1、人力資源治理外包限制一、人力資源治理外包理論企業(yè)組織變革浪潮和業(yè)務外包的迅速開展推動了人力資源治理外包的實施；日益復雜的法律環(huán)境和雇員勞動保護意識的提升也促進了外包雇員效勞的需求 ； 另一方面,各種專業(yè)性的人力資源治理參謀公司、 中介效勞組織和外包效勞公司 大量涌現(xiàn)并日益完善.在這樣的時代背景下,人力資源治理外包應運而生.與之相伴的是大量人力資源治理外包決策理論的研究, 國內(nèi)外眾多專家學者對該領域 進行了廣泛而深刻的研究,為人力資源治理外包提供理論根底.簡單歸納起來有如下幾種：1、交易本錢理論交易本錢理論認為企業(yè)在獲得資源投入時,必須對治理結構進行選擇.當企業(yè)依賴外部效勞商時,那么把市場契約作

2、為治理結構形式；當依賴內(nèi)部員工時,那么把組織等級制度作為治理結構的形式.當獲得的質(zhì)量相同時,企業(yè)將選擇總的交 易本錢最小的治理結構.交易本錢一般包括產(chǎn)品/效勞的直接本錢、與形成和維持契約及雇傭關系有 關的預期本錢、與監(jiān)督質(zhì)量以及績效相關的本錢,還包括效勞商的時機主義行為 帶來的本錢.市場契約容易產(chǎn)生與效勞商時機主義行為相關的本錢,而組織等級 制度那么更容易產(chǎn)生與官僚主義的低效相關的本錢.企業(yè)總是試圖使交易本錢最小 化,所以當市場變得更經(jīng)濟時,企業(yè)會選擇基于市場的治理結構.通過外包獲得人力資源效勞所產(chǎn)生的交易本錢與企業(yè)自身履行人力資源管 理職能產(chǎn)生的交易本錢是不同的.當市場治理機構能夠更有效的降

3、低交易本錢, 而且給組織帶來的不利影響更小時,通過人力資源治理外包就更容易完成組織目 標.經(jīng)濟學的交易本錢理論從本錢和治理結構的角度提供了實施人力資源治理外 包的理論根底.2、資源觀經(jīng)濟學理論“資源是在特定時期構成企業(yè)強勢和弱勢的任何有形和無形資產(chǎn).資源是針對企業(yè)而言的,不同企業(yè)的資源是有差異的,某種資源對一個企業(yè)而言是一種 資源,但對于另外一個企業(yè)卻不然.資源與企業(yè)的獲利性有密切關系.資源觀關注的問題是“一種資源怎樣才能 為企業(yè)創(chuàng)造長期的高收益.企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于直接或間接限制競爭對手無法 限制的資源,以獲得比競爭對手更低的產(chǎn)出本錢或更高的使用收益.企業(yè)的經(jīng)營治理活動就是圍繞著資源壁壘的獲得

4、和限制展開的.由于客觀條件的限制,企業(yè)不可能獲得自身所需要的所有資源,這樣就出現(xiàn)了企業(yè)間的工程合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟、 兼并等經(jīng)營行為.人力資源治理外包過程也就是發(fā)揮資源選擇機制作用的過程,企業(yè)應該確定哪些資源是要自身經(jīng)營的,哪些資源是要向外界尋求合作的；企業(yè)獲得和限制這種資源的可能性和本錢；以及這種資源能否為企業(yè)帶來長期的利益等問題.資源觀經(jīng)濟學理論為人力資源治理外包的程度和范圍提供了決策理論.3、核心競爭力理論核心競爭力理論是治理學的主要理論之一,核心競爭力理論認為,企業(yè)具有各 種各樣的水平例如制造水平、研發(fā)水平、銷售水平等,也有一定的專長.但 不同的水平和專長的重要性是不一樣的,那些能夠給企業(yè)帶

5、來長期競爭優(yōu)勢和超 額利潤增長的水平與專長,才是企業(yè)的核心水平.核心水平是組織中的積累性學 識,特別是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術的學識.核心水平是 一種技能和技術的集合,而不是一個單獨的技能和技術.核心水平是企業(yè)增強競 爭力、獲得競爭優(yōu)勢的關鍵,也是成功企業(yè)的競爭優(yōu)勢得以長期保持的原因.滿對全球化的挑戰(zhàn),企業(yè)動態(tài)核心競爭力是全球競爭優(yōu)勢的源泉.在復雜和 動態(tài)的環(huán)境中,企業(yè)需要開發(fā)和培養(yǎng)特有的資源和水平系統(tǒng),需要不斷開發(fā)和更新核心水平.于是,企業(yè)也需要持續(xù)投資于已建立的核心水平,進行不斷的穩(wěn)固 和更新,一旦沒有資金、技術和智力支持,核心競爭力很容易喪失.通過人力資源治理外包,企業(yè)

6、將非核心業(yè)務外包給外部效勞商運作, 一方面 獲取了外部效勞商在人力資源治理效勞方面的專業(yè)優(yōu)勢； 一方面集中企業(yè)有限的資源開展核心業(yè)務,增強人力資源治理在提升企業(yè)核心競爭力方面的作用4、比擬本錢理論比擬本錢理論源于李嘉圖在19世紀提出的“比擬本錢說,原本是國際貿(mào)易 的理論根底.該理論被用來論證國際間分工和貿(mào)易帶來的社會整體效益的提升. 比擬本錢理論論述了一個國家生產(chǎn)各種物品所需的本錢不同,本錢較低的說明該生產(chǎn)處于比擬優(yōu)勢,反之那么處于比擬劣勢.這個國家可以放棄處于比擬劣勢的生 產(chǎn),而集中精力進行處于比擬優(yōu)勢的生產(chǎn), 再通過國際貿(mào)易用生產(chǎn)的產(chǎn)品交換更 多的放棄生產(chǎn)的產(chǎn)品,從中獲取更大的利益.盡管企

7、業(yè)的人力資源治理外包與國 際貿(mào)易相比是相當微觀的活動,但比擬本錢理論卻為企業(yè)提供了一種思路：“做你 最擅長做的,其他交給別人去做.5、波特的戰(zhàn)略治理理論廣義的戰(zhàn)略治理是指運用戰(zhàn)略思想對整個企業(yè)的開展進行規(guī)劃和治理；狹義的戰(zhàn)略治理那么是指對企業(yè)各個戰(zhàn)略的制定、實施和限制進行治理.但是無論是狹 義還是廣義的戰(zhàn)略治理,其核心思想都是圍繞“如何建立和維護企業(yè)的競爭優(yōu)勢 這個問題展開的.比擬有代表性的是波特的戰(zhàn)略治理思想以及資源根底理論的觀 點.波特曾基于對產(chǎn)業(yè)結構的分析提出著名的“五力模型,即“潛在進入者威 脅力、替代威脅力、買方討價還價的水平、賣方討價還價的水平和現(xiàn)有競爭對手 的競爭力決定了一個產(chǎn)業(yè)

8、的結構以及該產(chǎn)業(yè)的平均利潤.一般來說,企業(yè)的戰(zhàn)略包括經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四個 因素.經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域；資源配置是指企業(yè)過去和目前 資源和技能配置的水平和模式.資源配置的好壞極大影響著企業(yè)實現(xiàn)預定目標的 程度.企業(yè)資源是企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動的支持點.如果企業(yè)的資源貧乏或處于 不利的境況時,企業(yè)的經(jīng)驗范圍就會受到限制.競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式和經(jīng)營范圍的決策,在市場上形成的與競爭對手不同的競爭地位.競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)在產(chǎn)品和市場上的地位, 也可以來自企業(yè)特殊資源的應用.協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決 策中所能尋求到的共同努力的效果,

9、使得企業(yè)總體資源的收益大于各局部資源收益之和.波特的戰(zhàn)略治理思想是：產(chǎn)業(yè)結構分析 -制定競爭戰(zhàn)略一-實施戰(zhàn)略一 一取得競爭優(yōu)勢一一業(yè)績.即在產(chǎn)業(yè)結構分析的根底上,提出企業(yè)競爭戰(zhàn)略,通 過戰(zhàn)略的實施建立企業(yè)的壟斷力,從而建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢.實施人力資源治理外包戰(zhàn)略可以通過合理運用外部資源,促使企業(yè)對內(nèi)部資 源進行最合理、最有效的配置,從而發(fā)揮企業(yè)外部資源和內(nèi)部資源的協(xié)同作用, 建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢.6、供給鏈治理理論供給鏈治理主要包括方案、組織和限制從供給商到用戶的物料和信息以及從 最初原材料到最終產(chǎn)品及消費的整個業(yè)務流程,這一流程連接了從供給商到顧客 的所有企業(yè).供給鏈包含了企業(yè)內(nèi)部和外部為顧客

10、制造產(chǎn)品和提供效勞的各職能 部門所形成的價值鏈.其目標在于提升用戶效勞水平和降低總的交易本錢 ,并且尋 求二者之間的平衡.通過分析并改善從原材料生產(chǎn)、成品或效勞制造到運送到客 戶手中的每一個步驟,完成一件完美的交易,為客戶增加價值并增進供給商之間 的效率.人力資源治理也可以看作是一條供給鏈.通過人力資源職能外包戰(zhàn)略,將 人力資源治理供給鏈中的薄弱環(huán)節(jié)交給外部的專業(yè)公司運營,獲取外部供給商的專業(yè)技術和更高效率,使人力資源治理供給鏈更加合理, 從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的 價值.7、木桶原理木桶原理指出,木桶的最大盛水量是由最短的木板決定的.要增加木桶的盛 水量,必須增加短木板的長度.人力資源治理中最薄弱

11、的環(huán)節(jié)將會影響整個人力 資源治理系統(tǒng)的有效性.由于企業(yè)資源的有限性和本錢的限制, 企業(yè)要將每個薄 弱環(huán)節(jié)都做到最好是不現(xiàn)實的.因此,實施人力資源治理外包戰(zhàn)略,將人力資源 治理這個“木桶先打散,將那些“短板抽出,經(jīng)過本錢收益比擬后,選擇適宜的 外部伙伴,用外部的“長板替代“短板,然后再將木桶重新組合.這樣,木 桶的盛水量得到提升.人力資源治理外包戰(zhàn)略也正是通過將自己的弱勢職能外包 給在該領域領先的專業(yè)公司,從而實現(xiàn)各項職能的提升與完善.上述經(jīng)濟理論從不同的角度為人力資源治理外包決策提供了理論根底,但是 忽略了外包決策中三個重要的實際問題. 第一,時機主義的風險不但可以通過所 有權和長期契約還可以

12、通過信任和社會關系等來中和,并且信任和社會關系會影 響到企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的治理本錢.第二,經(jīng)濟學理論簡單地假設所有地企業(yè) 都擁有共同知識和信息,但在現(xiàn)實世界中,企業(yè)間信息是不對稱的,水平是各不 相同的.第三,這些理論很少說明企業(yè)面臨的長期的、戰(zhàn)略性的問題.二、人力資源治理外包類型1、按外包程度劃分Down,Mardis, Connolly和Johnson按人力資源外包程度提出了一個人力資源 戰(zhàn)略模型.該模型具有三個特點：戰(zhàn)略再集中、規(guī)模經(jīng)濟、直線輸送.總結了人力資源外包的三個輸送模式：建議型、影響型和指導型,三種方式的限制程度由小 到大.Klass,Mc ClendonJ口 Gainey按人

13、力資源外包程度制作了一個連續(xù)的七點量 表：1表示完全內(nèi)部決策,4表示共同決策,7表示完全外部決策.2000年,Klass 和Gainey又提出了三點量表：不依賴、有點依賴、很多依賴.2、按外包職能劃分根據(jù)外包的人力資源職能分類,Lever將人力資源治理外包劃分了六個類型： 工資處理外包、福利外包、培訓外包、HR信息系統(tǒng)外包、薪酬外包和招聘外包. Klass, Mc Clendon和Gainey認為人力資源治理外包可分為四類,即一般人力資 源外包、交易型人力資源外包、人力資本投資和招聘選拔外包.張明輝總結了人力資源治理外包的三種類型：事務型、職能型、戰(zhàn)略型.事務型指傳統(tǒng)的人事管 理職能,如工資、

14、福利、檔案等.職能型指人力資源治理中的招聘、培訓、薪酬、 績效考核等具體職能.戰(zhàn)略型那么指人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化等戰(zhàn)略職能.3、按與外包效勞商合作方式劃分根據(jù)與人力資源治理外包效勞提供商的合作方式,人力資源治理外包可分為 以下幾種模式：(1) PEO模式.PEOII專業(yè)雇主組織(Professional Employer Organizations 的英文縮寫.20 世紀80年代,法律環(huán)境日益復雜,對人力資源治理本錢有效性的要求日益提升, 專業(yè)雇主組織伴隨著中小企業(yè)面臨的獨特的人力資源治理挑戰(zhàn)應運而生.PEO是員工的聯(lián)合雇主,對員工承當全部法律責任,對招聘、解雇員工及員 工本錢問題有最終決定權

15、.PEO的根本思想是：PEO雇傭客戶企業(yè)的員工,對這些員工進行治理并提供 薪酬；再以有利于企業(yè)雇主的租金把員工出租給客戶.PEO是企業(yè)的合伙人,也可以說是“中小企業(yè)的外部人力資源部".目前,PEO 的效勞領域日趨成熟和完善,具提供的代表性效勞包括：福利治理、薪酬治理、 風險治理、失業(yè)者登記與推薦,制定員工手冊以及監(jiān)督遵守雇傭法律等.企業(yè)是否采用PEO的外包模式,取決于雙方是否建立了高度信任的伙伴關系、PEO效勞的應用廣度、雙方價值的聚合程度、PEO的財務根底和政策等.(2) ASO模式.行政效勞組織(Administrative Services Organizations, ASO

16、裝 式.行政效勞組織可以為那些對員工租賃或?qū)I(yè)雇主組織不感興趣的組織提供薪 酬、保險、福利和其他人力資源效勞.盡管ASO與PE8艮相似,但仍存在一定區(qū) 別：ASO為企業(yè)提供效勞但不為其租賃雇員；ASO不承當雇傭的法律責任,只是作為企業(yè)的代理商,也不需要幫助企業(yè)遵 守州/聯(lián)邦法律;最主要的區(qū)別是ASO沒有組織機構費用和合同,實施全面效勞定 價.(3) ASP模式.應用效勞供給商(Application Service Provider, ASP 是信息 技術外包的最新開展.人力資源軟件的大量開發(fā)使ASP在人力資源外包領域也獲 得了廣泛應用.這些軟件程序可以提供薪酬、福利和其他人力資源治理的電子化

17、 效勞,是人力資源治理自動化和員工自主效勞的技術表達.ASP與其他外包形式的區(qū)別是：ASP®供的只是在線租賃效勞.(4) CPA模式.即中央人事代理(Central Personnel Agency,CPA模式.CPA是全面效勞供給商,為客戶提供人力資源咨詢效勞.Siegel比擬了 CPA和分散型人力資源效勞交貨模式的傳統(tǒng)方案和競爭方案.三、人力資源治理外包中的風險限制1、內(nèi)部測評在這個環(huán)節(jié),公司需要分析是否將人力資源治理職能外包以及將哪些職能外 包.這里建議公司采用本錢-效益分析和核心職能分析兩種測評方法.1.1本錢-效益分析在人力資源活動方面,就治理費用而言是按人力資源部所有全職

18、雇員人數(shù)給 定一個本錢,一種簡單的衡量標準是：計算現(xiàn)有工作人員完成某特定活動的本錢包括薪資、福利、辦公空間、 、計算機設備及其使用,再將此本錢與該活動外包的本錢進行比擬.一個簡單的例子是分析薪酬福利治理職能自制和外包 的本錢比擬.公司可將人力資源治理職能一一進行自制 /外包本錢比擬,選擇外 包本錢降低幅度大的活動作為備選外包工程.除此以外,企業(yè)必須比擬備選人力資源治理外包工程帶來的收益及可能由此 引發(fā)的隱性本錢.這里不防使用專家評估法 ,由企業(yè)內(nèi)外部專家對已細分的收益 和本錢進行打分.由于各公司的文化和經(jīng)營風格不同,高層治理者對所獲收益的 偏好和承當風險的水平也各有不同,所以可以為每個細分的因

19、子擬估權重.例如, 公司人力資源治理專家采用“五分法對薪酬福利治理外包工程進行打分.通過進行外包顯/隱性本錢的綜合比擬,每個公司的本錢效益分析結果可能 不盡相同,某個公司可能發(fā)現(xiàn)并不是每項人力資源職能都適合外包,這可能是由于公司尚未到達可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益的水平, 或沒有必要外包某些特定的人力資 源治理活動,也可能由于高管層對某些收益/風險的偏好不同.1.2核心職能分析保存企業(yè)人力資源治理的核心職能,將一些繁瑣的、簡單重復的活動外包是 有效降低外包風險的方式.公司人力資源治理職能可劃分為三類：核心職能、支 持性業(yè)務和可拋棄業(yè)務.各公司的人力資源治理有各自的特色, 其核心職能可能不盡相同.如通用電

20、氣公司的培訓機制為全球企業(yè)所認可,寶潔和殼牌的招聘程序那么成為公司的核心 職能.一般來說,績效考核是所有公司人力資源治理的核心職能,需保存自制；而諸如員工入/離職手續(xù)、員工重置/外派辦理等既繁雜又無技術含量的工作那么可劃 為拋棄業(yè)務,外包給外部效勞商；其他諸如薪酬福利治理、招聘、培訓等職能那么 視為支持性業(yè)務,依據(jù)各企業(yè)的情況不同程度地外包給效勞商并加以監(jiān)督治理.2、確立外包效勞模式由國內(nèi)目前的外包效勞模式來看,外包效勞商對雇主公司的提供效勞和解決 問題的機制相當混亂.企業(yè)外包效勞商的信息治理后臺集中了所有雇主公司的信息數(shù)據(jù)；“業(yè)務層面主要是外包效勞商的業(yè)務人員,他們負責開拓市場,在外包初期的

21、談判階段 與雇主公司進行接觸,建立合作關系后那么較少接觸,但有時也會負責對某些特殊 事務的處理(如合同變更、增/減效勞內(nèi)容、效勞費談判等等)；“操作層面又包括 后臺操作和現(xiàn)場工作人員,后臺操作人員負責雇主公司外包出來的各項具體的HR職能,現(xiàn)場工作人員那么在雇主公司辦公,解決員工提出的各種問題.目前的外包效勞模式主要存在以下問題：(1)分工混亂.后臺系統(tǒng)：外包效勞商將所有雇主公司的信息集中存放于后臺系統(tǒng)治理,后臺操作人員規(guī)模最大,他們的工作相當靈活,可接觸到所有雇主公司的信息.工作人員之間并未按所負責的公司進行分工或只進行簡單分工,他們隨時在系統(tǒng)中輸入新的雇主公司信息、更新原有信息、維護系統(tǒng)運作

22、.這樣操作的優(yōu)點 是靈活高效,可及時找到任何一個空閑人員更新信息,當然效勞商的主要目的在 于節(jié)省自身的人工費用.而對雇主公司來說,這種無分工運作風險極大.首先, 效勞商公司的多數(shù)員工均可接觸到公司的機密信息,增大了信息泄漏的風險；具次,負責公司信息更新的人員頻頻變動 很難保持一致性,極易發(fā)生信息漏改、 錯改及重復改動的錯誤.操作層面：操作層面的工作人員常常同時負責25家公司,而負責一家公司的工作人員有 38人.(2)效勞層次混亂.從圖中可以看出,表示支持/接觸的箭頭多有交叉.雇主公 司其實需要只與一人或一個機構接觸就能解決所有問題, 而事實是發(fā)生不同的問 題時,雇主公司需要找不同層次的人協(xié)調(diào)解

23、決,有時需要同時與三個層次的人進 行協(xié)商.層次和環(huán)節(jié)越多,就越容易發(fā)生問題,解決起來就越花費時間,協(xié)調(diào)起 來也越困難.歸根結底,這種效勞模式是基于外包效勞商的利益建立的,處處體 現(xiàn)了外包效勞商追求規(guī)模效益、節(jié)省人工本錢的目的.而企業(yè)在考慮將人力資源治理職能外包的初期階段,應基于自身的收益/風險配比最大化建立外包效勞模 型.目前,國外的人力資源外包效勞模式如下列圖所示, 筆者對此模式略有開展和 刪減.3、前期準備及擬定外包方案問訊透徹地研究公司考慮外包的每個人力資源職能領域是很重要的,每個領域都有其特有的一系列收益和風險.在對這些考慮外包的工程進行本錢-效益分析并對外包效勞模式進行精心籌劃后,公

24、司必須懂得外包不是一種產(chǎn)品也不是一種 流程,公司在外包以后出現(xiàn)的任何問題都不會只由于將那些事情委托給外包效勞 商就消失掉了.在以后提供效勞的過程中,效勞商的問題就是公司的問題. 外包 是一種合作關系,它要求就公司與效勞商雙方工作人員的優(yōu)勢和缺乏進行持續(xù)的 公開對話.在外包的初始方案階段,如果公司確信所有情況都囊括在外包方案之 中,就能預防未來產(chǎn)生的麻煩.確定時間表是執(zhí)行所有工程必備的時間規(guī)劃工具,外包工程也不例外.為了使工程得以順利進行和交接,所有參與制定和執(zhí)行這個外包方案的人都應當提供 意見.公司應該保證外包方案的基層執(zhí)行人員充分參與到時間方案中來,這個時 間規(guī)劃和外包方案的有效性取決于每一

25、個參與該工程的人的努力,持續(xù)保持溝通是關鍵.不管公司最終確定與哪個效勞商簽訂外包協(xié)議,在外包籌備階段要先獲取一 份可選的人力資源治理外包效勞商名錄. 不要理所當然地圈定這個行業(yè)的領頭者, 領頭者也許是最好的,但未必是最適合的.特別是在外包效勞的“主/輔效勞商 模式下,公司需要選擇兩家效勞商來簽訂合作合同. 充分了解人力資源治理外包 效勞行業(yè)的游戲者們是必要的.接下來就到了最關鍵的階段：擬定外包方案問訊.所謂外包方案問訊是公司 擬定外包方案后向幾個預先選定的外包效勞商進行問訊調(diào)查的書面文件.外包計劃問訊中包括公司對外包的要求和期望以及對效勞商提出的各種問題.Richard AGamble曾經(jīng)指出

26、：公司花在擬定一份精密的、重點突出的、方案周詳?shù)耐獍桨?問訊上的每一個小時都會在未來幾年內(nèi)回報給公司效率更高、本錢更低、質(zhì)量更高的持續(xù)改良.起草外包方案問訊的過程很重要,但也是艱苦且費時的；認真地 按方案問訊要求作出答復也是個費時、費力地過程,盡管效勞商不喜歡這個過程, 但這是從事外包效勞業(yè)必須做的事情.一份典型的外包方案問訊需要包括以下根本要素：(1)公司介紹.簡單介紹公司背景、類型、雇員數(shù)量、地點等根本信息.(2)要求與期望.詳細說明公司方案外包的職能工程和公司要求的外包服 務模式.(3)效勞商公司形象描述.要求外包效勞商提供其詳細信息,包括營業(yè)執(zhí)照、 資質(zhì)證實、財務報表等.(4)檔案保

27、存與治理.要求介紹系統(tǒng)性能與提供報告的水平；被指定作為服 務商代表人員的信息,包括指派他們的原因、該工作人員的背景、證實材料、及 工作經(jīng)驗.(5)溝通與教育.要求說明效勞商具備的溝通水平,就擬議召開的雇員教育會 展開討論.(6)技術.要求備有效勞中央、互動式語音應答系統(tǒng)、在線存取系統(tǒng)、專 業(yè)人力資源治理軟件系統(tǒng)等.(7)工程啟動與執(zhí)行.要求效勞商詳細說明如何成功啟動該外包工程,以及 執(zhí)行工程的方案、人員和時間表.(8)效勞.詢問效勞商在提供人力資源職能外包效勞中的詳細方案、特色和自認為有哪些缺乏之處(9)提交報告.詢問是否提供定期報告,提供何種定期報告(10)收費標準詢問收費標準,索要效勞商的

28、效勞合同樣本.(11)法律責任.詢問效勞商是否擁有法務部,其法務負責人及工作人員的 根本信息及工作資歷.(12)詳細情節(jié)問訊.如公司可詳細描述方案外包的某工程目前的本錢狀態(tài), 請效勞商答復外包后如何降低本錢,降低到什么程度.(13)風險躲避問訊.公司可一一列出在外包后可能存在的風險,要求外包 效勞商提供躲避這些風險的方式舉措.在回收方案問訊以后,必要時公司還需要對考慮起用的外包效勞商做證實人 調(diào)查和信用審查,與效勞商內(nèi)部治理層及工作人員面談以充分了解其公司文化和 工作業(yè)績.4、甄選外包效勞商公司在綜合比擬回收的外包方案問訊后,選擇一個最符合公司要求的外包服 務商作為主效勞商,承當大局部的外包職

29、能工程；選擇一個風險限制最好的公司 作為輔效勞商,承當容易發(fā)生商業(yè)機密泄漏的人力資源職能的局部運作.在中國,這種選擇可能尤為重要.由于兩家大型人力資源外包效勞商幾乎壟斷 了外包效勞市場,幾乎所有在中國的外資企業(yè)和大型國有企業(yè)都由這兩家公司提 供外包效勞,它們也成為這些企業(yè)的信息集散地.即使是美國一家公司 Midwest 的外包經(jīng)理也說：“公司一旦將業(yè)務外包,就意味著面臨知識產(chǎn)權、智力資本流失 的風險.公司可以采用外包效勞行業(yè)的領頭者來利用它們廣泛的社會關系和熟練的 外包效勞經(jīng)驗,而公司也必須關注一些處于成長期的標準的效勞公司,它們由于是外包效勞市場的后進者而擁有更先進的效勞系統(tǒng)和效勞理念,但苦

30、于缺乏效勞經(jīng)驗和客戶資源,它們恰恰可以被公司塑造成為提供理想的外包效勞模式的合作 伙伴.這些正在成長的效勞公司由于更需要維護客戶關系而愿意分擔更多的風險 由于所效勞的客戶相對較少也更有利于集中資源提供更優(yōu)質(zhì)的效勞而不易把客戶信息泄漏給競爭對手.公司可以選擇這類正在成長的規(guī)模較小的效勞商作為輔 效勞商,使其承當其力所能及的局部支持性人力資源職能的效勞.在甄選效勞商時還必須注意一點,一般情況下,人力資源外包效勞商的員工 流動率非常高,頻頻更換效勞代表人員會嚴重影響效勞水平和工作效率,外包中的專業(yè)技術和效勞經(jīng)驗是保證外包本錢降低的兩個關鍵因素.公司必須制止這類事件的發(fā)生,或至少延緩這種變更,選擇人員

31、流動率小或保證員工工作年限的服 務公司來執(zhí)行外包操作.具體操作過程中,公司可篩選出幾家根本符合要求的效勞商公司,邀請它們 進行投標,最終選擇性價比最高的公司簽訂合同.5、簽訂外包協(xié)議公司必須與外包效勞商簽訂詳細周密的外包協(xié)議.由于公司與外包效勞商問的委托-一代理關系,必須用具有法律效力的外包合同來約束雙方的行為,這是 企業(yè)和外包商合作的根底,是維持雙方合作關系的可靠憑證,是直接關系到外包是否成功的關鍵因素.公司負責人力資源治理外包的治理者應會同法務部工作人 員合力擬定外包協(xié)議初稿.通過談判所形成的詳細周密的外包合同必須包括：外包的具體業(yè)務、外包費用、合作的期限、工作的進度、預期所要到達的目標、

32、分 包合同與多重外包效勞商的關系、平安性保密性條款、對效勞商執(zhí)行外包工程的 審計要求、違約懲罰條款.下面就幾個主要方面進行簡單說明.外包的具體業(yè)務：需要包括合同履行期間提供外包效勞的具體內(nèi)容； 外包服 務商的責任范圍如工程支持、員工培訓或客戶效勞等；外包協(xié)議應具有充分的彈性,允許在技術和操作方面進行改革或應對技術、業(yè)務甚至政策目標方面可 能出現(xiàn)的變化.外包費用：外包協(xié)議應當詳細描述工程啟動費用、年效勞費用等其他各項費 用的計算,包括雇主公司提出的特殊要求和定制化效勞所附加的費用.任何與合 同規(guī)定的條件不符的費用變化都應當在合同中具體描述,并作出對增加費用的限制.分包合同與多重外包效勞商的關系：

33、對于一些大型企業(yè)可能在全國各地都有分支機構,針對這種情況外包效勞商可能會與其各地分公司或第三方外包效勞公 司簽訂分包合同.為了提升可靠性和有效溝通,公司需要指定與其簽訂協(xié)議的總 外包效勞商作為合作和溝通的對象,不管是哪個外包效勞商向公司提供具體的服 務和操作活動,都由總外包效勞商承當責任.平安性保密性條款：在外包協(xié)議中,公司應該強調(diào)效勞商對其外包資源的安 全性和保密性的責任.除了被用于外包效勞的目的外,外包協(xié)議要禁止效勞商利 用和泄漏雇主公司的機密信息,預防未經(jīng)授權的信息被競爭對手所利用.公司法 務部人員應在協(xié)議中知會效勞商注意客戶個人隱私保護方面的法律條款,以免服務商泄漏公司或公司員工的有關

34、信息而引起法律問題.必要時,公司可與外包服 務商簽訂獨立的保密合同,嚴格限制效勞商使用本公司人力資源效勞案例的范圍. 這是公司限制外包風險的法律保證.對效勞商執(zhí)行外包工程的審計要求：公司應當明確它有權獲得的審計報告的 種類如財務、內(nèi)部限制和平安評估.協(xié)議可以規(guī)定審計的次數(shù)和時間,還可 以具體規(guī)定公司檢查效勞商操作活動的權力.違約懲罰條款：有專家提出高本錢的懲罰機制是有效限制外包風險的手段之 一.公司可根據(jù)自身情況及與效勞商的談判擬定違約條款和懲罰舉措.這里所列的工程要盡量詳細,以便一旦發(fā)生問題能夠有章可循. 盡量使協(xié)議完備可降低由 于契約不完備性帶來的風險.6、與外部效勞商及內(nèi)部員工進行溝通外包效勞商會向公司派出效勞代表人員和現(xiàn)場工作人員.這些人員將與公司的人力資源部門和公司員工直接接觸,所以在外包執(zhí)行之前,公司有必要和外包 效勞商的工作人員進行溝通.溝通的方式可以是請這些人員到公司來感受公司文 化并接收公司培訓.特別是對于現(xiàn)場工作人員,他們將在雇主公司的辦公室工作, 使用公司的網(wǎng)絡、系統(tǒng)和其它辦公設備設施,公司需要對他們進行簡單的類似新 員工入職的培訓,為其安排辦公地點、辦公設備 ,向其介紹公司的根本信息、組 織結構、員工概況和辦公設備的使用等情況.與效勞商派出的效勞代表人員進行 有效的溝通可使他們盡快適