的價值，從而使組織實現(xiàn)價值增值。二、人力資源管理的概念一般說來，人力資源管理的概念包括宏觀人力資源管理和微觀人

2、力資源管理兩個部分。政府對人力資源進行宏觀管理的目的在于調整和改善人力資源的整體狀況，使之適應社會發(fā)展的要求，促進社會經濟的良性運行和健康發(fā)展等。微觀人力資源管理指的是特定組織的人力資源管理。微觀人力資源管理是研究組織中人與人之間的關系調整、事與事之間的關系協(xié)調以及人與事之間的匹配適應，以調動人力資源積極性，發(fā)揮人力資源潛能，提高人員工作效率，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，最終實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術的統(tǒng)稱。換言之，人力資源管理是對人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調整等方面所進行的計劃、組織、協(xié)調和控制等活動。即通過規(guī)劃、招聘、甄選、培訓、考核、報酬等各種技術與方法，有效

3、地運用人力資源來達成組織目標的活動，其實質就是對人的管理。關于上述定義，我們可以從以下幾個方面去進一步理解：(1)人力資源管理最終是為了支持組織目標的達成，因此，人力資源管理的各項工作必須為組織的戰(zhàn)略服務。人力資源管理是從宏觀戰(zhàn)略到微觀操作的全面系統(tǒng)的管理。(2)為了實現(xiàn)對人的管理，人力資源管理需要通過規(guī)劃、招聘、甄選、培訓、考核、報酬等技術方法的運用，達成組織的目標。(3)人力資源管理既不僅是簡單的對人或是對事的管理，也不僅是對勞動過程的直接管理，而是通過對人與人、事與事、人與事三者之間相互關系的管理，進而達到間接管理生產過程的目的。(4)人力資源管理在注重人與事的匹配上，并不是被動地使人消

4、極地適應事情的需要。(5)人力資源管理是通過計劃、組織、協(xié)調和控制等手段實現(xiàn)人力資源的獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調整。(6)人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作。各層管理人員，尤其是高層管理者都必須直接參與到人力資源管理的活動中來。三、人力資源管理的目標與功能()人力資源管理的目標人力資源管理的目標包括三個方面：第一，建立科學的人力資源管理系統(tǒng)，達到有效管理員工的目的。第二，達到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。第三，通過人力資源的管理，提高組織的生產率，實現(xiàn)組織目標。(二)人力資源管理的功能人力資源管理的主要功能可以概括為獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與凋整五個方面：四、人力資源管理的活

5、動領域基于以上功能，人力資源管理在具體的實踐中，由六種活動組成。(一)工作分析與工作設計(二)人力資源規(guī)劃(三)招募與甄選(四)培訓與開發(fā)(五)績效考核?？冃Э己擞纸袠I(yè)績考核。(六)薪酬、獎金和福利五、人力資源部門的結構絕大多數(shù)組織(包括政府、學校、公營事業(yè))都設有專門的人力資源管理部門或人事部門，具體分工可能有差異。六、人力資源管理的模式人力資源管理從功能上看，具有四種不同的功能模式。第一種模式：產業(yè)(工業(yè))模式，20世紀50年代之前20世紀20年代組織中人事部門的出現(xiàn)，誕生了第一種人力資源管理模式，也就是產業(yè)模式。這一模式關注的問題主要包括工作規(guī)則的建立、職業(yè)晉升(發(fā)展)階梯和職業(yè)生涯設計

6、、以資歷為基礎的報酬體系、雇傭關系、績效評估等。第二種模式：投資模式，20世紀6070年代產業(yè)模式主要關注勞工關系的協(xié)調。人力資源管理從以勞工關系為重點轉向以人力資源的培訓和開發(fā)為重點。第三種模式：參與模式，20世紀8090年代對人的管理中更多地采用參與、民主的方式。第四種模式：高靈活性模式，20世紀90年代借助于“外腦”、聘請顧問、人力資源管理外包化、靈活的雇傭關系和工作時間、多樣的報酬和福利方案、權變的組織結構和權力分配等日益盛行，尋求新的發(fā)展動力，成為人力資源管理新模式的主要內容。第二節(jié) 人力資源管理的發(fā)展階段人力資源管理從其產生到現(xiàn)在經歷了四個主要的發(fā)展階段，即初級階段、人事管理階段、

7、人力資源管理階段和戰(zhàn)略人力資源管理階段。一、初級階段：以勞動關系改善和勞動效率提高為中心“泰勒制”的推行，使美國當時的勞動生產率提高了3倍。工廠里出現(xiàn)了專門管理工人的工資、醫(yī)療保健、工作關系改善的部門，這就是人事管理部門。二、人事管理階段：以工作為中心這一時期人力資源管理借助于心理學的研究方法和研究結果，強調的是人對工作的適應。三、人力資源管理階段：人與工作的相互適應這一時期，人力資源管理作為一種理論體系，對傳統(tǒng)的人事管理進行了改造和提升，人力資源管理更多地轉變?yōu)槿伺c工作的相互適應，其把人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系在一起，人力資源管理是以人為中心的管理，強調工作為人服務(包括客戶和員工)，人

8、是最大的資本和資源。因此，人們把人力資源管理的時代視為人性回歸的時代。四、戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度人力資源管理成為整個企業(yè)管理的核心，其原因在于人們已經達成共識：在國際范圍的市場競爭中，無論是大公司還是小公司，要想獲得和維持競爭優(yōu)勢，核心的資源是人力資源。人力資源戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略，通常情況下，它與公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等一樣，均屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一個層次。(一)人力資源戰(zhàn)略的類型舒勒認為人力資源戰(zhàn)略可以分成累積型、效用型和協(xié)助型三種。1累積型戰(zhàn)略累積型的戰(zhàn)略，即用長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才。2效用型戰(zhàn)略效用型的戰(zhàn)略，即用短期的觀點

9、來看待人力資源管理，較少提供培訓。3協(xié)助型戰(zhàn)略協(xié)助型的戰(zhàn)略，即介于積累型租效用型戰(zhàn)略之間，個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。在培訓方面，員工個人負有學習的責任，公司只是提供協(xié)助。當企業(yè)將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，如累積型戰(zhàn)略；而當企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時，則會提供較少的培訓以節(jié)約成本，如效用型戰(zhàn)略。(二)人力資源戰(zhàn)略的特征雖然人力資源戰(zhàn)略的類型有所差別，但是它們都具有一些共同特征：(1)人力資源戰(zhàn)略提出總體方向。(2)人力資源戰(zhàn)略提出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動計劃的焦點。(3)人力資源戰(zhàn)略與其他企業(yè)中的戰(zhàn)略一樣，一般也要經過自上而下或者自下而上的方式

10、來制定。(三)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系類型，人力資源戰(zhàn)略是實施企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要方面。從邏輯上看，人力資源戰(zhàn)略是整個企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。但是在實際中，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略往往是分開來制定的。從制定方式上看，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略關系類型存在著較大的差異。當人力資源管理被提到了戰(zhàn)略層面以后，兩者實際的關系類型可以劃分為以下三種：1整體型企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間有一種動態(tài)的、全面的、持續(xù)的聯(lián)系，不存在先后的順序。2雙向型從總體上看，這時人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略是分開的，但是是同時制定的。雙向型與整體型最大的差異表現(xiàn)在制定步驟上的先后。從企業(yè)戰(zhàn)略的制定上看，具有一定的整體型的特征，但人力資源部門

11、往往處于較為被動的地位，3獨立型這是目前最為常見的實施方法，往往是企業(yè)先期已經單獨制定出了企業(yè)戰(zhàn)略，然后再制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一個過程。獨立型的最大特點就是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程分開，由人力資源職能部門或是人力資源戰(zhàn)略制定小組單獨制定人力資源戰(zhàn)略。第三節(jié) 現(xiàn)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)一、人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)(一)經濟全球化的沖擊(二)多元文化的融合與沖突(三)信息技術的全面滲透(四)人才的激烈爭奪二、人力資源管理的發(fā)展趨勢(一)人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程人力資源管理過程是我們企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作的一個有機組成部分。人力資源管理職能在今天所扮演的一個最重要的角色就是組織的

12、戰(zhàn)略伙伴。旦組織戰(zhàn)略確定下來，人力資源管理就必須為戰(zhàn)略的執(zhí)行創(chuàng)造條件，從人力資源的角度確保戰(zhàn)略的執(zhí)行。首先，要使戰(zhàn)略得到執(zhí)行，人力資源部門就要對工作任務進行分析和設計。其次，人力資源職能必須保證組織能夠得到適當?shù)娜藛T配備。(二)人力資源管理中事務性職能的外包和人才租賃目前已有很多組織將一些事務性的活動外包，即將這些活動委托給組織外的專業(yè)服務公司承擔。人才租賃也是一種新型的人力資源管理模式。它是指人才租賃公司通過合同的形式吸收、儲備人才，然后根據用人單位的需要，與用人單位簽訂租賃合同。(三)直線管理部門承擔人力資源管理的職責(四)政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致種種改革，一方面使政府部門

13、形成了類似企業(yè)的具有競爭性的人力資源管理新體制，另一方面創(chuàng)造出以公正、效益為本的政府管理新文化，反過來又進一步影響著企業(yè)的經營理念與管理哲學。三、人力資源管理者所應具備的能力人力資源管理者要成為組織戰(zhàn)略管理過程中的戰(zhàn)略伙伴，就必須具備四個方面的基本能力。第一，經營能力。第二，專、業(yè)技術知識與能力。第三，變革管理能力。第四，綜合能力。第二章 工作分析第一節(jié) 工作分析概述一、工作分析簡史(一)古代的工作分析思想蘇格拉底在對“正義國家”的論述中，曾經指出社會應當明確以下三件事情：首先，個人的工作潛質是不同的；其次，不同的職業(yè)對于工作潛質有著不同的要求；第三，為了贏得高質量的績效，社會必須將人們放置到

14、最適合他們潛質的職業(yè)當中。人力資源管理最重要的是要實現(xiàn)“人與工作的匹配”。(二)近代的工作分析思想現(xiàn)代工作分析思想起源于美國。泰羅的“動作與時間研究”，第一次真正有素統(tǒng)地對各項工作進行了科學分析。泰羅的研究以任務為中心，追求的是提高效率，所以工作的分解越細越好，勞動者承擔的工作越簡單越好，越簡單越容易提高工作熟練程度，提高工作效率。泰羅的工作研究主要貢獻是：尋找最佳的工作方法。采用物質刺激來維持工人的積極性。其后，吉爾布雷斯夫婦對泰羅的時間動作研究加以深入發(fā)展。現(xiàn)在工作分析已經成為人力資源管理體系不可或缺的基礎部分。二、基本概念(一)個人層面的相關概念1要素：要素是指一項操作或者動作，是工作活

15、動中不可再分的最小單位。2任務：任務是指工作活動中圍繞某一工作目的的一系列的要素組合。3職責：職責是指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務。4職位;職位，有時也稱崗位，是指某個工作周期內個人承擔的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責的集合。需要指出的是一個職位對應一個個人，職位數(shù)和人員數(shù)是相等的。5職務:職務是指組織內具有相當數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。一個職務可能由一個或一個以上的職位組成，職務和個人不是一一對應的關系。6職業(yè):職業(yè)是指不同時間、不同組織中工作性質類似的職務的總和。7職業(yè)生涯:職業(yè)生涯指的是個人在一生中所經歷過或將要經歷的曾擁有過的職位、擔任過的職務和所從事過的職業(yè)的系列的

16、總和。(二)組織層面的相關概念在組織層面對工作進行縱向劃分，形成職級、職等兩個基本概念。1職級:職級是指同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。2職等:職等是指不同職系之間，繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。劃分職等的目的是在不同職系中尋求級別平衡。三、工作分析定義:工作分析是運用科學方法收集與工作有關的信息的過程，主要包括該項工作應該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產出表現(xiàn)為職位說明書。職位說明書對應包括兩大部分：工作描述和工作規(guī)范。理解工作分析的定義可以從三個方面進行。第一，工作分析是一個過程。

17、通過選用合適的方法，全面收集與工作相關的信息。第二，這里的信息主要圍繞兩個方面，一是關于工作本身的描述(工作說明書)；二是關于任職資格方面的內容(工作規(guī)范)。第三，工作分析的最終產出為職位說明書，采用書面的方式系統(tǒng)地表達出工作描述和工作規(guī)范的內容。工作分析需要從八個要素著手：who：誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經驗以及職業(yè)素質等資格要求。what：做什么，即該項工作的工作內容是什么，需要承擔哪些責任。whom：為誰做，即客戶是誰。這里的客戶包括外部客戶和內部客戶。內部客戶指組織內與從事該工作的人有直接關系的人員上級、下屬、同事、客戶等。why：為什么做，

18、即從事該項工作的目的是什么。when：該項工作的時間要求。where：該項工作的地點、環(huán)境要求等。how：如何從事該項工作，也就是工作的程序；規(guī)范以及為需要的權力和支持等方面的內容。how much：為該項工作所需支付的費用、報酬等。四、工作分析功用(一)工作分析的意義總的來說，工作分析的意義主要體現(xiàn)在以下五個方面：(1)為人力資源管理各項功能決策提供基礎。(2)通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果。(3)通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其職”的效果。(4)通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調。(5)科學評估員工的績效，有效地激勵員工。(二)

19、工作分析的作用工作分析對人力資源管理其他環(huán)節(jié)的具體作用：1人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，并據此制定出相應的計劃或方案，以保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量、質量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。2招聘與甄選通過工作分析，能夠明確地規(guī)定工作職務的近期和長期目標，掌握工作任務的靜態(tài)和動態(tài)特點，明確職位承擔者所需的知識、能力等任職資格要求，在此基礎上，確定選人用人的標準。3員工的任用與配置人力資源部門在任用與配置現(xiàn)有員工時，需要在工作分析的指導下去了解某個職位需要哪些知識或技術，哪些人具備哪些技能，輔以心理測評和工作考核，選拔和任用符合工作需要和職位

20、要求的合格人員，從而完成把最合適的人安排到適當?shù)穆毼簧系娜蝿铡?培訓通過工作分析，可以明確從事的工作所應具備的技能、知識和各種心理條件。5績效評估績效評估是將每個員工實際的工作業(yè)績與業(yè)績標準進行比較，根據工作分析的結果，可以制定各項工作職責的客觀標準和考核依據，使得績效評估工作有章可依。6薪酬設計工作分析信息在評估某項工作的價值以及支付合適的報酬方面都有重要意義。這是因為薪酬(比如薪水或獎金)通常是按照工作所需要的技能、教育水平、安全性、責任大小等因素來決定的，而所有的這些因素都可以通過工作分析獲得。7職業(yè)生涯設計職業(yè)生涯規(guī)劃的內容就是把個人的技能和愿望與組織內已經存在的，或者將來會出現(xiàn)的機會

21、匹配起來。這種匹配過程要求負責職業(yè)生涯規(guī)劃的人了解每一種工作的技能要求，這樣才能保證去幫助員工從事各種他們能夠獲得成功，得到滿足的工作。工作分析能夠提供所需要的信息。五、工作分析原則:(一)目的原則:在工作分析中，要明確工作分析的目的。不同的目的決定工作分析不同的側重點。(二)職位原則；工作分析應以職位為出發(fā)點，分析職位本身的內容、性質、關系、環(huán)境及人員勝任特征。(三)參與原則：(四)經濟原則。(五)系統(tǒng)原則：每一個組織都是一個系統(tǒng)。因此在對組織某一崗位進行分析時，要注意該崗位與其他崗位的關系，從總體上把握該崗位的特征及對人員的要求。(六)動態(tài)原則第二節(jié) 工作分析的方法與流程一、工作分析方法工

22、作分析的方法主要是指工作信息的收集方法。收集工作信息的基本方法包括觀察法、問卷法、寫實法、訪談法、參與法等。(一)觀察法：觀察法是工作分析人員在工作現(xiàn)場運用感覺器官或其他工具，觀察特定對象的實際工作動作和工作方式，并以文字或圖表、圖像等形式記錄下來，以收集工作信息的方法。這是工作分析中最簡單的一種方法。觀察法主要適用于工作過程和工作結果容易觀察的工作。在實際應用中，一般應用于標準化、周期短并且以體力活動為主的工作。觀察法也有一些固有的不足之處，它不適用于以智力活動為主的I作；不適用于周期長、非標準化的工作；不適用于各種戶外工作；也不適用于高、中級管理人員的工作，等等，這些工作的過程和結果都是不

23、易被觀察到的。此外，應用觀察法需要注意一個現(xiàn)象，即“霍桑效應”。這個理論闡述了這樣一個道理：一旦觀察對象得知他們正處于被觀察地位的時候，他們的工作表現(xiàn)會比平常要好，也就是說當人們在感受到關注時會提高自身生產率。一般來說，在運用觀察法時需要注意以下幾個原則：(1)穩(wěn)定原則：(2)信任原則：(3)隱蔽原則：（4)詳盡原則：（5）代表性原則：6)溝通原則；(二)訪談法：訪談法是通過分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作信息的方法，可以采用一對一的訪談形式也可以采用集體訪談的形式：訪淡的主要內容涉及工作設置目的，工作內容、工作性質與范圍以及任職者所負的責任。運用訪談法時，我們業(yè)需要把握幾個原則：（1

24、）尊重原則。(2)互動原則。(3)傾聽原則。訪談法的優(yōu)點在于對生理特征的分析非常有效，可以相對容易地直接從員工那里獲得較為詳細的信息、可以與任職者進行雙向交流，對任職者的了解較為深入，用以判斷提供信息的可信程度。訪談法還可以發(fā)現(xiàn)新的、未預料到的重要工作信息。運用訪談法的最主要問題是員工在回答問題時有可能會扭曲信息，這可能是被訪談者在無意中造成的，也可能是因為被訪談者主觀臆斷工作分析結果的運用，于是有意制造了某種被歪曲的信息，需要在實踐中注意避免這個問題。此外，訪談法耗時較多，成本較高。(三)問卷法問卷法是指組織相關人員以書面形式回答有關職位問題的調查方法。從形式上劃分，調查問卷的設計有開放式與

25、封閉式兩種。在進行問卷設計時，應注意如下問題：第一，明確要搜集哪些信息，將這些信息設計成問題或項目；第二，每個問題的目的要明確，語言應簡潔易懂，必要時可附加說明；第三，問卷的問題應根據工作分析的目的加以調整。問卷法的優(yōu)點在于可以面面俱到，在短時間內收集盡可能多的工作信息；比較規(guī)范化、數(shù)量化，適合于用計算機對結果進行統(tǒng)計分析；可以收集到準確規(guī)范、含義清晰的工作信息；成本低，工作人員比較容易接受，可以隨時安排調查。問卷法的不足之處在于問題事先已經設定，調查難以深入；設計質量難以保證，工作信息的采集受問卷設計水平的影響較大；對任職人員的知識水平要求較高；不能面對面地交流信息，從而了解不到被調查對象的

26、態(tài)度和動機等較深層次的信息；不易喚起被調查對象的興趣；除非問卷很長，否則就不能獲得足夠詳細的信息。(四)寫實法：寫實分析法，是主要通過對實際工作內容與過程的如實記錄，達到工作分析目的的一種方法。下面介紹這兩種最常見的寫實分析方法：1工作日志法：工作日志法是指要求任職者在一段時間內用工作日記的方式詳細記錄一切活動，然后運用這些材料進行工作分析的過程。2主管人員分析法：主管人員分析法是指由任職者的直接主管通過日常的管理權力來記錄和分析任職者擔任工作的任務、責任與要求等因素的方法。(五)參與法：參與法是指由工作分析人員親自參加工作活動，了解工作的方方面面，從中獲得工作分析資料的過程。二、工作分析流程

27、（一）準備階段這一階段主要解決以下幾個問題：1 獲得管理層的核準2取得員工的認同3建立工作分析小組4明確工作分析的總目標和總任務5明確工作分析的目的6明確分析對象7建立良好的工作關系(二)收集信息階段完成第一階段的準備工作之后，就要開始收集信息了，這一階段包括以下幾項內容：1選擇信息來源選擇信息來源時應該注意：不同層次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差別；分析人員應站在公正的角度聽取不同的信息，不要存有偏見；使用各種職業(yè)信息文件時，要結合實際，不可照搬照抄。2選擇收集信息的方法和系統(tǒng)3確定收集信息的原則4確定信息收集的內容(1)工作活動信息。(2)工作中人的行為信息。(3)工作中所使用的

28、機器、工具、設備以及其他輔助工具信息。(4)工作的績效標準信息。(5)工作背景信息。(6)對工作人員的要求信息。(三)分析階段工作分析階段包括四個方面的分析：1工作名稱分析2工作規(guī)范分析3工作環(huán)境分析4從事工作條件分析對從事某項具體工作的員工需要必備的知識、經驗、技能和心理素質的分析，一般包括：(1)工作知識。(2)智力要求。(3)熟練及精確度。(4)經驗。(5)教育與訓練。(6)身體要求。(7)工作勝任能力。(四)描述階段分析工作完成后，還必須將獲得的信息予以整理并寫出報告，其中職位說明書是重點。(五)運用階段此階段的工作主要有兩部分：第一，培訓運用工作分析結果的人員。第二，根據工作分析的結

29、果制定各種具體的應用文件。(六)反饋與調整階段經過工作分析形成職位說明書等成果以后并非就一勞永逸的了，對于職位說明書的管理是一個動態(tài)的管理過程，控制活動貫穿著工作分析的始終。三、結構化工作分析方法結構化工作分析方法最大的特點就是可以利用計算機來對工作的信息進行定量分析。(一)職位分析問卷法(PAQ)職業(yè)分析問卷是由麥考密克(Mc Cormik)、珍納爾(Jeannaire)與米查姆(Mecham)設計的。1職位分析問卷的項目職位分析問卷由194個項目或者職位要素構成，這些項目可以分為六大方面：(1)信息輸入。(2)心理過程。(3)工作輸出。(4)人際活動。(5)工作情景與職務關系。(6)其他方

30、面。2職位分析問卷的評分標準PAQ給出了6個評分標準：(1)信息使用度(U)。(2)耗費時間(T)。(3)適用性(A)。(4)對工作的重要程度(I)。(5)發(fā)生的可能性(P)。(6)特殊計分(5)。在使用過程之中，用這6個評價因素對所需要的職務進行核查，之后，按照PAQ給出的計分標準，計算出該職位在這些要素上的得分。3職位分析問卷的優(yōu)缺點職位分析問卷的優(yōu)點在于：它按照五個基本領域將工作進行了排序，并且提供了一種量化的分數(shù)順序。這五個基本領域是：(1)是否負有決策溝通社會方面的責任。(2)是否執(zhí)行熟練的技能性活動。(3)是否伴隨有相應的身體活動。(4)是否操縱汽車設備。(5)是否需要對信息進行加

31、工。職位分析問卷的真正優(yōu)勢就在于，問卷的實施者可以根據這五個基本維度對工作進行等級劃分，也就是，按照這五個方面對于每一項工作分配一個量化的分數(shù)。職位分析問卷的不足之處主要表現(xiàn)在以下兩個方面。第一，由于職位分析問卷沒有對職位的特定工作活動進行描述。第二，職位分析問卷的可讀性不強。(二)美國勞工部工作分析程序美國勞工部工作分析程序是由美國勞工部所采用的工作分析方法，目的在于找到一種能夠對不同工作進行量化并劃分等級的方法。它的核心是對于每一項工作都按照任職者和信息、人、物這三者之間的關系來進行等級劃分。美國勞工部工作分析程序的結果是一張匯總表。匯總表包括了如下信息：工作名稱、所處行業(yè)、標準產業(yè)分類代

32、碼及名稱、工作簡述、對所承擔工作的等級評價、對工人能力要求評價，重點在于所承擔工作的等級評價，具有相同分數(shù)的工作可以處于相同的工資等級。(三)功能性工作分析法在對工作進行分類時還考慮到以下四個因素：(1)在執(zhí)行工作時需要得到多大程度的指導；(2)在執(zhí)行工作時需要運用的推理和判斷能力應達到什么程度；(3)完成工作所需要具備的數(shù)學能力有多高；(4)執(zhí)行工作時所要求的口頭及語言表達如何。第三節(jié) 工作分析的產出工作分析結果主要體現(xiàn)為職位說明書，一個完整的職位說明書通常包含兩大部分內容：工作說明書和工作規(guī)范。一、工作說明書(一)工作說明書的主要內容工作說明書主要是對某一職位或崗位工作職責的說明，同時也包

33、括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的內容。(二)工作說明書的編制在編制工作說明書的時候，需要應注意以下問題：1獲得最高管理層的支持2明確工作說明書對管理的重要性3工作說明書應該清楚明確、具體且簡單4工作說明書必須隨組織機構的變化而不斷更新二、工作規(guī)范工作規(guī)范是指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特征(knowledge，skill，ability，other personalities，簡稱KSAOs)的目錄清單。工作規(guī)范是工作人員為完成工作，所需要的知識、技術、能力及所應具備的最低條件的書面說明。它主要用以指導如何招聘和錄用人員。三、職位說明書有關工作本

34、身的內容和任職資格要求往往不能分開，成為工作分析的必要組成部分，進而采用職位說明書這種形式輸出工作分析的結果，綜合工作說明書和工作規(guī)范的內容，形成一個系統(tǒng)性的書面文件，一般說來，一份典型的職位說明書應該包含的內容：職位基本信息；職位設置目的；在組織中的位置；工作職責；衡量指標；工作環(huán)境與條件；任職資格標準。第四節(jié) 工作設計工作總是隨著時間在不斷發(fā)生變化。從事這些工作和負責這些工作的人經常會對一項具體的工作進行細微的調整，其目的就在于使工作適應環(huán)境變化的要求，或者適應員工興趣偏好的要求。采用其他方法來打破職責過于規(guī)范的約束，從而激發(fā)組織成員的積極性。于是需要根據組織的發(fā)展狀況和任務要求，把工作任

35、務進行重新組合，設計成符合員工特點的職位。工作設計是20世紀80年代出現(xiàn)的新的人力資源管理思想方國家已經非常盛行。一、工作輪換工作輪換(job rotation)，也稱為交叉培訓法，工作輪換的優(yōu)點在于通過豐富員工工作的內容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。而且，它可以為員工提供了一個個體行為適應總體工作的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果的認識。當然，工作輪換也存在一些不足之處：首先，工作輪換會使培訓費用上升。其次，當員工在原先的崗位上工作效率已經很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現(xiàn)有生產力。再次，當員工的工作環(huán)境改變以后，他就需要重新適

36、應，調整和適應自己與周圍人的關系，這需要管理人員付出很多精力來處理這些來自人際關系方面的問題。二、工作擴大化工作擴大化(job enlargement)，即我們所說的橫向工作擴展，就是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內容，從而使得工作本身變得多樣化。工作擴大化導致高效率。一些研究報告證明：工作擴大化的實施提高了員工的工作滿意度和改善了工作質量。在激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)挑戰(zhàn)意識方面卻沒有太大意義。而工作豐富化的引入恰恰彌補了這方面的不足。三、工作豐富化工作豐富化(job enrichment)與工作擴大化相反，是對工作內容的縱向擴展。工作豐富化是對工作內容和責任層次的根本的改變，旨在向工人提供

37、更具挑戰(zhàn)性的工作。它是對工作責任的垂直深化。（一）任務組合任務組合即盡可能把獨立的和不同的工作合成一個整體。(二)建構自然的工作單元這意味著盡可能讓集體工作構成一個完整和有意義的整體。(三)建立員工一客戶關系這意味著使生產者及其產品的使用者(其他生產部門、顧客、銷售團體等)相聯(lián)系。(四)縱向的工作負荷要盡可能地給生產者計劃、參與、控制自己工作的權力，這樣，不需要經過其他部門專門培訓，生產者的控制能力就會獲得提高。這種控制能力也意味著給生產者計劃工作、控制存貨、預算資金和質量控制的權責。這樣做可以彌合工作中“執(zhí)行”與“控制”之間的鴻溝，增強員工的工作自主性。(五)開通信息反饋渠道工作豐富化雖然意

38、味著培訓費用的增加、工資報酬的上升以及工作設施的完善或擴充，但卻可以提高了對員工的激勵水平和員工的工作滿意程度，進而對提高員工生產效率與產品質量，以及降低員工離職率和缺勤率產生積極的影響。況且企業(yè)培訓費用的支出本身就是對提高人力資源素質的一項必不缺少的投資。第三章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概況人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎和起點。企業(yè)每天都在關注兩個市場消費市場和勞動力市場的變化，試圖在這二者之間的交互作用中尋找一個契合點，從而使組織的人力資源配置達到最優(yōu)狀態(tài)。消費市場和勞動力市場之間存在著一定的矛盾，當產品處于銷售旺季時往往會出現(xiàn)人手不夠的問題，而當產品處于淡季時又出現(xiàn)“人多活

39、少”、沒錢發(fā)工資的狀況。人力資源規(guī)劃恰好能夠幫助組織找到相應的平衡點。一、人力資源規(guī)劃的概念(一)人力資源規(guī)劃的定義從廣義上講，人力資源規(guī)劃就是“根據變化的環(huán)境對組織的人力資源需求進行分析，并為滿足這些需求而設計必要的活動”。從狹義上講，人力資源規(guī)劃是指根據組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，并據此制定出相應的計劃或方案，以保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量、質量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。人力資源規(guī)劃的狹義定義包含三個含義：1人力資源規(guī)劃的制定依據是組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境2保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應3人力資源規(guī)劃在實

40、現(xiàn)組織目標的同時，也滿足個人利益(二)人力資源規(guī)劃的目標人力資源規(guī)劃的總體目標是盡可能有效地配置人力資源，為實現(xiàn)組織目標服務。具體表現(xiàn)在：(1)獲取并保持一定數(shù)量的具備特定技能、知識結構和能力的人員。(2)充分利用現(xiàn)有人力資源，為人力資源管理的其他各項工作如招聘、培訓和開發(fā)等提供良好的基礎。(3)能夠預測組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖⑶以诠┣笫Ш獍l(fā)生之前調整組織人力資源需求從而減少人力資源管理方面的支出。(4)與組織中的業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理配置，為優(yōu)化業(yè)務規(guī)劃提供支持。(5)建設一支訓練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強組織適應未知環(huán)境的能力，為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標提供保障。(6

41、)減少組織在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的認識。(三)人力資源規(guī)劃應解決的基本問題人力資源規(guī)劃的實質是根據組織的戰(zhàn)略目標，通過確定組織中人力資源的數(shù)量和質量來實現(xiàn)組織目標。人力資源規(guī)劃主要解決以下基本問題：1組織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質量、結構2組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的要求3如何進行人力資源的預測4如何來彌補組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距二、人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃不僅在組織的人力資源管理活動中具有先導性和戰(zhàn)略性，而且在實施組織總體規(guī)劃中具有核心地位。人力資源規(guī)劃的作用主要表現(xiàn)在：(一)人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分(二)人力資源

42、規(guī)劃是組織適應動態(tài)發(fā)展需要的重要條件(三)人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(四)人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本(五)人力資源規(guī)劃有助于調動員工的積極性第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的內容與程序一、人力資源規(guī)劃的內容人力資源規(guī)劃分長期、中期和短期規(guī)劃。人力資源規(guī)劃般從兩方面人手：一方面?zhèn)戎貙M織的發(fā)展態(tài)勢、工作內容、任職要求以及內部人力資源現(xiàn)狀進行分析；另一方面，對組織未來的人力資源需求和勞動力市場相關人力資源拎供求趨勢進行科學的預測，以便為人員的增減補充做出全面而周到的安排。具體規(guī)劃主要包括以下方面：(一)崗位職務規(guī)劃該計劃主要包括組織的結構設計、職位設置、職位描述和任職資格要求等內容

43、，旨在解決組織定崗定編的問題。(二)人員配置規(guī)劃具體由以下內容組成：(1)人力分配規(guī)劃。(2)晉升規(guī)劃。(3)調配規(guī)劃。(4)招聘規(guī)劃。(5)退休解聘規(guī)劃。(三)人員補充規(guī)劃該計劃旨在于中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數(shù)量上得到合理的補充。(四)教育培訓規(guī)劃制定教育培訓規(guī)劃的目的是依據組織發(fā)展的需要，通過各種教育培訓途徑；為組織培養(yǎng)當前和未來所需要的各級各類合格人員。教育培訓計劃包括兩方面：對內挑選現(xiàn)有員工，加強對員工進行專業(yè)知識及工作技能培訓；對外應積極獵取那些社會上稀缺、但卻是組織未來急需的人才。(五)薪酬激勵規(guī)劃該計劃的目的是為了減少人才流動，提高員工士氣，改進員工工作績效，同時確保組

44、織的人工成本不超過合理的支付限度。(六)職業(yè)生涯規(guī)劃在實際中有兩個層次的職業(yè)規(guī)劃：個人層次的職業(yè)規(guī)劃和組織層次的職業(yè)規(guī)劃。二、制定人力資源規(guī)劃的原則在制定人力資源規(guī)劃的時候要遵循以下原則：(一)兼顧性原則在制定人力資源規(guī)劃時要兼顧組織內外部環(huán)境的變化，只有充分考慮內外環(huán)境的變化，才能真正做到為組織發(fā)展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化，或者說組織發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有組織員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化。政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現(xiàn)的情況做出預測和風險規(guī)劃，最好能有面對風險的應對策略。(二)合法性原

45、則要注意國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化，人力資源規(guī)劃的各種實踐活動和結果都不能違反國家及地方法規(guī)及有關政策。(三)實效性原則(四)發(fā)展性原則三、人力資源規(guī)劃的流程人力資源規(guī)劃流程的三個階段，分析階段、制定階段和評估階段。(一)人力資源規(guī)劃的分析階段在這一階段，人力資源規(guī)劃主要包括以下程序：1對組織的內外部環(huán)境進行分析2分析組織現(xiàn)有人力資源狀況(二)人力資源規(guī)劃的制定階段在這一階段，人力資源規(guī)劃主要包括以下程序：1預測人力資源需求包括人力資源的數(shù)量、質量和結構三方面。2預測人力資源供給3制定人力資源供求平衡政策比較的結果不外乎三種情況：人力資源供大于求，這時組織采取的措施主要有減少臨時工數(shù)量、

46、實行工作分擔制、提前退休，甚至解雇等；人力資源供不應求，這時組織所能采取的主要措施有招聘新員工、加班、培訓、晉升、外包、工作再設計等；供求相等，在這種情況下，組織不需要采取重大的人力資源調整措施。4制定人力資源的各項規(guī)劃(三)人力資源規(guī)劃評估階段第三節(jié) 人力資源規(guī)劃的預測技術一、人力資源需求預測人力資源需求預測，是指人力資源主管根據組織的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務，在綜合考慮了各種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質量和時間進行估計的活動。(一)影響組織人力資源需求的因素在進行人力資源需求預測時，需要考慮以下影響因素：1組織外部環(huán)境因素2組織內部因素3人力資源自身因素(二)確定人力資源

47、需求的程序人力資源需求預測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源預測三部分。1現(xiàn)實人力資源需求預測(1)根據職務分析的結果來確定職務編制和人員配置。(2)進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求。(3)就上述統(tǒng)計結論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結論，該統(tǒng)計結論就是現(xiàn)實的人力資源需求。2未來人力資源需求預測(1)根據組織發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量。(2)根據工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計。該統(tǒng)計結論即為未來人力資源需求。3未來流失人力資源預測(1)對預測期內退休的人員進行統(tǒng)計。(2)根據歷史數(shù)據，對未來可能發(fā)生的離

48、職情況進行預測。(3)將統(tǒng)計和預測結果進行匯總，得出未來流失入力資源預測。(三)人力資源需求的預測方法通?？梢圆扇∫韵路椒▽θ肆Y源需求量進行預測：1德爾菲(Delphi)法美國蘭德公司于20世紀50年代發(fā)明，又叫做專家評估法，是一種定性預測技術。此方法一般采用問卷調查的方式。具體過程分以下四個工作步驟：(1)預測籌劃工作。(2)首輪預測工作。(3)反復預測工作。(4)表述預測結果。2經驗判斷法這是一種主觀預測的方法。一般來說，組織在未來一段時間內可能發(fā)生變化的因素有：(1)組織決定提高產品質量或服務質量，或者決定進入新市場。(2)技術變革和管理變革導致生產率的提高。(3)可能獲得新的財力資源

49、。3趨勢分析法(trend analysis)趨勢分析法就是通過分析組織在過去若干年中的雇傭趨勢，以此來預測組織未來的人員需求。4比率分析法比率分析法是根據某種可變指標與所需人數(shù)之間的比例關系進行預測的方法。比例的大小通常來源于本組織的歷史數(shù)據或本行業(yè)的經驗數(shù)據以及國家頒布的行業(yè)標準。5散點分析法該方法借助于散點圖，即把組織經濟活動中的某種變量與人數(shù)之間的關系和變化趨勢表示出來，如果二者之間存在相關關系，則可根據未來組織業(yè)務活動量的估計值來預測相關的人員需求量。6回歸預測法回歸預測法是一種定量預測技術，這種方法通過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數(shù)關系，根據影響因素的變化來推測人力資源需

50、求量的變化。7計算機預測法這是一種利用計算機系統(tǒng)來預測組織人力資源需求量的方法。二、人力資源供給預測影響人力資源供給的因素可以分為兩大類：地區(qū)性因素和全國性因素。地區(qū)性因素具體包括：組織所在地區(qū)的就業(yè)水平、就業(yè)觀念；組織所在地區(qū)和鄰近地區(qū)的人口密度；組織所在地區(qū)的科技文化教育水平；組織所在地區(qū)的人力資源供給狀況；組織所在地區(qū)對人們的吸引力；組織所在地區(qū)的住房、交通、生活條件；組織本身對人們的吸引力；競爭對手對勞動力的需求狀況。全國性因素具體包括：全國勞動人口的增長趨勢；全國對各類人員的需求程度；各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結構；教育制度變革所產生的影響，如延長學制、改革教學內容等對職工供給的影響；國

51、家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。組織人力資源供給來自兩個方面：組織內部和組織外部，相應地，組織人力資源供給預測也包括兩個方面：組織內部人力資源供給預測和組織外部人力資源供給預測。(一)組織內部人力資源供給預測內部人力資源供給是組織人力資源供給的主要部分，人力資源預測一般先進行組織內部供給預測。在預測組織內部人力資源供給時，需要考慮以下因素：組織內部人員的自然流失，如傷殘、退休、死亡等；人員內部流動，如晉升、降職、平調等；人員離職，如辭職、解聘等。在進行組織內部人力資源供給預測時，需要詳細的評估組織內部現(xiàn)有人力資源狀態(tài)和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。1預測組織內部人力資源狀態(tài)組織內部人員的特

52、征：年齡、級別、素質、資歷、經驗和技能。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員的技能、能力、知識和經驗方面的信息。2關于組織內部人力資源運動模式的分析必須考慮人員在組織內部的運動模式，即人員的流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。組織人員變動率，即在某一段時間內離職人員占員工總數(shù)的比率，這可以由下式計算得出：人員變動率=年內離職人員數(shù)年內在職員工平均數(shù)x1003人力資源內部供給預測的常用方法(1)管理者繼任模型。此種方法的大體做法為：根據組織未來幾年中可能出現(xiàn)的各層次、各部門管理崗位的空缺，制定一份組織各層次各部門管理崗位的繼任計劃。按組織圖繪制出

53、管理人員關系圖。每年對這些人的晉升潛力進行評估，由此列出候選人次序。當某管理崗位出現(xiàn)空缺時，由具備晉升條件的繼任候選人替補。統(tǒng)計最終崗位空缺數(shù)。(2)馬爾科夫法(Markov)。它根據組織以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類人員數(shù)量的分布。該方法的前提是：組織內部人員的轉移是有規(guī)律的，且其轉移概率有一定的規(guī)則，如果根據歷史數(shù)據能夠掌握各類人員之間轉移比率的概率(稱為移動率)，則可根據馬爾科夫模型推斷未來的人員分布。(3)檔案資料分析。(二)組織外部人力資源供給預測組織外部人力資源供給預測主要是指在未來一段時期內對勞動力市場上的相關人力資源供給狀況進行預測的過程。在對組織外部人力資源供給

54、進行預測的過程中，需要注意以下幾點：(1)對許多業(yè)已公開的而且具有一定可信度的資料要加以充分利用。(2)外部人力資源供給會因為經濟形勢波動，人員離職、退休和病亡，以及人們教育和就業(yè)觀念的改變而受到影響，從而造成勞動力供需失衡的情況。(3)那些適用于人力資源需求預測的德爾菲法、計算機模擬、回歸預測等方法同樣適用于對組織外部人力資源供給的預測。三、人力資源的供求調節(jié)在完成對組織人員需求和供給的預測之后，一般會出現(xiàn)三種人力資源供求關系：供求平衡、供不應求和供大于求。(一)人力資源供求平衡人力資源供求平衡是人力資源規(guī)劃要達到的主要目標之一。使是在總量上達到持平，也會在層次、結構上存在差異。(二)人力資

55、源供不應求人力資源供不應求的情況一般會發(fā)生在那些高技術含量、高技能的稀缺性人才當中。解決這一問題的主要方法是構建科學合理的激勵和獎勵機制，通過加強培訓、工作再設計等措施來提高在職員工的工作滿意度，并且增強對外界人才的吸引力。利用現(xiàn)有人員和從組織外部招聘人員兩種，其中利用現(xiàn)有人員的方法又可分為內部調整和內部招聘兩種。1內部調整。2內部招聘。3外部招聘(三)人力資源供大于求人力資源供大于求會產生生產力過剩的情況，這種情況下的人力資源規(guī)劃政策與措施主要有三種：重新安置、裁員和降低勞動成本。1重新安置重新安置需要提早計劃，提前組織培訓。2裁員解決人員過剩的另一種辦法是裁員，而且是永久性的裁員。3降低人

56、工成本解決人員過剩的第三種辦法是降低人工成本，包括暫時解雇、減少工作時間、工作分擔和降低工資等。人力資源過剩是我國組織目前面臨的一個重大問題，一般可采用以下措施：合并和關閉某些臃腫的部門或者機構；對于那些接近退休年齡的員工，制定優(yōu)惠措施，鼓勵符合規(guī)定條件的員工提前退休或者內退；加強員工培訓工作，提高員工整體素質；開辦第三產業(yè)，為富余人員創(chuàng)造就業(yè)機會。第四節(jié) 人力資源信息系統(tǒng)一、人力資源信息系統(tǒng)的建立人力資源信息系統(tǒng)(HRlS)，它是對一個組織的信息流進行收集、儲存、分析和控制的綜合性方法。因此，組織的人力資源信息系統(tǒng)應該是一個動態(tài)的開放的體系。建立人力資源信息系統(tǒng)的整個過程包括以下幾個步驟：(1)建立組織的人力資源信啟、平臺，通過計算機和網絡技術構建組織的人力資源信息數(shù)據庫，配備所需的各種硬件設備和軟件設備。(2)建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統(tǒng)，確定每個于系統(tǒng)的具體方法。(3)將收集來的各種