1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上北京成功路企業(yè)管理咨詢有限公司Beijing Success Road Enterprise Consulting Co.,Ltd.薪酬體系設(shè)計(jì)報(bào)告 2002/4/6 鵬思特（天津）實(shí)業(yè)公司 成功路咨詢公司鵬思特（天津）實(shí)業(yè)公司薪酬體系設(shè)計(jì)報(bào)告第一部分 薪酬管理策略一. 內(nèi)容包括：1. 薪酬支付理念2. 薪酬策略3. 薪酬結(jié)構(gòu)二. 薪酬支付理念1. 外部均衡：設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)充分考慮到市場薪酬水平，使公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力。2. 內(nèi)部均衡：根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)來確定崗位在公司內(nèi)部的相對(duì)重要性，進(jìn)而確定相應(yīng)薪酬水平。3. 個(gè)人均衡：有效地吸引、留住、激勵(lì)企業(yè)發(fā)

2、展所需要的員工，緊密的將員工個(gè)人業(yè)績、部門、團(tuán)隊(duì)、公司業(yè)績與其薪酬聯(lián)系在一起，強(qiáng)化激勵(lì)效果，從而提升公司整體業(yè)績水平。三. 市場水平定位1. 根據(jù)市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前公司薪資水平較市場平均水平存在較大差距，同時(shí)考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略，為使公司的人力資本開支能夠既滿足進(jìn)一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達(dá)到合理的水平。顧問公司建議鵬思特公司將工資水平定在市場的50%分位。2. 公司根據(jù)實(shí)際情況通過微調(diào)來保證外部競爭性和內(nèi)部公平性的平衡。目前公司處于較為成熟運(yùn)營的公司，在實(shí)際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。四. 薪酬結(jié)構(gòu)1. 基本工資：正式員工在正常工作的前提下

3、可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償（一般分13個(gè)月發(fā)放）。2. 績效獎(jiǎng)金：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。3. 現(xiàn)金補(bǔ)貼：公司以現(xiàn)金形式為部分特別崗位提供的補(bǔ)貼（如線長）。4. 全部薪資收入：月薪+績效獎(jiǎng)金+現(xiàn)金補(bǔ)貼。為員工在一個(gè)考核期內(nèi)可以獲得的全部現(xiàn)金收入。5. 薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資、綜合補(bǔ)貼、績效獎(jiǎng)金、法定福利項(xiàng)目。具體如下：薪酬結(jié)構(gòu)基本工資法定福利項(xiàng)目法定醫(yī)療保險(xiǎn)法定養(yǎng)老保險(xiǎn)住房公積金法定工傷保險(xiǎn)法定失業(yè)保險(xiǎn) 績效獎(jiǎng)金 綜合補(bǔ)貼法定生育及子女醫(yī)療保險(xiǎn)險(xiǎn)第二部分 職位評(píng)估與薪酬水平五. 職位評(píng)估崗位等級(jí)是根據(jù)崗位說明書所明確的每個(gè)職位基本目的、應(yīng)付職責(zé)、所需條件等內(nèi)容，使用崗位評(píng)估方法評(píng)估出

4、每個(gè)崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的相對(duì)位置。六. 評(píng)估因素1. 職業(yè)技能、溝通技能、解決問題能力、創(chuàng)新能力、計(jì)劃組織能力、對(duì)企業(yè)的影響。七. 職級(jí)調(diào)整崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時(shí)應(yīng)對(duì)崗位職級(jí)進(jìn)行重新評(píng)定。職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需有“職位說明書”，并經(jīng)確認(rèn)后方能調(diào)整。八. 職位評(píng)估程序1. 職務(wù)等級(jí)體系的確定：成功路與鵬思特人力資源項(xiàng)目小組共同對(duì)基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評(píng)估。崗位評(píng)估的結(jié)果由公司總經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)。2. 職務(wù)等級(jí)的調(diào)整：i. 在根據(jù)實(shí)際情況對(duì)崗位的職務(wù)等級(jí)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，建議公司成立專門機(jī)構(gòu)對(duì)職務(wù)等級(jí)調(diào)整進(jìn)行管理。ii. 對(duì)于部門經(jīng)理(含)以上崗位，其職務(wù)等級(jí)由公司管理委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估后決定；部門經(jīng)理以下

5、崗位的職務(wù)等級(jí)調(diào)整可由專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理。iii. 職位重新評(píng)估時(shí)需要書面陳述申請(qǐng)?jiān)u估理由，并事先征求部門主管同意。3. 進(jìn)行職務(wù)等級(jí)調(diào)整的條件：i. 所有新崗位都需要進(jìn)行評(píng)估。ii. 工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時(shí)，需要重新進(jìn)行評(píng)估。九. 薪酬水平的建議1. 建議公司在現(xiàn)階段采取跟隨型的薪酬支付策略。即薪酬水平與行業(yè)平均水平保持一致；在公司內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平與崗位評(píng)估后的崗位職級(jí)圖保持對(duì)應(yīng)。第三部分 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)十. 設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的前期準(zhǔn)備(1) 公司薪資理念(2) 內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)(3) 每個(gè)崗位和等級(jí)的員工數(shù)(4) 實(shí)際的薪資數(shù)據(jù)(5) 預(yù)計(jì)薪資增長率(6) 相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)十一. 薪資

6、調(diào)整因素在對(duì)薪資水平進(jìn)行調(diào)整時(shí)，應(yīng)考慮以下因素對(duì)薪資水平的影響。(1) 市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標(biāo)市場薪資水平之間的差異。(2) 薪資預(yù)計(jì)調(diào)幅：比較目標(biāo)市場上預(yù)計(jì)調(diào)幅。(3) 公司負(fù)擔(dān)能力。十二. 薪資等級(jí)級(jí)差和帶寬1. 各級(jí)別中位值設(shè)計(jì)：首先確定薪資最低和最高值，目前最低值取鵬思特公司現(xiàn)崗位最低等級(jí)薪資中值，最高值取市場同級(jí)別薪資50分位線中值；計(jì)算出各級(jí)別中位值，并將各級(jí)別中位值做均勻化處理，然后確定各級(jí)別中點(diǎn)值。2. 設(shè)計(jì)薪資等級(jí)級(jí)差：根據(jù)市場情況與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪資等級(jí)數(shù)確定相鄰兩薪資等級(jí)之間適當(dāng)?shù)拈g距。由于目前公司所處行業(yè)的市場狀況致使薪資曲線的斜率較陡，各級(jí)別間薪資

7、差距教大，所以級(jí)差在設(shè)計(jì)上采取等比增長的辦法，加大各級(jí)別間薪資中位值級(jí)差。3. 薪資等級(jí)帶寬：反映處于同一薪資等級(jí)的在職員工因工作經(jīng)驗(yàn)不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)對(duì)員工技能的要求（級(jí)別越高對(duì)能力的要求越高），設(shè)計(jì)薪資幅度時(shí)綜合考慮帶寬序列的增長情況和公司薪資成本承受能力，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢，采用非同比設(shè)計(jì)，即采用薪資幅度隨級(jí)別的提高逐漸加寬。十三. 薪酬體系設(shè)計(jì)1. 建立以崗位職級(jí)為基礎(chǔ)的工資體系，對(duì)內(nèi)部崗位進(jìn)行了職位評(píng)估和職級(jí)劃分，在職級(jí)體系中，公司的崗位職級(jí)范圍從1級(jí)到10級(jí)2. 建立以個(gè)人業(yè)績考核結(jié)果為基礎(chǔ)的業(yè)績獎(jiǎng)金分配體系，以便為公司今后的業(yè)績管

8、理提供思路。3. 在不同的崗位等級(jí)的薪資支付等級(jí)中，設(shè)置最低、最高和中位值用以反映市場上的薪酬水平。4. 每年主管經(jīng)理根據(jù)年初所定立的績效考核指標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行考核以決定基本薪資的增長幅度及績效獎(jiǎng)金實(shí)際發(fā)放水平。十四. 制作等級(jí)矩陣在薪資體系設(shè)計(jì)出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級(jí)矩陣與薪資曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級(jí)具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。同時(shí)我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位十五. 薪資體系圖說明下圖為經(jīng)過設(shè)計(jì)作好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中：1. 橫坐標(biāo)代表薪資等級(jí)；縱坐標(biāo)代表薪資金額2. 每一矩形代表一個(gè)薪資等級(jí)

9、的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級(jí)員工的薪資上下限十六. 設(shè)計(jì)方案的調(diào)節(jié)1. 為什么要進(jìn)行方案調(diào)節(jié)我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實(shí)際情況相聯(lián)系，不具有可操作性2. 調(diào)節(jié)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的因素Ø 公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略Ø 公司整體薪資的承受能力Ø 公司對(duì)外競爭能力/內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)3. 調(diào)節(jié)對(duì)象Ø 每等級(jí)中位數(shù)值：確?？杀粚?shí)際操作；確保可被公司承受Ø 帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求十七. 分析及具體調(diào)整1. 調(diào)整中位值i. 調(diào)整步驟Ø 適當(dāng)調(diào)整每等級(jí)中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實(shí)際日

10、常發(fā)放的需要Ø 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個(gè)別層級(jí)數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平)Ø 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級(jí)中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位ii. 調(diào)整原則Ø 不能過低 ü 許多崗位在一條近似值的線上ü 有必要重新評(píng)估Ø 不能過高 2. 調(diào)整帶寬i. 調(diào)整步驟Ø 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級(jí)帶寬，體現(xiàn)公司對(duì)于不同層級(jí)員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略Ø 綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸

11、增長趨勢Ø 根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級(jí)內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實(shí)變動(dòng)需要Ø 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級(jí)內(nèi)高薪水平ii. 調(diào)整原則Ø 根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化Ø 在薪資增長與績效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬Ø 根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)十八. 方案確認(rèn)的原則1. 以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個(gè)等級(jí)序列應(yīng)符合市場薪資水平及變化趨勢。同時(shí)確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對(duì)外競爭性2. 應(yīng)與公司實(shí)際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部相對(duì)平衡，又對(duì)不同層次員

12、工適當(dāng)拉開薪資比重以促進(jìn)員工優(yōu)秀表現(xiàn)3. 應(yīng)估算公司的實(shí)際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計(jì)開支程度第四部分 薪資體系調(diào)整十九. 薪資確定考慮到本次咨詢項(xiàng)目是鵬思特第一次實(shí)行根據(jù)科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于此對(duì)崗位進(jìn)行合理的薪酬定價(jià)工作，項(xiàng)目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問題提出一點(diǎn)建議，僅供鵬思特人力資源部同事參考使用1. 確定的原則：i. 建議按照“同職務(wù)等級(jí)員工的薪資等級(jí)排序與其在該職務(wù)等級(jí)的排序保持一致，但員工在該職務(wù)等級(jí)內(nèi)所處的百分位置并不直接對(duì)應(yīng)薪資等級(jí)內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工工資的大致水平ii. 根據(jù)員工所屬部門在發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定

13、其部門大致薪資等級(jí)位置水平，再考慮部門內(nèi)設(shè)每一員工在該部門中的崗位設(shè)置情況確定該員工在符合部門薪資等級(jí)水平情況下的個(gè)人薪資等級(jí)位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對(duì)薪資等級(jí)位置進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整2. 實(shí)際操作：i. 建議部門經(jīng)理一級(jí)的薪資等級(jí)位置由人力資源部提出建議，報(bào)管理委員會(huì)審批通過執(zhí)行ii. 建議部門下設(shè)員工的薪資等級(jí)位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門經(jīng)理協(xié)商后最終確認(rèn)3. 對(duì)現(xiàn)有薪資的調(diào)整：由于首次對(duì)薪資進(jìn)行調(diào)整，必然會(huì)出現(xiàn)不符合設(shè)計(jì)薪資等級(jí)的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整：i. 現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級(jí)矩陣下方，則調(diào)整至該薪資等級(jí)最低點(diǎn)ii. 現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級(jí)矩陣內(nèi)，建議不降薪

14、iii. 現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級(jí)矩陣上方，則建議暫時(shí)凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進(jìn)行緩慢增長，以期通過幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長二十. 調(diào)整的目的薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)公司的進(jìn)一步發(fā)展需要。我們建議鵬思特可以每年或每半年復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系，并可結(jié)合市場的情況予以適當(dāng)調(diào)整二十一. 調(diào)整的流程1. 收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)2. 根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展調(diào)整市場薪資曲線3. 根據(jù)崗位或等級(jí)的變動(dòng)而調(diào)整薪資4. 績效導(dǎo)致的薪資增長5. 決定個(gè)人薪資增長二十二. 具體調(diào)整方法

15、1. 計(jì)算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線Ø 薪資比率是實(shí)際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實(shí)際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率Ø 市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場上的明確定位)前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平Ø 公司根據(jù)薪資比率、消費(fèi)物價(jià)指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動(dòng)確定整體薪資增長幅度Ø 在公司整體調(diào)整階段可能運(yùn)用的新舊薪資體系銜接原則ü 現(xiàn)有基本工資低于其新薪資等級(jí)下限的，可以考慮調(diào)整到該下限ü 現(xiàn)有基本工資高于其新薪資等級(jí)上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪ü 現(xiàn)有基本工資位于其新薪

16、資等級(jí)下限和上限之間的，基本工資可以保持不變2. 根據(jù)崗位或等級(jí)變動(dòng)而調(diào)整Ø 如果出現(xiàn)崗位變動(dòng)，則該員工的固定工資水平至少應(yīng)調(diào)整至相應(yīng)薪資等級(jí)的最小值Ø 由于晉升而產(chǎn)生的增長ü 增長至新等級(jí)的最小值ü 按兩牽涉級(jí)別的中位值差異率增長ü 按兩牽涉級(jí)別的最小值差異額增長Ø 公司因業(yè)務(wù)需要，必要時(shí)將人員調(diào)整至薪資等級(jí)較低的崗位，該員工將保持原薪資等級(jí)，視其為個(gè)人薪資等級(jí)，維持原薪資級(jí)別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級(jí)薪資。一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級(jí)正常對(duì)應(yīng)數(shù)值3. 根據(jù)考核期績效表現(xiàn)導(dǎo)致的薪資增長Ø 同

17、時(shí)基于績效與個(gè)點(diǎn)在所處等級(jí)中的位置ü 薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位情況相同時(shí)，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大ü 績效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位越低，加薪幅度越大ü 達(dá)到薪資所屬等級(jí)最大值后不再加薪二十三. 決定個(gè)人薪資增長的因素1. 通貨膨脹，總體增資2. 目前的薪資水平3. 薪資增長的歷史及趨勢4. 市場上緊缺的技能5. 因績效導(dǎo)致薪資增長的方針6. 其他個(gè)人原因第五部分 月薪的基本說明二十四. 月薪設(shè)計(jì)的原則1. 考慮公司整體月薪水平的對(duì)外競爭性2. 考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性3. 考慮公司目前各崗位的實(shí)際月薪水平，以保證新體

18、系的實(shí)際可操作性二十五. 月薪基本體系說明根據(jù)鵬思特目前的月薪實(shí)際水平及結(jié)構(gòu)，結(jié)合市場調(diào)查數(shù)據(jù)，確定一套在全公司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于公司各部門員工的實(shí)際薪酬發(fā)放安排。二十六. 薪酬等級(jí)劃分1. 考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，公司的薪酬體系劃分為10級(jí)。職級(jí)圖 (示意)級(jí)別計(jì)劃部進(jìn)出口部生產(chǎn)部10987654321薪酬結(jié)構(gòu)Grade等級(jí)Minimum 最小值Midpoint 中位值Maximum 最大值101160915904 20200974189940 12462848956413 7930733404275 5210623582948 3537517262106 24854131

19、11560 180931034120010711727800872薪酬結(jié)構(gòu)第六部分 績效獎(jiǎng)金二十七. 總體思路1. 績效獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)原則績效獎(jiǎng)金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績效考核得分情況作為發(fā)放獎(jiǎng)金力度的標(biāo)準(zhǔn)，以員工本期個(gè)人固定工資作為發(fā)放獎(jiǎng)金水平的依據(jù)二十八. 員工績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額的確定固定工資與績效獎(jiǎng)金建議比例一線生產(chǎn)人員二線管理人員100-150元/月1-15月基本工資/年二十九. 績效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)項(xiàng)目小組在進(jìn)行績效獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)時(shí)，考慮公司是生產(chǎn)性企業(yè)，員工主觀能動(dòng)性對(duì)公司生產(chǎn)影響較小，因此浮動(dòng)比例設(shè)計(jì)較小，同時(shí)為了激勵(lì)員工進(jìn)取并整合各部門的績效考核獎(jiǎng)金掛鉤

20、方法，決定引入績效獎(jiǎng)金系數(shù)。通過考察市場上績效獎(jiǎng)金發(fā)放水平情況，項(xiàng)目小組建議按照下表所述的方法確定每名員工一個(gè)考核期內(nèi)的績效獎(jiǎng)金系數(shù)。項(xiàng)目小組在每個(gè)得分等級(jí)中都確定了大致的獎(jiǎng)金系數(shù)范圍，以供人力資源部設(shè)計(jì)整體統(tǒng)一的績效體系參考使用?？冃У梅衷u(píng)等ABCDE績效獎(jiǎng)金系數(shù)1.4-1.51.2-1.310.7- 0.80.5- 0.61. “得分評(píng)等”欄反映員工在當(dāng)期考核的最終確定等級(jí)。2. “獎(jiǎng)金系數(shù)”欄反映項(xiàng)目小組建議的該等當(dāng)期績效獎(jiǎng)金系數(shù)。人力資源部可以根據(jù)當(dāng)期公司整體績效水平對(duì)績效系數(shù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)。另外，人力資源部還可以依照員工等級(jí)的不同，對(duì)每名員工最終確定的獎(jiǎng)金系數(shù)進(jìn)行微調(diào)，從而確?？冃Оl(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式3. 對(duì)于公司每名員工來說在一個(gè)考核期內(nèi)只能有一個(gè)績效得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內(nèi)的績效獎(jiǎng)金系數(shù)范圍三十. 績效獎(jiǎng)金的最終確定在確定了每名員工的績效獎(jiǎng)金額度及對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)后，人力資源部可以根據(jù)績效獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公式確定該員工在本考核期的績效獎(jiǎng)金實(shí)際獲得數(shù)，并報(bào)送各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放員工個(gè)人績效獎(jiǎng)金=員工績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額x當(dāng)期績效得分獎(jiǎng)金系數(shù)三十一. 特點(diǎn)分析項(xiàng)目小組設(shè)計(jì)的績