1、.以準確營銷超越品類管理一、為什么一、為什么要實行客戶導向的準確營銷在我發(fā)表的?品類管理應該退出歷史舞臺?一文中我已經(jīng)對品類管理的內(nèi)在邏輯、它給零售商帶來的利與弊做了比較深化的分析，從中我們不難得出這樣一個結(jié)論：盡管由供給商主導的、供給鏈驅(qū)動的品類管理在早期階段給零售商帶來了一些明顯的利益，但由于其伴隨而生的內(nèi)在欠缺，使得它同時也給零售商帶來明顯的副作用，而且伴隨著零售市場的開展、消費者的消費理念的日趨成熟，原先那種主要由供給商推動的品類管理，已經(jīng)日益不適應零售業(yè)商品管理變化的需要了。那么如何來破解這一謎局呢？根據(jù)本人近七年來在零售業(yè)的理論和研究，我認為，構(gòu)建客戶導向的準確營銷體系應該是零售業(yè)

2、下一步提升的一個很好的途徑。那么，首先我們要問的一個問題就是：為什么要建構(gòu)客戶導向的準確營銷體系？1、零售業(yè)的開展轉(zhuǎn)型的需要零售業(yè)，特別是以大賣場業(yè)態(tài)為主流的國內(nèi)零售巨頭們，在經(jīng)歷了2002-2005的高速開展期以后，在2006年以后紛紛進入了戰(zhàn)略調(diào)整期，巨額的市場開拓本錢及老門店盈利才能下滑、新門店培養(yǎng)周期過長，加上租金和勞動力本錢的急劇上升在大幅度地吞噬著門店不多的一些毛利，本來指望通過迅速擴大規(guī)模而增強盈利才能的企圖迅速被高速擴張帶來的單店盈利才能下降且財務失血嚴重這一現(xiàn)實所破滅，這些外鄉(xiāng)的巨頭們盡管在本區(qū)域競爭實力都很不錯，但一分開他們的權力范圍，核心競爭力薄弱這一缺乏就一覽無遺。當“

3、用速度來求規(guī)模用規(guī)模來務實力用實力來求效益這一開展途徑被殘酷的市場競爭標上此路不通這一道路警示牌時，國內(nèi)零售業(yè)只有轉(zhuǎn)求其它開展途徑了，這就是最近幾年及其后假設干年零售業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在機理所在。那么這些零售業(yè)向著哪些方向去轉(zhuǎn)型呢？品類管理可以擔此大任嗎？猶如我的?品類管理應該退出歷史舞臺?一文所述，品類管理的歷史使命已經(jīng)完成，已經(jīng)不可能擔此大任了！那么有沒有可以超越品類管理，也就是可以對品類管理揚棄的管理形式呢？筆者認為，客戶導向的準確營銷體系可以擔此重任?？蛻魧虻臏蚀_營銷體系可以幫助企業(yè)實現(xiàn)如下轉(zhuǎn)型：從主要關注規(guī)模轉(zhuǎn)向關注效益；由銷售至上、銷售帶來效益轉(zhuǎn)向顧客至上、有價值客戶帶來效益 ；由供給商

4、主導、零供合作、供給鏈驅(qū)動轉(zhuǎn)向零售商主導、零供合作、顧客需求驅(qū)動。2、差異化經(jīng)營、精細化管理的需要在國內(nèi)大型零售企業(yè)不得不從全國戰(zhàn)略收縮到重點區(qū)域擴張戰(zhàn)略的時候，而像沃爾瑪、家樂福、樂購、易初蓮花、麥德龍、歐尚等跨國公司卻仍然在按照他們的全國戰(zhàn)略在加速擴張。分析國內(nèi)大型零售企業(yè)與跨國公司的差距，除了資本實力、品牌差距以外，最核心的就在經(jīng)營才能的差距上了。假如讓這些跨國零售巨頭在擴張時也像國內(nèi)企業(yè)一樣嚴重失血時，相信他們也一定是走不遠的日本的八佰伴就是一個很突出的例子。國內(nèi)企業(yè)與外企的最大差距外表上看在于單店銷售才能和創(chuàng)利才能的上下，而其本質(zhì)就表達在差異化經(jīng)營、精細化管理的程度上。國內(nèi)的大型零售

5、企業(yè)雖然也叫嚷著要差異化經(jīng)營、要精細化管理，但他們總是深化不下去，為什么？是中國人笨嗎？中國人的本性就是做事急躁不細致？但外企里面也大多是中國人啊！所以這些都不是原因，原因的關鍵在于我們不擅長實現(xiàn)知識的沉淀與承接，我們的知識與經(jīng)歷都是掌握在每個人手里的，缺乏平臺和機制來充分分享交流提升，所以我們無法將管理有效地向前推進。打一個不是很恰當?shù)谋确?，好比在?zhàn)爭中，外企是利用陣地工事一步步推進、步步緊逼，進了就不容易退下來，前后陣地之間、陣地內(nèi)部均有很科學的體系脈絡來承接，所以，可能進攻速度比較慢，但一旦發(fā)起進攻就將威力無比，有強大的抗擊打才能；而國內(nèi)的零售企業(yè)那么相當于游擊隊，雖然也會講究一下陣地布

6、局、戰(zhàn)法設計，但大多是一時而為，缺乏整體性、系統(tǒng)性、長期持續(xù)性，所以外鄉(xiāng)企業(yè)往往一開場憑著地利憑著人海戰(zhàn)術可以氣勢如潮，但持續(xù)不了多久，一遭遇硬仗，敗象也就顯露七八分了。從上述我們也可以看出，我們與外企的思維形式是有明顯差異的：我們總是在“分子層面考慮問題，而外企卻總可以進入“原子層面去考慮問題，所以人家可以發(fā)生“化學反響，我們充其量只可以發(fā)生“物理反響。我們已經(jīng)被粗淺的品類管理引導得走火入魔了，比方雖然我們也考慮差異化，但是我們?nèi)匀恢皇侨罕姞I銷；雖然我們也考慮精細化，但我們?nèi)匀恢皇窃诙艘?guī)那么這個圈圈里打轉(zhuǎn)。假如這些大型零售企業(yè)不能實現(xiàn)管理信息系統(tǒng)的持續(xù)晉級，不能很好地運用先進的客戶管理技術

7、，不由群眾營銷向小眾營銷轉(zhuǎn)型，那么差異化經(jīng)營、精細化管理永遠只是停留在嘴上，或者只是某些門店一時心血來潮的應變而已，差異化和精細化絕對不只是一種態(tài)度或者精神，而確確實實是需要適宜的科學技術來做支撐的，在現(xiàn)代零售業(yè)中哪些科技更可以推進差異化和精細化，那么這些科技在零售業(yè)的勝出的可能性也就越大其實現(xiàn)代零售業(yè)就是一個不斷差異化不斷精細化的演進過程，這與社會分工的不斷細化正好是同步的。3、實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同的作用品類管理給國內(nèi)大型零售企業(yè)帶來的最大困惑就是商品部與門店的對立和沖突，假如號令不是簡單地自上而下、上下級之間也不是明顯缺乏溝通沒有有效的溝通平臺，要實現(xiàn)有效溝通只能是奢望，而是自下而上、上下結(jié)合，可

8、以實現(xiàn)開放的、及時的、平等的溝通，那么這種沖突就有望消弭于無形之中。從現(xiàn)實的情況來看，門店是最接近客戶的地方，他們最清楚每一個客戶的購物籃里裝的是什么，假如可以把門店對購物籃信息的掌握充分上到達商品部、商品部不是根據(jù)單品銷售排名來進展品類管理，而是根據(jù)每個客戶的消費動態(tài)來管理商品，那么，門店與商品部的沖突就會少得多，只有門店與商品部上下同心都去關心他們的有價值客戶的需求，差異化和精細化才可以真正落到實地。否那么，再多的差異化也是無效的差異化、再細的精細化也是徒勞的精細化。4、實現(xiàn)零售商對價值鏈的主導在?品類管理應該退出歷史舞臺?一文已經(jīng)分析到，在傳統(tǒng)零售管理階段，供給商是占絕對主導地位的，在品

9、類管理階段，關鍵供給商仍然是占主導地位，那么面對強大的跨國供給商，國內(nèi)大型零售商是繼續(xù)走追隨道路，還是在追隨中逐漸去掌握主動權呢？假如零售商從關心它的有價值客戶的需求入手，來引導供給商在這方面投入資源，這樣就可以防止被供給商牽著鼻子進展同質(zhì)化的競爭，反而因不同商圈的有價值客戶的需求差異比較大，需求的差異就會帶來商品的差異，這樣就真正地實現(xiàn)了差異化經(jīng)營，零售商在這個決策過程中，也就真正扮演了主導者的角色，作為顧客需求代言人的定位必然會使得零售商在價值鏈中日益占據(jù)主導性的地位。消費商雖然可以通過消費者的需求調(diào)研來觸摸消費者的需求，但是他們抽樣的樣本畢竟非常有限，而且往往是綜合抽樣而非分區(qū)域逐個逐個

10、抽樣的、是間歇性的抽樣而非持續(xù)性的抽樣、是虛擬的客戶需求而非實際發(fā)生的客戶購置，這樣，當需要理解某一區(qū)域的消費者的持續(xù)性實際需求時，消費商們就不得不傾聽零售商們作為顧客代言人的更精微的聲音。到那時候，當那些跨國消費商俯身來聽國內(nèi)零售商聲音的時候，就是國內(nèi)零售商對價值鏈主導的開場了。5、實現(xiàn)零供客三者關系的和諧開展如今我們在實際經(jīng)營環(huán)境中隨處可見的是零售商輸、供給商輸、顧客輸這三種三輸?shù)膱鼍?，我們應該考慮如何從三輸走向三贏。零售商輸：假如出現(xiàn)以下的情況，將出現(xiàn)零售商輸?shù)膱雒妫鹤约喝缃裥诘目蛻舨皇亲约合胍目蛻簦簧饪雌饋砗芎?，卻大多是賠錢賺吆喝的買賣；顧客只買毛利低的促銷品；即便是暢銷品，其周

11、轉(zhuǎn)天數(shù)仍然遠遠高于廠商限定的結(jié)款天數(shù)；有價值的客戶悄悄流失且全然不知供給商輸：假如出現(xiàn)以下的情況，將出現(xiàn)供給商輸?shù)膱雒妫好嫦蛐”姷挠猩Φ纳唐繁欢髿?；明明相對奉獻高卻被零售商以絕對奉獻低為由而錯殺；零售商的品類梳理造成產(chǎn)品線日益狹窄，嚴重制約產(chǎn)品創(chuàng)新；被零售商的通道費用壓榨過多，以致于失去了持續(xù)推出新品進展創(chuàng)新和推出有競爭力的營銷活動的才能顧客輸：假如出現(xiàn)以下的情況，將出現(xiàn)顧客輸?shù)膱雒妫何覍@個賣場這么忠誠，奉獻這么大，他們卻把我喜歡的商品淘汰了；我早就是這里的VIP顧客了，可他們卻好似從來沒有關心過我；這里促銷的商品從來就不是我感興趣的，我感興趣的東西從來不見他們搞促銷零供客三贏：只有實現(xiàn)

12、以下條件，才有可能實現(xiàn)零供客三贏：真正站在單個顧客角度來理解商品，翻開顧客購物的“黑箱；以效勞于有價值客戶作為公司業(yè)務的核心；用差異化躲避競爭，給供給商空間，滿足關鍵消費者需求，實現(xiàn)三贏。綜上所述，實行客戶導向的準確營銷完全是零售產(chǎn)業(yè)開展演進的內(nèi)在需要，是零售商回歸其顧客需求代言人地位的需要，是消費商通過傾聽零售商的聲音，繼而直接把握消費者需求脈搏的需要，它絕對不是零售業(yè)的一相情愿，而是零售業(yè)在傾聽時代開展的召喚以后的自覺有為的行動。待續(xù)，后文將闡述如何實現(xiàn)客戶導向的準確營銷以準確營銷超越品類管理二、做什么二、如何實行客戶導向的準確營銷1、準確營銷的基石和背景 品類管理最大的不成功就是目中無人

13、或者說是一視同“人，他們像經(jīng)濟學處理消費者那樣都把客戶當做無差異的來對待了，在各品類中客戶的消費行為除了與價格相關之外，就再也找不到其他主要影響因素了。雖然，像寶潔這樣的跨國公司也會進展詳盡的用戶消費行為調(diào)查，但畢竟只是抽樣調(diào)查，代表性非常有限，加之客戶的消費行為又是在不斷變化的，比方在沒有手機以前，誰也不會說我需要手機，但是有了手機以后，大部分人才會產(chǎn)生“這正是我想要的消費需求，再比方，在消費者沒有看到藥物性的去屑洗發(fā)水之前，讓他面對寶潔的所有洗發(fā)水，他還是不會產(chǎn)生對那種藥物性的去屑洗發(fā)水的需求的。所以即便跨國供給商對消費者的研究已經(jīng)比較深化了，但假如把消費者的消費行為的深邃比作馬里亞納海溝

14、的話，那么這些跨國公司充其量是站在了淺海區(qū)，更何況他們只是研究了他們的產(chǎn)品所覆蓋的特定消費領域而已。要想超越品類管理，只是在原先的品類管理根底上再參加一些顧客調(diào)研、參加一些信息化、把品類分析工作再做得深化一些，希望寄予這些來超越品類管理，如同種莊稼的老農(nóng)寄希望于兒子在同樣的土地上種同樣的莊稼卻可以超越父輩一樣可笑。所以，要想超越品類管理，就只有把品類管理中當作或者當作黑箱的東西再深化挖掘下去，那就是利用數(shù)據(jù)挖掘技術去挖掘用戶的消費規(guī)律，然后在洞悉顧客消費規(guī)律的根底上，構(gòu)建零售業(yè)的商品管理體系，這樣才可以從根基上去動搖品類管理的地位。國外的數(shù)據(jù)挖掘技術起源于計算機技術興起、特別是互聯(lián)網(wǎng)技術高速開

15、展以后，信息技術的高速開展既帶來了海量的數(shù)據(jù)，也為處理海量數(shù)據(jù)和即時應用海量數(shù)據(jù)創(chuàng)造了可能，在上個世紀的九十年代，數(shù)據(jù)挖掘技術在西方興隆國家得以推廣運用，并率先在電子商務、直銷、電信、零售業(yè)、航空公司等擁有海量客戶數(shù)據(jù)的領域得以成功應用，后又延伸到消費控制領域。猶如質(zhì)子和中子的發(fā)現(xiàn)把人類對物質(zhì)變化的認識大大往前推進了一層一樣，數(shù)據(jù)挖掘技術在客戶關系管理中的應用也把現(xiàn)代零售業(yè)的營銷技術大大地往前推進了一把。在國內(nèi)，數(shù)據(jù)挖掘技術自本世紀初引入電信行業(yè)以來，目前在電信行業(yè)已經(jīng)應用得非常深化了，在銀行和航空公司也已經(jīng)有所應用，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，如當當網(wǎng)、淘寶網(wǎng)等就應用得很成功，但在線下的零售業(yè)還鮮見這樣的

16、成功案例。主要是國內(nèi)零售業(yè)一直忙于規(guī)模擴張，還停留在品類管理階段不肯往前挪步。再深化一點來看，零售業(yè)其實就是一個大的數(shù)據(jù)工廠，一個擁有10000個單品的門店，它的商品組合方案數(shù)理論上可以到達10000 的階乘我們不妨想象一下這10000個單品在網(wǎng)上電子商城中的可能組合，這是一個非常龐大的數(shù)字據(jù)網(wǎng)上有人計算，僅僅算一算后面的0大約就有2110個，即便我們把問題再簡單點，考慮這一萬個單品可分成200個品類每個小品類50個單品，那么200個品類的理論組合也是40位以上的一個大數(shù)字了 ，但是往往在我們的經(jīng)歷中，我們只會考慮不到1000種組合方案，最多只到達幾千種，即便是品類管理，它也只是采用簡單的數(shù)學

17、計算，實現(xiàn)了多達幾千種的組合，即便這已經(jīng)遠遠超出我們的經(jīng)歷值了，但離事物的本來面目還是差距非常非常遠。當市場不夠興隆，競爭不夠劇烈，消費者也沒有那么苛刻的時候，我們憑著那幾千種組合也許已經(jīng)足以應付了。上面我們還只是單純考慮商品的情況，假如我們再把客戶、商圈、地理位置等作為另外的維度考慮進去的話，這個數(shù)字就將到達驚人的地步，而且這還只是1萬個單品，一般我們的大賣場都會有2-3萬個單品，一家特大型的連鎖超市，其單品數(shù)都在三四十萬個以上，這其中的數(shù)據(jù)量有多大？假如考慮這些因素，零售業(yè)還會是經(jīng)歷型的產(chǎn)業(yè)嗎？也許從末端的執(zhí)行層面來說，它還屬于傳統(tǒng)勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，但是從決策層和管理層來考慮的話，他絕對是

18、高科技產(chǎn)業(yè)，只有以高科技武裝的現(xiàn)代零售業(yè)才可以滿足其內(nèi)在開展的需求，才能打破零售業(yè)一直被經(jīng)歷束縛的硬殼，實現(xiàn)他的又一次飛躍。當互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，人類的需求急速膨脹，競爭日益慘烈，市場也高度興隆，此時再憑著簡單的數(shù)字加工就想把自己賣個好價錢，就如同農(nóng)民把自己種的小麥拿到面粉廠加工后，再拿到面包房加工成面包，于是就指望可以有很高的價值增值一樣顯得非常幼稚。時代已經(jīng)在呼喚現(xiàn)代零售業(yè)破繭重生了，特別是國內(nèi)的零售企業(yè)，不掌握經(jīng)營管理核心技術，只指望靠規(guī)模、靠速度取勝，這樣的年代已經(jīng)是老黃歷了。準確營銷依托數(shù)據(jù)挖掘技術作為其堅實的理論基石，通過翻開顧客購物的“黑箱，洞察每一個顧客的消費規(guī)律，通過最大限度滿足

19、消費者、特別是企業(yè)所期望的消費者的需求，來實現(xiàn)企業(yè)自身價值的最大化。2、對客戶購置行為進展細分很顯然，準確營銷的關鍵就在于對單個顧客消費行為的洞察，這就需要通過數(shù)據(jù)挖掘技術對客戶消費行為細分來實現(xiàn)。下面我們來看看如何對客戶消費行為進展細分：準確營銷的第一步就是對客戶根據(jù)其消費行為數(shù)據(jù)進展分類這不同于品類管理中供給商基于用戶調(diào)研根底上的客戶分類。簡單地來說，客戶分類可以從這樣一些維度進展：A、對商品按照必需品、提升品、豪華品進展分類： B、按照促銷品與非促銷品進展分類C、按照毛利和毛利率上下對商品進展細分D、按照商品的體積大小進展細分E、按照商品的價格層次進展細分F、按照商品的功能進展分類，如生

20、鮮大類乳制品中類鮮奶小類等，這也是常見品類管理中的分類 G、按照消費者的社會屬性進展分類H、按照消費者的個性特征進展分類I、按照消費者的分類的維度非常多，我們可以根據(jù)自己的需要建立N多個維度進展分析，只要這個維度對我尋找目的客戶有用即可。這一點就是建立于數(shù)據(jù)挖掘根底上的準確營銷與品類管理有著本質(zhì)區(qū)別的地方，一般品類管理只是根據(jù)功能進展分類，它根本是站在消費者的角度進展分類的，它的界限是清楚的；而數(shù)據(jù)挖掘技術所采用的分類那么是無固定規(guī)那么的，它的分類界限是模糊的、不確定的，它是人們消費行為中無意識聚類的最好表達。所以，真實、自然、客觀是數(shù)據(jù)挖掘的最突出的特點。3、定位有價值客戶對消費者的消費行為

21、進展分析并不是零售業(yè)進展數(shù)據(jù)挖掘的目的，目的仍然是功利的，就是去尋找對零售業(yè)奉獻大的客戶，為他們提供最優(yōu)質(zhì)的效勞，把好鋼用在刀刃上，實現(xiàn)良性互動循環(huán)。很顯然，這與品類管理的思路是截然不同的，品類管理雖然也認同顧客的價值，但它是背對顧客面對供給商的，他們效勞于消費者的目的只是為了向廠商索求最大的回報。但基于數(shù)據(jù)挖掘的準確營銷那么是面對消費者，眼睛緊緊盯住消費者的需求，特別是那些對各零售商奉獻大的消費者的需求和動向，然后發(fā)動供給商一起來響應這種需求，以獲取客戶更多的貨幣投票，從而使自己進入良性的開展循環(huán)中。由前面的客戶細分，我們就可以對客戶進展價值評估，把客戶分為：高價值客戶、有價值客戶、低價值客戶、負價值客戶，那么這樣我們就可以把效勞的重點放在高價值客戶和有價值客戶身上了，而對于那些商品資源花費在負價值客戶身上的就可以收回，讓這些客戶到競爭對手那里去吞噬他們的資源，而對于花費在低價值客戶身上的資源那