1、人力資源管理期末復(fù)習(xí)筆記2014-6-19一、名詞解釋權(quán)利是指一種作出決策、指導(dǎo)他人工作以及發(fā)布命令的權(quán)力。在管理學(xué)中，通常把直線權(quán)力與職能權(quán)力區(qū)分開來。直線權(quán)力賦予管理者向其他管理人員或員工發(fā)布命令的權(quán)利,它建立了一種上下級(jí)之間的關(guān)系。職能權(quán)力賦予管理者向其他管理人員或員工提供建議的權(quán)利,它所建立的是一種咨詢的關(guān)系。直線管理人員擁有直線權(quán)力職能管理人員擁有職能權(quán)力，通常不能通過命令鏈自上而下地直接發(fā)布命令（除非是在他們自己的部門中）戰(zhàn)略性人力資源管理制定和實(shí)施有助于組織獲得為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需的員工勝任素質(zhì)和行為的一系列人力資源政策和措施。人力資源管理戰(zhàn)略支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的特定人力資源管理政

2、策和實(shí)踐的統(tǒng)稱。高績(jī)效工作系統(tǒng)是指能夠提升組織有效性的一整套人力資源管理政策和實(shí)踐。職位分析一個(gè)確定職位所需承擔(dān)的工作職責(zé)以及職位需要具有哪些特征的人職責(zé)來承擔(dān)的過程。職位描述一份關(guān)于職位所需承擔(dān)的工作內(nèi)容的清單。任職資格說明書應(yīng)該雇傭哪一類人來承擔(dān)某個(gè)職位。趨勢(shì)分析研究公司在過去的幾年中的雇傭水平變化情況（員工總數(shù)，各類員工數(shù)等，對(duì)未來做一個(gè)初步估計(jì)）。比率分析這種預(yù)測(cè)方法基于兩種因素之間的歷史比率來進(jìn)行人員預(yù)測(cè)：原因性因素（如銷售額）和所需要的員工數(shù)量（如銷售人員數(shù)量）。散點(diǎn)分析以圖形的方式生動(dòng)地展現(xiàn)了兩個(gè)變量之間的相關(guān)性（如銷售額與銷售人員數(shù)量），如果是相關(guān)的，那么如果能預(yù)測(cè)出公司的業(yè)務(wù)

3、活動(dòng)水平，就能估計(jì)出公司的人員需求水平。運(yùn)用計(jì)算機(jī)來支持人員需求預(yù)測(cè)通過利用計(jì)算機(jī)化的預(yù)測(cè)工具，把更多的變量納入人員需求預(yù)測(cè)過程中。信度是一項(xiàng)測(cè)試的首要要求，它指的是測(cè)試的一致性。效度一項(xiàng)測(cè)試正在衡量的是否就是你認(rèn)為它應(yīng)該衡量的。（實(shí)際與目的的匹配）效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度反應(yīng)了預(yù)測(cè)因子和效標(biāo)建立起聯(lián)系的關(guān)系。要證明一項(xiàng)測(cè)試的效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度，就需要證明那些在測(cè)試中表現(xiàn)好的人在工作中也會(huì)表現(xiàn)良好，而那些測(cè)試中表現(xiàn)不好的人在工作中也會(huì)表現(xiàn)不好，如此就能說明這種測(cè)試在一定程度上是有效度的。（現(xiàn)實(shí)與測(cè)量的一致、統(tǒng)一）內(nèi)容效度要證明一項(xiàng)測(cè)試的內(nèi)容效度，就需要表現(xiàn)這項(xiàng)測(cè)試是能夠相當(dāng)準(zhǔn)確地反映工作內(nèi)容的一個(gè)樣

4、本。需要注意：測(cè)試中的任務(wù)應(yīng)該是在實(shí)際工作中需要完成的工作任務(wù)的一個(gè)全面的、隨機(jī)的樣本；測(cè)試環(huán)境與實(shí)際工作環(huán)境相似。非結(jié)構(gòu)化（非指導(dǎo)性）面試管理人員沒有一個(gè)固定的面試格式要遵這種面試守，很少有正式的面試指南或者對(duì)答案的正誤賦分的標(biāo)準(zhǔn)像是一種泛泛的談話。結(jié)構(gòu)化（指導(dǎo)性）面試有需要提問的問題清單，甚至列出了可能恰當(dāng)?shù)拇鸢敢约跋鄳?yīng)的分?jǐn)?shù)。這種面試是基于仔細(xì)選擇的，與職位有關(guān)的問題及標(biāo)準(zhǔn)答案實(shí)施的面試。案例研究法為受訓(xùn)者提供一份關(guān)于組織中存在的問題的書面描述，然后讓這位受訓(xùn)者分析案例、診斷問題、再與其他受訓(xùn)者一起討論自己得出的研究結(jié)果以及解決問題的方案圖評(píng)價(jià)尺度法一種最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。

5、圖評(píng)價(jià)尺度法列舉了一些特征要素，同時(shí)還分別為每一個(gè)特征要素列舉了績(jī)效的取值范圍。主管人員找出其中哪一個(gè)分?jǐn)?shù)最能反映下屬員工在某一項(xiàng)特征要素上的實(shí)際表現(xiàn)，然后選擇這個(gè)分?jǐn)?shù)，最后將員工在所有要素上的得分進(jìn)行加總。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法使用一些特定的代表優(yōu)良績(jī)效和不良績(jī)效的具體事例,對(duì)一個(gè)量化的評(píng)價(jià)尺度加以解釋或進(jìn)行錨定。（這種方法能進(jìn)行更好、更公平的評(píng)價(jià)。包括五個(gè)步驟：編寫關(guān)鍵事件，開發(fā)績(jī)效維度，重新分配關(guān)鍵事件，對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)，建立最終的績(jī)效評(píng)價(jià)工具）360績(jī)效反饋?zhàn)韵露系姆答伜屯路答?。評(píng)價(jià)信息的來源是圍繞在一位員工周圍的方方面面的人，其中包括他的上級(jí)、下級(jí)、同事、以及內(nèi)部或外部客戶。企

6、業(yè)通常將這種反饋信息用于員工開發(fā)方面，而不是加薪方面。新員工入職引導(dǎo)主要是向新員工提供著手工作所需要的一些信息（比如公司計(jì)算機(jī)的密碼以及各項(xiàng)規(guī)章制度等）更為理想的新員工入職引導(dǎo)還應(yīng)該能夠幫助新員工與公司建立情感上的聯(lián)系。職位評(píng)價(jià)為了確定一個(gè)職位相對(duì)于其他職位的價(jià)值而對(duì)職位進(jìn)行正式的、系統(tǒng)性的相互比較的過程。其目的在于確定一種職位的相對(duì)價(jià)值。薪酬寬帶將薪酬等級(jí)合并為數(shù)量更少但是浮動(dòng)范圍更大的薪酬等級(jí)或薪酬寬帶，在每一個(gè)寬帶中都包括一些變動(dòng)范圍相對(duì)較大的職位和薪酬水平。道德指規(guī)范個(gè)人或群體行為的若干準(zhǔn)則，具體來說，就是決定應(yīng)該采取什么行為作為參照的標(biāo)準(zhǔn)。工作倦怠一種與工作壓力緊密相關(guān)的現(xiàn)象。由于過

7、分努力地追求不現(xiàn)實(shí)的工作目標(biāo)而導(dǎo)致的體力和腦力資源全面耗竭。它是一個(gè)慢慢積累的過程，通過一系列的癥狀表現(xiàn)出來，包括易怒、沮喪、情緒低落、憤世嫉俗、欺騙和怨恨。二、簡(jiǎn)答題1、 人力資源管理的服務(wù)方式：1） 交易型人力資源管理服務(wù)：工作重點(diǎn)是借助集中化的呼叫中心以及外部供應(yīng)商之間形成的外包安排，在一些日常性、事務(wù)性人力資源管理活動(dòng)（如更改福利計(jì)劃和提供更新的評(píng)估表格）方面為公司員工提供專業(yè)支持。2） 公司型人力資源管理服務(wù)：工作重點(diǎn)是在制定公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃等“高層”問題上，為公司的高層管理團(tuán)隊(duì)提供幫助。3） 嵌入型人力資源管理服務(wù)：將人力資源管理的多面手（也稱“關(guān)系經(jīng)理”者、“人力資源業(yè)務(wù)伙伴”）

8、安排到諸如銷售生產(chǎn)等部門中，從而為這些夸口提供它們需要的同時(shí)也是與部門的實(shí)際緊密結(jié)合的人力資源管理支持。4） 專家中心：就像是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)專業(yè)化的人力資源管理咨詢公司一一例如在組織變革等領(lǐng)域?yàn)榻M織提供一些專業(yè)化支持。2、 循證人力資源管理循證人力資源管理的核心所在，即運(yùn)用數(shù)據(jù)、事實(shí)、分析方法、科學(xué)手段、有針對(duì)性的評(píng)價(jià)以及準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)性研究或案例研究，為自己提出的人力資源管理方面的建議、決策、實(shí)踐以及結(jié)論提供支持。簡(jiǎn)單地說，循證人力資源管理就是審慎地將可以得到的最好證據(jù)運(yùn)用于與某種人力資源管理實(shí)踐有關(guān)的決策過程之中。（核心思想：預(yù)警）3、 為什么人力資源管理在兼并和收購中有不可或缺的作用？當(dāng)兼并

9、和收購計(jì)劃失敗時(shí)，其中的原因往往不在于財(cái)物或技術(shù)方面的問題，而是在于與人有關(guān)的因素。比如員工抵制、高質(zhì)量員工離職、員工士氣和生產(chǎn)率下降等。兼并和收購的失敗往往是因?yàn)椤叭鄙僮銐虻娜耸路矫娴臏?zhǔn)備”，沒有提供有助于培養(yǎng)個(gè)人意識(shí)、文化敏感性以及合作精神的培訓(xùn)。這就說明，為了解決這些與人有關(guān)的問題，人力資源管理的作用顯得十分重要4、 成就測(cè)試是什么？成就測(cè)試測(cè)量的是一個(gè)人學(xué)到了哪些東西。在學(xué)校，大多數(shù)測(cè)試屬于成就測(cè)試，來檢測(cè)你在某個(gè)領(lǐng)域所掌握的知識(shí)水平；在工作中，通過讓員工回答相關(guān)的問題來測(cè)試員工所掌握的工作知識(shí)。除了工作知識(shí),成就測(cè)試還可以測(cè)量被試的各種能力，如打字測(cè)試。5、 管理評(píng)價(jià)中心是什么？管理

10、評(píng)價(jià)中心是一種為期23天的模擬活動(dòng)，在這一過程中，有1012名候選人要在專家的觀察之下完成一系列的管理任務(wù)（如發(fā)表演說等），這些專家會(huì)對(duì)每一位候選人的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)做出評(píng)價(jià)。典型的模擬任務(wù)包括：文件筐練習(xí)（文件處理能力），無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（人際關(guān)系技巧、群體接受度、領(lǐng)導(dǎo)能力、個(gè)人影響力），管理游戲（模擬公司經(jīng)營(yíng)，決策、解決問題能力），個(gè)人演說（溝通能力和說服能力），客觀測(cè)試（人格測(cè)試，智力測(cè)試，興趣測(cè)試，成就測(cè)試），面試（對(duì)參加者的興趣、過去的工作績(jī)效以及動(dòng)機(jī)做出評(píng)價(jià)）6、 組織發(fā)展是什么？特點(diǎn)是什么？有什么應(yīng)用技術(shù)？組織發(fā)展利用獎(jiǎng)懲措施、解釋變革、與員工商討、發(fā)表鼓舞人心的演講等方式來實(shí)施變革，減少

11、組織變革過程中存在的阻力、幫助員工適應(yīng)組織變革。組織發(fā)展是一個(gè)變革的過程，它具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：組織發(fā)展通常包括行動(dòng)調(diào)查，即收集各種信息數(shù)據(jù)并將這些信息反饋給員工，使他們?cè)诜治鐾晷畔⒑笾勒麄€(gè)組織存在的問題是什么；組織發(fā)展運(yùn)用行為科學(xué)的知識(shí)來改善組織的有效性；行為發(fā)展朝著一個(gè)特定的方向來改變組織一一強(qiáng)調(diào)授權(quán)、改善問題的解決、快速反應(yīng)、工作質(zhì)量及有效性等方面來實(shí)施變革。組織發(fā)展應(yīng)用技術(shù)：人際過程型、技術(shù)結(jié)構(gòu)型、人力資源管理型、戰(zhàn)略型。7、 培訓(xùn)效果如何衡量？1) 反應(yīng)：評(píng)價(jià)受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的反應(yīng)。他們是否喜歡？是否認(rèn)為有價(jià)值？(問卷調(diào)查)2) 學(xué)習(xí)：對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行測(cè)試，以確定他們是否學(xué)會(huì)了要求他們掌

12、握的原理、技能和事實(shí)。3) 行為：受訓(xùn)者的工作行為是否因?yàn)榕嘤?xùn)而發(fā)生了變化。4) 結(jié)果：根據(jù)預(yù)先設(shè)定的培訓(xùn)目標(biāo)來衡量，培訓(xùn)項(xiàng)目取得了哪些最終成果？一般是可衡量的結(jié)果。8、 如何確定薪酬水平？在確保內(nèi)部公平性、外部公平性和(一定程度的)程序公平性的情況下，確定薪酬水平的過程一般分為五個(gè)部分：(1)實(shí)施一次薪酬調(diào)查，了解其他企業(yè)為具有可比性的職位支付的薪酬水平(以確保外部公平)(2)通過職位評(píng)價(jià)確定組織中的每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值(以確保內(nèi)部公平)(3)把相似的職位歸類劃分到不同的薪酬等級(jí)中(4)通過運(yùn)用薪酬政策曲線為每個(gè)薪酬等級(jí)定價(jià)(5)對(duì)薪酬水平進(jìn)行微調(diào)9、 公平與公正的懲戒程序有哪些基本構(gòu)成要素？

13、(1)明確的規(guī)章制度：什么能做什么不能做，書面形式告知(員工手冊(cè))(2)漸進(jìn)式的懲罰系統(tǒng)：口頭警告，書面警告，停職，解雇(3)正式的懲戒申訴程序10、小企業(yè)的人力資源管理有何不同？小企業(yè)人力資源管理的特殊性主要源于四個(gè)方面的原因：企業(yè)規(guī)模、工作重心、非正式性和創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)。(1)企業(yè)規(guī)模：小企業(yè)基本不雇傭?qū)Ｂ毜娜肆Y源管理人員，但是小企業(yè)需要處理各種人力資源事物，只是這些事物通常由企業(yè)主及其助理來完成。(2)工作重心：小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者把更多的時(shí)間放在人力資源管理之外的問題上。小企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和市場(chǎng)影響壓力大于人力資源管理的壓力（3）非正式性：人力資源管理活動(dòng)在銷規(guī)模企業(yè)中區(qū)域更不正規(guī)。如培訓(xùn)

14、以非正式的方式完成。（4）創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)：小企業(yè)的相對(duì)非正式性在一定程度上是由于創(chuàng)業(yè)者的獨(dú)特個(gè)性造成的。創(chuàng)業(yè)者的較強(qiáng)的控制欲和自己的個(gè)性、管理風(fēng)格會(huì)對(duì)企業(yè)的各種內(nèi)部事務(wù)產(chǎn)生影響。三、案例/論述題1、 人力資源管理經(jīng)理主要履行以下三種不同的職能：1） 直線職能（下命令）。人力資源管理經(jīng)理需要直接指揮本部門員工以及其他一些相關(guān)領(lǐng)域的員工的工作活動(dòng)。2） 協(xié)調(diào)職能（職能權(quán)力）。人力資源管理經(jīng)理需要對(duì)各種人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)以確保直線管理人員能夠執(zhí)行企業(yè)的人力資源管理的政策和實(shí)務(wù)。3） 人事（協(xié)助與建議）職能。其核心在于協(xié)助直線管理人員開展工作并向他們提供建議（建議者）;為直線管理人員提供關(guān)于各種發(fā)展

15、趨勢(shì)的最新信息，以及有助于更好發(fā)揮員工（或人力資源）作用的最新方法方面的信息（創(chuàng)新者）;人力資源管理經(jīng)理和人力資源管理部門還是員工利益的維護(hù)者，他們要在自己承擔(dān)的主要職責(zé)框架范圍內(nèi)，在高層管理者面前代表員工的利益。雖然人力資源管理經(jīng)理通常無法在部門外行使直線權(quán)力，但卻擁有一種隱形權(quán)力。人力資源部門的規(guī)模一般反映了公司的規(guī)模。通常情況下，公司中每100員工一般會(huì)設(shè)置大概1名人力資源管理人員。人力資源管理領(lǐng)域的一些專業(yè)職位有：招募專員，公平就業(yè)機(jī)會(huì)協(xié)調(diào)員，職位分析專員，薪酬經(jīng)理，培訓(xùn)專員，勞資關(guān)系專員。2、 人力資源管理在離岸經(jīng)營(yíng)中的決策作用？離岸經(jīng)營(yíng)就是指將發(fā)達(dá)國(guó)家的工作崗位轉(zhuǎn)移到那些勞動(dòng)力或者

16、其他成本相對(duì)較低的國(guó)家。人力資源管理在離岸經(jīng)營(yíng)決策的每一個(gè)階段都扮演著重要的角色：（1）在最初的信息收集階段、人力資源管理團(tuán)隊(duì)需要幫助公司收集準(zhǔn)備實(shí)施離岸經(jīng)營(yíng)的那些目標(biāo)國(guó)家中的勞動(dòng)者教育水平以及薪酬水平等方面的信息；（2）在公司決定采取離岸經(jīng)營(yíng)之后的階段，人力資源管理團(tuán)隊(duì)需要制定一些政策來指導(dǎo)公司如何遵守倫理道德安全、工作標(biāo)準(zhǔn)以及薪酬管理等方面的問題。（3）人力資源管理團(tuán)隊(duì)在母公司的戰(zhàn)略參與中顯得更為重要，這是因?yàn)樵诋?dāng)前情況下，母公司員工及其所屬工會(huì)可能會(huì)抵制公司將工作機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)移出去的做法。在這種情況下，維持員工對(duì)組織的承諾以及與他們進(jìn)行開放的溝通就顯得十分重要。3、 什么是基于勝任素質(zhì)的職位分

17、析？基于勝任素質(zhì)的職位分析不同于基于崗位的職位分析，它是以員工為中心而不是以崗位為中心的。基于勝任素質(zhì)的職位分析就是基于承擔(dān)某一職位的員工為了把工作做好所必須表現(xiàn)出來的那些可衡量、可觀察、行為化的勝任素質(zhì)（比如知識(shí)，技能，工作行為）來對(duì)職位進(jìn)行描述。這種以員工為中心的分析方法，將分析重點(diǎn)從“這個(gè)職位的工作職責(zé)是什么”轉(zhuǎn)移到“為了完成這項(xiàng)工作，員工必須具備做哪些事情的能力？”4、 填補(bǔ)職位空缺時(shí)，內(nèi)部候選人的優(yōu)缺是什么？?jī)?yōu)點(diǎn)：相處時(shí)間長(zhǎng)，對(duì)候選人的優(yōu)缺點(diǎn)有比較全面的了解；員工的忠誠(chéng)度更高；如果員工將晉升視為組織對(duì)忠誠(chéng)度和能力的一種報(bào)酬就會(huì)提升員工士氣；對(duì)上崗引導(dǎo)的需求更少；對(duì)培訓(xùn)的需求可能也會(huì)更

18、少。缺點(diǎn)：申請(qǐng)卻未得到批準(zhǔn)的員工可能會(huì)不滿（要告訴他們?yōu)槭裁礇]被批準(zhǔn)，同時(shí)告訴他們應(yīng)該怎么做）；內(nèi)部招募實(shí)際上是一種時(shí)間浪費(fèi)，管理人員往往事先已經(jīng)有合適的人選，卻還是要走一遍張貼招募公告、候選人面試的流程；“近親繁殖”問題，當(dāng)管理者都是內(nèi)部提升上來時(shí)，在需要確定一個(gè)新的發(fā)展方向的時(shí)候，他們可能會(huì)傾向于維持現(xiàn)狀。5、 哪些錯(cuò)誤會(huì)影響面試作用的發(fā)揮？（至少舉出三個(gè)）1) 第一印象（匆忙判斷）：這種根據(jù)求職者申請(qǐng)表、測(cè)試成績(jī)以及個(gè)人外表所形成的第一印象可能會(huì)使面試考官對(duì)求職者的最終評(píng)價(jià)產(chǎn)生偏見。當(dāng)求職者的歷史信息是負(fù)面的時(shí)候，第一印象相應(yīng)會(huì)帶來更大的損害。與對(duì)于求職者有利信息相比，考官更容易受到不利

19、信息的影響；考官對(duì)求職者的印象由好變壞容易，由壞變好困難。2) 不能準(zhǔn)確把握職位要求：考官不能準(zhǔn)確把握職位的工作內(nèi)容以及需要什么樣的求職者，以致考官會(huì)依據(jù)錯(cuò)誤的印象或是刻板印象來做出最終決定。更多的工作信息有利于更好的面試，有助于考官對(duì)于求職者的潛能達(dá)成一致意見，將求職者區(qū)分開來。3) 求職者面試順序(對(duì)比)誤差和雇傭壓力：求職者面試順序(對(duì)比)誤差：求職者參加面試的順序會(huì)影響面試考官對(duì)他們做出的評(píng)價(jià)。比如跟在面試表現(xiàn)不理想的求職者之后的實(shí)際水平很一般的求職者，其面試成績(jī)可能就比正常情況下的要高。雇傭壓力：招募定額沒有完成時(shí)，面試標(biāo)準(zhǔn)會(huì)比較低；招募定額超額完成時(shí)，面試標(biāo)準(zhǔn)會(huì)比較高。4) 非語言

20、行為和印象管理：非語言行為：求職者的非語言行為會(huì)影響面試成績(jī)。更多的與考官的眼神接觸和交流、更有活力的肢體、合適的音量語速等表現(xiàn)會(huì)增加面試成功的可能。面試考官會(huì)根據(jù)求知者在面試中的行為方式來推斷其人格特點(diǎn)。印象管理：通過逢迎來博得面試考官的青睞。例如贊美、贊同、表現(xiàn)出相同的信仰、觀點(diǎn)等考官意識(shí)到自己和求職者之間的相似性，最終影響評(píng)分。求職者甚至可以強(qiáng)調(diào)甚至編造這種相似性。除此之外，自我推銷技能和能力、夸大自己等也是印象管理的表現(xiàn)。5) 個(gè)人特征的影響：吸引力、性別和種族：面試官更喜歡具有吸引力的、有魅力的男性求職者，認(rèn)為這樣的人會(huì)有更好的人格特征。種族歧視、殘障歧視也會(huì)影響到面試結(jié)果，是這些人

21、在同等能力的情況下遇到不公正的待遇。6) 面試考官的行為：面試考官會(huì)不經(jīng)意間泄露自己期望的答案，比如微笑點(diǎn)頭；有些考官說太多以致求職者沒有時(shí)間回答問題；有些考官讓求職者主導(dǎo)了面試過程以致不能完成所有題目等都會(huì)影響面試結(jié)果。6、 請(qǐng)?jiān)u價(jià)圖評(píng)價(jià)尺度法和行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法這兩種績(jī)效評(píng)價(jià)工具的優(yōu)缺點(diǎn)。(1)圖評(píng)價(jià)尺度法：優(yōu)點(diǎn)：使用簡(jiǎn)便，能為每一位員工提供一種量化的評(píng)價(jià)結(jié)果。缺點(diǎn)：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)比較模糊；暈輪效應(yīng)、居中趨勢(shì)、寬大或嚴(yán)格傾向、個(gè)人偏見等都可能會(huì)成為問題。(2)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法優(yōu)點(diǎn)：能夠?yàn)樵u(píng)價(jià)者提供一種“行為錨”，這種方法可能會(huì)非常精確。缺點(diǎn)：開發(fā)設(shè)計(jì)難度較大。7、 360績(jī)效反饋存在爭(zhēng)議

22、，請(qǐng)你談?wù)勀愕挠^點(diǎn)。我認(rèn)為360績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的實(shí)用性和有效性是值得質(zhì)疑的。使用這種評(píng)價(jià)方式可能會(huì)出現(xiàn)一些問題，如(1)由于是匿名方式提供反饋，別有用心的人可能為了自己的利益濫用這一系統(tǒng)，如刻意貶低他人；(2)文字處理工作太過繁雜等；而且研究發(fā)現(xiàn)，這種多來源的反饋對(duì)于在后續(xù)評(píng)價(jià)中能都發(fā)現(xiàn)的績(jī)效改善的影響通常比較小。并且由于這種方法對(duì)于員工自覺性、素質(zhì)等的要求比較高，對(duì)企業(yè)信息處理分析的技術(shù)要求比較高，所以很多公司都放棄了這種方法。8、 請(qǐng)?jiān)u價(jià)排序法和計(jì)點(diǎn)法這兩種職位評(píng)價(jià)方法的優(yōu)缺點(diǎn)。(1)(工作)排序法：優(yōu)點(diǎn)：這是一種最為簡(jiǎn)單的，同時(shí)也是最容易解釋的職位評(píng)價(jià)方法。缺點(diǎn)：更多地來自它的使用方式，而

23、不是這種方法本身。比如排序法通常都沒有使用明確的報(bào)酬要素，也沒有能夠?qū)τ谝环N職位相對(duì)于其他職位的價(jià)值提供一種量化的衡量尺度。因此排序法往往比較適用于那些沒有太多的時(shí)間和費(fèi)用來開發(fā)更為精細(xì)的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的小企業(yè)。(2)(因素)計(jì)點(diǎn)法：一種量化的職位評(píng)價(jià)方法。優(yōu)點(diǎn)：量化的評(píng)價(jià)技術(shù)，容易對(duì)員工進(jìn)行解釋和使用，因此這種方法得到了廣泛應(yīng)用。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)一套方案比較困難，所以很多企業(yè)選擇使用現(xiàn)成的方案。(大量現(xiàn)成的方案也促進(jìn)了要素幾點(diǎn)發(fā)在職位評(píng)價(jià)中的廣泛應(yīng)用)9、 基于崗位的薪酬體系和基于勝任素質(zhì)的薪酬體系有什么區(qū)別？(1)傳統(tǒng)的以職位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的薪酬計(jì)劃在職位描述的基礎(chǔ)上，將員工的薪酬同職位的價(jià)值聯(lián)系起來.這種薪酬是以職位為導(dǎo)向的。(2)勝任素質(zhì)薪酬體系則是將員工的薪酬同員工的勝任素質(zhì)聯(lián)系起來，因此薪酬更多的是以人為導(dǎo)向的。在這種情況下，員工憑借他們擁有的知識(shí)和做事的能力得到薪酬一一即使當(dāng)他們不是必須要去做這些事。10、如何設(shè)計(jì)有效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃來評(píng)價(jià)我們課堂上的演講？（1）制定全面、清晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)演講內(nèi)容（內(nèi)容難度、內(nèi)容與題目的匹配程度、內(nèi)容框架、內(nèi)容的完整度等）、演講的展示（ppt的清晰程度、ppt與內(nèi)容