1、17團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與組織凝聚1.喚起下屬的“危機(jī)感”60年代末， 得成功十分暢銷(xiāo)。 它又改制新型計(jì)算器上市，由于研制工作倉(cāng)促，新產(chǎn)品缺乏合理性，結(jié)果銷(xiāo)路不暢，又遇到篤一次石油危機(jī)的打擊，丿川農(nóng)出規(guī)巨鎖赤瀕臨倒閉怕邊緣。如何挽求頹勢(shì)？當(dāng)時(shí)在董事會(huì)中名列最后的賀來(lái)提出： 們知道企業(yè)處于危險(xiǎn)境地的真相，喚起他們的危機(jī)感，將創(chuàng)迄出許峯智意，而平時(shí)是產(chǎn)牛不了閭.加農(nóng)采納了他的建議，向全體職工發(fā)出了危機(jī)警告。的人緊張起來(lái)了。職工小組加強(qiáng)了活動(dòng)，加農(nóng)采取多種經(jīng)營(yíng)，打入了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。它研制的鍵盤(pán)式計(jì)算器試銷(xiāo)后獲 但是好景不長(zhǎng)，加農(nóng)在與“卡西歐”推出的小型計(jì)算器的競(jìng)爭(zhēng)中連連失利,應(yīng)該把危機(jī)告訴全體職工，讓他 振奮起背

2、水一戰(zhàn)的士氣。 這種危機(jī)感那些以為身居大公司可以高枕無(wú)憂 新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農(nóng)成為職工 。這一設(shè)想旨在6年內(nèi)止向世界。日常議論的話題。賀來(lái)歸納了職工的建議和方案，提出了“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想” 改革企業(yè)的生產(chǎn)和科研體制，同時(shí)充分發(fā)揮職工的積極性，使加農(nóng)在居安思危，常勝不敗80年代初，羅杰史密斯接任通用公司總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)正是通用公司沖破困境之后繼續(xù)發(fā)展的時(shí)期，訂貨單不斷增加，現(xiàn)金柜里已經(jīng)裝不下收進(jìn)的鈔票。面對(duì)這樣好的形勢(shì)，公司的領(lǐng)導(dǎo)們照理該舒口氣，過(guò)上幾天安穩(wěn)日子了。可是，史密斯卻不敢有絲毫的放松。他清醒地認(rèn)識(shí)到，象通用公司這樣歷史悠久的大企業(yè)，一旦滿足于現(xiàn)狀，停步不前，立刻便會(huì)被迅速前進(jìn)

3、的社會(huì)所淘汰。要坐穩(wěn)世界第一的寶座，就必須不斷改革，不斷更新設(shè)備。為此，他 勵(lì)精圖治，在通用公司內(nèi)刮起新的改革颶風(fēng)。史密斯在通用公司內(nèi)采取的行動(dòng)，除了整頓機(jī)構(gòu)，.釘強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理外，W主孌的是收敗別的企業(yè)，彳史遽用公司的業(yè)務(wù)更山名樣化.為了加強(qiáng)通用公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。以便同日本汽車(chē)制造業(yè)決一雌雄，史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車(chē)制造公司一一農(nóng)神公司。投產(chǎn)后的農(nóng)神公司，每年可生產(chǎn)40萬(wàn)至50萬(wàn)施小汽平貝丫型，成木、.質(zhì)a等方口部可以打日木一寸高匚2.推出“懷抱炸彈”的憂患意識(shí)日本“愛(ài)華”的成功秘訣1964年，愛(ài)華公司生產(chǎn)出了日本第一臺(tái)盒式磁帶錄音機(jī)，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒

4、式錄相機(jī)時(shí)卻跌了個(gè)大跟頭，這種格式的錄音機(jī)始終沒(méi)有流行起來(lái)。80年代中期的日元升值幾乎斷送了這家公司。1986年，愛(ài)華公司銷(xiāo)售額為 4 12億美元，虧損5800萬(wàn)美元。但是，1994財(cái)政年度，愛(ài)華公司的總銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了25%，達(dá)到創(chuàng)記錄的29億美元；凈盈利躍升 32%，達(dá)到6900萬(wàn)美元。短短的幾年時(shí)間，愛(ài)華公司由一個(gè)瀕臨倒 閉的生產(chǎn)消費(fèi)電了產(chǎn)品的企業(yè)變成了年收入近30億美元的成功典范，其中的奧秘就在于“懷抱炸彈”的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。愛(ài)華公司時(shí)時(shí)刻刻都具有一種危機(jī)感、緊迫感，往往利用“短、平、快”的戰(zhàn)術(shù)先發(fā)制人、出奇制勝。愛(ài)華公司總經(jīng)理卵木肇的經(jīng)驗(yàn)之談?wù)窃摴纠梦C(jī)管 理取得成功的秘訣，這些都是一些

5、顯而易見(jiàn)的道理， 但卻不是人人都能使之落實(shí)于行動(dòng)之中。1）“如果你造出的產(chǎn)品同你竟?fàn)帉?duì)手的一模一樣，價(jià)格卻只有他的一半那你就能在那個(gè) 市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位”1986年，正是愛(ài)華公司最不景氣的時(shí)候，卵木從索尼公司到了愛(ài)華公司（索尼擁有愛(ài)華公開(kāi)上市股份的507%，他采取的第一個(gè)步驟就是關(guān)閉了愛(ài)華在日本三家工廠中的一個(gè)，將另一家工廠作為獨(dú)立的子公司分離出來(lái)，將生產(chǎn)從日本北部轉(zhuǎn)移到了愛(ài)華設(shè)在新加坡的工廠，同時(shí)在馬來(lái)西亞開(kāi)設(shè)了一家新工廠。這些地方的工資分別是日本工資水平的65%和100%左右。這種做法，大大降低了愛(ài)華產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)了同其它產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。而此時(shí)，愛(ài) 華公司的人務(wù)數(shù)竟鴿対手甚至連想都沒(méi)想過(guò)也

6、這樣做日本以外的工廠迅速生產(chǎn)出型號(hào)略有改進(jìn)的各種早已流行的產(chǎn)品。1987年，愛(ài)華在新加坡批量生產(chǎn)出了 85萬(wàn)個(gè)索尼“ Walkman”（隨身聽(tīng)）的仿制品（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稱(chēng)之為“個(gè)人立體 聲收錄機(jī)”）。它的設(shè)計(jì)比索尼、夏普及其他對(duì)手的產(chǎn)品更簡(jiǎn)單、更結(jié)實(shí)，價(jià)格也低，在日 本，零售價(jià)僅為 67美元，比同型號(hào)的其他公司的產(chǎn)品便宜25%到65%。預(yù)計(jì)1996年愛(ài)華公司在全世界銷(xiāo)售的個(gè)人立體聲收錄機(jī)將達(dá)到1100萬(wàn)臺(tái)以上，僅次于索尼公司。愛(ài)華公司的其他產(chǎn)品，如便攜式激光唱機(jī)和小型彩電，也都取得了類(lèi)似的成功。1990年，愛(ài)華公司海外分部生產(chǎn)量占生產(chǎn)總量的比例為48%，到了 1995年，這個(gè)比例增加到 90%左右。

7、如今，愛(ài)華含司展用的耳來(lái)西業(yè)人比n木人還多O2）如果你改善產(chǎn)品，你會(huì)干得更好”年，卵木開(kāi)始進(jìn)行所謂小型組件立體聲系統(tǒng) 而且售價(jià)僅為418美元，比當(dāng)時(shí)日本市 如今，愛(ài)華公司在迅速發(fā)展的小型組件市愛(ài)華公司并不滿足于已取得的成績(jī)。1991的生產(chǎn)。該系統(tǒng)現(xiàn)在已成為愛(ài)華公司最成功的產(chǎn)品， 面上性能相似、大小一樣的立體聲唱機(jī)便宜一半。 場(chǎng)上居領(lǐng)先地位，擁有全世界大約30%的市場(chǎng)份額，在小型系統(tǒng)只是最近才開(kāi)始風(fēng)行的美國(guó)，愛(ài)華產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率為50%，這些成績(jī)使得愛(ài)華公司在當(dāng)前一片衰退的日本經(jīng)濟(jì)中顯得格外出。3）S給你特別優(yōu)S,你買(mǎi)卞產(chǎn)盡管取得如此巨大成功，但是愛(ài)華公司并沒(méi)有被眼前的勝利沖昏頭腦：卵木經(jīng)理具有

8、強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。他清醒地認(rèn)識(shí)到，目前，愛(ài)華的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到東南亞地區(qū)， 同時(shí)也在降低價(jià)格。發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)正在趨于飽和。1995年上半年，愛(ài)華公司的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率減少了 15%，比上年同期慢了一半多。面臨著如此嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，愛(ài)華公司要想長(zhǎng)久 他保特它I旳憂勢(shì)地做就不能唯等対手趕上粘帀必須搶fc釆取彳丁動(dòng).卵木領(lǐng)先一步打開(kāi)了中國(guó)的市場(chǎng)，愛(ài)華的牌子早已名聞遐邇， 老幼皆知。他還故伎重演，重新拾起了在美國(guó)擔(dān)任索尼公司高級(jí)推銷(xiāo)員時(shí)，學(xué)到的一些推銷(xiāo)手法。 卵木當(dāng)時(shí)用了 “好消息，壞消息”的廣告詞，他對(duì)顧客說(shuō)：“好消息是我將給你一個(gè)特別的優(yōu)惠，壞消息是你得買(mǎi)下整整一卡車(chē)貨物?！庇谑牵?995年廈天

9、，卵木一改日本的傳統(tǒng)做法，說(shuō)服一些零售連鎖 店接受愛(ài)華公司從其東南亞分廠直接運(yùn)來(lái)的產(chǎn)品。這么一來(lái)，卵木將產(chǎn)品的成本大大地降低T.以至他的老公司索尼公司也幵始效仿他的撤法13. 危機(jī)激勵(lì)每個(gè)企業(yè)都生存在環(huán)境中，環(huán)境中的諸多因素都會(huì)影響乃至干擾企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)因素。在競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)上，面對(duì)著眾多的風(fēng)險(xiǎn)， 有的企業(yè)成功了，有的企業(yè)卻遭到失敗，甚至從此一蹶不振，以破產(chǎn)而告終。成功固然可喜，失敗 也未必可悲，關(guān)鍵是要從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。正如松下幸之助所說(shuō)：“不論擁有多么偉大的事業(yè)，從來(lái)沒(méi)有一個(gè)人不曾遭遇過(guò)失敗的。做事總會(huì)遭遇失敗， 但在每一次的失敗中有所發(fā)展，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)的

10、體驗(yàn)后，在其間逐漸成長(zhǎng)。最后，在自我心中產(chǎn)生某種偉大的信念，才能完 成偉大的事績(jī)。最重要的是，當(dāng)遭遇失敗而陷入困境時(shí)，要勇敢而坦白地承受失敗，并且認(rèn)清失敗的原因。體悟到：這是非常難得的經(jīng)驗(yàn)，最寶貴的教訓(xùn)。”本節(jié)試圖以實(shí)例說(shuō)明風(fēng)驗(yàn)因素可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，風(fēng)險(xiǎn)越大，所獲得的收益可能就越高，不能因?yàn)閼峙麓煺?，W難、矢敗-和危機(jī)帀痛貴金業(yè)發(fā)展的機(jī)。1）空難事件后的波咅公司1985年，世界連續(xù)發(fā)生三起波音飛機(jī)空難事件，使波音公司備受打擊，有的人借機(jī)對(duì)波咅飛機(jī)的結(jié)枸捉川質(zhì)疑。當(dāng)時(shí)，波音公司正與歐洲“空中客車(chē)”在爭(zhēng)奪日本“全日空”的一筆大生意。由于雙方 飛機(jī)在先進(jìn)性和可靠性方面差別不大，以致“全日空”

11、在挑選訂貨對(duì)象時(shí)猶豫不決。在這關(guān) 鍵時(shí)刻，波音飛機(jī)接連現(xiàn)丑，看來(lái)，這次商戰(zhàn)波音公司輸定了。面對(duì)如此不利的局面，波音 公司為了解除買(mǎi)方的戒心，除繼續(xù)實(shí)行“貨真價(jià)實(shí)”的推銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)外，還采用了 “全方位”的 進(jìn)攻策略，提出財(cái)務(wù)方面的便利、零配件的供應(yīng)、飛機(jī)的保養(yǎng)以及機(jī)組人員培訓(xùn)等方面的優(yōu) 惠條件，從而引起買(mǎi)方的興趣。在此之前，波音公司為了站穩(wěn)日本市場(chǎng)，曾選擇了三菱、川 崎、富士三家日本著名重工業(yè)公司，合作制做767型機(jī)身部分。空難事件發(fā)生后，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠提供了價(jià)值5億美元的制造訂單，一邊主動(dòng)提出愿意和日本人合作，建造一種 150座的767型客機(jī)，與“空中客車(chē)”的A-320型客

12、機(jī)相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業(yè)界的好感。經(jīng)過(guò)這番努力，波音公司終于戰(zhàn)勝了西歐對(duì)手，在10億關(guān)元。空難事件的5個(gè)月后，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成交金額超過(guò)2）奧利維蒂公司成功的密800萬(wàn)美兀，瀕臨 貝內(nèi)德蒂慎重地1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺(tái)高筑，每月虧損高達(dá) 破產(chǎn)的邊緣。新任董事長(zhǎng)貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)了生機(jī)。對(duì)原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析， 找出癥結(jié)所在，并且大膽撤換那些只想保住職位而不考慮企業(yè)今天和明天的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、 有魄力、有膽識(shí)的人才委以重任，對(duì)他們嚴(yán)格要求，明確

13、職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，即熟悉生產(chǎn)又懂技術(shù)，而且又都明確自己的方向、 任務(wù)，努力為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅(jiān)力量。做到了這一點(diǎn)后，尋找必要的資金就很容易了.局in的改觀也指firj待了.3）后發(fā)冰制人一次，全美國(guó)博覽會(huì)在藝加哥召開(kāi)。當(dāng)時(shí)赫赫有名的五十七罐頭食品公司經(jīng)理漢斯，也把公司的產(chǎn)品送去展覽。 但分給他的展位卻是最偏僻的一個(gè)小閣樓。博覽會(huì)開(kāi)幕后，參觀的“誰(shuí)拾到這些銅牌，就可以到博覽會(huì)的閣樓上漢斯食品公司陳列處去換一件紀(jì)，參觀者無(wú) 55萬(wàn)美元的人很多，但到閣樓上的人卻很少。第二天，來(lái)參觀的人經(jīng)常能從地上拾到一些小銅牌，上面刻著一行字： 念品”。不久，小閣樓便被擠得水泄不通

14、，漢斯的陳列處幾乎成了大會(huì)的“名勝” 不爭(zhēng)先前往，即使后來(lái)銅牌絕跡，盛況依然空前。待博覽會(huì)結(jié)束時(shí)，漢斯獲得 利潤(rùn)。4. “末日管理”浪潮浪潮便是典在世界著名的大企業(yè)中， 隨著全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展， 其中相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階 段，柯達(dá)、可口可樂(lè)、杜邦、福特這樣老牌的大企業(yè)，都曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營(yíng)虧損。為改變這 種狀況，各國(guó)企業(yè)較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理，美國(guó)掀起的“末日管理” 型一惻。1）威廉、韋斯的先見(jiàn)之明那么他很快就會(huì)失全世界已變成一個(gè)因企業(yè)界認(rèn)為：如果一位經(jīng)營(yíng)者不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，去信譽(yù)，因而就會(huì)失去效率和效益。美國(guó)技術(shù)公司總裁威廉-韋斯看到，競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，全球電訊業(yè)正在發(fā)

15、生深刻變革，美國(guó)技術(shù)公司應(yīng)該在變革中發(fā)揮重要作用。此，他先從公司上層推行 “末日管理”計(jì)劃。啟用了兩名大膽推行改革的高級(jí)管理人員為副 董事長(zhǎng)，免去了 4名傾向于循序漸進(jìn)改革者的高級(jí)職務(wù)。在職工中廣泛宣傳由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，成本上升，導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)。他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)卅顱去牛產(chǎn)成木以及用戶時(shí)刻放在突出的位置，公司的末口就會(huì)來(lái):臨.2）閃丁一 a我淘沐我們大多數(shù)人都很難拒絕過(guò)去行之有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，更不容易超越過(guò)去。 企業(yè)也是如此，每年都有許多一度是反應(yīng)靈敏的公司暴露出了老運(yùn)動(dòng)員常犯的錯(cuò)誤，即依賴(lài)過(guò)去的模式，徒然地試圖重新獲得過(guò)去的榮耀，這時(shí)，自滿和自負(fù)便會(huì)乘虛而入。

16、當(dāng)企業(yè)的管理人員患了這種不思進(jìn)取的特殊疾病時(shí)，它會(huì)很快傳染給公司的各個(gè)階層，會(huì)使企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。 因此，我們必須大力提倡自我淘汰精神，它是企業(yè)家創(chuàng)新意識(shí)的充分體現(xiàn)。否則，在經(jīng)營(yíng)思路上沒(méi)有新內(nèi)秸 在產(chǎn)品上也殘守哉就會(huì)落麻丁時(shí)代的步伐，3）摩托羅拉公司重視職工培訓(xùn)目前，摩托羅拉公司正處于事業(yè)的上升時(shí)代。在蜂窩式移動(dòng)電話和無(wú)線尋呼裝置的生產(chǎn)方旺靡托羅我當(dāng)仁不讓.以產(chǎn)品的高虛量快綿了 Lg好的聲萄I豐埠的效益=4產(chǎn)品.獲得成功之后，摩托羅拉公司的領(lǐng)導(dǎo)者耽心到本世紀(jì)末或下世紀(jì)初，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)趕上來(lái)， 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求會(huì)越來(lái)越高。 他們相信，在未來(lái)10年的商戰(zhàn)中，最重要的武器是應(yīng)受能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新

17、能力而這一切根木的保證就是W強(qiáng)賈工培訓(xùn)對(duì)雇員的培訓(xùn)無(wú)疑要投入大量財(cái)力物力。摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少40小時(shí)的培訓(xùn)，這在美國(guó)已屬于較高的培訓(xùn)水準(zhǔn)，但公司仍希望能在2000年時(shí)，將這一培訓(xùn)時(shí)間增加4倍。美國(guó)訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(huì)（ASTD）首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家安東尼柯內(nèi)維爾認(rèn)為，這將使公 司走上一條“超常規(guī)發(fā)展道路，”意味著一年要花費(fèi) 6億美元，相當(dāng)于一個(gè)大型芯片工廠的 處用。重視職工教育給摩托羅拉公司帶來(lái)了好處。80年代中期的一項(xiàng)調(diào)查表明，每一美元培訓(xùn)費(fèi)可以在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。摩托羅拉公司認(rèn)為，素質(zhì)良好的公司雇員們已 通過(guò)技術(shù)革新和節(jié)約操作為公司創(chuàng)造了40億美元的財(cái)富。不僅如此，在奧斯汀新

18、建的 MOSn芯片T是世界上少數(shù)幾家最精密的芯片制造廠，其電路的精細(xì)程度是頭發(fā)的1/200，這樣一家工廠一般要 3至4年的準(zhǔn)備才能開(kāi)工， 而摩托羅拉只用了 18個(gè)月知時(shí)Hh4）由菅者壓力轉(zhuǎn)向全員動(dòng)力：杜邦公司走出危機(jī)的明智選S杜邦公司是一家老牌企業(yè)。1990年以前，杜邦公司的利潤(rùn)連年上升，而到1991年，利潤(rùn)卻由23億美元跌至14億美元，1992年虧損39億美元。面對(duì)高額虧損和公司瀕臨絕境的 嚴(yán)峻局面，1993年5月，杜邦公司宣布實(shí)行大改組，把經(jīng)營(yíng)者的壓力分解到每個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)和員工身h,結(jié)杲公司很快恢復(fù)了牛機(jī)和活動(dòng).人改組措施右兩個(gè)方in：20個(gè)規(guī)20個(gè)業(yè)組織機(jī)體靈利益機(jī)制一方面，將原有龐大的五

19、個(gè)公司業(yè)務(wù)部門(mén)外加石油和天然氣生產(chǎn)部門(mén)，劃分成 模較小的、被稱(chēng)作具有“實(shí)質(zhì)性戰(zhàn)略意義”的業(yè)務(wù)部門(mén)，公司最高管理人員直接與 務(wù)部門(mén)的經(jīng)理打交道， 減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)。部門(mén)經(jīng)理對(duì)本部門(mén)負(fù)責(zé),活運(yùn)作，對(duì)國(guó)際市場(chǎng) 變叱作出及時(shí)應(yīng)變次策，使樸一邦打消賀若更近了.另一方面，改革獎(jiǎng)金制度，使雇員的獎(jiǎng)金等收入直接與部門(mén)的經(jīng)營(yíng)效果掛鉤, 更白接井收購(gòu)了英M帝M化學(xué)工業(yè)譽(yù)司T為開(kāi)拓世界山場(chǎng)平了道際5）大膽鳳險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行過(guò)程中，機(jī)遇往往是伴著風(fēng)險(xiǎn)而來(lái)，危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)的背后就是成功與效 益，關(guān)薩在丁企業(yè)家是否具備処驗(yàn)精神和抓住機(jī)遇、奮丿J開(kāi)柘的能丿人通用電器公司現(xiàn)在在世界各國(guó)均有分支機(jī)構(gòu)，其子公司遍及全

20、球。然而，這家公司在剛進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之時(shí)，面對(duì)各地政治、經(jīng)濟(jì)與地區(qū)風(fēng)俗習(xí)慣的不同與挑戰(zhàn)，前景變幻莫測(cè)。公 司總裁認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇同在，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的膽略，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，就不可能開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。 如今，這家公司是世界各地子公司最多、國(guó)際經(jīng)營(yíng)最優(yōu)的世界最大企業(yè)，年銷(xiāo)售額高達(dá)64億美元。5. 日本的“無(wú)缺點(diǎn)管理”在日本，企業(yè)對(duì)生產(chǎn)中強(qiáng)調(diào)和充分體現(xiàn)危機(jī)管理的“無(wú)缺點(diǎn)管理”感興趣。豐田公司的一位高級(jí)管理人員說(shuō)：“我們不應(yīng)使用全面質(zhì)量管理，因?yàn)檫@種管理充其量只能讓缺點(diǎn)減至 10%。如果我們生產(chǎn) 400萬(wàn)輛汽車(chē)的話，便會(huì)有 40萬(wàn)人購(gòu)得一輛帶毛病的車(chē)，這是生產(chǎn)與用戶之間的最大危機(jī)，而推行無(wú)缺點(diǎn)管理則會(huì)消除這種現(xiàn)象

21、?！爆F(xiàn)在，領(lǐng)先的日本公司逐漸由全面質(zhì)量管理轉(zhuǎn)向無(wú)缺點(diǎn)管理， 這在世界上是一個(gè)生產(chǎn)管理的創(chuàng)造。 這種管理方法比美國(guó) 領(lǐng)先15征以匕“自報(bào)家丑”的妙用知足者之所以能樂(lè)得起來(lái)，是基于當(dāng)事者對(duì)現(xiàn)狀的滿足。但是，請(qǐng)大家試想一下， 如果整個(gè)人類(lèi)都滿足現(xiàn)狀的話，社會(huì)還能發(fā)展和進(jìn)步嗎？不滿足現(xiàn)狀的起因可以分為自發(fā)需要和外界壓力兩類(lèi)，來(lái)自自發(fā)需要的不滿足現(xiàn)狀是對(duì)理想的追求，而來(lái)自外界壓力的不滿足現(xiàn)狀則是危機(jī)意識(shí)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)著激烈的、甚至是殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境， 隨時(shí)都有翻船的危險(xiǎn)，甚至一著失誤，全盤(pán)皆輸。因此，如果企業(yè)不能正確預(yù)測(cè)上述因素的變化，就可能會(huì)在突然出現(xiàn)的變化面前措手不及，甚至釀成

22、企業(yè)生存發(fā)展的危機(jī)。然而，企業(yè)面臨的最大的潛在危機(jī)還在于企業(yè)內(nèi)部，即企業(yè)決策者和全體員工對(duì)危機(jī)的真切存在，是否具備足夠清醒的認(rèn)識(shí)。本節(jié)試圖從企業(yè)內(nèi)部危機(jī)管理的一戰(zhàn)實(shí)楓談起，供讀省參占。1）揭口 lA的短“多米諾皮扎餅公司”在新英格蘭地區(qū)的一家分店，由于生面團(tuán)用光斷檔，致使該公司的“ 30分鐘以內(nèi)送到”的供應(yīng)保證落空，失信于消費(fèi)者。為此，地區(qū)經(jīng)理買(mǎi)了一千條黑紗 讓他手下的全班人馬佩戴以示哀悼。希望借助恥辱心理激勵(lì)人們更加努力工作，不再出現(xiàn)失許等訛如此類(lèi)規(guī)象。2）暫卅第二ABC租車(chē)公司，為了趕超居租車(chē)業(yè)第一的哈茲租車(chē)公司，曾經(jīng)采取了“廣泛宣傳自己 還是第二”的戰(zhàn)略。該公司花了一大筆經(jīng)費(fèi)，在報(bào)紙上刊

23、登這樣的廣告： 們還處于第二位。所以，平時(shí)無(wú)不傾注全力，為顧客提供最好的服務(wù) 是使本公司員工意識(shí)到不足之處，激勵(lì)他們努力改進(jìn)，另一方面一炮打出了 瞎度.使公司業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)上升?！暗侥壳盀橹梗疫@種戰(zhàn)略，一方面ABC公司的知“到目前為止，還處行業(yè)中的第二位”。顧客一想，沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)檫€是第二,當(dāng)然會(huì)致力于最好的服務(wù)。6.文化激勵(lì)的“革命”Z理論這個(gè)戰(zhàn)略的成功，也是因?yàn)樗麄兲锰玫乇砻鳛轭櫩吞峁┳詈梅?wù)的理由是：美企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行對(duì)比后發(fā)現(xiàn),在組織模式的每個(gè)重要方面, IBM、普羅克特、甘布爾、威廉-大內(nèi)教授對(duì)日、 日本與美國(guó)都是對(duì)立的。但是，在美國(guó)的一些成功企業(yè)中，如 休利特一一帕卡斯、伊斯門(mén)、柯達(dá)等，

24、在經(jīng)營(yíng)管理上與日本有著驚人的相似之處。于是，他 參照著“ X”理論、“丫”理論，創(chuàng)立了著名的“ Z”理論-“Z型組織”的文化帶彳匚是：信任、微妙性和人與人Z間的親密性。1）Hz理論”的第一課信任威廉大內(nèi)認(rèn)為，信任可以使企業(yè)內(nèi)的部門(mén)作出犧牲以顧全企業(yè)整體的利益；信任可以使員工坦率和誠(chéng)實(shí)地対待工作和他人忠實(shí)關(guān)心金業(yè)勞動(dòng)牛.產(chǎn)率的提高.2)ffZ理論”的第二課微妙性大內(nèi)認(rèn)為，人與人之間的關(guān)系既復(fù)雜又微妙，只有長(zhǎng)期相處才能精確了解每個(gè)人的個(gè)性， 才能組織效率最高的搭檔。 強(qiáng)迫命令不會(huì)有微妙性； 微妙性一旦喪失，勞動(dòng)生產(chǎn)率就會(huì)下降。 冇微妙性.人們的T作電障任成本，提島經(jīng)濟(jì)敘益.3) tfz理論”的第三

25、課親密性日本企業(yè)的成功，充分證明了親密的個(gè)人感情在工作中的地位及重要性。大內(nèi)以為，親密性會(huì)使信任和微妙性得到發(fā)展，人們相互關(guān)心，相互支持都來(lái)自密切的社會(huì)關(guān)系，社會(huì)的親密性一旦瓦解，人們就會(huì)失去對(duì)企業(yè)組織、對(duì)社會(huì)的信任，就會(huì)產(chǎn)生惡性循環(huán)， 最終導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)率水平的降低。大內(nèi)指出，日本企業(yè)內(nèi)的種種“會(huì)”、“小組”、“俱樂(lè)部”對(duì)于增進(jìn)親帑性都是人右耳助的.微妙性和親密性?！叭毡酒髽I(yè)的基本管理方它的實(shí)質(zhì)與西方企業(yè)因此，威廉大內(nèi)得出了 “Z理論”的結(jié)論：勞動(dòng)生產(chǎn)率取決于信任、大內(nèi)在他的著作中生動(dòng)地概括出日本企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系： 法是如此微妙、含蓄和內(nèi)在，以致局外人往往認(rèn)為它是不存在的。 的管理方法

26、迥然不冋/7.美、日領(lǐng)導(dǎo)方式比較一一成功企業(yè)的“七個(gè)S”美國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式 即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、組它戰(zhàn)略家的頭腦一一日本企業(yè)的管理藝術(shù)一書(shū)的作者認(rèn)為，是一種3S模式。這種模式中具有決定性意義的管理要素有3個(gè)，織結(jié)構(gòu)和制度。如果一個(gè)企業(yè)具有適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)、適宜的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度，就會(huì)常勝不敗、經(jīng)久不衰，3S管理模式體現(xiàn)了美國(guó)企業(yè)一貫崇尚的個(gè)人本位主義、契約主義，能力卞義和權(quán)威卞義，是種歹件卞義的模丄匸相對(duì)于美國(guó)的3S管理模式而言，日本則采取 7S的管理模式，即除了戰(zhàn)略目標(biāo)，組織 結(jié)構(gòu)和制度3個(gè)硬S以外，日本更注重人員、作風(fēng)、技能和最高目標(biāo)4個(gè)軟S。日本企業(yè)的管理模式使3個(gè)硬件和4個(gè)軟

27、件有機(jī)地結(jié)合在一起，因而使日本企業(yè)管理更具有人文色彩、 充滿活丿扎&文化激勵(lì)企業(yè)文化作為一股管理新潮，它的產(chǎn)生與近20年來(lái)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟(jì)的迅速起飛有著直接的關(guān)系。從本世紀(jì)50年代開(kāi)始，美國(guó)經(jīng)濟(jì)受到日本和西歐的挑戰(zhàn)，其絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位開(kāi)始下降，特別是近20來(lái)年，美國(guó)企業(yè)在與日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中不斷失敗，日本取代了美國(guó)成為世界汽車(chē)生產(chǎn)的頭號(hào)強(qiáng)國(guó)。作為美國(guó)工業(yè)基礎(chǔ)的鋼鐵工業(yè)和某些高科技產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)地位也逐漸被日本人奪走。面對(duì)著日本旋風(fēng)般的猛烈襲擊，美國(guó)朝野驚慌失措，尼克松總統(tǒng)哀嘆：“美國(guó)遇到了我們甚至連做夢(mèng)都想不到的那種挑戰(zhàn)”。許多沉醉于“美國(guó)世界第一”的美國(guó)人也不得不冷靜下來(lái)思考：為什么二戰(zhàn)后

28、經(jīng)濟(jì)上瀕臨崩潰，技術(shù)是屬于三四流的一個(gè)彈丸之地，在短短的 20多年便實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)騰飛 ？日本經(jīng)濟(jì)成功的奧秘在哪里 ？美國(guó)能否仿效日本的作法？反思的結(jié)果只有一個(gè)：美國(guó)要想走出困境，必須立足本土，取他人之長(zhǎng)， 補(bǔ)口此外別無(wú)fe応過(guò)于強(qiáng)80年代初，美國(guó)人驚喜地發(fā)現(xiàn)日美企業(yè)管理的差異根本點(diǎn)不在于管理方法和手段上， 而在過(guò)去一致認(rèn)為是相同的管理因素上，美國(guó)企業(yè)管理因素以理性主義而著稱(chēng)于世，調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)分析等硬因素；而日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的傳統(tǒng)模 式，具有鮮明的非理性主義色彩，即比較注重目標(biāo)、信念，價(jià)值觀、文化這類(lèi)軟因素。它重 視人性、重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚

29、至是“自動(dòng)人”，最大限度地發(fā)揮職工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。近年來(lái)，美國(guó)的管理學(xué)界和企業(yè)界逐步認(rèn)識(shí)到，把雇員當(dāng)作純粹的生產(chǎn)要素，當(dāng)作會(huì)講話的機(jī)器，當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”看待，會(huì)損 害雇員的感情，不利于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。因而， 美國(guó)企業(yè)界正在加強(qiáng)組織的人情味，力圖把組織設(shè)計(jì)那更符合人性更符合人，骨，9.從硬到弱一一軟文化企業(yè)文化論產(chǎn)生于美國(guó)，它作為一種新的管理理論和方法， 是美國(guó)傳統(tǒng)管理理論和方法 的繼續(xù)和發(fā)展，它既有鮮明的民族性， 又具有強(qiáng)烈的時(shí)代精神。 企業(yè)文化的共同特點(diǎn)是注重 軟件的文化激勵(lì)，即高度重視人的因素，精神因素和價(jià)值因素在企業(yè)管理中的 作.用.1）從忽視人到尊重人，重視人的價(jià)

30、值，發(fā)揮廣大職工的積極作用許多成功的美國(guó)企業(yè)都把面向人、 尊重人、關(guān)心人放在首位，把它看作是企業(yè)成功的關(guān) 鍵，著名的IBM公司總裁小托馬斯沃森曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：尊重人、信任人是IBM的第一宗旨,他認(rèn)為只有尊重職工、 信任職工，充分發(fā)揮他們的聰明才智， 才能使他們竭盡全力為公司服 務(wù)，才能保證公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不斷取得勝利。企業(yè)決策方式的變化。在美國(guó)企業(yè)中，企業(yè)的管理者過(guò)去只考慮個(gè)人意見(jiàn)，很少征求同僚或下屬的意見(jiàn)。 這種決策方式有其果斷、 快速和高效的優(yōu)點(diǎn)， 但往往會(huì)出現(xiàn)上下不協(xié)調(diào)、政策難貫徹的缺憾。在 日本企業(yè)集體決策的啟發(fā)下，不少美國(guó)企業(yè)家逐步認(rèn)識(shí)到，這種獨(dú)斷的決策方式容易造成個(gè)人獨(dú)裁、領(lǐng)導(dǎo)與工人缺

31、乏感情交流，以及職工與企業(yè)主的對(duì)立。于是，他們改變決策方式，重視氓工的民卞秦與把個(gè)人決茉與發(fā)揮廣丈職工的枳極悝結(jié)合膽來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)與職工關(guān)系的變化。傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)里， 雇主與雇員是純粹的契約關(guān)系，雇傭關(guān)系，老板把工人僅僅看作是機(jī)器的附屬物、經(jīng)濟(jì)人和獲取利潤(rùn)的工具。因此，老板與工人之間關(guān)系冷漠，甚至存在著嚴(yán)重的敵對(duì)情緒。如今，一些成功的美國(guó)企業(yè)，受日本成功經(jīng)驗(yàn)的啟發(fā)，把關(guān)心職工生活、改 善勞動(dòng)條件、與職工平等相處作為激勵(lì)個(gè)人工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的重要環(huán)節(jié)。如IBM公司每年投入 6億美元費(fèi)用對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，為了解決職工的后顧之憂，他們還為職 工修建了日托中心、廉價(jià)食堂、學(xué)校等服務(wù)部門(mén)，有些美國(guó)企

32、業(yè)為了改善勞資關(guān)系，增加親近感，改變過(guò)去“老板”、“雇員”的稱(chēng)謂，而改稱(chēng)“同事”，“伙伴”,“先生”、“小姐”之類(lèi)。2)從著重依靠制度管理過(guò)渡到重視文化建設(shè)，重視管理哲學(xué)傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)管理模式只注意戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度3個(gè)“硬S”而忽視人員、技能、作風(fēng)價(jià)值4個(gè)“軟S”，這種過(guò)分強(qiáng)調(diào)制度，量化的剛性管理模式，容易造成人與人之間關(guān)系 的冷漠，形成單純契約關(guān)系；它使企業(yè)管理者目光短淺、見(jiàn)物不見(jiàn)人，只重視經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，忽 視思想文化建設(shè)，為了短期利益而不惜犧牲或拋棄長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，它使企業(yè)與社會(huì)脫離， 使企業(yè)成為單純的盈利場(chǎng)所。利潤(rùn)不是唯一的目的。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)企業(yè)界功利主義十分突出。這是講求實(shí)際、重視效率，個(gè)人主

33、義價(jià)值觀在經(jīng)營(yíng)管理上的反映。 主要表現(xiàn)為：企業(yè)只以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向目標(biāo)， 忽視 精神因素：許多人只講權(quán)利，不盡義務(wù)，只要享受，不作貢獻(xiàn)；只顧賺錢(qián)謀利，不重視社會(huì)效埠.人際關(guān)桑淡漠，人與人Z間是純粹的金錢(qián)關(guān)系.很少件作和相丸支扌軋10.最有效的激勵(lì)是為自己勞動(dòng)員工持股激勵(lì)員工股份制出現(xiàn)以后，美國(guó)政府和國(guó)會(huì)很快就給予了大力支持，并為此制定了專(zhuān)門(mén)的法律來(lái)加以鼓勵(lì)和推廣，促進(jìn)了職工持股計(jì)劃的發(fā)展，使得一些資本家主動(dòng)把企業(yè)轉(zhuǎn)換為員工 股份制企業(yè)，截至1987年底，全國(guó)已有9000多家公司的100多萬(wàn)職工向企業(yè)持股， 其中絕 大部分企業(yè)詢經(jīng)濟(jì)效益邵有了明顯的捉高。1)員工持股：對(duì)股份公訶的再發(fā)明股份制是美國(guó)經(jīng)濟(jì)

34、的重要組成部分。 但是，美國(guó)在發(fā)展股份公司時(shí)不墨守陳規(guī)、 因循守 舊，而是富有創(chuàng)造性和進(jìn)取性， 員工持股就是美國(guó)人對(duì)股份公司的再發(fā)明， 員工持股的股份 公司的川見(jiàn)貝用滋刻的背黑所謂員工持股，其形式多種多樣。其中一種就是本單位的全體員工買(mǎi)下本公司的全部股 票，擁有單位全體股權(quán)， 共同成為企業(yè)的所有者來(lái)參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配的一種股份制，從它的基本特征來(lái)看，它帶有典型的合作經(jīng)濟(jì)之性質(zhì)，因而有人將它稱(chēng)為“資本主義集ft所右制二2)凱爾索受到的啟發(fā)新制度的核心就是使那些沒(méi)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)性資產(chǎn)的勞 具體作法是：首先，公司直接將股票交給員工持股計(jì) 職工由此分得的紅利逐年償還股票價(jià)值，全部?jī)斶€成立員工持

35、股計(jì)劃信托基金組織，該組織向銀行貸款路易斯-凱爾索受共產(chǎn)黨宣言的啟發(fā)、在本世紀(jì)初提出的“小額股票”，“大眾持股” 的基礎(chǔ)上，提出了所謂“二元經(jīng)濟(jì)學(xué)”理論，其基本思想是：人們可以通過(guò)付出勞動(dòng)和付出 資本兩個(gè)方面來(lái)獲得收入。 這是人的兩種基本權(quán)利。 但是，原有的舊制度將資本的收入歸結(jié) 在少數(shù)人手中極不公平，因此必須改革舊制度，新制度要保障勞動(dòng)力資源的廣泛利用和資本 資源的廣泛占有，從而創(chuàng)造公平的機(jī)會(huì)。 動(dòng)者通過(guò)持股來(lái)完成資本信貸的手段。 劃委員會(huì)，委員會(huì)為每個(gè)職工建立帳戶， 以后，股票就屬于職工個(gè)人了。 其次，購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股票，購(gòu)買(mǎi)的股票由該組織保管，隨著貸款的償還， 再按事先約定的比例逐步將股票轉(zhuǎn)入

36、職工帳戶，貸.議仝部?jī)斍錴二員工則可以得到紅利。3)為自己勞動(dòng)50年代中期，凱爾索將其計(jì)劃付諸運(yùn)作，首次成功地將一家股份公司72%的股權(quán)，在8年時(shí)間內(nèi)完成了向職工的轉(zhuǎn)移。這一成功的舉措、贏得了美國(guó)各界廣泛的贊揚(yáng)和支持。1975年，美國(guó)的民意測(cè)驗(yàn)專(zhuān)家哈特經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人有66%贊成“員工擁有公司大部分的股份”。1978年，哈里斯的民意測(cè)驗(yàn)也表明，美國(guó)的職員中有64%的人覺(jué)得如果讓“所有員工平均分享公司的利潤(rùn)”，那么他們的勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)更高。截止到1991年，美國(guó)的員工持股公司已發(fā)展到15000個(gè)，參與員工持股工程的員工達(dá)1200萬(wàn)，占美國(guó)勞動(dòng)者的 10%，員工持股擁有的資產(chǎn)約為 1000億美元

37、。員工股份制之所在以美國(guó)如此受寵，主要是員工股份制 依據(jù)的理論假設(shè)：當(dāng)人們?yōu)樽约簞趧?dòng)時(shí)，他們就會(huì)更好地工作； 而員工為自己勞動(dòng)的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟(jì)兩重意義上擁有所在企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。因此，企業(yè)財(cái)產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化， 全體員工擁有企q匕的產(chǎn)權(quán)會(huì)產(chǎn)牛更高的效率。4) 來(lái)口官方的強(qiáng)勁“東W”不可否認(rèn)，美國(guó)官方在推進(jìn)員工股份制方面起了很大的推動(dòng)和促進(jìn)作用。員工股份制出現(xiàn)以后，美國(guó)政府和國(guó)會(huì)很快就給予了大力支持，并為此制定了專(zhuān)門(mén)的法律來(lái)加以鼓勵(lì)和推廣。其中，影響較大的有參議員拉塞爾朗提出的，70年代中期通過(guò)的雇員占有公司股份財(cái)產(chǎn)計(jì)劃，1974年國(guó)會(huì)通過(guò)的就業(yè)退休收入保障法、1975年的減稅法、1981年的經(jīng)濟(jì)恢復(fù)所

38、得稅法和1984年的稅收改革法等。它們都是以法律的形式，提倡和鼓勵(lì)社會(huì)各界向員工股份制企業(yè)的委托機(jī)構(gòu)捐款，規(guī)定損款收入全部負(fù)稅；同時(shí)還規(guī)定，銀行向員工股份制企業(yè)貸款，其50%的利息收入免交所得稅：?jiǎn)T工股份制企業(yè)的股份在分紅時(shí)可免交公司稅等，自 1991年以來(lái)，執(zhí)政者也積極推行減免稅政策，支持員工持股計(jì)劃的 發(fā)展，目前，美國(guó)已頒布 25個(gè)聯(lián)邦法來(lái)鼓勵(lì)員工持股，50個(gè)州中也有一半頒布了鼓勵(lì)職工持股的立法，美國(guó)人有1/5在玩股票，約13億人間接參與.股山活刃k員工持股制大大提高了美國(guó)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展，同時(shí)，也為股份制注入了新用J牛機(jī)和活J使世界經(jīng)濟(jì)牛了強(qiáng)烈的S蕩.11.傳統(tǒng)激勵(lì)到產(chǎn)

39、權(quán)激勵(lì)場(chǎng)“經(jīng)濟(jì)革命”本世紀(jì)50年代以來(lái)，經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)人的行為的分析取得了重大進(jìn)展，這些進(jìn)展大多是在對(duì) 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的一些不現(xiàn)實(shí)假定的批評(píng)與修正中取得的。按照傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論，對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的協(xié)調(diào)與組織最好依靠那只“看不見(jiàn)的手”一一價(jià)值規(guī)律來(lái)不受干預(yù)地發(fā)生作用。只要存在完全競(jìng)爭(zhēng)，生產(chǎn)者和消費(fèi)者就能根據(jù)價(jià)格信號(hào)作出決策，并能實(shí)現(xiàn)最有利的結(jié)果， 資源能被有效地運(yùn)用，個(gè)人追求利益最大化的過(guò)程也使整個(gè)社會(huì)的利益最大化。以科斯為代表的產(chǎn)權(quán)而私有產(chǎn)權(quán)卻能產(chǎn) 調(diào)動(dòng)生產(chǎn)者的積 由此，產(chǎn)權(quán)學(xué)派的研究結(jié)果表明，一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是否有效率，主要視為能否為在它支配下的人們提供將 外部性較大地內(nèi)在化的激勵(lì)， 共有產(chǎn)權(quán)和國(guó)有產(chǎn)權(quán)都不能解

40、決這個(gè)問(wèn)題， 生更為有效地利用資源的激勵(lì)，換言之，私有產(chǎn)權(quán)在實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性等方面所起的激勵(lì)作用是一切傳統(tǒng)手段無(wú)法與之相比的，學(xué)派的興.起,引總r統(tǒng)濟(jì)學(xué)界的場(chǎng)革命S12.物質(zhì)刺激新觀念一一僅有工薪獎(jiǎng)金是不夠的心理學(xué)家赫茨伯格提出的著名的“雙因素論”（保健因素和激勵(lì)因素），科學(xué)地闡明了要調(diào)動(dòng)員工的積極性， 首先得注意保健因素，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，保持其積極性，這是一種預(yù)防性的維持因素；但重要的是利用激勵(lì)因素，激發(fā)員工的精神，讓人們作出最佳的表 現(xiàn)，增強(qiáng)員工的進(jìn)取心、責(zé)任感、成就感等。激勵(lì)因素就象人們鍛煉身體一樣，可以改變身 體素質(zhì)，增進(jìn)健康，是一種積極的內(nèi)在因素，若只

41、注意其一，不能使“二者”有機(jī)結(jié)合，就不RE貞正有效、持久.充分地澈勵(lì)W工創(chuàng)造出理想的工作面來(lái):激勵(lì)的方法是多種多樣的，美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的 20%30%，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮 80%90%，可見(jiàn)， 僅有物質(zhì)徼勵(lì)是不夠怕。13工人參與制現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)管理體制正日益向民主化趨勢(shì)發(fā)展，而這種管理的民主化又突出地以工人參與制表現(xiàn)出來(lái)?？梢哉f(shuō)，工人參與制一方面是員工股份制發(fā)展的必然要求，另一方面又是現(xiàn)代管工屯活動(dòng)本身發(fā)展的刃史迫勢(shì)O工人參與制意味著工人們享有根據(jù)法律或合同的規(guī)定，推選代表參加公司經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)利。這種制度在本世紀(jì)初就已經(jīng)在西方國(guó)家

42、興起，目前已成為法定的公司管理形式。在美國(guó)、日本、瑞典、丹麥、挪威、奧地利和原西德，工人參與制已取得成熟的形式從車(chē)間的工 人自治小組、自我管理小組到公司的勞資委員會(huì)、職工代表咨詢會(huì)議、企業(yè)管理委員會(huì)等等。在工人參與制中，工人參與管理的方式主要是咨詢、談判和參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定。 企業(yè)管理委員會(huì)或職工代表咨詢會(huì)議可以就公司的經(jīng)營(yíng)方針、勞動(dòng)報(bào)酬、盈利及其分配、人事安排，職工福利等方面進(jìn)行咨詢，提出建議。工人參與管理的另一種比較流行的做法是集 體談判。工會(huì)或其他工人代表組織在勞資雙方的集體談判中，不僅在確定工資、改善勞動(dòng)條件等方面維護(hù)工人的利益，更重要的是直接過(guò)問(wèn)公司的投資、財(cái)務(wù)及分配、人事管理等

43、，直接參與公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。另外，在一些國(guó)家中，有的公司注重吸收管理人員和工人直接參刖牛產(chǎn)經(jīng)背仃標(biāo)的制定工柞，讓工人K實(shí)感愛(ài)到在為實(shí)規(guī)門(mén)所走耳標(biāo)n工作. 利 潤(rùn)共享制1984年，美國(guó)麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁-L 魏茨曼發(fā)表了共享經(jīng)濟(jì)一書(shū)，提!1, 了共亨筠濟(jì)新呷址。魏茨曼認(rèn)為，傳統(tǒng)的資本主義經(jīng)濟(jì)是一種工資經(jīng)濟(jì)，在這種經(jīng)濟(jì)體系中，員工得到的報(bào)酬與廠商追求利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有聯(lián)系，這樣會(huì)導(dǎo)致工資的固定化，而且，當(dāng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)處于不健康狀況、如總需求下降時(shí)，公司或商號(hào)為維持既定的產(chǎn)品價(jià)格而縮減生產(chǎn)規(guī)模時(shí)， 勢(shì)必會(huì)造成大量失業(yè)， 而政府采取的防止經(jīng)濟(jì)衰退的措施又會(huì)導(dǎo)致通貨膨脹，結(jié)果導(dǎo)致失業(yè)和通貨膨

44、脹并存。魏茨曼建議實(shí)行共享經(jīng)濟(jì)制度，使工人的勞動(dòng)收入由固定的基本工資和利 潤(rùn)共享部分組成，這樣對(duì)公司或商號(hào)來(lái)說(shuō)，只要增加的收益大于勞動(dòng)邊際成本，它們就對(duì)勞動(dòng)力有需求，繼續(xù)招聘員工。當(dāng)總需求受到?jīng)_擊時(shí)，公司或商號(hào)可以通過(guò)調(diào)整利潤(rùn)共享數(shù)額 或比例來(lái)降低價(jià)格，擴(kuò)大產(chǎn)量和就業(yè)。在魏茨曼看來(lái)，共享經(jīng)濟(jì)具有兼顧保證充分就業(yè)和抑 制通貨膨脹的雙重作用。共享經(jīng)濟(jì)論提出后，引起西方國(guó)家政界和經(jīng)濟(jì)學(xué)界的廣泛注意。1986年，英國(guó)首先實(shí)行了共享經(jīng)濟(jì)制一一以利潤(rùn)共享制取代固定工資制。具體內(nèi)容是：工商企業(yè)的雇主不再把雇員的原固定工資全部支付給雇員， 的1/3則同該企業(yè)的利潤(rùn)掛起鉤來(lái)，由企業(yè)利潤(rùn)的 而是將其中的2/3確定

45、為固定工資，余下 哆少來(lái)確定。14.財(cái)產(chǎn)權(quán)利與主人翁責(zé)任感工人參與、利潤(rùn)共享，無(wú)疑是一種進(jìn)步。 然而，凱爾索認(rèn)為靠政府的收入再分配來(lái)調(diào)節(jié) 不公平的分配和貧富懸殊是治標(biāo)不治本。因?yàn)榉峙洳还珕?wèn)題，勞工在企業(yè)中的地位問(wèn)題，鍵在于對(duì)資本的不平等權(quán)利。 只有人人擁有資本又能通過(guò)資本獲得收入， 不公，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感。 而獲得資本收入和獲得勞動(dòng)收入一樣，關(guān) 才能真正解決分配 都是人的基本權(quán)利。二、激勵(lì)與約束任何一位領(lǐng)導(dǎo)，必須為某個(gè)組織不斷設(shè)定新的目標(biāo)，目標(biāo)越高尚，越偉大。然而，僅有目標(biāo)還不夠，還要使目標(biāo)帶來(lái)行動(dòng)，并產(chǎn)生效果，如果產(chǎn)生不了應(yīng)有的 效果，就不能算是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上在多數(shù)情況下，

46、領(lǐng)導(dǎo)者的成敗是以效果來(lái)衡量ffj.而不是0標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者潛在的形象就有位哲學(xué)家說(shuō)得好，“推動(dòng)帆船前進(jìn)的，不是帆，而是看不見(jiàn)的風(fēng)，風(fēng)從何來(lái)呢？ ”卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能使組織的目標(biāo)和個(gè)人需要完美地結(jié)合起來(lái)，從而產(chǎn)生出推動(dòng)目標(biāo)的巨大動(dòng)力，那么如何實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)完美的結(jié)合呢？答案非常簡(jiǎn)單：恰如其分地運(yùn)用激勵(lì)與約束機(jī)制.正如肯尼-布t査徳斯主弧的* H標(biāo)始發(fā)彳丁動(dòng)，而激勵(lì)與約束2：生持行動(dòng).顯然這是盡人皆知的老生常談， 然而這些顯而易見(jiàn)的道理， 并不那么顯而易見(jiàn)， 而要真正去 實(shí)行就更比我們所想象的困難得多， 只有有效地應(yīng)用激勵(lì)與約束的手段， 才能激發(fā)每個(gè)部屬 都成為自己的管理者， 也只有在這種情況下， 你才能算是一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者， 否則你只能算 是-個(gè)管理者。可見(jiàn)，對(duì)激勵(lì)與約束機(jī)制的應(yīng)用水平不僅是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的標(biāo)志， 出育的分班坡。而且還是區(qū)別管理者與領(lǐng)1.先約束口己，才能約束別人戴爾卡耐基曾講過(guò)：“批評(píng)是無(wú)益的，因?yàn)樗岩粋€(gè)人置于守勢(shì)，并且往往為了證明 自己是對(duì)的而奮起反抗； 批評(píng)是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗鼤?huì)傷害一個(gè)人可貴的自尊心，傷害他的重要感，引起他的怨恨?！币虼耍瑢?duì)表現(xiàn)不佳的部