1、第1講 銷售隊(duì)伍現(xiàn)存問(wèn)題剖析 【本講重點(diǎn)】銷售隊(duì)伍的核心作用銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問(wèn)題現(xiàn)存問(wèn)題的原因及后果分析實(shí)際上，營(yíng)銷的整個(gè)過(guò)程就是“推”和“拉”兩個(gè)動(dòng)作。拉動(dòng)動(dòng)作，就是企業(yè)通過(guò)形象展示、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等多種營(yíng)銷組合手段，使消費(fèi)者主動(dòng)上門求購(gòu)產(chǎn)品或要求服務(wù)。推動(dòng)動(dòng)作，則是指企業(yè)推動(dòng)渠道的設(shè)計(jì)通過(guò)銷售隊(duì)伍的推廣，把產(chǎn)品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶，使客戶更深刻地認(rèn)知產(chǎn)品或服務(wù)所帶來(lái)的價(jià)值。建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍屬于推動(dòng)工作中的問(wèn)題，其目的就是希望通過(guò)銷售隊(duì)伍把推動(dòng)過(guò)程做好。圖1-1 市場(chǎng)運(yùn)作的“推拉太極” 銷售隊(duì)伍的核心作用 圖1-2很好地顯示了銷售隊(duì)伍在企業(yè)中的核心

2、作用。顯然，銷售隊(duì)伍是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)際承載者，是連接企業(yè)的策略、設(shè)想與目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，高效的銷售隊(duì)伍可以把企業(yè)的形象有效地傳遞給客戶，可以把企業(yè)中非常好的運(yùn)作策略思想傳遞給客戶，可以很好地向客戶展示企業(yè)的形象，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)；另一方面，銷售隊(duì)伍最終要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售并收回產(chǎn)品或服務(wù)的款項(xiàng)，同時(shí)還要確保顧客滿意?？傊?，通過(guò)塑造良好口碑和影響力來(lái)促使客戶持續(xù)地購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，這就是銷售隊(duì)伍的核心作用。圖1-2 銷售隊(duì)伍核心作用示意圖 銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問(wèn)題 1銷售人員懶散疲憊銷售隊(duì)伍常見的第一個(gè)問(wèn)題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當(dāng)銷售人員進(jìn)

3、入成熟期之后，更容易出現(xiàn)這種問(wèn)題。（1）銷售人員的3個(gè)發(fā)展階段生存期生存期一般是半年左右的時(shí)間。這半年屬于銷售人員的生存期，也就是說(shuō)，如果半年之內(nèi)，銷售員能夠完成其基本銷售業(yè)績(jī)或者通過(guò)銷售部相應(yīng)的考核，那么就能被留在銷售崗位上。成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期一般是半年到一年半的時(shí)間。這一時(shí)期的銷售人員一般都已經(jīng)成功簽單了，或者叫“冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶，因此對(duì)產(chǎn)品和客戶的理解也更深，業(yè)績(jī)會(huì)一天天在進(jìn)步。成熟期一年半以后，銷售人員一般就進(jìn)入了成熟期。這個(gè)時(shí)期的銷售人員慵懶疲憊的現(xiàn)象最為普遍，往往令銷售經(jīng)理或者銷售主管非常頭疼。因?yàn)槌墒煨偷匿N售隊(duì)伍，承擔(dān)了銷售的絕大部分業(yè)績(jī)或者絕大部分的工作，所以他們的慵懶

4、疲憊往往直接導(dǎo)致業(yè)績(jī)的動(dòng)蕩和下滑。（2）銷售人員懶散疲憊的主要表現(xiàn)晚出早歸指銷售人員拖得很晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那里早回來(lái)，這是懶散疲憊的第一個(gè)表現(xiàn)。辦事拖拉懶散疲憊的第二個(gè)表現(xiàn)就是辦事拖拉。例如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案，也莫名其妙地往后拖，直到客戶開始催促才去做。工作消極懶散疲憊的第三個(gè)表現(xiàn)是平時(shí)工作消極。整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，其實(shí)并沒(méi)有做什么事情。懶散疲憊是一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個(gè)隊(duì)伍中蔓延。尤其是比較成熟的老業(yè)務(wù)員，其他業(yè)務(wù)員都看著他，如果他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績(jī)效會(huì)下降，而且還會(huì)影響其他同事。

5、60;2銷售動(dòng)作混亂銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問(wèn)題是銷售動(dòng)作混亂，無(wú)章可循?？蛻魞H僅提出了一項(xiàng)需求，銷售員就盲目地把價(jià)格報(bào)出去了；客戶僅僅想了解產(chǎn)品，銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去了，而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進(jìn)的一些流程或手段；還有的根本沒(méi)有針對(duì)客戶的需求來(lái)介紹產(chǎn)品，彼此沒(méi)有成功“對(duì)接”。這都是銷售動(dòng)作混亂的表現(xiàn)。不僅初級(jí)銷售人員會(huì)發(fā)生銷售動(dòng)作混亂的錯(cuò)誤，有些已經(jīng)做了一年多而且業(yè)績(jī)還不錯(cuò)的老業(yè)務(wù)員也會(huì)出現(xiàn)類似的問(wèn)題。盡管一年多的銷售額完成了，但是隱性的損失還是非常大。因?yàn)榭蛻艉芸赡苁窃趧e無(wú)選擇的情況下，或者是出于別的原因，才最終選擇了銷售的產(chǎn)品，但是顯然客戶不可能對(duì)“牛頭不對(duì)馬嘴”的銷

6、售工作真正滿意。從嚴(yán)格意義的銷售流程來(lái)講，銷售員的混亂動(dòng)作肯定給客戶留下了一個(gè)壞的印象，這就是銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問(wèn)題。 3銷售人員帶走客戶這個(gè)問(wèn)題在一些中小型企業(yè)里尤為突出。在銷售產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不是很好的情況下，銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就尤為嚴(yán)重。 【案例】公司是一家從事建筑工程方面的軟件及相關(guān)的解決方案銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)。一年前，該公司的劉經(jīng)理招了一名業(yè)務(wù)員。這名業(yè)務(wù)員對(duì)行業(yè)不甚了解，缺乏基本的經(jīng)驗(yàn)。劉經(jīng)理對(duì)這名新員工很重視，親自輔導(dǎo)他，幫著他一步一步地成長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)半年多的不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐，這名業(yè)務(wù)員成長(zhǎng)起來(lái)了，也開始有訂單

7、和銷售額了，總體看來(lái)發(fā)展得很好。但是一年以后，這名業(yè)務(wù)員直接投奔公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且把將要與公司就要簽約的兩名大客戶也帶過(guò)去了，他自己也當(dāng)上了經(jīng)理。這就是非常嚴(yán)重的帶著客戶跑的現(xiàn)象。對(duì)此，銷售經(jīng)理往往極為頭疼，因?yàn)檫@種帶著客戶跑或者自立門戶或者投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為對(duì)企業(yè)的傷害非常大。 4.銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是說(shuō)，有本領(lǐng)、有想法或者想掙錢的銷售代表辭職走了；能力確實(shí)很差的，隨著考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下來(lái)。這個(gè)問(wèn)題也讓銷售經(jīng)理很頭疼看著一個(gè)個(gè)都坐在那里不出去跑業(yè)務(wù)，好像都不是來(lái)干業(yè)務(wù)，而是來(lái)領(lǐng)“出場(chǎng)

8、費(fèi)”似的。雞肋型銷售人員往往就守著底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏創(chuàng)造力，沒(méi)有激情，工作能力非常有限。雖然銷售隊(duì)伍中的每個(gè)個(gè)體不能說(shuō)完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整體來(lái)說(shuō)隊(duì)伍素質(zhì)非常差，因?yàn)槠渲小半u肋充斥”。 5.好人招不來(lái)，能人留不住銷售隊(duì)伍常見的第五個(gè)問(wèn)題，就是好的銷售人員招不進(jìn)來(lái)，有本領(lǐng)的銷售人員又留不住，這也是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題。好的銷售人員招不來(lái)有多方面的原因：可能是經(jīng)理對(duì)公司理念理解不夠的問(wèn)題；可能是薪酬方面的問(wèn)題；也可能是運(yùn)作產(chǎn)品方面的問(wèn)題，等等。此外，有本領(lǐng)的人的要求會(huì)越來(lái)越高，企業(yè)很難滿足每一個(gè)人，于是能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請(qǐng)“長(zhǎng)假”，其實(shí)是到

9、別的公司去上班，有的甚至直接去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。 【自檢】很多公司市場(chǎng)開拓的不錯(cuò)，產(chǎn)品賣得不錯(cuò)，銷售人員底薪也不低，但是仍然招不到好的銷售代表。你所在的企業(yè)也存在類似的情況嗎？如果存在，你準(zhǔn)備如何解決？_ 6.銷售業(yè)績(jī)動(dòng)蕩難測(cè)以上的幾個(gè)問(wèn)題最終導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍的第六個(gè)常見問(wèn)題業(yè)績(jī)動(dòng)蕩不穩(wěn)。這個(gè)問(wèn)題的典型表現(xiàn)就是：當(dāng)某一名銷售員成功簽了一兩個(gè)大單子的時(shí)候，整個(gè)銷售部都非常激動(dòng)，其銷售業(yè)績(jī)“呼啦”一下就漲上去了；一旦市場(chǎng)需求進(jìn)入相對(duì)平緩期，整個(gè)銷售隊(duì)伍的情緒又下去了，其銷售業(yè)績(jī)將大幅下滑。 現(xiàn)存問(wèn)題的原因及后果分析 原因分析銷售隊(duì)伍的上述常見問(wèn)題一般是出自3個(gè)方

10、面的原因：圖1-3 銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因示意圖 1結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問(wèn)題的一個(gè)重要原因是整個(gè)銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問(wèn)題，尤其是銷售隊(duì)伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問(wèn)題。銷售目標(biāo)的確定、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡(jiǎn)單按區(qū)域劃分）和流程的搭配（到底什么時(shí)候和技術(shù)部門配合，什么時(shí)候向其他部門申請(qǐng)，應(yīng)收賬款怎么協(xié)調(diào)控制）等等，這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題。如果結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，就會(huì)產(chǎn)生諸多方面的問(wèn)題，包括前面所講的6大類問(wèn)題。 【案例】獨(dú)當(dāng)一面，單線聯(lián)系在市場(chǎng)劃分上，公司簡(jiǎn)單地按地區(qū)來(lái)劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式，也就是張三負(fù)責(zé)東城區(qū)，李四負(fù)責(zé)西城區(qū)等。例如

11、張三負(fù)責(zé)東城區(qū)的整個(gè)銷售工作。這就形成一種獨(dú)當(dāng)一面的局面，單線聯(lián)系，即東城區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開始時(shí)張三還跟經(jīng)理交流客戶各個(gè)方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，他覺(jué)得自己完全可以掌控這一方的客戶。因?yàn)樗械目蛻綦m然認(rèn)識(shí)了公司，但更多是認(rèn)識(shí)自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，這就是典型的獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系案例。獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系，實(shí)際上就等于把這個(gè)區(qū)域完全包給銷售員了。在這個(gè)結(jié)構(gòu)下，公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少，這就是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問(wèn)題缺乏相應(yīng)的側(cè)面性結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。 2過(guò)程

12、控制不佳造成銷售隊(duì)伍出現(xiàn)諸多方面問(wèn)題的第二個(gè)原因，就是過(guò)程管理控制不當(dāng)。銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理管理銷售人員的工作主要有3個(gè)方面：招聘、培訓(xùn)和管理控制。如果對(duì)這3項(xiàng)工作把握得不理想，也就是過(guò)程控制不當(dāng)，就容易產(chǎn)生問(wèn)題。 【案例】承包制、放羊式管理公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個(gè)季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)的管理軟件，就算完成銷售指標(biāo)，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣公司的銷售人員都一門心思放在業(yè)績(jī)上了，而中間的管理動(dòng)作如參加公司的例會(huì)、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學(xué)習(xí)、填寫必要的管理表單以及進(jìn)行工作談話等等，都沒(méi)有了。由于平時(shí)這方面缺乏管理，銷售員

13、很自然就認(rèn)為只要把業(yè)績(jī)搞好就是最好的，而且這些業(yè)績(jī)?nèi)亲约阂粋€(gè)人努力的結(jié)果。承包制、放羊式管理就是業(yè)績(jī)一票否決。顯然，公司的承包制、放羊式管理導(dǎo)致了銷售人員的思想變化，也最終導(dǎo)致企業(yè)對(duì)整個(gè)銷售部門的管理混亂。 3評(píng)價(jià)和培訓(xùn)不到位第三個(gè)原因是團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和培訓(xùn)存在問(wèn)題。那么應(yīng)該怎么做？在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程中，對(duì)銷售人員評(píng)價(jià)之后，應(yīng)該針對(duì)不同人員分別采用不同的作法：哪些人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo)，哪些人應(yīng)該激勵(lì)，哪些人需要繼續(xù)觀察，哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位或者辭退等。 【案例】疏于培訓(xùn)，草莽英雄公司從來(lái)不重視對(duì)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)，培訓(xùn)機(jī)制存在著許多不足的地方，結(jié)果銷售人員只能“八仙過(guò)海，各顯其能”：有的銷

14、售員對(duì)產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品去打動(dòng)客戶；有的酒量很不錯(cuò)，于是經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運(yùn)用以上各種方法，公司的一部分銷售人員也的確有了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，這部分人，就是所謂的“草莽英雄”。這些“草莽英雄”對(duì)于自己能干出一些業(yè)績(jī)很得意，都覺(jué)得自己本領(lǐng)很大，而事實(shí)上他們并沒(méi)有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式。 后果分析上述3點(diǎn)組合起來(lái)，會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊(duì)伍就會(huì)形成一種不良風(fēng)氣，有3種思想就會(huì)出現(xiàn)。 1自我陶醉就是每個(gè)人都認(rèn)為自己是公司本領(lǐng)最大的人，總是自我陶醉。正因?yàn)榈靡庥谧约簩?duì)產(chǎn)品的了解極深，或者得意于自己能在

15、酒桌上談笑間拿下訂單，或者得意于精通其他的一些小動(dòng)作，所以出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。 2自高自大第二種不良的思想意識(shí)就是自大。認(rèn)為公司的業(yè)績(jī)完全是自己一個(gè)人干出來(lái)的，于是產(chǎn)生了自高自大的思想傾向。 3不滿現(xiàn)狀第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀?？偸怯X(jué)得公司虧待自己“我這么辛苦，又有本事，公司給我的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)太少了”。在自我陶醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅(qū)使下，銷售員萌生去意就是自然而然的事情了。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏對(duì)銷售隊(duì)伍的有效管理和控制，才使得他們的思想漸漸地轉(zhuǎn)變，使許多消極和負(fù)面的東西抬頭，最終導(dǎo)致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問(wèn)題。所以，不能全怪這些人，背后的原因是多方面的，包括結(jié)

16、構(gòu)的原因、管理控制過(guò)程的原因，也包括平時(shí)缺乏輔導(dǎo)和相應(yīng)評(píng)價(jià)的原因。 【本講總結(jié)】本講探討了3個(gè)方面的問(wèn)題：第一，銷售隊(duì)伍對(duì)于一家企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)成功的核心作用，特別是對(duì)于國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)的核心作用；第二，銷售隊(duì)伍普遍存在的6個(gè)問(wèn)題：銷售人員懶散疲憊，銷售動(dòng)作混亂，銷售人員帶走客戶，銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”，好人招不來(lái)、能人留不住，銷售業(yè)績(jī)動(dòng)蕩難測(cè)；第三，結(jié)合案例分析了之所以出現(xiàn)6個(gè)常見問(wèn)題的3大原因：結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，過(guò)程控制不佳，評(píng)價(jià)和培訓(xùn)不到位。 【心得體會(huì)】_ 第2講  銷售模式與管理風(fēng)格的匹配 【本講重點(diǎn)】銷售模式的核心分類效能型及效率型管理模式公司

17、對(duì)銷售隊(duì)伍的管理是五花八門，不盡相同的。管得松一點(diǎn)，有它的好處；管得嚴(yán)一點(diǎn)，也未必沒(méi)有好處。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員非常勤奮，整天都在外面跑；有的銷售人員呆在辦公室，通過(guò)電話與客戶溝通；有的銷售人員甚至辦公室都不去，在家或者在茶館打幾個(gè)電話就把事情辦成了。面對(duì)不同的銷售模式和不同的銷售人員，管理風(fēng)格自然也是多樣性的，不過(guò)還是有一些規(guī)律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊(duì)伍的管理風(fēng)格和銷售模式的相互匹配問(wèn)題。 銷售模式的核心分類 實(shí)例說(shuō)明：陳經(jīng)理的成功公司是某名牌電腦在我國(guó)北方地區(qū)的最大代理商，它主要通過(guò)門市部和二級(jí)代理商兩種渠道進(jìn)行銷售。首先，公司在北京有

18、兩個(gè)非常不錯(cuò)的門市部，通過(guò)門市部直接銷售給個(gè)人和家庭。其次，公司發(fā)展了覆蓋整個(gè)華北地區(qū)的眾多二級(jí)代理商，通過(guò)他們進(jìn)行銷售。2000年初，公司聘請(qǐng)了一位陳先生任家用電腦即銷售部的銷售經(jīng)理。這位陳先生以前從事的是個(gè)人壽險(xiǎn)方面的行銷工作，表現(xiàn)非常不錯(cuò)。上任后，他就把保險(xiǎn)行銷那套管理模式帶過(guò)來(lái)了，采取了以下管理措施：強(qiáng)調(diào)早晚例會(huì)。即早晨八點(diǎn)半要開早會(huì)，晚上五點(diǎn)半要開夕會(huì)，不管什么原因，早晚的例會(huì)一定要開。早會(huì)宣布一天的工作、解決各方面的問(wèn)題，然后具體布置一天的工作，之后銷售隊(duì)伍分頭行動(dòng)，該打電話就打電話，該去門市部就去門市部，該盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則去盯著嚴(yán)格地計(jì)件提獎(jiǎng)。也就是銷售員這個(gè)月完成多少銷量就給銷售員

19、多少報(bào)酬，銷售出去多少就拿多少提成，如果超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)行末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個(gè)月紅燈，第二個(gè)月走人”。也就是說(shuō)，第一個(gè)月沒(méi)有完成任務(wù)，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個(gè)月如果還是沒(méi)有完成任務(wù)，那就叫他走人。超額有重獎(jiǎng)。針對(duì)超額完成銷售任務(wù)的情況，陳經(jīng)理定了一些獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。例如超額120%以上，獎(jiǎng)勵(lì)將大大超出正常計(jì)件提獎(jiǎng)的范圍。2000年末，在他來(lái)后不到一年的時(shí)間里，公司的家用電腦銷售部的業(yè)績(jī)非常出色在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中，銷售部出貨量是最大的，同時(shí)還為公司贏得了許多相關(guān)的資源。 實(shí)例說(shuō)明：陳經(jīng)理的失敗2001年，公司所代理品牌的廠商對(duì)市場(chǎng)策略進(jìn)行了調(diào)整，

20、決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用機(jī)上。該廠商瞄準(zhǔn)了4個(gè)大的行業(yè)：教育、金融、電信、政府采購(gòu)。針對(duì)廠商市場(chǎng)策略的調(diào)整，公司也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。他們撤換了原來(lái)負(fù)責(zé)商用機(jī)銷售工作的經(jīng)理，由原來(lái)負(fù)責(zé)家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機(jī)銷售部經(jīng)理。很自然，陳經(jīng)理又把他原來(lái)的那套管理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施：采取強(qiáng)勢(shì)激勵(lì)措施，降低商用機(jī)銷售部原來(lái)的底薪，提高提成比例。嚴(yán)格執(zhí)行早會(huì)和夕會(huì)制度。對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的控制與管理。要求每一名下屬都認(rèn)真填寫各種管理控制表單、日志、周計(jì)劃等等。顯然，這時(shí)候公司的銷售對(duì)象已經(jīng)發(fā)生了很大變化，銷售模式也與以往不同以前機(jī)的銷售是通過(guò)門市部銷售給個(gè)

21、人，或者是銷售給二級(jí)代理商，進(jìn)行二級(jí)銷售；而現(xiàn)在則要帶著電腦直接面對(duì)終端客戶，而且不是某一個(gè)人，而是一個(gè)組織、一個(gè)機(jī)構(gòu)。結(jié)果這次改革措施的推行效果與他想象的有很大差距。從2001年春天起以上措施開始實(shí)行，到半年后為止，出現(xiàn)了以下幾種不良結(jié)果：有的業(yè)務(wù)代表開始蒙騙客戶，過(guò)分夸大公司的承諾。員工之間開始互相拆臺(tái)。業(yè)務(wù)尖子開始離職。整個(gè)隊(duì)伍的業(yè)績(jī)水平?jīng)]有像預(yù)期的那樣增長(zhǎng)，甚至還略有下降。9月份的時(shí)候，陳經(jīng)理只能離開這個(gè)崗位，離開了這家公司。這個(gè)例子告訴我們：相同的管理方式會(huì)產(chǎn)生不同的管理效果。為什么會(huì)這樣呢？其中核心的原因，就是銷售隊(duì)伍的風(fēng)格不一樣，它的管理方式自然也應(yīng)不一樣，兩者需要進(jìn)行良好的匹配

22、。下面就針對(duì)不同的銷售模式來(lái)講解這個(gè)問(wèn)題。 效能型及效率型管理模式 1效能型銷售這種模式的銷售過(guò)程環(huán)節(jié)比較多，拜訪的復(fù)雜程度也比較高。例如工業(yè)用品、大型的系統(tǒng)解決方案或者是大型的設(shè)備，這樣的產(chǎn)品或者相關(guān)服務(wù)的銷售過(guò)程都有比較多的環(huán)節(jié)，價(jià)值一般也都比較高，而賬款周期也都非常長(zhǎng)。對(duì)于這種銷售模式，借用管理學(xué)上的一個(gè)名詞，稱之為以效能為導(dǎo)向銷售，即效能型銷售。 2效率型銷售還有一種銷售模式是以效率為導(dǎo)向，稱之為效率型銷售。效率型銷售模式要求銷售的覆蓋面一定要廣，拜訪的客戶群數(shù)量要大或者次數(shù)要多，這樣才能產(chǎn)生良好的銷售績(jī)效。例如個(gè)人壽險(xiǎn)的行銷，就要求銷售員要重復(fù)地充滿激情

23、地去做。給一個(gè)客戶打3次電話和打5次電話的效果是不一樣的，銷售業(yè)績(jī)當(dāng)然也不一樣。圖2-1  銷售隊(duì)伍管理風(fēng)格的實(shí)質(zhì)  不同銷售模式對(duì)管理風(fēng)格的要求 前面已經(jīng)介紹了銷售模式的核心分類：效能型銷售模式與效率型銷售模式。那么針對(duì)不同的銷售模式，如何從管理風(fēng)格上進(jìn)行相應(yīng)的控制或引導(dǎo)呢？先看效率型銷售模式。 效率型銷售對(duì)管理風(fēng)格的要求 1注意控制整體過(guò)程在管理控制效率型銷售隊(duì)伍的時(shí)候，一定要注意控制整體過(guò)程。例如針對(duì)柜臺(tái)導(dǎo)購(gòu)銷售，就要控制導(dǎo)購(gòu)員的每一個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作，包括如何問(wèn)候客戶、如何探詢顧客的背景、如何有效進(jìn)行產(chǎn)品展示、如何有效處理客戶異議、如

24、何推動(dòng)客戶購(gòu)買流程等等。管理控制柜臺(tái)導(dǎo)購(gòu)銷售，就要將這5個(gè)關(guān)鍵步驟拆分開來(lái)，然后要求導(dǎo)購(gòu)人員反復(fù)演練每一個(gè)過(guò)程，以便非常熟練地掌握這5個(gè)過(guò)程中的一些核心技巧，最后反復(fù)地充滿熱情地用在客戶身上。 2注意細(xì)節(jié)的固化例如，柜臺(tái)導(dǎo)購(gòu)員在探詢顧客的需求時(shí)，需要反復(fù)運(yùn)用不同類型的提問(wèn)技巧。由于他的客戶數(shù)量非常大，可能每位客戶還要接觸好幾次，那么他在按照5個(gè)關(guān)鍵步驟操作的過(guò)程中就很難創(chuàng)新。如果每一個(gè)過(guò)程都要?jiǎng)?chuàng)新，那么他肯定非常累，肯定難以承受這種反反復(fù)復(fù)的過(guò)程。所以，對(duì)于這種以效率為導(dǎo)向的銷售模式，最好的辦法是把所有的過(guò)程都固化，例如在銷售手冊(cè)中固化每一個(gè)動(dòng)作，就是讓導(dǎo)購(gòu)員把相關(guān)的內(nèi)容背下來(lái)，那么

25、在運(yùn)用的時(shí)候，問(wèn)題就會(huì)自然而然浮現(xiàn)，而不需要太多地調(diào)動(dòng)思緒。 3注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍所謂注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍，是指在各種各樣的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中，如早晚例會(huì)、各種各樣的互助活動(dòng)等，都始終保持一種積極的氛圍。舉一個(gè)比較夸張的例子：有一個(gè)效率型銷售團(tuán)隊(duì)，要求每個(gè)業(yè)務(wù)員早晨一定要笑著出門，通過(guò)這種方式確保整個(gè)隊(duì)伍都處在亢奮狀態(tài)。 4注重內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)注重內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)包括3個(gè)重要方面：強(qiáng)調(diào)末位淘汰。這個(gè)月業(yè)績(jī)不好，就要警告了，如果下個(gè)月還是業(yè)績(jī)不好，那就必須辭退。強(qiáng)調(diào)小組競(jìng)賽。例如將一支銷售隊(duì)伍分成兩個(gè)組，相互展開競(jìng)賽不僅組與組之間競(jìng)賽，而且每個(gè)人與自己、這個(gè)月與上個(gè)月以及今年與往年同期也在展開

26、競(jìng)賽。超額重獎(jiǎng)。例如每到一定階段都要對(duì)隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)出月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、半年銷售冠軍和全年銷售冠軍等。每個(gè)階段都有不同的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)每一位業(yè)務(wù)代表。 效能型銷售對(duì)管理風(fēng)格的要求 效能型銷售對(duì)管理風(fēng)格的要求注重銷售過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)注重發(fā)掘個(gè)性的能力和創(chuàng)造力注重整體配合注重長(zhǎng)線和穩(wěn)定 1注重銷售過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)管理控制效能型銷售模式的第一個(gè)側(cè)重點(diǎn)就是注重銷售過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)。以效能為導(dǎo)向的銷售模式，其過(guò)程非常長(zhǎng)，也非常復(fù)雜，控制銷售的全過(guò)程不太現(xiàn)實(shí)，所以應(yīng)該把重點(diǎn)放在關(guān)鍵點(diǎn)上。一般來(lái)講，以效能為導(dǎo)向的銷售模式的管理控制要點(diǎn)主要有4個(gè)：接觸時(shí)要注意的問(wèn)題、方案展

27、示、議價(jià)、促單和投標(biāo)。以效能為導(dǎo)向的銷售模式，一般掌握這4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就可以了，至于那些細(xì)節(jié)性的問(wèn)題，銷售經(jīng)理可以建議，但不要硬性控制。 2注重發(fā)掘個(gè)性的能力和創(chuàng)造力第二個(gè)管理控制要點(diǎn)是注重發(fā)掘個(gè)性的能力和創(chuàng)造力。具體一些，就是對(duì)效能型銷售的業(yè)務(wù)代表，如果有一些個(gè)人想法，有一些小毛病，只要不影響大局，銷售經(jīng)理應(yīng)該抱寬容的態(tài)度。在彼此溝通的過(guò)程中也是一樣，要有平常的心態(tài)，這樣才能使他有創(chuàng)造力；如果用各種條條框框?qū)⑹窒峦耆拗谱?，那么有?chuàng)造力的人呆不住，或者麻木盲從干脆你怎么說(shuō)，我就怎么辦這樣銷售經(jīng)理反而被動(dòng)。 3注重整體配合第三個(gè)管理控制要點(diǎn)就是要注重銷售隊(duì)伍的整體配合。即使一個(gè)

28、人只能簽訂一個(gè)單子，也不能讓他孤軍作戰(zhàn)，必要時(shí)銷售支持人員、銷售管理階層一定要出面給予支持，也就是三線結(jié)合或者三線支持。這樣才便于管理控制項(xiàng)目的進(jìn)程及售后工作，才能完美地確定一個(gè)項(xiàng)目。 4注重長(zhǎng)線和穩(wěn)定第四個(gè)控制要點(diǎn)是注重長(zhǎng)線和穩(wěn)定。在這一點(diǎn)上，有兩點(diǎn)需要注意：首先，效能型銷售模式的考核周期相對(duì)要比較長(zhǎng)，一般都在半年以上；其次，底薪設(shè)計(jì)相對(duì)比較高，以使業(yè)務(wù)員有一種穩(wěn)定、均衡發(fā)展的感覺(jué)。如果這兩點(diǎn)控制不好，容易誘發(fā)業(yè)務(wù)員的短期行為，反而欲速則不達(dá)。 兩種銷售模式的共同特點(diǎn)無(wú)論是以效率為導(dǎo)向還是以效能為導(dǎo)向的銷售模式，雖然它們都有不同的側(cè)重點(diǎn)，但是它們?cè)诤诵膬?nèi)容上都是相同的，從

29、總體來(lái)看它們都有以下3個(gè)特點(diǎn)： 1最終目標(biāo)一致效率型銷售與效能型銷售的第一個(gè)共同點(diǎn)就是兩者的最終目標(biāo)都是為了促成銷售業(yè)績(jī)的最大化，或者說(shuō)是完成銷售指標(biāo)程度的最大化。 2控制點(diǎn)盡量接近目標(biāo)效率型銷售與效能型銷售的控制點(diǎn)都處于最接近目標(biāo)的狀態(tài)。以效率為導(dǎo)向的銷售模式，其控制方法是要求銷售人員每天有效地重復(fù)做銷售動(dòng)作，這個(gè)控制點(diǎn)離成功達(dá)成目標(biāo)最近；而以效能為導(dǎo)向的銷售模式，則要求銷售人員每天都要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新這個(gè)點(diǎn)就離目標(biāo)最近，所以說(shuō)，兩者的控制點(diǎn)都最接近目標(biāo)。 3都盡力追求成熟的管理風(fēng)格成熟的管理風(fēng)格有兩種：一個(gè)是“形整”，另一個(gè)是“神聚”。所謂“形整”，指的是整個(gè)銷售部

30、門，從人到桌面、到行為、到遞名片、到其它各種動(dòng)作都非常整齊。這種風(fēng)格往往是以效率為導(dǎo)向的銷售模式所追求的。所謂“神聚”，則是指銷售部看起來(lái)有些零亂甚至有些散漫，好像缺乏章法，其實(shí)每個(gè)人都很有創(chuàng)造力，每個(gè)人腦子里想的都是如何把客戶搞定，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。以效能為導(dǎo)向的銷售模式更加適合這種風(fēng)格?！靶握币埠?，“神聚”也罷，兩者都是管理風(fēng)格的成熟表現(xiàn)，而成熟的管理風(fēng)格正是效能型銷售和效率型銷售都要追求的目標(biāo)。 【本講總結(jié)】本講探討了銷售管理模式與管理風(fēng)格的匹配問(wèn)題，主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：第一，通過(guò)分析公司銷售部陳經(jīng)理的成敗，說(shuō)明了銷售管理模式要與管理風(fēng)格相匹配的道理。第二，把銷售模式分為效能

31、型銷售和效率型銷售兩種模式，并分別概括了兩種銷售模式的特點(diǎn)。第三，分析了效率型銷售模式的4個(gè)管理控制要點(diǎn)：注意控制整體過(guò)程，注意細(xì)節(jié)的固化，注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍，注重內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。第四，分析了效能型銷售模式的4個(gè)管理控制要點(diǎn)：注重銷售過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，注重發(fā)掘個(gè)性的能力和創(chuàng)造力，注重整體配合，注重長(zhǎng)線和穩(wěn)定。 【心得體會(huì)】_ 第3講 設(shè)計(jì)和分解銷售指標(biāo) 【本講重點(diǎn)】四類銷售指標(biāo)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定其他三類銷售指標(biāo)的確定 【自檢】管理控制銷售隊(duì)伍的核心目的是什么？為了達(dá)到這個(gè)目的，與銷售代表溝通時(shí)，什么內(nèi)容最難達(dá)成一致？_見參考答案3-1  

32、四類銷售指標(biāo) 管理控制的核心目的就是為了獲取最佳的銷售業(yè)績(jī)，但是任何一個(gè)公司都面臨著兩種選擇：第一就是選擇近期的業(yè)績(jī)，比如完成半年或者一年的業(yè)績(jī)；第二不但看重近期的業(yè)績(jī)，還要看重企業(yè)的穩(wěn)定成長(zhǎng)。對(duì)于公司而言，如果過(guò)分追求近期指標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益可能就會(huì)受到損害；如果給銷售隊(duì)伍下指標(biāo)，搞業(yè)績(jī)一票否決的話，銷售人員的所有思想都會(huì)圍繞業(yè)績(jī)本身，就會(huì)不遵守其它的管理動(dòng)作或者整個(gè)銷售程序，雖然整個(gè)公司近期的業(yè)績(jī)可能不錯(cuò)，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)績(jī)就可能不好。成語(yǔ)典故中的“揠苗助長(zhǎng)”講的就是這個(gè)道理表面上看苗好像長(zhǎng)起來(lái)了，其實(shí)意味著將來(lái)顆粒無(wú)收。什么樣的銷售指標(biāo)才稱得上是好的指標(biāo)呢？一般來(lái)講，銷售經(jīng)理給下屬的業(yè)務(wù)

33、人員定的銷售指標(biāo)應(yīng)該包含4大類指標(biāo)。如果這4大類指標(biāo)定得比較嚴(yán)密，并且針對(duì)銷售人員的考核體系又基本完備，就能夠使銷售人員既關(guān)心公司的近期利益，同時(shí)又關(guān)心和兼顧公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。那么這4大類指標(biāo)體系是什么呢？ 1財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)第一大類指標(biāo)叫做財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)。所謂財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)，其實(shí)就是經(jīng)常說(shuō)的業(yè)績(jī)。如果細(xì)分，財(cái)務(wù)指標(biāo)還可以分成3小類：第一小類是簽單額度，即簽了多少定單；第二小類是回款額，即有多少回款；第三小類是費(fèi)用控制，即為了完成定單花了多少錢。這3小類指標(biāo)組成了大的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)。 2客戶增長(zhǎng)指標(biāo)第二大類指標(biāo)叫做客戶增長(zhǎng)指標(biāo)。類消費(fèi)產(chǎn)品如3、數(shù)碼相機(jī)、等，都要求不僅要有銷售量，還要有客

34、戶覆蓋量覆蓋了多少個(gè)門市？覆蓋了多少個(gè)二級(jí)渠道？客戶增長(zhǎng)指標(biāo)與此類似，對(duì)于大的系統(tǒng)集成或者工業(yè)品銷售來(lái)講，客戶增長(zhǎng)指標(biāo)包括兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是開發(fā)新行業(yè)比如說(shuō)原來(lái)面向電信行業(yè)銷售時(shí)做得非常好，那么今年要求必須開發(fā)新的行業(yè)，不僅把產(chǎn)品賣到電信行業(yè)，還要賣到金融行業(yè)；第二點(diǎn)是提高市場(chǎng)占有率，也就是要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額盡量打壓得比較低。 3客戶滿意指標(biāo)第三大類指標(biāo)叫做客戶滿意指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)可以說(shuō)是一個(gè)公司在市場(chǎng)上的形象指標(biāo)，因?yàn)榭蛻舻臐M意度決定了公司形象的良好程度。不能以為客戶買了東西，已經(jīng)把錢交了，就算完事了。實(shí)際上，銷售隊(duì)伍還有一種職責(zé)，形象地說(shuō)，叫做企業(yè)和客戶之間的潤(rùn)滑劑，通過(guò)其潤(rùn)滑和磨合作

35、用，使客戶不僅買了產(chǎn)品，而且感覺(jué)非常滿意，愿意持續(xù)采購(gòu)或者將產(chǎn)品介紹給朋友。 4管理動(dòng)作指標(biāo)諸如填寫管理報(bào)表、完成某些管理工作、參加公司的相關(guān)例會(huì)以及參加工作述職等內(nèi)容，都屬于管理動(dòng)作。所謂管理動(dòng)作指標(biāo)，就是指按照公司要求來(lái)完成各種管理動(dòng)作。這個(gè)指標(biāo)往往容易被忽略，但實(shí)際上它也是一個(gè)非常重要的指標(biāo)。它通過(guò)指標(biāo)的形式明確了一點(diǎn)：既然作為銷售代表加盟公司，那么就要符合公司的各種管理動(dòng)作，就應(yīng)該按照公司的規(guī)定來(lái)做。這一點(diǎn)很重要，它有助于公司更加有效地管理控制銷售隊(duì)伍。此外，盡管管理動(dòng)作指標(biāo)不涉及實(shí)際的績(jī)效，但是能夠?qū)?jī)效起到有力的促進(jìn)作用。 財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定 制訂銷售

36、業(yè)績(jī)計(jì)劃前面我們介紹了4大類指標(biāo)體系，分別是財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)、客戶增長(zhǎng)指標(biāo)、客戶滿意指標(biāo)和管理動(dòng)作指標(biāo)。下面分別對(duì)這4大類指標(biāo)作進(jìn)一步的講解，首先來(lái)看財(cái)務(wù)指標(biāo)如何確定。在確定財(cái)務(wù)指標(biāo)的過(guò)程中，很多公司都會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)問(wèn)題，就是簡(jiǎn)單地下達(dá)業(yè)績(jī)指標(biāo)?！皬埲?，下半年必須完成300萬(wàn)元的定額！李四，你那個(gè)區(qū)域現(xiàn)在很肥，客戶增長(zhǎng)非?？?，需求非常好，你得完成400萬(wàn)元。王五，你那塊兒一直都是大頭，下半年完成600萬(wàn)元不算多！”銷售經(jīng)理把任務(wù)一分，就認(rèn)為萬(wàn)事大吉了，其實(shí)做到這一點(diǎn)還是非常不夠的，還應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)化。 1分析以往地區(qū)或客戶群市場(chǎng)的細(xì)分貢獻(xiàn)首先要分析以往地區(qū)或客戶群市場(chǎng)的細(xì)分貢獻(xiàn)，這對(duì)于銷售

37、計(jì)劃的制訂有很大的參考價(jià)值。也就是說(shuō)，在制訂銷售部門下一階段的整個(gè)銷售計(jì)劃之前，必須分析并參考上一個(gè)銷售階段各個(gè)地區(qū)或客戶群的產(chǎn)出情況。假設(shè)現(xiàn)在是12月上旬，那么在制訂明年北京地區(qū)的銷售計(jì)劃之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地區(qū)的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)出情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析：1月份產(chǎn)出多少？2月份產(chǎn)出多少？3月份產(chǎn)出多少有了初步的分析之后，就可以進(jìn)行相應(yīng)預(yù)測(cè)了。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的銷售部門都是以1年為期限來(lái)制訂銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃，我們建議以半年為期限，因?yàn)閺氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展來(lái)看，半年的業(yè)績(jī)計(jì)劃是比較合適的。從年度看，銷售往往都有一個(gè)淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近這個(gè)現(xiàn)實(shí)，更易于體現(xiàn)和量化。如果以

38、1年為期限，有一部分銷售人員會(huì)產(chǎn)生松懈心理，認(rèn)為1年的時(shí)間長(zhǎng)著呢，這樣公司頭一個(gè)季度在各方面就會(huì)比較松懈。國(guó)外很多企業(yè)都是每個(gè)季度制訂一次銷售計(jì)劃，這也是非常值得借鑒的。對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)，以半年為期限，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較合適。這里再介紹一個(gè)按半年分解銷售推進(jìn)計(jì)劃的方法，叫做滾動(dòng)細(xì)化、校正執(zhí)行。即12上旬的時(shí)候制訂下一年1月1日到6月30日的整個(gè)銷售部的推進(jìn)計(jì)劃，到1月底的時(shí)候進(jìn)一步校正2月1日到6月30日的推進(jìn)計(jì)劃，然后2月底的時(shí)候再進(jìn)一步校正3月1日到6月30日的推進(jìn)計(jì)劃，依此類推，這就叫做滾動(dòng)細(xì)化、校正執(zhí)行。 2預(yù)測(cè)未來(lái)的地區(qū)或客戶群市場(chǎng)變化量對(duì)前一階段某地區(qū)或客戶群進(jìn)行分析之后，就要相

39、應(yīng)地預(yù)測(cè)該地區(qū)或客戶群未來(lái)的變化。比如說(shuō)隨著今年北京一些建設(shè)項(xiàng)目的推進(jìn)以及明年幾個(gè)大的項(xiàng)目的實(shí)施，預(yù)測(cè)明年16月的增長(zhǎng)情況，這就是銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這是按區(qū)域來(lái)劃分產(chǎn)品市場(chǎng)的模式，如果是按照客戶群來(lái)劃分，道理也是一樣的。比如說(shuō)有3個(gè)客戶群，分別是中小企業(yè)客戶群、政府客戶群和教育客戶群，那么在分析今年前半年這3個(gè)客戶群的發(fā)展之后，就要預(yù)測(cè)明年上半年這3個(gè)客戶群體的發(fā)展情況，從而制訂一個(gè)比較合理的計(jì)劃。 3確定各產(chǎn)品的目標(biāo)總量對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)變化量進(jìn)行相應(yīng)預(yù)測(cè)后，就可以大概確定各個(gè)產(chǎn)品在各客戶群中的銷售指標(biāo)額，再將這些指標(biāo)額累加，得到的就是企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)總量。 4分解

40、規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)確定產(chǎn)品目標(biāo)總量后，就要分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，即整個(gè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。為了說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，請(qǐng)看下面這個(gè)表格： 表31 集團(tuán)打印機(jī)公司2001年度石家莊分公司打印機(jī)產(chǎn)品“市場(chǎng)產(chǎn)品”目標(biāo)規(guī)劃表 銀行系統(tǒng)保險(xiǎn)系統(tǒng)政府系統(tǒng) 省工行市建行市平安保險(xiǎn)市人保市委工會(huì)司法 PR60PR901600K1900KPR60PR90PR60PR90PR60PR901900K一月           二月    

41、0;      三月           四月           五月           六月         &#

42、160; 合計(jì)           公司主要銷售一種基于網(wǎng)絡(luò)的打印機(jī)，不是一般的家用個(gè)人打印機(jī)，所以它主要是一種組織類的客戶銷售，也就是以效能為導(dǎo)向的銷售模式。上表就是該公司于2000年11月做的2001年度上半年目標(biāo)產(chǎn)品規(guī)劃表。表格左邊第一列是時(shí)間，包含16月份；右邊是3個(gè)大的客戶群：銀行系統(tǒng)、保險(xiǎn)系統(tǒng)和政府系統(tǒng)，同時(shí)每個(gè)客戶群再細(xì)分為若干小客戶群。這已經(jīng)按照時(shí)間和客戶群展開細(xì)分了，但是還可以再進(jìn)一步細(xì)分，也就是按照多種產(chǎn)品再次細(xì)分。公司的產(chǎn)品包括60、90、1600、19

43、00四種型號(hào)，因此在細(xì)分指標(biāo)時(shí)應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)分到各個(gè)型號(hào)的層面上。也就是說(shuō)，如果一個(gè)銷售代表身上承載著多種產(chǎn)品，還要把產(chǎn)品細(xì)分的模式也融入到業(yè)績(jī)計(jì)劃中。財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是整個(gè)指標(biāo)體系里面最為重要的，也是最復(fù)雜的。在財(cái)務(wù)體系中，至少要有3個(gè)維度對(duì)它細(xì)分。第一步是按照時(shí)間進(jìn)行細(xì)分，比如每年的12月份上旬開始定下一年前半年的業(yè)績(jī)，規(guī)劃從1月份到6月份的業(yè)績(jī)指標(biāo)；第二步是按照具體的區(qū)域或者客戶群來(lái)細(xì)分；第三步就要細(xì)分到各個(gè)產(chǎn)品。 制訂銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃的意義 【自檢】俗話說(shuō)：“計(jì)劃不如變化”、“計(jì)劃沒(méi)有變化快”，為什么還要在前一年的12月份就把下一年16月份的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)都定了呢？_見參考答案

44、32銷售經(jīng)理們?cè)谕菩心繕?biāo)分解的指標(biāo)體系時(shí)，遇到的阻力往往是最大的，而且都經(jīng)常聽見同一句話“計(jì)劃沒(méi)有變化快”。具體的實(shí)際情況當(dāng)然無(wú)法預(yù)料，但是對(duì)于計(jì)劃的制訂，尤其是銷售部業(yè)績(jī)推廣計(jì)劃的制訂，它絕不是跟實(shí)際對(duì)比，實(shí)際上它最終是同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)比。也就是說(shuō)，只要做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手精細(xì)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完成的概率大，那么銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃就有了意義。如果計(jì)劃做得足夠細(xì)致，那么在整個(gè)全面調(diào)配企業(yè)資源包括管理控制銷售隊(duì)伍時(shí)，就能夠產(chǎn)生一個(gè)力矩，銷售經(jīng)理就能抓住這個(gè)著力點(diǎn)來(lái)掌控整個(gè)銷售工作。如果計(jì)劃定得不夠精準(zhǔn)，沒(méi)有按照時(shí)間、區(qū)域、客戶群、產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，銷售隊(duì)伍就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)前松后緊的情況，即人們經(jīng)常說(shuō)的“月初的時(shí)間逛西湖，月底

45、的時(shí)候才去打老虎”。比如銷售經(jīng)理粗略地給某個(gè)銷售員下達(dá)了半年完成300萬(wàn)元的業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是對(duì)計(jì)劃并沒(méi)有進(jìn)行細(xì)分，或者根本沒(méi)有制訂計(jì)劃，那么銷售員就容易犯前松后緊的毛?。河X(jué)得半年時(shí)間還早，于是1、2月份的時(shí)候忙著過(guò)春節(jié)，3月份晃晃悠悠也過(guò)去了，到4月份的時(shí)候開始著急了，到5月份時(shí)必須拿下“老虎”了，但是月底的時(shí)候能不能打著老虎還是問(wèn)號(hào)呢。這時(shí)候他就非常被動(dòng)，而銷售經(jīng)理到了4月底5月初時(shí)，一看銷售業(yè)績(jī)才完成了一小點(diǎn)，于是也跟著著急，這樣做就很被動(dòng)。必須明確指出，計(jì)劃的制訂不是跟實(shí)際去比，它最終比的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。盡管計(jì)劃沒(méi)有變化快，還是應(yīng)該制訂一個(gè)可供參考的銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃，而且要盡量把它做細(xì)、做好。至于

46、它在各種現(xiàn)實(shí)情況下產(chǎn)生的變化，可以通過(guò)前面介紹的滾動(dòng)細(xì)化、校正執(zhí)行的方法進(jìn)行不斷的調(diào)整。 確定財(cái)務(wù)指標(biāo)的四種常用方法在確定財(cái)務(wù)指標(biāo)，也就是確定最終的業(yè)績(jī)指標(biāo)額時(shí)，銷售經(jīng)理與銷售代表往往難以溝通。這里介紹四種常用的方法：細(xì)分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競(jìng)品法、發(fā)展需要法。在溝通制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，這四種方法往往能增強(qiáng)說(shuō)服力。 1細(xì)分法所謂細(xì)分法，是指將業(yè)績(jī)指標(biāo)分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，也就是前面所說(shuō)的幾項(xiàng)。例如，按照區(qū)域細(xì)分業(yè)績(jī)指標(biāo)，北京地區(qū)增長(zhǎng)了多少？按照客戶群細(xì)分業(yè)績(jī)指標(biāo)，工商銀行明年有哪幾個(gè)項(xiàng)目，爭(zhēng)取辦成其中幾個(gè)？等等。 2產(chǎn)業(yè)增量法銷售部需要經(jīng)常與市場(chǎng)部門（如市場(chǎng)部、市場(chǎng)

47、經(jīng)營(yíng)部等）相互配合，在確定業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)也不例外。比如說(shuō)公司市場(chǎng)部得到消息，北京市開始全面啟動(dòng)電子政務(wù)，很多項(xiàng)目將陸續(xù)實(shí)施，估計(jì)市場(chǎng)增量至少為30%。那么作為與此緊密相關(guān)的集成方案的提供商，公司當(dāng)然要想方設(shè)法“分一杯羹”。既然市場(chǎng)增量起碼是在30%，那么公司的增量起碼要高于30%，這樣才能獲得實(shí)質(zhì)增長(zhǎng)量，因此，銷售部的指標(biāo)額就要定為增量35%或者40%，這就是產(chǎn)業(yè)增量法。 3比照競(jìng)品法第三個(gè)方法是比照競(jìng)品法。通俗地說(shuō)，就叫做比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手法。顧名思義，就是指在定銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，要比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)進(jìn)行。比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制訂的某項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)是明年提高40%50%，那么我們就應(yīng)該超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使明年該項(xiàng)

48、業(yè)績(jī)的提高幅度高于50%，如55%、60%等等。這個(gè)方法的核心就是對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，力爭(zhēng)走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。 4發(fā)展需要法第四個(gè)方法叫做發(fā)展需要法，它是一種比較強(qiáng)硬的方法。舉一個(gè)典型的例子，看看到底什么是發(fā)展需要法。 【案例】公司是一家剛剛上市的企業(yè)，對(duì)于新環(huán)境下的業(yè)績(jī)指標(biāo)非常重視。在銷售指標(biāo)分析會(huì)上，都是按照前面三種方法來(lái)草擬銷售指標(biāo)，會(huì)場(chǎng)火藥味很濃。最后，公司老總憋出了一句話：“我們今年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)必須達(dá)到12億元！這是公司的要求，是新上市公司的要求。如果達(dá)不到12個(gè)億的話，不僅沒(méi)辦法向股民交代，也不利于咱們明年的生存發(fā)展。”出于公司的發(fā)展需要，要求必須完成一定的業(yè)績(jī)額度，這

49、就是發(fā)展需要法。 其他三類銷售指標(biāo)的確定 客戶增長(zhǎng)指標(biāo)的確定確定客戶增長(zhǎng)指標(biāo)的步驟主要有以下幾個(gè)：總結(jié)去年的各個(gè)典型市場(chǎng)的客戶數(shù)量對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行成長(zhǎng)性分析預(yù)測(cè)未來(lái)的相應(yīng)客戶數(shù)量的自然增長(zhǎng)比率形成“市場(chǎng)客戶”增長(zhǎng)計(jì)劃 客戶滿意指標(biāo)的確定在目標(biāo)體系中加入滿意度指標(biāo)，往往能帶來(lái)驚喜?？蛻舻臐M意度包括：銷售人員的工作是否到位、產(chǎn)品質(zhì)量本身是否令客戶滿意、產(chǎn)品定價(jià)能否讓客戶接受、服務(wù)是否達(dá)到客戶期望的水準(zhǔn)等諸多因素。所以，如果客戶滿意度不高，不能一板子全打到銷售隊(duì)伍的屁股上，要認(rèn)真分析是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，進(jìn)行綜合考慮。隨機(jī)電話或問(wèn)卷抽樣中的客戶滿意比例經(jīng)理拜訪中的客戶滿意度

50、比例關(guān)鍵客戶群中的客戶滿意度比例 管理動(dòng)作指標(biāo)的確定管理動(dòng)作指標(biāo)的內(nèi)容主要包括以下方面：考勤規(guī)定動(dòng)作管理表格規(guī)定動(dòng)作工作例會(huì)規(guī)定動(dòng)作工作述職規(guī)定動(dòng)作業(yè)務(wù)培訓(xùn)規(guī)定動(dòng)作管理制度規(guī)定動(dòng)作關(guān)于管理動(dòng)作，將在后面進(jìn)行詳細(xì)講解。 【本講總結(jié)】本講講述了如何設(shè)計(jì)與分解銷售指標(biāo)。首先我們要了解如何分解銷售指標(biāo)。銷售指標(biāo)應(yīng)該分解為4大類：財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)、客戶增長(zhǎng)指標(biāo)、客戶滿意指標(biāo)、管理動(dòng)作指標(biāo)；其次，我們要掌握確定這4類銷售指標(biāo)的方法。其中重點(diǎn)講述了財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定。確定財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)時(shí)常用的4種方法是：細(xì)分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競(jìng)品法及發(fā)展需要法。在制定財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)時(shí)，這4種方法往往能夠增強(qiáng)說(shuō)

51、服力。 【心得體會(huì)】_ 第4講 市場(chǎng)的區(qū)割劃分與內(nèi)部的組織設(shè)計(jì)【本講重點(diǎn)】市場(chǎng)劃分的基本方式及原則銷售隊(duì)伍內(nèi)部組織設(shè)計(jì)市場(chǎng)劃分的基本方式及原則市場(chǎng)劃分的三個(gè)基本方式對(duì)于銷售市場(chǎng)的劃分，主要有三個(gè)方式：按區(qū)域劃分，形成區(qū)域型組織模式；按一種產(chǎn)品或一組產(chǎn)品來(lái)劃分，形成產(chǎn)品型組織模式；按客戶劃分，形成客戶型組織模式。1按區(qū)域劃分圖4-1 區(qū)域型組織模式第一種是簡(jiǎn)單地按區(qū)域劃分，也就是將某些區(qū)域交給一支業(yè)務(wù)隊(duì)伍來(lái)負(fù)責(zé)，公司所有的產(chǎn)品都承載在這支業(yè)務(wù)隊(duì)伍的身上。按照這種方式劃分銷售市場(chǎng)所形成的銷售組織形式即為區(qū)域型組織模式。適用企業(yè)類型企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品單一或相類似產(chǎn)品性能不太復(fù)雜面對(duì)

52、的客戶數(shù)量眾多客戶分布的地域廣闊、分散圖4-2 適用企業(yè)類型示意圖2按產(chǎn)品劃分第二種劃分方式是按產(chǎn)品劃分。比如張三負(fù)責(zé)產(chǎn)品，李四負(fù)責(zé)產(chǎn)品，王五負(fù)責(zé)產(chǎn)品，這是按照產(chǎn)品來(lái)劃分銷售市場(chǎng)。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為產(chǎn)品型組織模式。圖4-3 產(chǎn)品型組織模式適用企業(yè)類型企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類比較多產(chǎn)品比較復(fù)雜客戶分屬不同的行業(yè)，且行業(yè)差異大圖4-4 適用企業(yè)類型示意圖3.按客戶劃分第三種方式是按客戶劃分。比如智能家居產(chǎn)品，它就是專門針對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)商這個(gè)群體的。銷售經(jīng)理就可以針對(duì)這個(gè)群體派專門的人或者小組來(lái)負(fù)責(zé)，由其承擔(dān)所有的產(chǎn)品的銷售。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為客戶型組織模式。圖

53、4-5 客戶型組織模式適用企業(yè)類型產(chǎn)品的銷售量集中在一些采購(gòu)量大的主要客戶上客戶的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)分散，但采購(gòu)集中，如連鎖超市圖4-6 適用企業(yè)類型示意圖重點(diǎn)提示除了上述3種基本劃分方式，還有一種情況需要說(shuō)明，即3種方式交叉組合的情況。比如某集團(tuán)先按照區(qū)域劃分，將全國(guó)分成6個(gè)大區(qū)；然后6個(gè)大區(qū)下面按地區(qū)再設(shè)20多個(gè)銷售辦事處；最后每個(gè)辦事處又按產(chǎn)品或者按客戶群劃分市場(chǎng)。這就是多種市場(chǎng)劃分方式的交叉組合。但是實(shí)際上，“萬(wàn)變不離其宗”，具體劃分市場(chǎng)的時(shí)候，交叉組合仍然是基于區(qū)域、產(chǎn)品或者客戶群這三者來(lái)進(jìn)行，其關(guān)鍵在于對(duì)3種基本劃分方式的靈活運(yùn)用。市場(chǎng)劃分的原則【案例】公司是南方一個(gè)大型上市公司，1996年

54、時(shí)主要生產(chǎn)終端類產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)它按區(qū)域進(jìn)行簡(jiǎn)單的市場(chǎng)劃分。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，1997至1998年，該公司開發(fā)了打印機(jī)、銀行刷卡機(jī)等新產(chǎn)品。這時(shí)該公司是按照產(chǎn)品來(lái)劃分市場(chǎng)，即銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)終端類產(chǎn)品，銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)打印機(jī)，銷售隊(duì)伍在負(fù)責(zé)卡、金融卡。也就是說(shuō)，、三類銷售人員分別拿著不同的產(chǎn)品面對(duì)同一個(gè)客戶進(jìn)行銷售。這個(gè)模式往往出現(xiàn)三個(gè)問(wèn)題：首先，客戶會(huì)覺(jué)得公司管理不規(guī)范；其次，一部分客戶會(huì)從中借力，用壓、壓、壓，也就是兩邊要條件；再次，公司營(yíng)銷各方面的費(fèi)用也會(huì)增長(zhǎng)，因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品都要有一個(gè)公關(guān)、運(yùn)作的過(guò)程。很快公司就意識(shí)到這樣劃分效果不好，于是對(duì)上述模式進(jìn)行改革。新模式采用以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)劃分方式，即銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)工商銀行，銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)銀行，銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)建設(shè)銀行按不同的行業(yè)來(lái)分，每個(gè)行業(yè)的銷售代表負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品，包括終端類產(chǎn)品、打印機(jī)、金融卡等等。這個(gè)規(guī)劃確實(shí)不錯(cuò)，但是這個(gè)彎轉(zhuǎn)得有點(diǎn)快了，最終的效果并不是很理想。因?yàn)闃I(yè)務(wù)代表熟悉產(chǎn)品需要一個(gè)過(guò)程，“賣熟不賣生”是一個(gè)普遍習(xí)慣。所謂“賣熟不賣生”，就是銷售人員盡量銷售他熟悉的東西而避免生疏的東西。熟悉的產(chǎn)品