1、技術(shù)管理之巔本書為您解密國內(nèi)頂級互聯(lián)網(wǎng)公司技術(shù)團隊管理的精髓。作者結(jié)合自己十余年在國內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)公司MySteel、1號店等擔(dān)任PMO總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)的豐富經(jīng)驗，進行歸納和總結(jié)。本節(jié)為大家介紹最佳實踐案例：阿里、百度、騰訊的組織架構(gòu)。作者：黃哲鏗來源：電子工業(yè)出版社12015-11-3012:43.3.4最佳實踐案例：阿里、百度、騰訊的組織架構(gòu)3.3.4最佳實踐案例：阿里、百度、騰訊的組織架構(gòu)案例3-4阿里、百度、騰訊的組織架構(gòu)首先，我們來看阿里集團的組織架構(gòu)。阿里集團戰(zhàn)略官曾鳴在公司內(nèi)部講得最多的一句話是協(xié)同，不是協(xié)調(diào)。協(xié)同是一群人用網(wǎng)絡(luò)化的方法，自組織地朝一個目標共同努力，而不是由上而下行政

2、指令的方法，告訴你必須走同一條路。阿里巴巴正在朝著生態(tài)化的組織形態(tài)演進。所謂生態(tài)化的組織形態(tài)，就是自上而下的管理會減少，而橫向之間的主動連接會更多，基于興趣、靠任務(wù)結(jié)合起來的項目和自組織的業(yè)務(wù)會越來越多，這跟原來金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)大不一樣。2012年阿里巴巴分拆為“七劍”，覺得不夠；2013年又拆分為25個事業(yè)部，數(shù)量也還嫌少。將來有可能被定義成35個、45個、55個甚至更多個事業(yè)部，或者小的業(yè)務(wù)單元，才能織成一張大網(wǎng)，在這樣的組織之下，底下的人做決定的可能性就會越來越大。阿里巴巴是從一個非常確定的世界走向一個網(wǎng)狀、不確定的世界。阿里巴巴正從原來的金字塔結(jié)構(gòu)變成一個更生態(tài)型的組織。傳統(tǒng)自上而

3、下的組織形式，它的特點是控制、命令，管理工具是做計劃、預(yù)算。今后會慢慢變成靠激發(fā)、鼓勵、指明方向、自下而上這種方式，從所謂的整合資源變?yōu)橘Y源聚合。阿里巴巴哪個部門如果缺人，現(xiàn)在很少搞集團統(tǒng)一調(diào)配，你有本事自己去說服別人愿意跟你干，這叫聚合資源。就像一個個風(fēng)火輪，你的能力足夠大，你就會吸引更多的能力、資源，這是一種市場的力量，也是一種生態(tài)系統(tǒng)的力量。資源會被什么吸引？你做的項目是不是有意義、別人對這件事會不會感興趣，而不是行政命令。如圖3-10所示，是阿里巴巴生態(tài)型組織架構(gòu)示意圖，是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)資料整理而成的，僅供大家參考。接下來，我們來了解騰訊的組織架構(gòu)。騰訊的組織架構(gòu)，經(jīng)歷了職能式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)制、

4、事業(yè)群制三個階段。繼2012年5月組織架構(gòu)調(diào)整之后，騰訊又分別在2013年1月、3月和9月連續(xù)對旗下幾大事業(yè)群的架構(gòu)進行了一系列調(diào)整優(yōu)化，其中變化較大的是對移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）相關(guān)業(yè)務(wù)的分拆，使其聚焦于瀏覽器、安全、搜索、應(yīng)用平臺等平臺型業(yè)務(wù)。但發(fā)生于2014年5月的組織架構(gòu)調(diào)整，則體現(xiàn)了騰訊再造一個企鵝帝國的決心。面對公司整體增長放緩的現(xiàn)狀，以及移動互聯(lián)網(wǎng)社交產(chǎn)品一微信的迅速崛起，2014年5月6日，騰訊宣布成立微信事業(yè)群（WXG），并撤銷騰訊電商控股公司，將其實物電商業(yè)務(wù)并至2014年3月剛剛?cè)牍傻木〇|,020業(yè)務(wù)并至微信事業(yè)群。此次調(diào)整使微信由一支產(chǎn)品團隊升級為戰(zhàn)略級的業(yè)務(wù)體系，并

5、承擔(dān)起騰訊在移動互聯(lián)時代戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)持續(xù)增長的重任。繼2014年5月組織架構(gòu)調(diào)整后的5個月時間里，騰訊又進行了一系列組織架構(gòu)微調(diào)，包括7月撤銷網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）的騰訊微博事業(yè)部，10月調(diào)整互動娛樂事業(yè)群（IEG）自研游戲組織體系等。由于變革的效果往往存在滯后性，這一系列調(diào)整帶來的得失將等待時間去驗證?？v觀騰訊成立16年來的歷次組織架構(gòu)調(diào)整，在感嘆其變革程度波瀾壯闊、變革節(jié)奏愈發(fā)迅速的同時，我們可從中得到如下啟示：沒有絕對完美，只有最為匹配；難以一步達成，貴在逐步到位；有得必將有失，但求問心無愧。騰訊的組織架構(gòu)圖如圖3-11所示。最后，我們來看看百度的組織架構(gòu)。百度現(xiàn)有業(yè)務(wù)群組和事業(yè)部整

6、合為三大事業(yè)群組：移動服務(wù)事業(yè)群組、新興業(yè)務(wù)事業(yè)群組、搜索業(yè)務(wù)群組，即“3+1業(yè)務(wù)體系”，如圖3-12所示。我們來分析一下這個組織架構(gòu)，移動服務(wù)事業(yè)群組、新興業(yè)務(wù)事業(yè)群組、搜索業(yè)務(wù)群組，這三個新的業(yè)務(wù)群組分別代表著百度“老中青”三大業(yè)務(wù)體系。其中，搜索業(yè)務(wù)是百度傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)，移動服務(wù)是未來核心，新興業(yè)務(wù)則擔(dān)任著“開疆辟土”的職責(zé)。這個組織架構(gòu)的好處在于，事業(yè)群之間的配合更加緊密，溝通成本降低，尤其是移動服務(wù)事業(yè)群組和搜索業(yè)務(wù)群組的協(xié)同，可以發(fā)揮聚合增效的作用，符合李彥宏主張的“業(yè)務(wù)需要聚焦，組織需要整合，效率才能更高”。李彥宏給三個事業(yè)群提出期許時，都用了一個耳熟能詳?shù)男略~“連接人與服務(wù)”?？瓷先ズ芴?，但百度在落地上還是很認真的，在強調(diào)連接人與服務(wù)時，李彥宏用了一個詞“打穿打透”。先把內(nèi)部架構(gòu)打穿打透了，LBS和移動云，在數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等方面，才能整合到一起。通過對組織架