1、管理學(xué)中的激勵(lì)案例成也激勵(lì)，敗也激勵(lì)about Motivation2013/5/29 激勵(lì)員工的五項(xiàng)原則 管理學(xué)激勵(lì)成功案例及其分析 管理學(xué)激勵(lì)失敗案例及其分析基本內(nèi)容 原則之一：激勵(lì)要因人而異 原則之二：獎(jiǎng)懲適度 原則之三：激勵(lì)的公平性 原則之四：獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情 原則之五：及時(shí)激勵(lì) 激勵(lì)原則 漁夫在船上看見(jiàn)一條蛇口中叼著一只青蛙，青蛙正痛苦地掙扎。漁夫非常同情青蛙的處境，就把青蛙從蛇口中救出來(lái)放了生。但漁夫又覺(jué)得對(duì)不起饑餓的蛇，于是他將自己隨身攜帶的心愛(ài)的酒讓蛇喝了幾口，蛇愉快地游走了。漁夫正為自己的行為感到高興，突然聽(tīng)到船頭有拍打的聲音，漁夫探頭一看，大吃一驚，他發(fā)現(xiàn)那條蛇抬頭正眼巴巴地

2、望著自己，嘴里叼著兩只青蛙。 這則小故事說(shuō)明了剛剛所述的哪項(xiàng)原則呢？ 小故事大道理 美國(guó)一家名為福克斯波羅的公司，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)精密儀器制設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了若不及時(shí)解決就會(huì)影響企業(yè)生存的難題。一天晚 上，正當(dāng)公司總裁為此冥思苦想時(shí)，一位科學(xué)家闖進(jìn)辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽(tīng)罷，覺(jué)得其構(gòu)思確實(shí)非同一般，便想立即給予嘉獎(jiǎng)。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿著一件東西躬身遞給科學(xué)家說(shuō)：“這個(gè)給你！”這東西非金非銀，而僅僅是一只香蕉。這是他當(dāng)時(shí)所能找到的唯一獎(jiǎng)品了，而科學(xué)家也為此感動(dòng)。因?yàn)檫@表示他所取得的成果已得到了領(lǐng)導(dǎo)人的承認(rèn)。從此以后，該公司授予攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員

3、一只金制香蕉形別針。 “金香蕉獎(jiǎng)”的啟示 成功激勵(lì)案例案例 聯(lián)想集團(tuán)前董事局主席柳傳志出席“2002年美國(guó)管理學(xué)年會(huì)”時(shí)，談到聯(lián)想集團(tuán)的管理情況，指出聯(lián)想集團(tuán)學(xué)會(huì)了做“三件事”。 首先是學(xué)會(huì)了制定戰(zhàn)略。通過(guò)向西方企業(yè)的學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)了一套制定戰(zhàn)略的方法，而且知道怎樣把它們分解為一個(gè)個(gè)的具體步驟推進(jìn)下去。 第二件事就是學(xué)會(huì)帶隊(duì)伍。在中國(guó)有句古話叫做“知易行難”，能制定戰(zhàn)略為什么做不到呢？主要的原因是“帶隊(duì)伍”沒(méi)做好。怎樣讓你的兵愛(ài)打仗；怎樣讓你的兵會(huì)打仗；怎樣讓你的兵組織有序，也就是有最好的隊(duì)型，作戰(zhàn)最有效率是帶好隊(duì)伍的三個(gè)要點(diǎn)。 聯(lián)想集團(tuán)對(duì)員工，尤其是對(duì)骨干員工有很好的激勵(lì)方式。聯(lián)想集團(tuán)花了8年時(shí)

4、間實(shí)現(xiàn)了股份制改造，成立了員工持股會(huì)，使得創(chuàng)業(yè)者和骨干員工有了35%的股份。雖然這在美國(guó)是件再普通不過(guò)的事情了，然而在中國(guó)是件非常了不起的事。這對(duì)聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)業(yè)者和公司的骨干員工有極大的激勵(lì)作用。在中國(guó)，沒(méi)膽經(jīng)過(guò)改造的國(guó)企是很難辦好，股份制改造對(duì)創(chuàng)業(yè)者、骨干員工是最重要的物質(zhì)激勵(lì)。未完，待續(xù)。成功激勵(lì)案例案例 而精神激勵(lì)是多方面的。聯(lián)想集團(tuán)為有能力的骨干員工提供舞臺(tái)，給他們充分表演的機(jī)會(huì)，保證他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)責(zé)、權(quán)、利的一致。他們明白自己所管轄的這部分工作和全局的工作是什么關(guān)系，他們的責(zé)任是什么，他們有什么權(quán)利。聯(lián)想的很多方法都是在第一線工作的人提出的建議，立刻被采納。而一些跨國(guó)公司在中國(guó)辦的企業(yè)，

5、它們的一些規(guī)定、條文都是在總部制定好的，在中國(guó)的分公司要照章執(zhí)行，當(dāng)本地工作人員發(fā)現(xiàn)不合乎實(shí)際情況時(shí)要一層層地上報(bào)，直到國(guó)外的總部批準(zhǔn)。這不但效率降低了很多，而且員工的積極性受到很大的打擊。聯(lián)想集團(tuán)要求各層的骨干員工能成為發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是齒輪。CEO是一個(gè)大發(fā)動(dòng)機(jī)，各部門(mén)的經(jīng)理是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。他們不是被動(dòng)地運(yùn)轉(zhuǎn)，而是充分地發(fā)揮聰明才智。 第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要讓聯(lián)想的最高層領(lǐng)導(dǎo)人建立起事業(yè)心。這就是把聯(lián)想的事業(yè)真正當(dāng)作他自己的事業(yè)。通過(guò)規(guī)則和文化，使高層領(lǐng)導(dǎo)人能團(tuán)結(jié)、有效地工作。完案例分析 聯(lián)想集團(tuán)采取了種不同層次的激勵(lì)手段，既包括物質(zhì)激勵(lì)，即提供了生理安全所必須的物質(zhì)條件，

6、也包括精神激勵(lì)。 影響職工工作積極性的因素可分為兩類(lèi)：保健因素和激勵(lì)因素，這兩種因素是彼此獨(dú)立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。 聯(lián)想集團(tuán)在工作中實(shí)行責(zé)、權(quán)、利的一致原則，強(qiáng)調(diào)付出與回報(bào)的均衡，這很好地體現(xiàn)了亞當(dāng)斯的公平理論原則。 123從雙因素觀點(diǎn)分析從雙因素觀點(diǎn)分析 從馬斯洛需要層次論的觀點(diǎn)看從馬斯洛需要層次論的觀點(diǎn)看 從公平理論的角度分析從公平理論的角度分析 企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。 績(jī)效考核定義about績(jī)效考核績(jī)效考核的作用1.2.3.4.達(dá)

7、成目標(biāo)挖掘問(wèn)題分配利益促進(jìn)成長(zhǎng)它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過(guò)程，體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資?？?jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到

8、差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。考核內(nèi)容考核內(nèi)容考核原則原則一：最大限度地提高人員積極性原則二：促進(jìn)人員的行為原則三：獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)基于可測(cè)量或觀察的數(shù)據(jù)和事實(shí)，而不能主觀臆斷原則四：激勵(lì)機(jī)制應(yīng)易于理解，操作和監(jiān)督原則五：激勵(lì)組合每年應(yīng)視公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要而改變以平衡激勵(lì)所產(chǎn)生的效益和激勵(lì)所需的成本。流程簡(jiǎn)化你看明白沒(méi)？簡(jiǎn)化考核流程圖失敗激勵(lì)案例案例未完，待續(xù)。 A大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了一家中外合資公司做銷(xiāo)售工作。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。這樣倒好，沒(méi)有壓力，可以好好過(guò)一陣清閑日子了。 剛上班的頭兩年，A的工作平平淡淡，銷(xiāo)

9、售成績(jī)一般.隨著年齡增長(zhǎng),孩子出生,家庭經(jīng)濟(jì)壓力的增大,他有了一種成就事業(yè)的緊迫感.他努力工作改變現(xiàn)狀.隨著對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉和與客戶關(guān)系的加強(qiáng)，銷(xiāo)售額也漸漸上升了,他漸漸感到工作的得心應(yīng)手。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷(xiāo)售員中前列。對(duì)下一年，他很有信心，自己當(dāng)屬推銷(xiāo)員中的冠軍了。不過(guò)該公司的政策，是不公布每人的銷(xiāo)售額，也不鼓勵(lì)互相比較。去年，A干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個(gè)定額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒(méi)有人完成定額。今年，公司又把他的定額提高了25%，他仍是一路領(lǐng)先，比預(yù)計(jì)干得還好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，九月前他準(zhǔn)能完成自己的定額。失敗激勵(lì)案例案例完 可是他覺(jué)

10、得自己的心情并不舒暢。自己拼死干活，工資卻沒(méi)有比以前多多少，也沒(méi)有得到公司的表?yè)P(yáng)。他聽(tīng)說(shuō)本市另兩家中外合資化妝品制造企業(yè)都搞銷(xiāo)售競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，業(yè)績(jī)優(yōu)秀者可以拿到高額的傭金。其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳推銷(xiāo)員到大酒店吃一頓飯；而且還有內(nèi)部通訊小報(bào)，公告每人的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，還評(píng)選季度、年度最佳銷(xiāo)售員。而最令他煩惱的事，是自己在公司呆了這么長(zhǎng)時(shí)間,一直沒(méi)有得到提升,同時(shí)進(jìn)公司的同事也大多保持現(xiàn)狀,只有與總經(jīng)理關(guān)系最好的一位同事平步青云.幾年中已經(jīng)有好幾位同事辭職他就了.他感到在公司的前景特別暗淡。 想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)一開(kāi)頭他并不關(guān)心表?yè)P(yáng)什么的，現(xiàn)在卻重視起來(lái)了。不僅如此，他開(kāi)始覺(jué)得

11、公司對(duì)推銷(xiāo)員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。 不久前，他主動(dòng)去找了公司經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績(jī)給獎(jiǎng)金制。不料經(jīng)理說(shuō)這是既定政策，拒絕了他的建議。沒(méi)過(guò)幾天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，A辭職而去，到另一家公司了。案例分析A從入職開(kāi)始一直到離職前的幾年時(shí)間里,在公司中的待遇基本上處于一成不變的狀態(tài),這種狀態(tài)導(dǎo)致他入職時(shí)滿足于相對(duì)的高薪,缺乏進(jìn)取的動(dòng)力和壓力,成長(zhǎng)后所取得的成績(jī)又不被認(rèn)可和激勵(lì),從而失去進(jìn)一步進(jìn)取的推動(dòng)力,最后離開(kāi)公司。這就是因?yàn)楣緵](méi)有建立起與薪酬、提升掛鉤的有效績(jī)效考核制度。 員工的提升全憑上級(jí)的主觀臆斷，沒(méi)有相應(yīng)的合理提升機(jī)制，

12、這導(dǎo)致人才任用的不合理現(xiàn)象發(fā)生，使真正有用的人才得不到重用。銷(xiāo)售是一種很具挑戰(zhàn)性的職業(yè)，為了成功地達(dá)到銷(xiāo)售目的，銷(xiāo)售人員要付出很多的心血，同時(shí)銷(xiāo)售職業(yè)也是多變的，能力和付出的不同，其取得的業(yè)績(jī)可以說(shuō)是天壤之別，采用固定工資制顯然不能體現(xiàn)分配公平性，無(wú)法達(dá)到激勵(lì)效果。123公司缺乏對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃公司沒(méi)有形成一套有效的績(jī)效考核體系公司的薪資體系缺乏激勵(lì)作用激勵(lì)模式理論解釋激勵(lì)和績(jī)效之間并不是簡(jiǎn)單的因果關(guān)系，要是激勵(lì)能產(chǎn)生預(yù)期的效果，就必須考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，并注意個(gè)人滿意程度在努力中的反饋獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值覺(jué)察的努力和獲得獎(jiǎng)勵(lì)的概率努力完成特定任務(wù)的能力達(dá)成績(jī)效對(duì)所完成任務(wù)了解程度內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)外在的獎(jiǎng)勵(lì)滿意覺(jué)察的公平獎(jiǎng)勵(lì)波特和勞勒激勵(lì)模式the truth 二十一世紀(jì)是人才的時(shí)代。抓住機(jī)遇，調(diào)動(dòng)資源進(jìn)行運(yùn)作，可以創(chuàng)造一時(shí)的最大化效益，但是從一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的角度來(lái)看，只有一個(gè)成熟的員工隊(duì)伍才是