1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本問(wèn)題 第一講：戰(zhàn)略的本質(zhì)及其基本邏輯（1）戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略這一概念的最終使命: 如何從一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角，幫助保持企業(yè)與環(huán)境的和諧，在社會(huì)分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢(shì)充分地發(fā)揮出來(lái)，或系統(tǒng)地、有計(jì)劃地培育企業(yè)在某一方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，這是戰(zhàn)略這一概念的最終使命。戰(zhàn)略是一種長(zhǎng)期的計(jì)劃，以及保證這種計(jì)劃實(shí)施的整體性活動(dòng)。（2）戰(zhàn)略管理的十大學(xué)派（重點(diǎn)掌握前三種）設(shè)計(jì)學(xué)派 計(jì)劃學(xué)派定位學(xué)派 企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識(shí)學(xué)派 學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派 文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派 結(jié)構(gòu)學(xué)派1、設(shè)計(jì)學(xué)派 設(shè)計(jì)學(xué)派是最早也是最有影響力的戰(zhàn)略管理學(xué)派。 其戰(zhàn)略管理思想是“在企業(yè)所處

2、的環(huán)境中能夠決定其地位的機(jī)遇與限定條件之間的匹配”，這種匹配是在企業(yè)家（或戰(zhàn)略分析人員）綜合了對(duì)未來(lái)環(huán)境變化趨勢(shì)的認(rèn)定，以及對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源、能力的判斷的基礎(chǔ)上作出的。 著名的SWOT分析即是設(shè)計(jì)學(xué)派的經(jīng)典模型，“匹配”（match）是設(shè)計(jì)學(xué)派的核心概念。 戰(zhàn)略管理的基本范式：綜合考慮企業(yè)內(nèi)外因素，以?xún)?nèi)外因素和諧為目標(biāo)，決定企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。 一致：戰(zhàn)略要求達(dá)到目標(biāo)與政策的一致 和諧：戰(zhàn)略要對(duì)外部環(huán)境的變化作出正確的反應(yīng) 優(yōu)勢(shì)：戰(zhàn)略要提供或保持其所在領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 可行：戰(zhàn)略需要考慮資源和能力方面的可行性2、計(jì)劃學(xué)派 Ansoff的公司戰(zhàn)略（1965）是計(jì)劃學(xué)派的開(kāi)山之作。 計(jì)劃學(xué)派的主要特征是其

3、大規(guī)模的戰(zhàn)略規(guī)劃，即將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖進(jìn)行全面、系統(tǒng)地分解，使其成為一個(gè)完整的、龐大的計(jì)劃體系。 計(jì)劃學(xué)派強(qiáng)調(diào)計(jì)算，注重財(cái)務(wù)的價(jià)值分析，力求通過(guò)戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。 戰(zhàn)略規(guī)劃的六個(gè)階段：目標(biāo)設(shè)定、外部審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略反饋 計(jì)劃學(xué)派明確地建立起戰(zhàn)略管理的三個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略反饋，涵蓋了管理的所有職能，構(gòu)成了一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。 計(jì)劃學(xué)派把戰(zhàn)略制定看作是一個(gè)規(guī)范化的計(jì)劃過(guò)程。3、定位學(xué)派(理論成果: 波士頓（BCG）矩陣、PIMS、競(jìng)爭(zhēng)五力模型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析等；強(qiáng)調(diào)研究戰(zhàn)略的內(nèi)容) 定位學(xué)派是以邁克波特為代表的、以分析為特征的流派。邁克波特競(jìng)

4、爭(zhēng)戰(zhàn)略（1980）是定位學(xué)派形成的重要分水嶺。 定位學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種定位，即找到自己與眾不同的獨(dú)特定位，避免相互模仿、發(fā)生正面的沖突，從而規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)，獲取更大的收益。 波士頓（BCG）矩陣、PIMS、競(jìng)爭(zhēng)五力模型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析等，都是定位學(xué)派的重要理論成果。 定位學(xué)派雖然接受了大部分設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派的理論前提，但這一學(xué)派更關(guān)注戰(zhàn)略本身，而不是制定戰(zhàn)略的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)研究戰(zhàn)略的內(nèi)容。4. 戰(zhàn)略管理精粹：揚(yáng)長(zhǎng)避短、趨利避害，不斷通過(guò)戰(zhàn)略投資和整體性運(yùn)作提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。5. 戰(zhàn)略管理要解決的重大問(wèn)題：企業(yè)哲學(xué) ；總體戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)；業(yè)務(wù)定位；核心競(jìng)爭(zhēng)力；戰(zhàn)略基礎(chǔ)。6. 戰(zhàn)略管理邏輯框架 7企業(yè)戰(zhàn)略

5、管理的終極追求：新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為-“企業(yè)價(jià)值最大化是企業(yè)的終極追求?！眱r(jià)值f（盈利性、成長(zhǎng)性、風(fēng)險(xiǎn)） 第二講：戰(zhàn)略的層次與基本類(lèi)型一、公司層戰(zhàn)略的類(lèi)型：1、 加強(qiáng)型戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 協(xié)同產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透指通過(guò)努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷(xiāo)售量和市場(chǎng)份額。 滲透可以通過(guò)兩種途徑實(shí)現(xiàn)：一是地理上的滲透；二是營(yíng)銷(xiāo)上的滲透。 市場(chǎng)滲透的基本戰(zhàn)略理論是：現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上還有足夠的增長(zhǎng)潛力，通過(guò)滲透可以將這種潛力充分地挖掘出來(lái)。（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)指以現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。 在全球經(jīng)濟(jì)一體化和全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整的背景下，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略越來(lái)

6、越被企業(yè)所注重。 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略考慮基于對(duì)新市場(chǎng)和自身實(shí)力的信心。（3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是通過(guò)開(kāi)發(fā)新型產(chǎn)品或提供新型服務(wù)來(lái)拓展公司的業(yè)務(wù)。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是不滿(mǎn)足于現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的體現(xiàn)。（4）協(xié)同產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 協(xié)同產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)指進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，其根本目的不是在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)獲利，而是希望通過(guò)這一新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)而為企業(yè)的現(xiàn)有主業(yè)帶來(lái)更大的匯報(bào)或增強(qiáng)主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。2、一體化戰(zhàn)略（含義與區(qū)別 具體看課本） 前向一體化（forward integration ） 后向一體化（backward integration ） 橫向一體化（horizontal integration ） 一體化戰(zhàn)略基于

7、兩個(gè)方面的考慮：一是看好某一產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，期望在這一產(chǎn)業(yè)鏈上獲取更大利潤(rùn)；二是通過(guò)一體化戰(zhàn)略來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)能力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。3、多元化戰(zhàn)略（1）集中多元化進(jìn)入一個(gè)與原有業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)上都相關(guān)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)揮現(xiàn)有業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)上的協(xié)同作用。（佳能canon）（2）橫向多元化*進(jìn)入市場(chǎng)相關(guān)但技術(shù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即向現(xiàn)有客戶(hù)提供新的不相關(guān)的產(chǎn)品，發(fā)揮現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)協(xié)同作用。（bp中國(guó)石油）（3）混和多元化*進(jìn)入一個(gè)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域。主要基于對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的極限的應(yīng)對(duì)、分散業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、吸收企業(yè)富裕資金等方面的考慮。（魯能集團(tuán)）4、防御型戰(zhàn)略（1）合資經(jīng)營(yíng)與其他企業(yè)合資，共同組

8、成一個(gè)新的企業(yè)，基于借雙方的力量共同把握一個(gè)機(jī)會(huì)、增加抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力、繞開(kāi)某些政策的限制等考慮。（2）收縮戰(zhàn)略通過(guò)減少某項(xiàng)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)與成本，或陸續(xù)抽出資金，使該業(yè)務(wù)逐步萎縮，以較少損失。具體包括出售資產(chǎn)、壓縮產(chǎn)品系列、停產(chǎn)、裁員、破產(chǎn)等手段。（潘石屹和任志強(qiáng)的“雞蛋換糧票”）（3）剝離戰(zhàn)略出售公司的分公司、分部或一部分業(yè)務(wù)。剝離可以是全面收縮戰(zhàn)略的一部分，也可以是為下一步戰(zhàn)略投資籌集資金的手段。（4）清算戰(zhàn)略將公司全部資產(chǎn)整體或分塊出售，又稱(chēng)結(jié)業(yè)清算。清算是對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的徹底放棄。（摩托羅拉的銥星公司、雷曼兄弟）二、競(jìng)爭(zhēng)層策略:*三個(gè)基點(diǎn)、五個(gè)戰(zhàn)略波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的實(shí)質(zhì)是以成本、差異性、聚焦為三

9、個(gè)基點(diǎn)，因此可以將其看作是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的三個(gè)基本元素。以此為基礎(chǔ)，可歸納總結(jié)出五種具體的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、成本集聚戰(zhàn)略、差異集聚戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。*通用經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1、 成本領(lǐng)先策略通過(guò)規(guī)模化生產(chǎn)或依靠獨(dú)特的生產(chǎn)工藝，在成本水平上大大領(lǐng)先于對(duì)手，從而獲得價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(在消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)性較強(qiáng)、產(chǎn)品品牌效應(yīng)不顯著的情況下，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是有效的。)Galanz -相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品, 產(chǎn)品特征為很多顧客接受 , 最低的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格:2、 差異化策略通過(guò)形成自己的特色，與其他企業(yè)的產(chǎn)品形成區(qū)別，從而避開(kāi)正面的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。差異化一般通過(guò)品牌、技術(shù)性能、新功能

10、、服務(wù)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。3、 集聚化策略（1）成本集聚戰(zhàn)略成本集聚是基于成本領(lǐng)先考慮的，將業(yè)務(wù)集中在某一細(xì)小領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略手段。由于企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)的特殊能力，或集中資源把這一領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)模做的非常大，從而導(dǎo)致其在成本上具有優(yōu)勢(shì)。（2）差異集聚戰(zhàn)略差異集聚是在某一細(xì)小業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)做出企業(yè)的特色，依靠高度的專(zhuān)業(yè)性來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略以綜合低成本和歧異化的產(chǎn)品，為顧客支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值。其目的是謀求使本企業(yè)的產(chǎn)品相對(duì)竟對(duì)手的產(chǎn)品擁有最優(yōu)的價(jià)值與價(jià)格比。l 低成本/高歧異 綜合戰(zhàn)略 必須認(rèn)識(shí)到綜合低成本/高歧異包含“妥協(xié)” 。 因此，風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)會(huì)夾在中間， 既沒(méi)有成為專(zhuān)業(yè)聲譽(yù)，

11、又沒(méi)能降低成本。職能層策略 財(cái)務(wù)策略 營(yíng)銷(xiāo)策略 研發(fā)策略 生產(chǎn)策略 組織策略 人力資源策略 第三講：戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部環(huán)境分析總體環(huán)境（general environment）行業(yè)環(huán)境（industry environment）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（competitor environment）1、 總體環(huán)境分析（1） SMFA掃描（Scanning）確認(rèn)環(huán)境變化和趨勢(shì)的早期信號(hào)監(jiān)測(cè)（Monitoring）持續(xù)觀(guān)察環(huán)境變化和趨勢(shì)，探索其中的含義預(yù)測(cè)（Forecasting）根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢(shì)，對(duì)結(jié)果做出預(yù)測(cè)評(píng)估（Assessing）依環(huán)境變化或趨勢(shì)的時(shí)間點(diǎn)和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理 外部環(huán)境是

12、企業(yè)成功的必要條件而非充分條件。 （2）PEST-G (6個(gè)內(nèi)容) 人口因素、經(jīng)濟(jì)因素、政策/法律因素、社會(huì)文化因素、技術(shù)因素、全球化因素解讀總體環(huán)境分析小結(jié)： 總體環(huán)境是企業(yè)無(wú)法改變，或者說(shuō)不可能直接控制的。成功的企業(yè)會(huì)收集相應(yīng)種類(lèi)和數(shù)量的信息，了解 總體環(huán)境各方面因素及其應(yīng)用。分析總體環(huán)境有助于企業(yè)辨別外部因素中的變化和趨勢(shì)，識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅。對(duì)總體環(huán)境的分析應(yīng)著眼于未來(lái)。2、 行業(yè)環(huán)境分析（具體請(qǐng)看ppt）行業(yè)（industry）是由一組生產(chǎn)非常接近并可以互相替代的產(chǎn)品的企業(yè)組成。l 與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力影響更為直接。l 行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和利潤(rùn)潛力可以由五個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)力

13、量共同決定，即“競(jìng)爭(zhēng)五力”。Threat of New Entrants現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客討價(jià)還價(jià)的能力替代產(chǎn)品的威脅新的進(jìn)入者的威脅波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力預(yù)期的報(bào)復(fù)反擊*新的進(jìn)入者的威脅進(jìn)入壁壘經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品差異資本要求轉(zhuǎn)移成本分銷(xiāo)渠道的獲得*經(jīng)濟(jì)規(guī)模之外的成本劣勢(shì)政府政策*解讀行業(yè)分析小結(jié)：l 一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)缺乏吸引力的行業(yè)往往進(jìn)入壁壘很低，供應(yīng)商和買(mǎi)方有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，替代品的競(jìng)爭(zhēng)力也很強(qiáng)，而且行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)程度很高。l 有吸引力的行業(yè)通常具有高的進(jìn)入壁壘，供應(yīng)商和買(mǎi)方?jīng)]有什么討價(jià)還價(jià)能力，替代品的競(jìng)爭(zhēng)力很弱，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)緩和。l 對(duì)行業(yè)環(huán)

14、境的分析重點(diǎn)在于了解影響企業(yè)在行業(yè)內(nèi)盈利能力的條件和要素。l 一個(gè)企業(yè)影響行業(yè)環(huán)境的力量越大，它獲得超額利潤(rùn)的可能性也就越大。了解：外部關(guān)鍵因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）-可以將企業(yè)外部總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境綜合在一起。最終結(jié)果是要形成一個(gè)總體性的環(huán)境評(píng)價(jià)。二、內(nèi)部環(huán)境分析 什么資源與能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心？ 企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是什么？劣勢(shì)在哪里？1， 資源：有形資源 （財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源、人力資源、組織資源）無(wú)形資源（技術(shù)資源、創(chuàng)新資源、聲譽(yù)資源）2， 能力：能力的培養(yǎng)和發(fā)展是長(zhǎng)時(shí)間企業(yè)實(shí)踐和企業(yè)有形與無(wú)形資源復(fù)雜互動(dòng)的結(jié)果， 必須建立在企業(yè)員工發(fā)展、傳遞、交換或分享信息和知識(shí)的基礎(chǔ)上。 當(dāng)能力通過(guò)特

15、殊方式組合在一起時(shí)， 就能創(chuàng)造核心能力， 核心能力具有 戰(zhàn)略?xún)r(jià)值 ，導(dǎo)向 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).3，核心能力：麥肯錫建議確定三到四個(gè)核心能力， 作為實(shí)施戰(zhàn)略行動(dòng)的框架。作為企業(yè)戰(zhàn)略能力的核心能力，它必須是：（四個(gè)判別標(biāo)準(zhǔn)） 有價(jià)值； 核心能力或者使企業(yè)開(kāi)拓機(jī)會(huì)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值或者中和外部環(huán)境的威脅。 稀缺； 核心能力只能由極少數(shù)現(xiàn)在或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠具備 模仿成本高；由于特殊的歷史條件， 模糊性因素或社會(huì)實(shí)踐的復(fù)雜性，核心能力不 能夠輕易地被其他企業(yè)模仿或重復(fù)建立。 無(wú)法替代； 核心能力沒(méi)有任何其他實(shí)物可以替代或頂替， 如知識(shí)或信任關(guān)系。 l 價(jià)值鏈分析（PPT）核心能力- 幾點(diǎn)注意和需要提醒的事項(xiàng)（1）

16、 核心能力從來(lái)不是天生的， 而必須不斷成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。 （2） 所有核心能力都可能成為潛在的核心僵化阻力（3） 核心僵化阻力是早期核心能力種下的組織慣性和阻礙企業(yè)對(duì)環(huán)境變化進(jìn)行反應(yīng)的阻力。（4）戰(zhàn)略阻力和僵化沒(méi)有彈性妨礙企業(yè)針對(duì)環(huán)境變化或競(jìng)爭(zhēng)威脅改進(jìn)自身的能力，從而最終使企業(yè)窒息， 失去成長(zhǎng)能力。 l 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析短期風(fēng)險(xiǎn)分析 ：流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債；速動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)存貨）/流動(dòng)負(fù)債 影響變現(xiàn)能力的其他因素：1 加變現(xiàn)能力的因素a) 可動(dòng)用的銀行貸款指標(biāo)：銀行已同意、企業(yè)未辦理貸款手續(xù)的銀行貸款限額；b) 準(zhǔn)備很快變現(xiàn)的長(zhǎng)期資產(chǎn)；c) 償債能力的聲譽(yù)。減少變現(xiàn)能力的因素a) 未

17、作記錄的或有負(fù)債。包括可能發(fā)生的質(zhì)量事故、訴訟案件可能敗訴、尚未解決的稅額爭(zhēng)議等；b) 擔(dān)保責(zé)任引起的負(fù)債。長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)分析資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額/資產(chǎn)總額）X100%產(chǎn)權(quán)比率=（負(fù)債總額/股東權(quán)益）X100%有形凈值債務(wù)率=負(fù)債總額/（股東權(quán)益-無(wú)形資產(chǎn)凈值） X100%已獲利息倍數(shù)=稅息前利潤(rùn)/利息費(fèi)用影響長(zhǎng)期償債能力的其他因素：長(zhǎng)期租賃（融資租賃和經(jīng)營(yíng)租賃）擔(dān)保責(zé)任 或有項(xiàng)目行業(yè)特殊計(jì)帳方式內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IFE）矩陣第三講 戰(zhàn)略制定匹配與選擇戰(zhàn)略匹配工具：SWOT分析矩陣；SPACE矩陣；BCG矩陣；I-E矩陣；大戰(zhàn)略矩陣1、SWOT矩陣列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)S 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢(shì)W 列

18、出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)O 列出公司的關(guān)鍵外部威脅T 將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配（SO） 將內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)匹配（WO） 將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配（ST） 將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配（WT）2、SPACE矩陣（戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣）（1） 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) （CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）的 一組變量（2） 對(duì)構(gòu)成FS、IS、ES、CA軸的各變量進(jìn)行評(píng)分（3） 計(jì)算FS、IS、ES、CA的平均分 將FS、CA、IS、ES的平均值標(biāo)在各自的軸上 將X軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，結(jié)果標(biāo)在X軸上，將Y軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相中， 結(jié)果標(biāo)在Y軸上，標(biāo)出X、Y軸的坐標(biāo) 自原點(diǎn)與坐標(biāo)點(diǎn)畫(huà)

19、一向量進(jìn)取：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、 混合式多無(wú)經(jīng)營(yíng)、集中式多元經(jīng)營(yíng)、橫向多元經(jīng)營(yíng)、結(jié)合式戰(zhàn)略 防御：緊縮、剝離、清算、集中多元化保守：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集中多元經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)：后向一體化、前向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)3、BCG矩陣問(wèn)題：需要確定是采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略還是將其出售明星：可以考慮采取前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)金牛：適宜采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集中多元化，或收縮、剝離戰(zhàn)略瘦狗：適宜采用的戰(zhàn)略有收縮、剝離或清算策略l 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工具：n 了解：1、定量化戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（quantitat

20、ive strategic planning matrix，QSPM）n QSPM分析的邏輯： 兩利相權(quán)取其重； 兩害相權(quán)取其輕l 戰(zhàn)略確定階段了解：戰(zhàn)略資源預(yù)算圖戰(zhàn)略制定的其他考慮：文化因素（現(xiàn)實(shí)性，改良性）政治因素（避免形成非正式利益團(tuán)體；形成制衡機(jī)制）治理結(jié)構(gòu)（董事會(huì)的參與；董事會(huì)的小型化；權(quán)力分配 ；科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系）第四講 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1組織結(jié)構(gòu)：是組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。2戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變，最復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)是若干個(gè)基本

21、戰(zhàn)略組合的產(chǎn)物。-錢(qián)德勒3戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系：企業(yè)不能從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)制定的戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。4. 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性n 企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。因?yàn)槠髽I(yè)一旦意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會(huì)和需求，首先是在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)。n 組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。造成這種狀況的原因有兩個(gè)：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過(guò)程。二是舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，都有一個(gè)利用舊結(jié)構(gòu)推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時(shí)期。因此，當(dāng)開(kāi)始實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有

22、一定的反應(yīng)滯后性的特性，在組織結(jié)構(gòu)改革上不能操之過(guò)急，但又要盡量努力縮短組織結(jié)構(gòu)的滯后時(shí)間，使組織結(jié)構(gòu)盡快變革。5組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的其他影響因素n 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段； 企業(yè)環(huán)境狀況 ； 企業(yè)所采取的技術(shù)6. 加農(nóng)的五階段發(fā)展模型PPT創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段小型的、單一產(chǎn)品的公司規(guī)模和經(jīng)營(yíng)區(qū)域擴(kuò)大具有多種產(chǎn)品的公司增加公司一級(jí)的參謀與職能發(fā)展階段非常相似7. 企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響n(yōu) 規(guī)范化程度：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，大型企業(yè)要依賴(lài)于條例、程序和文件等來(lái)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和對(duì)眾多部門(mén)的雇員的控制，因而需要高程度的規(guī)范化。中小規(guī)模的企業(yè)對(duì)規(guī)范化要求就比較低。n 分權(quán)程度：規(guī)模大的企業(yè)由于人員和部門(mén)較多，全部決策如若都由最高管理者負(fù)責(zé)，必然負(fù)擔(dān)過(guò)重，而且容易脫離實(shí)際情況，所以需要較多的分權(quán)。而中小型規(guī)模企業(yè)，特別是小型企業(yè)，不需要再分權(quán)。 n 復(fù)雜性：這是指等級(jí)層次的數(shù)量和部門(mén)或事業(yè)部的數(shù)量。規(guī)模大的企業(yè)要解決的管理問(wèn)題多，需要更多的專(zhuān)業(yè)化部門(mén)。同時(shí)隨著職工人數(shù)的增加和事業(yè)部門(mén)的增加，