1、總裁批示：華韻集團戰(zhàn)略規(guī)劃（2014-2016）企管部二零一四年一月 華韻集團三年戰(zhàn)略規(guī)劃華韻集團三年戰(zhàn)略規(guī)劃第一部分：前言華韻集團三年戰(zhàn)略規(guī)劃，是綜合國家產(chǎn)業(yè)政策及過去三年戰(zhàn)略執(zhí)行情況，結(jié)合目前集團實際工作狀況與未來發(fā)展要求而編制的；為更好突出三年戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，便于有效地執(zhí)行和掌握，編制依據(jù)不再累述，只在集團企劃部留檔保存。第二部分：華韻集團總體發(fā)展戰(zhàn)略（2014-2016）華韻集團未來三年的總體發(fā)展規(guī)劃是：完成“以金融為引擎、實業(yè)為兩翼，統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展”的戰(zhàn)略格局構(gòu)建，到2016年，集團年銷售收入突破10億元，資產(chǎn)規(guī)模達30億元，人均工資年均增長率20%以上。1、經(jīng)營指標(biāo)(億元)項目

2、2014年20152016年收入收入收入增長率收入收入增長率地產(chǎn)板塊880%80%農(nóng)貿(mào)板塊0.51100%1.550%文化板塊0.30.6100%1.2100%金融及資本經(jīng)營板塊0.10.4400%1250%集團公司8.910 11.72、管理目標(biāo)：堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、推行強勢文化，優(yōu)化管理流程、理清權(quán)責(zé)關(guān)系，建立高效、規(guī)范的管理平臺，完成以計劃管理為主導(dǎo)、審計監(jiān)察和績效激勵為手段，總部宏觀調(diào)控、產(chǎn)業(yè)中心（區(qū)域）自主運營的集團化管理模式。第三部分：產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略一、 地產(chǎn)板塊發(fā)展規(guī)劃未來三年，地產(chǎn)中心主要發(fā)展思路是“創(chuàng)特色、建精品、控成本，完成地產(chǎn)管理團隊、營銷專業(yè)團隊及物業(yè)精品團隊構(gòu)建”；為此，

3、應(yīng)著重做好以下工作：1、依托目前近100萬的開發(fā)規(guī)模，細化項目開發(fā)流程，在建設(shè)過程中完善、提高，快速提升項目建設(shè)管理水平；2、積極開展對國內(nèi)建筑市場的建筑風(fēng)格、功能設(shè)計方案及各類新技術(shù)應(yīng)用信息的收集和研究，盡快形成華韻建筑特色及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，在未來開發(fā)建設(shè)中反復(fù)運用，逐步完善并提高；3、加快地產(chǎn)高層管理團隊建設(shè)，重點是管理意識及履職能力的提高，重視管理團隊的疏導(dǎo)、培訓(xùn)和優(yōu)化工作，這是地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現(xiàn)的重要基礎(chǔ)；4、加快地產(chǎn)營銷專業(yè)團隊、物業(yè)管理團隊的建設(shè)，制定地產(chǎn)營銷及物業(yè)團隊的構(gòu)建模式及管理模式，使專業(yè)團隊的工作技能符合并滿足未來戰(zhàn)略發(fā)展需要。二、商業(yè)農(nóng)貿(mào)板塊發(fā)展戰(zhàn)略商貿(mào)板塊，是集團結(jié)合未來

4、資產(chǎn)狀況及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，新近構(gòu)建的一個板塊，商貿(mào)板塊構(gòu)建的速度及質(zhì)量，直接影響集團資產(chǎn)效益和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；未來三年商貿(mào)板塊的主要發(fā)展思路是：“快速構(gòu)建商貿(mào)板塊，形成專業(yè)運營能力及管理水平，提升現(xiàn)有物業(yè)資產(chǎn)使用效能，規(guī)劃未來物業(yè)資產(chǎn)運營體系；同時擇機進軍農(nóng)貿(mào)領(lǐng)域，使集團商業(yè)農(nóng)貿(mào)板塊初具規(guī)?！?；為此，要著重做好以下工作：1、立即組建弘韻昊業(yè)商貿(mào)有限公司（事業(yè)部），作為未來商貿(mào)板塊的管理載體；同時加快對管理技術(shù)人才的招聘選拔工作，確定企業(yè)管理模式及工作計劃，盡快形成管理能力；2、對集團所屬物業(yè)資產(chǎn)進行整合，重點是盈利模式及管理模式的規(guī)劃，加快管理團隊的優(yōu)化，快速提升項目運營管理水平；3、組織開展對未來資

5、產(chǎn)及整個農(nóng)貿(mào)板塊產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的研究，規(guī)劃發(fā)展方向，充實項目載體，增強拓展能力，最終完成商業(yè)農(nóng)貿(mào)板塊的整體構(gòu)建。三、文化板塊發(fā)展戰(zhàn)略文化板塊，是集團2012年開始組建的業(yè)務(wù)板塊，期間兩年來，有成績也有教訓(xùn)，但投資文化產(chǎn)業(yè)的決心及努力方向不容置疑；未來三年文化板塊的主要發(fā)展思路及管理要求是：“堅定投資信心、充實管理資源、拓展項目領(lǐng)域、提升管理水平、增強盈利能力”，為此，要做好以下工作：1、加強對文化產(chǎn)業(yè)管理模式、盈利模式及發(fā)展模式研究，總結(jié)經(jīng)驗、提升信心、充實資源，加大對文化板塊的支持、扶持力度，提高管理工作水平，使文化板塊盡快形成生產(chǎn)力；2、加快鄭州文化大廈建設(shè)步伐，快速提升資源整合、區(qū)域效益互補能

6、力，并在此基礎(chǔ)上，逐步完善和優(yōu)化管理體系，促進業(yè)務(wù)與管理能力的逐步提高；3、積極開展文化投資模式研究，建立形式多樣、內(nèi)容各異的文化投資發(fā)展模式；同時加快對文化產(chǎn)業(yè)融資模式研究，增強文化產(chǎn)業(yè)輸血能力，提升文化板塊自主投資及造血能力，最終完成集團文化投資集團（事業(yè)部）的構(gòu)建目標(biāo)。四、金融板塊發(fā)展戰(zhàn)略金融業(yè)務(wù)板塊，是集團未來的引擎板塊，也是目前重點強化和培育的板塊，未來三年的主要發(fā)展思路是：“穩(wěn)定、探索、強化、控制”，具體來說就是：實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理團隊及業(yè)務(wù)管理模式的穩(wěn)定，積極探索和創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，強化和提高業(yè)務(wù)拓展能力及綜合盈利能力，有效控制經(jīng)營風(fēng)險和法律風(fēng)險；具體發(fā)展規(guī)劃可分兩個階段：1、2014年主

7、要工作是完善并強化業(yè)務(wù)運營團隊，積極探討公司管理模式和盈利模式，有效利用各種管理手段，大力促進基金發(fā)行、財富團隊等融資規(guī)模，有效開展小規(guī)模資本經(jīng)營業(yè)務(wù)，完成2014年工作計劃；2、在完成2014工作規(guī)劃的基礎(chǔ)上，進行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，在繼續(xù)做好并基本穩(wěn)定融資工作的基礎(chǔ)上，調(diào)整業(yè)務(wù)方向，向資本經(jīng)營、銀行投資轉(zhuǎn)型，同時加大企業(yè)宣傳及業(yè)務(wù)張力，增強企業(yè)整體運營實力，為將來企業(yè)核心地位奠定基礎(chǔ)。第四部分：完成三大轉(zhuǎn)型升級 一、 實現(xiàn)從機會引導(dǎo)型向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)型 1、加強集團高層管理團隊的培訓(xùn)、疏導(dǎo)及優(yōu)化工作，提升高層管理團隊?wèi)?zhàn)略理解能力及執(zhí)行能力，增強團隊的職業(yè)化管理意識，這是集團整體戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織保障；

8、2、強化對項目執(zhí)行團隊管理力度，從計劃和預(yù)算入手，狠抓計劃和預(yù)算的執(zhí)行過程，保證執(zhí)行結(jié)果，增強項目（企業(yè)）盈利能力，為戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)型奠定物質(zhì)基礎(chǔ)；3、加強對國家政策和集團環(huán)境的研究，完善“控股集團-產(chǎn)業(yè)集團-子分公司”三級戰(zhàn)略規(guī)劃編制、評審、執(zhí)行及管控評價機制；實施結(jié)果與主要負責(zé)人掛鉤；同時，集團定期組織對戰(zhàn)略指標(biāo)及轉(zhuǎn)型升級執(zhí)行狀況進行評估，及時進行管理調(diào)整。二、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級1、大力發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)，積極拓展金融領(lǐng)域，穩(wěn)步推進金融業(yè)務(wù)；同時，通過參股銀行及類金融機構(gòu)等形式，積極構(gòu)建金融體系，努力增強集團資本投資發(fā)展能力，逐步形成產(chǎn)融結(jié)合、以融促產(chǎn)、平衡發(fā)展的目標(biāo)；2、加大集團投資管理能

9、力的培育工作，堅持“一業(yè)為主、多元并進、統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展”戰(zhàn)略思想，結(jié)合集團四大板塊發(fā)展規(guī)劃，積極探討多元化投資思路，逐步增加參股、控股投資形式，積極開展兼并收購“吃弱聯(lián)強”工作，努力培養(yǎng)資本經(jīng)營體系，實現(xiàn)由獨自投資、獨立經(jīng)營模式，向資本經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型；3、加強融資體系建設(shè)，科學(xué)構(gòu)建多元化、多渠道、多層次融資管理能力，有效分配及管理融資風(fēng)險；努力實現(xiàn)以集團總體宏觀調(diào)控為主，各產(chǎn)業(yè)自成體系的融資管理道路；同時，著力構(gòu)建資本經(jīng)營體系，合理降低融資成本、增加資本經(jīng)營效益，最終形成實業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展的格局。三、實現(xiàn)管控模式的轉(zhuǎn)型升級根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，未來集團管控幅度將更寬、跨度更廣，對管控

10、效能提出了更高的要求。因此集團必須在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，全面建設(shè)“動車組”式的管理機制，進一步細化、量化各層級責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)管理效率最大化，加快推動管控模式轉(zhuǎn)型升級的步伐。1、強化集團計劃投資管理作用，建立以計劃投資管理為主導(dǎo)，以過程管控為手段的全面預(yù)算管理體系；將集團總部及業(yè)務(wù)中心的經(jīng)營管理行為，納入科學(xué)規(guī)范的管理渠道；加強管理評價和激勵措施，進一步提升集團整體管理能力及水平；2、堅持“一個華韻”品牌戰(zhàn)略，強力推行集團“內(nèi)部契約化、外部規(guī)?；苯?jīng)營方針，逐步建立以各產(chǎn)業(yè)中心為主體的“獨立經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的經(jīng)營體系；同時，實行差異化管理策略，堅持“有扶有控、調(diào)控結(jié)合”的管理

11、方針，努力培育和提高各產(chǎn)業(yè)中心綜合駕馭能力；3、完善集團責(zé)任體系建設(shè)，逐步推行集團總部、產(chǎn)業(yè)中心及項目公司責(zé)權(quán)界限；集團總部重點負責(zé)：選班子、定調(diào)子、謀規(guī)劃、抓調(diào)控、培育新的經(jīng)濟增長點；產(chǎn)業(yè)中心重點負責(zé)：分解目標(biāo)、狠抓落實、管理團隊、完善體系，保證各項經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；各項目公司重點負責(zé)：成本、質(zhì)量、效率及結(jié)果。同時優(yōu)化管控流程、建立責(zé)任追究機制、推行管理人員年度聘任制度，努力實現(xiàn)在集團宏觀調(diào)控下，各事業(yè)中心自主經(jīng)營、自我發(fā)展管理模式轉(zhuǎn)型。4、進一步推動股份制改革。本著“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”的原則，逐步對下屬各公司進行股份制改造，吸納優(yōu)秀管理者及核心員工成為企業(yè)的股東，為各公司長期穩(wěn)定

12、發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。第五部分、實現(xiàn)“十大提升”1、思想意識的提升1.1、核心是崗位意識和創(chuàng)新意識的提升。各級管理人員肩負著企業(yè)發(fā)展的使命，管理人員的崗位意識、履職能力以及應(yīng)變內(nèi)外部環(huán)境變化的創(chuàng)新意識，決定著企業(yè)的發(fā)展速度和方向。集團將通過培訓(xùn)、管理疏導(dǎo)提升員工的崗位意識和創(chuàng)新意識。1.2、成本與效益意識提升。成本優(yōu)先、效益優(yōu)先是企業(yè)追求的目標(biāo)，同時也是企業(yè)獲得競爭力的重要因素之一；合理管理成本與績效，首先要從意識入手，其次計劃考評部門要把成本管控列入年度、月度績效評價指標(biāo)，提升各部門對成本管控的關(guān)注度。1.3、強化責(zé)任意識的提升，嚴(yán)肅懲處玩忽職守、應(yīng)付工作行為；努力構(gòu)建熱愛工作、善于工作、樂于工

13、作的良好企業(yè)文化。集團將推行崗位聘任制，從形式和內(nèi)容上強化集團主要管理人員的責(zé)任意識。1.4、號召團隊協(xié)作意識提升，增強集團部門與部門之間、團隊與團隊之間的協(xié)作精神，提升集團協(xié)同效應(yīng)。1.5、加強危機意識，樹立“居安思危、未雨綢繆、穩(wěn)步發(fā)展”的風(fēng)險管理意識，有效規(guī)避和抵御風(fēng)險。集團計劃考評部門要把風(fēng)險管理指標(biāo)列入年度、月度績效評價內(nèi)容，提升各部門危機和風(fēng)險意識。2、管理效能的提升2.1、加快管理體系標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：包括組織機構(gòu)科學(xué)化化、崗位職能制度化、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、操作規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化。2.2、提高考核監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化能力：包括考核體系規(guī)范化、管理指標(biāo)明確化、考核評價標(biāo)準(zhǔn)化、檢查監(jiān)督系統(tǒng)化。2.3、規(guī)范財務(wù)

14、管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括核算流程標(biāo)準(zhǔn)化、工作標(biāo)準(zhǔn)制度化；會計審核規(guī)范化、財務(wù)運行安全化。2.4、實現(xiàn)人事管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括招聘用工效益化、人員異動規(guī)范化、薪酬體系制度化、履職分析標(biāo)準(zhǔn)化。2.5、生產(chǎn)技術(shù)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化：包括產(chǎn)品體系標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化，材料采購標(biāo)準(zhǔn)化，工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化。2.6、營銷體系標(biāo)準(zhǔn)化：包括營銷體系系統(tǒng)化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化、物業(yè)管理人性化。3、投融資管理能力的提升3.1、強化集團投資管理主導(dǎo)作用；建立重大投資事項集體決策、分工管理、嚴(yán)格考核管理機制。3.2、規(guī)范投資項目論證的“八步驟”，即：項目信息收集和篩選、編寫項目可行性報告、產(chǎn)業(yè)中心項目初審、集團項目評審、修改補充

15、可行報告、集團評審決策、集團投資部下達執(zhí)行計劃、項目管理執(zhí)行結(jié)果評價；對于重大投資項目，在上會決策前，應(yīng)組織專業(yè)單位進行風(fēng)險評估。3.3、明確項目論證問責(zé)機制。若因情況不實、信息不對稱或缺乏風(fēng)險預(yù)判，導(dǎo)致集團利益受損，對相關(guān)責(zé)任人進行問責(zé)。3.4、逐步構(gòu)建兩級復(fù)合式融資體系。在投資控股集團和產(chǎn)業(yè)集團，分別構(gòu)建融資業(yè)務(wù)體系，制定相應(yīng)工作計劃，并對具體管理人員及領(lǐng)導(dǎo)進行專項考核。3.5、創(chuàng)建多渠道、多形式融資思維，在保證工作計劃和誠信體系不受影響的前提下，建立以產(chǎn)業(yè)集團為主導(dǎo)、合理控制資金使用節(jié)奏，有效降低融資壓力的工作模式；配合有效的激勵手段，科學(xué)管理融資工作。3.6、強力推行預(yù)算管理，提高資金

16、使用的安全性和有效性。堅持預(yù)算先行、過程控制、階段調(diào)控管理原則；建立集團投資部編制下達財務(wù)預(yù)算、產(chǎn)業(yè)集團執(zhí)行管理預(yù)算、集團財管部審核支付預(yù)算的管理辦法，有效平衡及管理預(yù)算；重大預(yù)算調(diào)整必須上集團全面預(yù)算管理委員會集體審核決策。4、資源整合能力的提升隨著集團多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的逐步深入，對內(nèi)外部資源的整合能力亟待提升，對參股企業(yè)、合資企業(yè)的整合和管控能力面對巨大挑戰(zhàn)，因此，強化對合資企業(yè)的管控，搭建科學(xué)合理的管控體系必須高度重視。4.1、要充分整合集團內(nèi)部資源，優(yōu)化管理流程、明確管理目標(biāo)、強化內(nèi)部協(xié)同，并根據(jù)內(nèi)部市場化原則，合理分配及管理資源。4.2、根據(jù)不同控股、參股比例，對分公司、子公司、合營公

17、司、參股公司要采取不同的管控模式，按照現(xiàn)代公司法、公司章程及法人治理原則對合資企業(yè)進行管控。4.3在總部完善信息收集及戰(zhàn)略協(xié)作職能，建立信息收集、分析及管理流程，及時提供管理建議，配合外部資源協(xié)作及整合工作。5、內(nèi)控管理能力的提升5.1、進一步打造全面預(yù)算管理體系，圍繞集團項目投資計劃，全面強化預(yù)算計劃管理。集團投融資管理中心負責(zé)集團全面預(yù)算管理體系的建設(shè)和管理執(zhí)行，在各產(chǎn)業(yè)集團組建之前負責(zé)集團所有經(jīng)營部門的全面預(yù)算管理及評價工作；產(chǎn)業(yè)集團組建后負責(zé)各產(chǎn)業(yè)集團全面預(yù)算管理評價工作，各產(chǎn)業(yè)集團設(shè)立綜合計劃部，負責(zé)產(chǎn)業(yè)集團下屬分子公司或項目部預(yù)算計劃管理評價工作。5.2、進一步規(guī)范全面預(yù)算、工作計

18、劃執(zhí)行偏差延誤責(zé)任追究制。第一，各產(chǎn)業(yè)集團、分子公司或項目部工作節(jié)點有延誤風(fēng)險時，必須提前一周給予預(yù)警，若延誤部門未做出任何調(diào)整或整改努力，投融資管理中心應(yīng)及時給予調(diào)整意見并有權(quán)對相關(guān)責(zé)任人處罰。5.3、明確全面預(yù)算執(zhí)行糾偏機制。投融資管理中心對已延誤的節(jié)點情況擬定“糾偏節(jié)點”，下發(fā)各責(zé)任部門并以此糾偏節(jié)點進行督辦。6、成本管控能力提升61、完善集團總部及各產(chǎn)業(yè)中心成本控制體系，建立嚴(yán)格的費用標(biāo)準(zhǔn)及管理評價制度，提升全員成本控制意識，有效降低管理成本。6.2、大力推行全員成本浪費追究制，強化員工自我約束意識，嚴(yán)格控制零工使用、出庫材料、貨幣化工資等問題，及生產(chǎn)或施工周期出現(xiàn)的浪費情況，有效促進

19、企業(yè)成本節(jié)約。7、招投標(biāo)管理力度提升7.1、在集團繼續(xù)推行集中采購，由瑞通商貿(mào)負責(zé)執(zhí)行，同時逐步探索整合采購公司，組建商貿(mào)產(chǎn)業(yè)集團。7.2、進一步完善集團招投標(biāo)管理制度及工作流程，強化招投標(biāo)過程中“執(zhí)行權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)“三權(quán)分立的思想，招投標(biāo)工作由產(chǎn)業(yè)中心具體負責(zé)、集團審計監(jiān)察部、法務(wù)部全程參與監(jiān)督、采購公司全力配合管理辦法，有效控制和降低管理風(fēng)險。7.3、嚴(yán)防內(nèi)外串標(biāo)、集體圍標(biāo)現(xiàn)象，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)嚴(yán)肅處理，絕不姑息；并建立問責(zé)機制，凡在招投標(biāo)過程中，徇私舞弊，致使無資質(zhì)、無技術(shù)、不誠信的合作單位中標(biāo)，并給集團造成重大損失的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)肅查處，情節(jié)嚴(yán)重的，移送司法機構(gòu)。8、財務(wù)管控效能提升8.1

20、、進一步推進集團財務(wù)體系改革，強化財務(wù)集中管理力度，加強財務(wù)過程控制精細化。8.2、進一步完善以項目為單位的財務(wù)管理體系，做到核算準(zhǔn)確、預(yù)算得力、資金同步、監(jiān)管有效。8.3、進一步加強全面預(yù)算化管理，大力推行財務(wù)、預(yù)算、投融資管理部門在項目前期介入機制。8.4、強化財務(wù)管理過程控制，進一步完善財務(wù)管理的流程和表單，用信息化技術(shù)保障財務(wù)流程的動態(tài)控制。9、人力資源管理水平的提升9.1、堅持人力資源“選、育、儲、用、留、調(diào)”的六字管理方針，進一步強化人力資源管理。以公司戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，制定相匹配的班子建設(shè)規(guī)劃，強化人事管理體系，提升華韻集團綜合競爭力。9.2、加快高層次經(jīng)營人才的招聘與培育，提升人

21、員整體能力。培育與儲備“經(jīng)營、技術(shù)類”人才，重點是金融行業(yè)經(jīng)營管理人才、地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)項目經(jīng)理及工程技術(shù)人才、商貿(mào)、文化經(jīng)營管理人才等。9.3、進一步強調(diào)經(jīng)理層與各級人事部門對班子建設(shè)管理的主動意識。集團人力資源部要通過培訓(xùn)、管理疏導(dǎo)提升各經(jīng)理層人員的人力資源管理水平。9.3.1、進一步明確班子建設(shè)責(zé)任掛鉤制，各級主管領(lǐng)導(dǎo)對各層級班子建設(shè)負有不可推卸的責(zé)任。集團計劃考評部門要把部門團隊建設(shè)指標(biāo)列入年度、月度績效評價內(nèi)容。9.3.2、在明確人力資源管理權(quán)限、分層分級管理的基礎(chǔ)上，上級人力資源機構(gòu)要對下級班子的運行狀況進行關(guān)注、跟蹤、調(diào)研，發(fā)現(xiàn)問題要及時進行糾偏。9.3.3、各級班子的配置、調(diào)整、補位等工作，由各級人力資源部門主動牽頭組織、對接落實，集團各部門要做到班子組建要主動，班子調(diào)整要主動，人才招聘要主動，員工培養(yǎng)要主動。9.4、堅定不移推行多元化的薪酬體系，以“按效取酬、按能取酬、按勞取酬”為原則，充分提升員工的積極性和創(chuàng)造力。9.4.1、進一步完善按勞分配方式，按崗位責(zé)任與工作量定酬，多勞多得。9.4.2、打破大鍋飯局面，實行按能分配，部分崗位同崗不同酬，體現(xiàn)能力差異產(chǎn)生的價值差異。9.4.3、貫徹落實按效分配，鼓勵員工創(chuàng)造效益，并根據(jù)創(chuàng)造效益的5-30%對員工進行獎勵。