1、（西餐廳角度）SWOT：強勢弱勢洲際：環(huán)境：1、地標(biāo)性建筑酒店（經(jīng)營上有形無形支撐性） 2、45F觀景餐廳（餐臺、座位、景觀融為一體大氣派高檔）人資：1、用人成本高：a、技術(shù)力量b、人員選擇性c、從業(yè)檔次d、從業(yè)經(jīng)歷、e、對于高星級酒店的認(rèn)知f、理念品牌：1、國際連鎖品牌：a、管理b、用人c、知曉度d、客源群體e、價格 f、產(chǎn)品各方面宣傳：1、投入：a、目標(biāo)鎖定集中性b、檔次c、比重（金額大）硬件：1、投入：a、大、廣軟件：1、學(xué)習(xí)：a、學(xué)習(xí)b、晉升c、薪資d、培訓(xùn)體系1、投資回報率（各方面）2、經(jīng)營定位局限性3、客源群體消費選擇性（層次、范圍）4、單兵作戰(zhàn)能力機會挑戰(zhàn)1、對于個人團隊更加鍛煉

2、（全面）1、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量要求（更高）2、營銷（宣傳）廣度深度（更廣、更深）3、團隊合作性更強4、單兵作戰(zhàn)（技術(shù)力量）更高更強管理者5、對于經(jīng)營把控性+了解性要求更高6、對于餐廳運作認(rèn)知度更深7、市場人脈關(guān)系更全面衡量酒店餐廳經(jīng)營水平的主要指標(biāo)3個：1、 餐廳利用率日就餐人次/餐廳餐位數(shù)2、 人均消費水平餐廳銷售收入/消費人數(shù)3、 餐飲毛利率餐飲毛利：將銷售食品、飲品的營業(yè)收入刨去成本后的差額。毛利率：毛利與餐飲銷售收入之比。表示毛利在銷售中所占的比重。毛利率作用：a、控制食品、飲品價格手段。 b、制定食品、飲品價格依據(jù)。 c、反映餐廳服務(wù)質(zhì)量的重要標(biāo)志。財務(wù)管理經(jīng)營管理：收入、成本、費用資產(chǎn)管

3、理：固定資產(chǎn)、低值易耗品、存貨預(yù)算管理：經(jīng)營、資產(chǎn)、現(xiàn)金流績效管理：績效考核（總經(jīng)理、總監(jiān)、各部門）內(nèi)控管理：管理制度和政策、內(nèi)部審計和外部審計1、 價格策略2、 產(chǎn)品策略3、 渠道策略4、 促進策略（促銷與廣告）營業(yè)支出：日常維修 0.76% 市場營銷 2.70% 人力成本 16.57%能源成本7.49% 上交管理費3.94% 經(jīng)營性費用 10.78% 定價依據(jù)：競爭對手選擇、消費對象的選擇、市場占有率的判斷、酒店產(chǎn)品質(zhì)量的評估等。 價格等級：不同客源對象、市場來源、確定同類產(chǎn)品不同價格等級。 價格政策執(zhí)行：基準(zhǔn)價、折扣價、與價格調(diào)整等。 集團主要酒店經(jīng)營狀況1. 運行指標(biāo) 2. 收入指標(biāo)

4、3. 成本費用指標(biāo) 利潤指標(biāo)酒店營業(yè)總支出構(gòu)成酒店收入分配 成本指標(biāo)狀況1、房間費用占客房實現(xiàn)營收比為5.3%； 2、人工成本占總實現(xiàn)營收比為23-26%； 3、能耗占總實現(xiàn)營收比為8.31%；4、一般管理費用占總實現(xiàn)營收比為5.09% 5、維修費用占總實現(xiàn)營收比為1.01%； 6、銷售費用占總實現(xiàn)營收比為3.23%； 4、 中廚房：48%毛利，西廚房：42%毛利 5、看一個餐廳的好壞：最主要看三個數(shù)據(jù)：人均消費、上座率、毛利率利潤指標(biāo)經(jīng)營利潤率（GOP率）為35.80% 客房經(jīng)營利潤率（GOP率）為72.93% 餐飲經(jīng)營利潤率（GOP率）為24.60% 30-33GOPPAR 為152元 稅前利潤為7584.08萬元。息稅前利潤(EBITDA) 占收入比14% 經(jīng)營利潤(GOP) 占收入比36%2010年1-12月實現(xiàn)經(jīng)營收入54,965.42萬元，(比預(yù)算增加6.72%) 其中： 客房收入26,394.78萬元，占總收入48.02%； 48%餐飲收入15,561.98萬元，占總收入的