1、第七章 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制7.7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具第七章 目錄7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制7.7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具第七章 目

2、錄7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述風(fēng)險(xiǎn)管理 一項(xiàng)投資活動大學(xué)畢業(yè)10年，小張奉同學(xué)之命組織一次老同學(xué)聚會。他進(jìn)行了細(xì)致周密的謀劃，但他仍擔(dān)心完成不了大家托付他的任務(wù)。請你們幫他分析一下可能導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目失敗的因素有那些？IT項(xiàng)目比一次同學(xué)聚會要復(fù)雜，它的風(fēng)險(xiǎn)有那些？交流互動風(fēng)險(xiǎn)的概念風(fēng)險(xiǎn)是損失發(fā)生的可能性1、損失2、可能性風(fēng)險(xiǎn)的主體：主動的（機(jī)會）被動的（風(fēng)險(xiǎn)） 風(fēng)險(xiǎn)的類型 純粹風(fēng)險(xiǎn)、投機(jī)風(fēng)險(xiǎn) 自然風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn) 可管理風(fēng)險(xiǎn)、不可管理風(fēng)險(xiǎn) 總體風(fēng)險(xiǎn)、局部風(fēng)險(xiǎn) 不同承擔(dān)者的風(fēng)險(xiǎn)面對風(fēng)險(xiǎn)的主觀承受能力W（財(cái)富）U（效用值）風(fēng)險(xiǎn)喜好風(fēng)險(xiǎn)中庸風(fēng)險(xiǎn)厭惡風(fēng)險(xiǎn)管理具有正負(fù)二個(gè)方面。正面是使積極事件（機(jī)會）的概率和后果

3、最大化，反之，負(fù)面的則使消極事件（損失、危害）的概率和后果最小化。 風(fēng)險(xiǎn)的屬性 組織外部的不確定性 （1）目標(biāo)不確定； （2）需求不確定； （3）項(xiàng)目的外部干系人的影響和作用不確定； （4）自然、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)等的環(huán)境不確定。風(fēng)險(xiǎn)的屬性 組織內(nèi)部的不確定性 （1）目標(biāo)不確定：對項(xiàng)目認(rèn)識不足，造成對項(xiàng)目內(nèi)容、目標(biāo)、成本、計(jì)劃、質(zhì)量、環(huán)境等的認(rèn)識錯(cuò)誤，使項(xiàng)目從開始階段，就處于目標(biāo)錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)。（2）管理不確定：由于項(xiàng)目內(nèi)部的一系列管理處于無序狀態(tài)，因此，項(xiàng)目運(yùn)行在一個(gè)沒有軌跡可循的盲目的狀態(tài)下，項(xiàng)目的后果不可預(yù)測，造成項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不可確定性。（3）技術(shù)不確定：項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)、核心方案不是非

4、常成熟的技術(shù)，項(xiàng)目以此技術(shù)為核心的實(shí)現(xiàn)，有很大的失敗可能，項(xiàng)目成功的幾率要依賴這個(gè)核心技術(shù)的成功。因此，項(xiàng)目成功與否，具有很大的不確定性。（4）變更不確定：項(xiàng)目實(shí)施過程中，隨時(shí)可能發(fā)生需求的變更。項(xiàng)目組對于涉及到項(xiàng)目的重大變更，沒有有效的控制機(jī)制，項(xiàng)目組在用戶頻繁、巨大的需求變更面前，隨波逐流，項(xiàng)目組生存在一個(gè)動蕩的、沒有保證的環(huán)境中。風(fēng)險(xiǎn)的屬性（1）普遍性：風(fēng)險(xiǎn)是普遍存在的，特別是目前我們的組織普遍地處于內(nèi)外部的不確定環(huán)境下，風(fēng)險(xiǎn)的存在就具有普遍性。（2）隨機(jī)性：風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生是偶然事件，發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、形式和內(nèi)容都是不可準(zhǔn)確預(yù)知的。（3）相對性：同一風(fēng)險(xiǎn)對于不同的組織、項(xiàng)目、不同的人，危險(xiǎn)、

5、處置、結(jié)果和承受能力都是不同的。（4）可變性：在不同的組織和項(xiàng)目，對于風(fēng)險(xiǎn)的承受能力、處置能力的不同，風(fēng)險(xiǎn)就會發(fā)生變化。（5）可管理性：我們這一章，就是介紹，風(fēng)險(xiǎn)作為一種事件，也是可預(yù)測、可識別、可分析、可跟蹤和可管理的。 防范風(fēng)險(xiǎn)的重要性 既然項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是不可避免的，組織就必須了解風(fēng)險(xiǎn)來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，通過有組織、計(jì)劃的、有效的項(xiàng)目管理活動，抓住機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會并導(dǎo)致成功。如果把風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)管理，看成是實(shí)質(zhì)上類似于一種“保險(xiǎn)”的活動，我們就會以一種比較平和的心態(tài)，來面對風(fēng)險(xiǎn)。投資當(dāng)然需要成本，成本因素取決于項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和資源，也取決于項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，包括風(fēng)險(xiǎn)的識別、規(guī)避

6、、控制等。 風(fēng)險(xiǎn)管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項(xiàng)目計(jì)劃（質(zhì)量、預(yù)試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項(xiàng)目計(jì)劃（質(zhì)量、預(yù)算、進(jìn)度、資源分配等）的威脅算、進(jìn)度、資源分配等）的威脅2.通過風(fēng)險(xiǎn)的管理變被動的面對風(fēng)險(xiǎn)，即消防狀態(tài)為主通過風(fēng)險(xiǎn)的管理變被動的面對風(fēng)險(xiǎn)，即消防狀態(tài)為主動面對風(fēng)險(xiǎn)，即釣魚狀態(tài)。動面對風(fēng)險(xiǎn)，即釣魚狀態(tài)。3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)FIRST THING FIRST 的原則處理緊急事件的原則處理緊急事件風(fēng)險(xiǎn)大小損失概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)降低風(fēng)險(xiǎn)的思路損失概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)

7、風(fēng)險(xiǎn)管理的思路不論主觀因素還是客觀原因風(fēng)險(xiǎn) = 損失可能性所以，風(fēng)險(xiǎn)管理（識別、分析、評估、應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)）的基本思路，也可以從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率（可能性）和危害的影響（損失）二個(gè)方面著手。 PMBOK的風(fēng)險(xiǎn)管理過程利用科學(xué)的方法去識別風(fēng)險(xiǎn)、評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)并設(shè)計(jì)、實(shí)施有效的方法去控制風(fēng)險(xiǎn)的過程，就是風(fēng)險(xiǎn)管理過程。（1）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃編制：決定如何采取和計(jì)劃一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動。（2）風(fēng)險(xiǎn)識別：確認(rèn)哪些風(fēng)險(xiǎn)有可能會影響項(xiàng)目，并把這些風(fēng)險(xiǎn)的特性整理成文檔。（3）風(fēng)險(xiǎn)定性分析：對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和條件進(jìn)行定性分析，將它們對項(xiàng)目可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行排序。（4）風(fēng)險(xiǎn)定量分析：測量風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評估它們對項(xiàng)目的影響。（5）風(fēng)

8、險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制：開發(fā)和制定一些程序和技術(shù)手段，用來提高實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的機(jī)會和減少風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的目標(biāo)的威脅。（6）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中，監(jiān)視殘余風(fēng)險(xiǎn)、識別新風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行降低風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，以及評價(jià)這些工作的有效性。 風(fēng)險(xiǎn)管理過程是一個(gè)反復(fù)迭代的過程明確目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)分析與評估抉擇策略、設(shè)計(jì)規(guī)律和應(yīng)對方案實(shí)施方案評估與審核風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制7.7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

9、管理工具項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具第七章 目錄7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：造成項(xiàng)目達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性。IBM咨詢集團(tuán)發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務(wù)器項(xiàng)目耗時(shí)太長、55%的項(xiàng)目成本超出預(yù)算。財(cái)富公布超過80%的負(fù)責(zé)人對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的工作感到失望。認(rèn)識項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的來源項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別的來源1、與產(chǎn)品有關(guān)的來源2、項(xiàng)目其他計(jì)劃的來源3、歷史記錄來源項(xiàng)目本身、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目歷史記錄風(fēng)險(xiǎn)識別的依據(jù) 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 項(xiàng)目計(jì)劃輸出 風(fēng)險(xiǎn)分類 歷史資料風(fēng)險(xiǎn)識別方法 文件審核 信息收集手段 檢查表 假設(shè)分析 圖解手段故障樹項(xiàng)目延誤（E）不能及時(shí)更換（B）設(shè)備損壞（A）與E=AB故障樹項(xiàng)目延誤（A）

10、到貨延誤（D）運(yùn)輸損壞（C）或A=C+D故障樹E= A B =（C+D） B = C B+D B含義：“設(shè)備損壞”并且“又不能及時(shí)更換或者“運(yùn)輸損壞”或“到貨延誤”都可以導(dǎo)致最終事件-項(xiàng)目延誤。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的來源1、項(xiàng)目的未來性2、項(xiàng)目的復(fù)雜性3、項(xiàng)目環(huán)境的變化4、項(xiàng)目中人的因素項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的來源產(chǎn)品定位與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)劃相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。 商業(yè)影響與管理或市場所加諸的約束相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。 客戶特性與客戶的素質(zhì)以及開發(fā)者和客戶定期通信的能力相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。 開發(fā)體系與軟件過程被定義的程度以及它們被開發(fā)組織所遵守的程度相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。 開發(fā)環(huán)境與用以建造產(chǎn)品的工具的可用性及質(zhì)量相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。 開發(fā)技術(shù)

11、與待開發(fā)軟件的復(fù)雜性以及系統(tǒng)所包含技術(shù)的“新奇性”相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。 團(tuán)隊(duì)狀況與參與工作的開發(fā)人員的總體素質(zhì)及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。硬件集成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因1、產(chǎn)品的日趨復(fù)雜性2、依賴多個(gè)廠家的支持和技術(shù)來源3、采用產(chǎn)品組合和功能交叉的方法4、項(xiàng)目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合5、產(chǎn)品更新周期的縮短6、滿足顧客需求7、市場的激烈競爭8、參與者的利益不同9、多方面專業(yè)技術(shù)的集成10、依賴更復(fù)雜的工具主要軟件項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)1、 項(xiàng)目規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目規(guī)模風(fēng)險(xiǎn) 2. 需求風(fēng)險(xiǎn)需求風(fēng)險(xiǎn) 3. 外部因素風(fēng)險(xiǎn)外部因素風(fēng)險(xiǎn) 4. 內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn) 5. 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因1、 產(chǎn)品定位錯(cuò)誤（包括市場定位

12、）2. 人員流動3. 項(xiàng)目管理失敗4. 開發(fā)目標(biāo)不明確或搖擺不定5. 開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行受到嚴(yán)重影響6. 技術(shù)方案有缺陷7. 項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)超支或不足8. 開發(fā)環(huán)境及過程管理混亂9. 產(chǎn)品質(zhì)量低劣10.需求發(fā)生變化風(fēng)險(xiǎn)識別的輸出1、 風(fēng)險(xiǎn)2、激發(fā)征兆3、對其他過程的輸入7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制7.7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具第七章 目錄風(fēng)險(xiǎn)分析與評估風(fēng)險(xiǎn)分析的原則：風(fēng)險(xiǎn)分析的原則： 建立

13、一個(gè)尺度，以反映風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性建立一個(gè)尺度，以反映風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性 描述風(fēng)險(xiǎn)的后果描述風(fēng)險(xiǎn)的后果 估算風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的影響估算風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的影響 標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測的整體精度，防止產(chǎn)生誤解標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測的整體精度，防止產(chǎn)生誤解風(fēng)險(xiǎn)定性分析與評估 風(fēng)險(xiǎn)核對識別表 風(fēng)險(xiǎn)影響排序表 綜合風(fēng)險(xiǎn)評估表 風(fēng)險(xiǎn)分類表 風(fēng)險(xiǎn)概率排序表風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生條件產(chǎn)生結(jié)果可能性影響總體影響減輕影響跟蹤計(jì)劃負(fù)責(zé)人項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)表項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)表定性分析軟件開發(fā)各階段的風(fēng)險(xiǎn)初始階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件：概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行大部分需求分析、少部分設(shè)計(jì)（大部分業(yè)務(wù)建模和需求、少部分分析設(shè)計(jì)）。1項(xiàng)目目標(biāo)不清 2項(xiàng)目范圍不明確（范圍太大太小都不可以） 3用戶參與少

14、或和用戶溝通少 4對業(yè)務(wù)了解不夠 5對需求了解不夠 6沒有進(jìn)行可行性研究 設(shè)計(jì)階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行大部分設(shè)計(jì)、少 部 分 編 碼（大部分分析設(shè)計(jì)，部分實(shí)施及測試，開始考慮部署）1項(xiàng)目隊(duì)伍缺乏經(jīng)驗(yàn)，如缺乏有經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)分析員 2沒有變更控制計(jì)劃，以至于變更沒有依據(jù)，該變更的不變，不該變的也變，這樣得來的設(shè)計(jì)勢必會失敗或者偏離用戶需求 3倉促計(jì)劃，可能帶來進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn) 4漏項(xiàng)，由于設(shè)計(jì)人員的疏忽某個(gè)功能沒有考慮進(jìn)去 實(shí)施階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行大部分編碼和測試，也涉及少部分設(shè)計(jì)（大部分實(shí)施及測試，部分部署），如：設(shè)計(jì)變更或補(bǔ)充設(shè)計(jì)。1開發(fā)環(huán)境沒有具備好2設(shè)計(jì)錯(cuò)誤

15、帶來的實(shí)施困難3程序員開發(fā)能力差，或程序員對開發(fā)工具不熟4項(xiàng)目范圍改變（突然要增加或修改一些功能，需要重新考慮設(shè)計(jì)）5項(xiàng)目進(jìn)度改變（要求提前完成任務(wù)等）6人員離開，在一個(gè)項(xiàng)目內(nèi)軟件開發(fā)工作有一定的連續(xù)性，需要移交和交接，有時(shí)人員離開對項(xiàng)目的影響會很大7開發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通不夠，導(dǎo)致程序員對系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理解上有偏差8沒有有效的備份方案9沒有切實(shí)可行的測試計(jì)劃10測試人員經(jīng)驗(yàn)不足收尾階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行安裝及維護(hù)（大部分部署）。1質(zhì)量差2客戶不滿意3設(shè)備沒有按時(shí)到貨4資金不能回收項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量 風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生造成損失衡量 損失發(fā)生概率衡量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量風(fēng)險(xiǎn)概率表成功的標(biāo)準(zhǔn)權(quán) 重1用戶的參與

16、192高層管理的支持163明確的需求說明書154適當(dāng)?shù)挠?jì)劃編制115切合實(shí)際的預(yù)期106更小的項(xiàng)目里程碑97勝任的工作人員88所有權(quán)69清晰的前景和目標(biāo)310努力工作和專注的工作人員3總計(jì)100項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量問卷調(diào)查對于調(diào)查表格，設(shè)計(jì)了以下5個(gè)問題： （1） 我有合適的用戶嗎？ （2） 我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？ （3） 我是否與用戶建立了良好的關(guān)系？ （4） 我是否方便了用戶的參與？ （5） 我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？ 對這對這5 5個(gè)問題，每回答一個(gè)個(gè)問題，每回答一個(gè)“是是”，就給，就給3.83.8分（總分之和為分（總分之和為1919分）。因此，檢查或自我檢查者可以很方便地進(jìn)行檢查或自我

17、分）。因此，檢查或自我檢查者可以很方便地進(jìn)行檢查或自我評定評定。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量風(fēng)險(xiǎn)影響表風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)事件影響程度標(biāo)準(zhǔn)影響程度標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)評價(jià)值值評價(jià)評價(jià)結(jié)果結(jié)果1 1規(guī)模估計(jì)過低規(guī)模估計(jì)過低30%60%60%嚴(yán)重嚴(yán)重 70 70%嚴(yán)重嚴(yán)重2 2交付期限太緊張交付期限太緊張 20%40%40%嚴(yán)重嚴(yán)重50%50%嚴(yán)重嚴(yán)重3 3用戶需求變化頻繁用戶需求變化頻繁 30%50% 50%嚴(yán)嚴(yán)重重75% 75% 嚴(yán)重嚴(yán)重4 4技術(shù)達(dá)不到預(yù)期效果技術(shù)達(dá)不到預(yù)期效果30%50%50%嚴(yán)重嚴(yán)重 20 20%輕微輕微5 5質(zhì)量保證體系的措施實(shí)質(zhì)量保證體系的措施實(shí)施不利施不利 20%40%40%嚴(yán)重嚴(yán)重30%30%中等中

18、等6 6軟件體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合軟件體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理理5%30%30%嚴(yán)重嚴(yán)重 40 40%嚴(yán)重嚴(yán)重7 7人員流動人員流動 10%20%20%嚴(yán)重嚴(yán)重30%30%嚴(yán)重嚴(yán)重項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量風(fēng)險(xiǎn)排序表風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)類別類別概率概率影響影響1 1規(guī)模估算可能非常低規(guī)模估算可能非常低 2 2用戶數(shù)量大大超出計(jì)劃用戶數(shù)量大大超出計(jì)劃 3 3復(fù)用程度低于計(jì)劃復(fù)用程度低于計(jì)劃 4 4最終用戶抵制該計(jì)劃最終用戶抵制該計(jì)劃 5 5交付期限將被緊縮交付期限將被緊縮 6 6資金將回流失資金將回流失 7 7用戶將改變需求用戶將改變需求 8 8技術(shù)達(dá)不到預(yù)期的效果技術(shù)達(dá)不到預(yù)期的效果 9 9缺少對工具的培訓(xùn)缺少對工具的培訓(xùn) 1 1

19、0 0人員缺乏經(jīng)驗(yàn)人員缺乏經(jīng)驗(yàn) 1 11 1人員流動頻繁人員流動頻繁 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量風(fēng)險(xiǎn)形勢評估7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制7.7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具第七章 目錄7.4 風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估的原則:（1 1）全面周詳?shù)脑瓌t）全面周詳?shù)脑瓌t（2 2）綜合考察的原則）綜合考察的原則 （3 3）量力而行的原則）量力而行的原則（4 4）科學(xué)和實(shí)事求是的原則）科學(xué)和實(shí)事

20、求是的原則（5 5）系統(tǒng)化、制度化、經(jīng)?；瓌t）系統(tǒng)化、制度化、經(jīng)?；瓌t風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估 定量分析的量化要素選擇（1）投資者對風(fēng)險(xiǎn)的容忍度。不同的組織和個(gè)人往往對風(fēng)險(xiǎn)有著不同的 容忍限度,舉例如下： 一個(gè)高利潤高收益的公司也許愿意為一個(gè)10億美元的合同花費(fèi) $500,000.00制作一計(jì)劃書，而一個(gè)收支相抵的公司則不會。 一個(gè)組織也許認(rèn)為15%的誤差機(jī)率是高風(fēng)險(xiǎn)的，而其它組織卻認(rèn) 為這個(gè)機(jī)率風(fēng)險(xiǎn)很低。（2）風(fēng)險(xiǎn)因素：我們在風(fēng)險(xiǎn)識別中已經(jīng)討論過的哪些風(fēng)險(xiǎn)因素。（3）潛在風(fēng)險(xiǎn)事件：我們也討論過，不再細(xì)談。（4）成本評估：在成本管理中，我們討論的可能影響項(xiàng)目的成本因素， 這些也是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。（5

21、）運(yùn)作周期評估：在時(shí)間管理一章中，我們討論過項(xiàng)目時(shí)間估計(jì)，既然是估計(jì)，它也是項(xiàng)目的時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估定量分析的方法 期望資金額法 期望資金額是風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要指標(biāo)，它是以下兩個(gè)值的函數(shù)。 風(fēng)險(xiǎn)事件的可能性-對一個(gè)假定風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生可能性的評估。 風(fēng)險(xiǎn)事件值-風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)對所引起的盈利或損失值的評估。 這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件值要以有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)形式反映。比如，由于付出過高價(jià)格制定的計(jì)劃書的A項(xiàng)目與B項(xiàng)目認(rèn)定了損失有形資產(chǎn)$100，000的相同風(fēng)險(xiǎn)概率。如果A項(xiàng)目認(rèn)定只有極少或沒有造成無形資產(chǎn)損失，而B項(xiàng)目預(yù)計(jì)所產(chǎn)生的這么巨大的損失將使該組織不得不離開該行業(yè)，那么兩種風(fēng)險(xiǎn)則不同了。 在相同情形下

22、，如無法將無形資產(chǎn)計(jì)算在內(nèi)，則將高概率的小虧損同低概率的大虧損等同起來會產(chǎn)生巨大差異。 如果說風(fēng)險(xiǎn)事件會獨(dú)立發(fā)生也會集體發(fā)生，會并行發(fā)生也會順序發(fā)生，那么“預(yù)期資金總額”也總是被作為一種輸入值，以進(jìn)一步做分析（如決策樹等）。風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估定量分析的方法 統(tǒng)計(jì)數(shù)合計(jì)法 統(tǒng)計(jì)數(shù)字加總是將每個(gè)具體工作課題的估計(jì)成本合計(jì)，以計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目的成本的變化范圍（如我們在時(shí)間管理一章所述，從估測的工期變量來計(jì)算項(xiàng)目完成時(shí)的可能數(shù)據(jù)的變化范圍。）可以用來量化項(xiàng)目總成本的變化范圍來替代項(xiàng)目預(yù)算或提議價(jià)格的相對風(fēng)險(xiǎn)，下表說明了如何在項(xiàng)目變化范圍評估中運(yùn)用“力矩法”的技巧。 定量分析的方法風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估定量分

23、析的方法 模擬法： 模擬法運(yùn)用假定值或系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)行為或系統(tǒng)表現(xiàn)。較普通的模擬法模式是運(yùn)用項(xiàng)目模型作為項(xiàng)目框架來制作項(xiàng)目日程表。大多模擬項(xiàng)目日程表是建立在某種形式的蒙特洛分析基礎(chǔ)上的。這種技術(shù)往往由全局管理所采用，對項(xiàng)目預(yù)演多次以得出下表所示計(jì)算結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分。 定量分析的方法風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估決策樹法： 決策樹是一種便于決策者理解的，來說明不同決策之間和相關(guān)偶發(fā)事件之間的相互作用的圖表。決策樹的分支或代表決策（用方格表示）或代表偶發(fā)事件（用圓圈表示），如下圖系一個(gè)典型的決策樹圖。 定量分析的方法風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估 交匯點(diǎn)法： 如圖：工程1、2、3都預(yù)計(jì)耗工期12天2天，CPM（關(guān)鍵路

24、徑法）計(jì)算出A至B里程所耗用工期為12天，但工程1、2、3之中任何一個(gè)工程如產(chǎn)生延期，實(shí)期工期都會超過12天，就算其它工期在12天內(nèi)完成。 定量分析 的方法風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估技術(shù)評審法（PERT法）： 在第五章（項(xiàng)目時(shí)間管理）中介紹過。 根據(jù)悲觀的、樂觀的和一般的估計(jì)，計(jì)算加權(quán)平均： PERT=（樂觀時(shí)間+4*最可能時(shí)間+悲觀時(shí)間）/6專家判斷法： 專家判斷往往能夠代替或者附加在前面提到過的數(shù)學(xué)技巧。比如，風(fēng)險(xiǎn)事件可以被專家描述為具有高、中、低三種發(fā)生機(jī)率，和具有強(qiáng)烈、溫和、有限三種影響。 定量分析的方法7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的

25、定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制7.7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具第七章 目錄7.5 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃制定（1 1）研究風(fēng)險(xiǎn)管理策略）研究風(fēng)險(xiǎn)管理策略（2 2）制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案）制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案 （3 3）確定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃）確定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃（4 4）制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃）制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理策略 風(fēng)險(xiǎn)避免 風(fēng)險(xiǎn)減輕 風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān) 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)接受項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對選擇策略損失小 損失大 概率大 概率小 ABCD風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃制定 項(xiàng)目管理計(jì)劃重點(diǎn)放在整個(gè)項(xiàng)目過程全范圍的風(fēng)險(xiǎn)管

26、理，它至少應(yīng)包括： （1） 確定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)： （2） 確定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理策略： （3） 定義項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理程序： （4） 提煉項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃要點(diǎn)： （5） 提供項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃模板： （6） 定義項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)： （7） 明確項(xiàng)目管理措施的實(shí)施主體和責(zé)任人： （8） 指明項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)措施的資源來源與獲得方式： （9） 明確項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)過程信息記錄的獲得和管理機(jī)制：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃制定 .引言文檔的范圍和目的主要風(fēng)險(xiǎn)綜述責(zé)任：a.管理者、b.技術(shù)人員 .項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)表對項(xiàng)目組而言的項(xiàng)目終驗(yàn)前所有風(fēng)險(xiǎn)的描述影響概率及影響的因素 .風(fēng)險(xiǎn)緩解、監(jiān)控和管理緩解、一般策略、緩解風(fēng)險(xiǎn)的特定步驟監(jiān)控、被

27、監(jiān)控的因素、監(jiān)控辦法管理風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)對計(jì)劃特殊的考慮 .風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的迭代時(shí)間安排表 總結(jié)軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃（1）在項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度中，標(biāo)識出可能的延誤風(fēng)險(xiǎn)。（2）在建立項(xiàng)目需求定義的過程中，標(biāo)識出需求不確定或不足的風(fēng)險(xiǎn)，并建立補(bǔ)救措施計(jì)劃文檔，此計(jì)劃將貫穿整個(gè)項(xiàng)目軟件生命周期。補(bǔ)救措施計(jì)劃應(yīng)包括以下方面的工作：對需求的可選項(xiàng)識別、可選項(xiàng)影響度評估、可選項(xiàng)的技術(shù)可行性，和可選項(xiàng)使用時(shí)機(jī)的決定標(biāo)準(zhǔn)。（3）在軟件發(fā)行最初版本和主要的修訂版時(shí)，標(biāo)識可能的缺陷風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目審查、確認(rèn)階段，要經(jīng)過同行評審后才可發(fā)行。（4）在有選擇的項(xiàng)目里程碑處、在指定的風(fēng)險(xiǎn)檢查階段點(diǎn)、和在對軟件項(xiàng)目有影響的計(jì)劃重大變更

28、過程中，都應(yīng)對軟件風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤、再評估，和重新計(jì)劃。（5）當(dāng)軟件風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯著并需要被跟蹤時(shí)，應(yīng)在每周、每月或其它定期工作報(bào)告中加入風(fēng)險(xiǎn)跟蹤表，以便跟蹤。（6）在每次檢查和評審后，項(xiàng)目經(jīng)理要檢討并修正風(fēng)險(xiǎn)級別。同時(shí)，在平時(shí)，應(yīng)利用風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控所獲得的信息，進(jìn)一步精化風(fēng)險(xiǎn)評估和軟件計(jì)劃。 7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制7.7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具第七章 目錄7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤控制管

29、 理目標(biāo)系 統(tǒng)方法管 理組織風(fēng) 險(xiǎn)信息項(xiàng)目文化項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤控制1.不斷的識別新的風(fēng)險(xiǎn)不斷的識別新的風(fēng)險(xiǎn)2.不斷的分析風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生概率不斷的分析風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生概率3.不斷的整理風(fēng)險(xiǎn)表不斷的整理風(fēng)險(xiǎn)表4.不斷的規(guī)避優(yōu)先級別最高的風(fēng)險(xiǎn)不斷的規(guī)避優(yōu)先級別最高的風(fēng)險(xiǎn)直到風(fēng)險(xiǎn)消亡！項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤控制風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制主動的風(fēng)險(xiǎn)緩解方法是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的最有效方法！舉例：人員流動風(fēng)險(xiǎn)的控制分析舉例：人員流動風(fēng)險(xiǎn)的控制分析外在和內(nèi)在兩種方法的使用外在和內(nèi)在兩種方法的使用1.識別 風(fēng)險(xiǎn)跟蹤控制的基本原理風(fēng)險(xiǎn)跟蹤控制的基本原理風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)陳述陳述1.分析3.計(jì)劃4.跟蹤風(fēng)險(xiǎn)Top 105.控制風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)消除消除整個(gè)過程的核心依

30、據(jù)是需要一個(gè)不斷優(yōu)化更新的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃整個(gè)過程的核心依據(jù)是需要一個(gè)不斷優(yōu)化更新的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制7.7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具第七章 目錄7.7 使用使用MS Project2002管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)使用MS Project2002 進(jìn)行PERT分析使用蒙特卡羅模擬，進(jìn)行時(shí)間預(yù)測和成本估計(jì)7.8An Example of Risk Analysis

31、（風(fēng)險(xiǎn)分析的案例）風(fēng)險(xiǎn)分析的案例） Subcontract to a small company（分包給一家分包給一家小公司）小公司） No previous experience with this company（以前沒和這家公司打過交道）以前沒和這家公司打過交道） They submitted the winning proposal（他們提他們提交了中標(biāo)計(jì)劃）交了中標(biāo)計(jì)劃） They offered the lowest price（他們報(bào)了最低他們報(bào)了最低的價(jià)格）的價(jià)格） How do you know they will deliver on time and with the d

32、esired quality（怎樣了解他們怎樣了解他們會按時(shí)按質(zhì)地完成任務(wù)）會按時(shí)按質(zhì)地完成任務(wù)）?An Example of Risk Analysis (Continued) You have analyzed their proposal（你已經(jīng)分你已經(jīng)分析了他們的計(jì)劃）析了他們的計(jì)劃） You must visit their company to verify their proposal（你必須走訪他們的公司來核實(shí)他們你必須走訪他們的公司來核實(shí)他們的計(jì)劃）的計(jì)劃） The subcontract has details of delivery schedule, costs and

33、 quality（分包商為工程制分包商為工程制定了詳盡的時(shí)間表，定了詳盡的時(shí)間表， 成本預(yù)算和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）成本預(yù)算和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)） You schedule frequent visits to inspect their work in progress（你制定了經(jīng)常視察他們工你制定了經(jīng)常視察他們工作進(jìn)程的時(shí)間表）作進(jìn)程的時(shí)間表）An Example of Risk Analysis (Continued) Prepare scenarios of possible outcomes of the subcontractors work（針對分包商工作可能針對分包商工作可能出現(xiàn)的結(jié)果作一些假設(shè)）出

34、現(xiàn)的結(jié)果作一些假設(shè)）: 1. Delivery on time, within budget, and desired quality（按時(shí)按質(zhì)，和按預(yù)算完成任按時(shí)按質(zhì)，和按預(yù)算完成任務(wù)）務(wù)） 2. Late delivery, within budget, and desired quality（按預(yù)算和質(zhì)量，按預(yù)算和質(zhì)量， 但推遲完成任務(wù)）但推遲完成任務(wù)） 3. Late, over budget, poor quality（沒有按預(yù)沒有按預(yù)算和質(zhì)量，算和質(zhì)量， 推遲完成任務(wù)）推遲完成任務(wù)） An Example of Risk Analysis (Continued) Estimate

35、probabilities of the three scenarios（三種現(xiàn)象的概率評估）三種現(xiàn)象的概率評估） Estimate measures of risk for each scenario（每種現(xiàn)象的風(fēng)險(xiǎn)評估手段）每種現(xiàn)象的風(fēng)險(xiǎn)評估手段） 1. Financial（財(cái)務(wù)）財(cái)務(wù)）3. Quality（質(zhì)量）質(zhì)量） 2. Schedule（時(shí)間表）時(shí)間表）4. Customer relations（客戶關(guān)系客戶關(guān)系 ）An Example of Risk Analysis (Continued) Assign a priority to each of the possible sc

36、enarios（給每一種可能的現(xiàn)象設(shè)置一種優(yōu)給每一種可能的現(xiàn)象設(shè)置一種優(yōu)先權(quán)）先權(quán)） Plan to reduce or eliminate the risk of each scenario（制定降低或消除每種現(xiàn)象風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)制定降低或消除每種現(xiàn)象風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃）劃） Plan to reduce the risk of any unknown scenarios（制定降低任何未知現(xiàn)象風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)制定降低任何未知現(xiàn)象風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃）劃）Outline for Case Study Analysis and Discussion（案例研究分析概述和討論） 1. What are the facts（事實(shí)是什么

37、）事實(shí)是什么） - Write a summary of the case and list the important facts（寫案例總結(jié)并列出重要的因?qū)懓咐偨Y(jié)并列出重要的因素）素） - What are the major topics for risk analysis, such as（風(fēng)險(xiǎn)分析的主要內(nèi)容，風(fēng)險(xiǎn)分析的主要內(nèi)容， 諸諸如）如）:Organization（組織）組織）Financial（財(cái)務(wù)）財(cái)務(wù)） Operations（運(yùn)營）運(yùn)營）Schedule（時(shí)間表）時(shí)間表） Processes（進(jìn)程）進(jìn)程）Legal（立法）立法）Topics for Analysis (C

38、ontinued) Technology（技術(shù)）技術(shù)） Human resources（人力人力資源）資源） Services（服務(wù)）服務(wù)） Quality（質(zhì)量）質(zhì)量） Supply chain（供應(yīng)鏈）供應(yīng)鏈） Management control（管理控制）管理控制） Strategy（戰(zhàn)略）戰(zhàn)略） Innovation（創(chuàng)新）創(chuàng)新） Insurance（保險(xiǎn)）保險(xiǎn)） Schedule（時(shí)間表）時(shí)間表） Legal（立法）立法） Security（安全）安全） External factors（外部外部因素）因素） Environmental impact（環(huán)境因素）環(huán)境因素） Soci

39、al responsibility（社會責(zé)任）社會責(zé)任）Describe a Plan for Analyzing the Case（描述分析案例的計(jì)劃）描述分析案例的計(jì)劃） Develop a priority list of topics to be analyzed（按輕重緩急作一個(gè)話題分析目錄）按輕重緩急作一個(gè)話題分析目錄） Describe the procedure you will use to analyze the case（描述用來分析案例的程序）描述用來分析案例的程序） Draw a flow chart or block diagram of the case, sho

40、wing major topics and how they relate to each other（畫一個(gè)案例流程圖，畫一個(gè)案例流程圖， 包包含主要話題及相互之間的關(guān)系）含主要話題及相互之間的關(guān)系）Analysis of the Case（案例分析）案例分析） Describe the analysis on a topic-by-topic basis according to the procedure and the flow chart（根據(jù)流程圖逐個(gè)對話題進(jìn)行分析）根據(jù)流程圖逐個(gè)對話題進(jìn)行分析） As each topic is analyzed, end with the conclusions that relate to each topic（對每一對每一個(gè)分析的話題作出相關(guān)的結(jié)論）個(gè)分析的話題作出相關(guān)的結(jié)論） Describe the combination of all the conclusions to make an overall c