1、文件編號： SWPMS昆明陽光基業(yè)股份有限公司項目管理體系文件EPC項目管理規(guī)范( 第1版 第0次 修訂）編制： 審定： 批準：1 / 962007-09-30發(fā)布 2007-10-01實施1總則52EPC項目管理的內容與程序62.1EPC項目管理的內容62.2EPC項目管理的程序83工程總承包管理的組織93.1一般規(guī)定93.2任命項目經理和組建項目部93.3項目部的職能113.4項目部崗位設置及管理113.5項目經理的任職條件133.6項目經理的職責和權限133.7項目管理目標責任書144項目策劃154.1一般規(guī)定154.2策劃內容154.3項目管理計劃164.4項目實施計劃165項目設計管

2、理205.1一般規(guī)定205.2設計計劃205.3設計實施215.4設計控制245.5設計收尾266項目采購管理286.1一般規(guī)定286.2采購工作程序286.3采購計劃296.4采買306.5催交與檢驗316.6運輸與交付336.7采購變更管理346.8倉庫管理357項目施工管理367.1一般規(guī)定367.2施工計劃367.3施工進度控制377.4施工費用控制387.5施工質量控制397.6施工安全管理407.7施工現(xiàn)場管理407.8施工變更管理428項目試運行管理438.1一般規(guī)定438.2試運行管理計劃438.3試運行實施449項目進度管理469.1一般規(guī)定469.2進度計劃469.3進度控

3、制4810項目質量管理5110.1一般規(guī)定5110.2質量計劃5110.3質量控制5210.4質量改進5611項目費用管理5711.1一般規(guī)定5711.2費用估算5711.3費用計劃5911.4費用控制5912項目資源管理6112.1一般規(guī)定6112.2人力資源管理6212.3設備材料管理6212.4機具管理6312.5技術管理6412.6資金管理6413項目溝通與信息管理6513.1一般規(guī)定6513.2溝通管理巧6613.3信息管理6713.4文件管理6813.5信息安全及保密6814項目合同管理7014.1一般規(guī)定7014.2總承包合同管理7114.3分包合同管理74總則1.0.1 為了提

4、高公司節(jié)能EPC（工程總承包）項目的管理水平，促進節(jié)能EPC項目管理的科學化、規(guī)范化和制度化，特制定本規(guī)定。1.0.2 本規(guī)定適用于節(jié)能EPC項目合同簽訂后，各分子公司的項目管理部對節(jié)能EPC項目的管理。1.0.3 本規(guī)定是規(guī)范本企業(yè)節(jié)能EPC項目管理行為的基本依據(jù)。1.0.4 承擔節(jié)能EPC項目的各分子公司需逐步建立覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程的質量管理體系，職業(yè)健康安全管理體系和環(huán)境管理體系，保證項目產品和服務的質量、功能和特性，滿足合同及相關方的要求。1.0.5承擔節(jié)能EPC項目的各分子公司在本規(guī)定的基礎上，逐步完善相關項目管理文件包括程序文件、作業(yè)指導文件和 工作手冊 等，從而建

5、立覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程的項目管理體系。 1.0.6 節(jié)能EPC項目實行項目經理負責制和項目成本核算制。1.0.7 節(jié)能EPC項目應采用先進的項目管理技術和項目管理方法，包括贏得值管理技術、網絡計劃技術、 IT 技術等。1.0.8 節(jié)能EPC項目管理，除應遵循本規(guī)定外，還應符合國家有關法律、法規(guī)及強制性標準的規(guī)定。相關法律 建筑法 、 合同法 和 招標投標法 等。法規(guī)主要有建設工程質量管理條例、 建設工程安全生產管理條例 、建設工程勘察設計管理條例。 EPC項目管理的內容與程序1.1 EPC項目管理的內容2.1.1、節(jié)能EPC項目的業(yè)務內容是：工程設計、設備材料采購、工程施工、調試

6、開車、考核驗收和項目管理等；其業(yè)務范圍是：基于可行性研究或客戶具體需求，雙方訂立商務合同后，從項目啟動開始直到項目考核驗收的建設工程的全過程。 2.1.2、工程設計的主要設計階段包括:初步設計、施工圖設計和設計變更共三個階段，必要時，也包括竣工圖設計的工作階段和具體內容；工程設計的主要專業(yè)內容包括:總圖、工藝、土建、結構、設備、給排水、電氣、自控、通訊、消防、環(huán)保和技術經濟等；2.1.3、設備材料采購的主要內容可劃分為：主體設備采購、一般設備采購、土建施工主材、安裝施工主材采購共四個部分；土建施工和安裝施工輔材的采購可包含在土建工程和安裝工程中統(tǒng)一進行委托；2.1.4、工程施工的主要內容包括：

7、土建工程施工、安裝工程施工和防腐保溫施工共三個大項內容或部分；2.1.5 EPC項目管理的范圍應由業(yè)主的合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經批準的變更范圍，也應列入項目管理的范圍。2.1.6 當業(yè)主聘請項目管理機構或監(jiān)理機構時，項目部應按合同約定接受管理并配合工作。2.1.7 項目管理內容見附表一附表一序號范圍內容大項主要內容子項1工程設計初步設計工藝技術、專業(yè)概要設計、主要設備和建設項目、概算施工圖設計總圖布置、工藝設計、主體設備選型、詳細專業(yè)設計、工廠布置(設備、電氣、自控、管道、橋架)、工程施工圖設計變更補充、修改、變更2設備材料供貨主體設備鍋爐、除塵器、汽輪機、發(fā)電機一般設備電機、水泵、

8、閥門、水處理、電氣、儀表、DCS、通訊土建施工主材鋼筋、水泥安裝施工主材鋼板、鋼管、型鋼、動力電纜土建施工輔材沙子、石料、墻體材料、門窗、涂料安裝施工輔材焊料、填料、五金、管件、閥件、燈具、電線3工程施工土建工程土方工程、廠房基礎、土木構筑物、設備基礎、管架基礎、室外道路、室外管溝、場地綠化安裝工程鋼構、設備、非標、管道、電氣、儀表防腐保溫防腐、保溫4項目管理工程設計質量、進度、成本設備材料采購質量、進度、成本工程施工質量、進度、成本、安全調試開車質量、進度、安全1.2 EPC項目管理的程序2.2.1 EPC項目可劃分為八個階段進行：A、啟動階段：在工程總承包合同條件下，任命項目經理，組建項目

9、部。B、準備階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調程序，發(fā)表設計基礎數(shù)據(jù)；編制設計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質量計劃、財務計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。C、設計階段：編制初步設計或基礎工程設計文件，進行設計審查；編制施工圖設計或詳細工程設計文件。D、 采購階段：采買，催交，檢驗，運輸，與施工辦理交接手續(xù)。E、 施工階段：施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工結算。F、試運行階段：對試運行進行指導與服務。G、 合同收尾：取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。H、

10、 項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。2.2.2 設計、采購、施工、試運行各階段應合理交叉和相互協(xié)調，是EPC項目管理的優(yōu)越性之一，可以大大縮短建設周期，降低工程造價，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經濟效益。進行交叉時應注意風險因素，應分析深度交叉帶來的機會和威脅的程度，把握機會大于威脅的原則，交叉深度應根據(jù)機會大于威脅的程度來確定。2.2.3 對于節(jié)能EPC項目，在工藝方案確定后，主要設備如：汽機及發(fā)電機、化學水、循環(huán)水、余熱鍋爐等相關設備技術參數(shù)滿足訂貨要求后，可以先行招標采購，在確定主要供貨設備后，再開始初步設計，以縮短建設工期。2 工程總承包管理的組織

11、2.1 一般規(guī)定3.1.1 EPC項目管理實行項目經理負責制。實施EPC項目的單位應采用“項目管理目標責任書”的形式，明確項目目標和項目經理的職責、權限和利益。3.1.2 項目經理應根據(jù)企業(yè)負責人授權的范圍、時間和“項目管理目標責任書”中規(guī)定的內容，對工程總承包項目，從項目啟動至項目收尾，實行全過程、全面管理。3.1.3 承擔EPC項目的各分子公司承擔建設項目工程總承包，宜采用矩陣式管理。項目部由項目經理領導，并接受企業(yè)職能部門指導、監(jiān)督、檢查和考核。3.1.4 承擔EPC項目的各分子公司在組建項目部時，應依據(jù)項目合同確定的內容和要求，對其進行整體能力的評價。3 .1.5 項目部在項目收尾完成

12、后由工程總承包企業(yè)批準解散。3.1 .6 項目部制定的管理規(guī)定與企業(yè)現(xiàn)行的規(guī)章制度不一致時，應報送企業(yè)或其授權的職能部門批準。2.2 任命項目經理和組建項目部3 . 2 . 1 承擔EPC項目的各分子公司應在工程總承包合同生效后，立即任命項目經理。3 . 2 . 2 項目部的設立應包括下列主要內容：A、根據(jù)企業(yè)規(guī)定程序確定組織形式，組建項目部。B、根據(jù)EPC合同和企業(yè)有關管理規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務。C、確定項目部的職能和崗位設置。D、確定項目部的組成人員、職責、權限。E、企業(yè)與項目經理簽訂“項目管理目標責任書”。F、組織編制項目部的管理規(guī)定和考核、獎懲辦法。3. 2 . 3 按“不圖

13、擁有、但求可用”的資源整合原則，項目經理部應盡力在公司內部和企業(yè)外部進行資源整合，通過貨物采購和工程分包的方法，與供應商和分包商訂立商務合同，建立客戶關系，充分應用供應鏈管理的工具集合相關資源，組織管理和實施EPC項目。同時，無論是外部企業(yè)還是集團的內部單位，項目經理部都應按統(tǒng)一的供應商關系管理原則進行供應和分包商的關系管理；3.2.4 按公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，結合當前集團內部各單位的能力和相關資源條件，節(jié)能EPC項目中的工程設計由公司節(jié)能源就設計院承擔，設備材料采購由各單位采購供應部按大額設備材料“統(tǒng)一議價，分步采購”的原則進行，“三電”系統(tǒng)的供貨調試由自動化公司承擔；相關業(yè)務的責任邊界規(guī)

14、定見表二：序范圍內容大項分包方式承擔單位1工程設計初步設計內部分包研究設計院施工圖設計設計變更2設備材料主體設備外部分包外部供應商一般設備（三電）內部分包自動化公司一般設備（非標、壓力容器）內部分包水利機械廠一般設備（其它）土建施工主材安裝施工主材土建施工輔材外部分包土建施工單位安裝施工輔材外部分包安裝施工單位3工程施工土建工程外部分包外部分包商安裝工程防腐保溫2.3 項目部的職能3.3.1 項目部具有對EPC項目進行組織實施和控制的職能。3.3.2 項目部對項目的質量、安全、費用和進度目標的實現(xiàn)全面負責。3.3.3 在EPC合同范圍內，項目部應具有與業(yè)主、實施EPC業(yè)務的企業(yè)各職能部門以及各

15、其他相關方溝通與協(xié)調的職能。2.4 項目部崗位設置及管理3.4.1就具體的EPC項目，商務合同的主體單位或部門應委派項目經理，并組建項目經理部負責相應的項目管理工作，項目經理部的成員數(shù)量可視項目大小和具體情況而定，但其角色構成必須包括：設計經理、采購經理、施工經理、造價經理、財務經理、行政經理、質量安全經理等；3.4.2、項目經理負責領導項目經理部的其他成員共同工作，在公司授權范圍內，按項目建設目標（工藝、產量、技術、性能）的要求組織開展項目實施工作，對相關工程設計、設備材料采購、工程施工、調試試車、考核驗收、工程結算、合同回款等負全部責任，項目經理是項目質量、進度、成本、安全的最高執(zhí)行人和責

16、任人，項目經理可授權項目部其他成員承擔具體業(yè)務和相應責任；3.4.3設計經理對項目經理負責，按項目建設目標（工藝、產量、技術、性能）的要求獨立承擔工程設計的組織實施工作，對工程設計的質量、進度、成本負責任，設計經理由研究設計院進行委派，在授權范圍內代表研究設計院對口開展工作；3.4.4施工經理對項目經理負責，在項目經理的授權范圍內，按項目建設目標（工藝、產量、技術、性能）的要求獨立承擔工程施工的組織實施工作，對工程施工的質量、進度、成本和安全負責任，施工經理由合同主體單位和部門進行委派；3.4.5采購經理對項目經理負責，按項目建設目標（工藝、產量、技術、性能）的要求獨立承擔設備材料采購的組織實

17、施工作，對設備材料采購的質量、進度、成本負責任，采購經理由合同主體單位和部門采購供應部進行委派，在授權范圍內代表采購供應部對口開展工作； 3.4.6 造價經理對項目經理負責，在項目經理的授權范圍內，按項目建設目標（工藝、產量、技術、性能）的要求，對內專項承擔事前的成本預算、事中的成本控制和事后成本決算，對外專項承擔項目子項（設備、材料、工程）的事前價格預算、事中價格控制和事后價格決算，造價經理由合同主體單位和部門進行委派；3.4.7財務經理對項目經理負責，在項目經理的授權范圍內，按項目的資金預算、成本預算和相關財務規(guī)定，專項承擔項目事中的成本核算、成本動態(tài)報告、資金支付和資金動態(tài)報告事后的成本

18、決算、資金決算等工作，財務經理由合同主體單位和部門進行委派；3.4.8質量安全經理由公司（集團或子公司）的質量安全部門委派，負責按公司質量安全的相關制度獨立行使對項目的質量、安全監(jiān)察職能，對發(fā)現(xiàn)的不符合項有權要求項目經理、供應商或分包商進行改進，甚至停工整頓直至達到要求；3.4.9 項目經理應對項目部各崗位人員進行管理、評價、考核和獎懲。2.5 項目經理的任職條件3.5.1 實施EPC項目的企業(yè)應明確項目經理的任職條件，確認項目經理任職資格，并對其進行管理。3.5.2 EPC項目經理應具備以下條件：A、 具有注冊工程師、注冊建造師、注冊建筑師等一項或多項執(zhí)業(yè)資格。B、具備決策、組織、領導和溝通

19、能力，能正確處理和協(xié)調與業(yè)主、相關方之間及企業(yè)內部各專業(yè)、各部門之間的關系。C、具有EPC項目管理的專業(yè)技術和相關的經濟和法律、法規(guī)知識。D、參與過EPC項目實施，并具有類似項目的管理經驗。E、具有良好的職業(yè)道德。2.6 項目經理的職責和權限3.6.1項目經理應履行下列職責：A、代表企業(yè)組織實施EPC項目管理，對實現(xiàn)合同約定的項目目標負責。B、完成“項目管理目標責任書”規(guī)定的任務。C、在授權范圍內負責與業(yè)主、分包人及其他項目干系人的協(xié)調，解決項目實施中出現(xiàn)的問題。D、對項目實施全過程進行策劃、組織、協(xié)調和控制。E、負責組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作。3.6.2 項目經理具有下列權限：A、

20、 經授權組建項目部，提出項目部的組織機構，選用項目部成員，確定項目部人員的職責。B、在授權范圍內，按3.6.1 規(guī)定的職責，行使相應的管理權。C、在合同范圍內，有權按規(guī)定程序使用EPC企業(yè)的相關資源，并取得有關部門的支持。D、主持項目部的工作，組織制定項目的各項管理規(guī)定。E、根據(jù)企業(yè)法定代表人授權，協(xié)調和處理與項目有關的內、外部事項。3.6.3 對項目經理的獎懲包括以下內容：A、經考核和審計，項目管理績效顯著，按“項目管理目標責任書”的規(guī)定進行表彰和獎勵。B、 經考核和審計，由于項目經理失職導致未完成合同目標或給企業(yè)造成損失，按“項目管理目標責任書”的規(guī)定給予相應處罰。2.7 項目管理目標責任

21、書3.7.1 項目管理目標責任書是考核項目經理和項目部的主要依據(jù)。3.7.2 項目管理目標責任書應包括以下主要內容：A、規(guī)定應達到的項目安全目標、質量目標、費用目標和進度目標等。B、明確EPC企業(yè)各職能部門與項目部之間的關系。C、明確項目經理的責任、權限和利益。D、明確項目所需資源及計算方法，企業(yè)為項目提供的資源和條件。E、企業(yè)對項目部人員進行獎懲的依據(jù)、標準和辦法。F、項目經理解職和項目部解散的條件及方式。G、在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由企業(yè)法定代表人向項目經理委托的事項。 項目策劃2.8 一般規(guī)定4.1.1 EPC項目策劃是項目初始階段的必要工作，通過EPC項目的策劃活動，形成項目的管理計劃和

22、實施計劃。4.1.2項目管理計劃是企業(yè)對EPC項目實施管理的重要內部文件，是編制項目實施計劃的基礎和重要依據(jù)。4.1.3項目實施計劃是對實現(xiàn)項目目標的具體和深化。對項目的資源配置、費用進度、內外接口、風險管理等制定工作要點和進度控制點。項目實施計劃需經過業(yè)主的審查和確認，以便業(yè)主了解項目實施的計劃安排，使業(yè)主有計劃有準備地配合實施項目。根據(jù)項目的實際情況，也可將項目管理計劃的內容并入項目實施計劃中。4.1.4 項目策劃應針對項目的實際情況，依據(jù)合同和企業(yè)管理的要求，明確項目目標、范圍，分析項目的風險以及采取的應對措施，確定項目管理的各項原則要求、措施和進程。4.1.5在編制項目策劃的輸出文件時

23、應在滿足本規(guī)定要求的基礎上體現(xiàn)相關工藝或行業(yè)的特點。2.9 策劃內容4.2.1項目策劃應綜合考慮技術、質量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的要求，并應滿足合同的要求。4.2.2 項目策劃應包括下列內容：A、明確項目目標，包括技術、質量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等目標。B、確定項目的管理模式、組織機構和職責分工。C、制訂技術、質量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的管理程序和控制指標。D、制訂資源（人、財、物、技術和信息等）的配置計劃。E、制定項目溝通的程序和規(guī)定。F、制訂風險管理計劃。G、制訂分包計劃。2.10 項目管理計劃4.3.1項目管理計劃應由項目經理負

24、責編制，由實施EPC企業(yè)主管領導人批準。4.3.2項目管理計劃編制的主要依據(jù)：A、項目合同B、業(yè)主和其他干系人的要求與期望。C、項目情況和實施條件。D、業(yè)主提供的信息和資料。E、相關市場信息。F、EPC企業(yè)管理層的決策意見。4.3.3 項目管理計劃應包括下列內容：A、項目概況。B、項目范圍。C、項目管理目標。D、項目實施條件分析。E、項目的管理模式、組織機構和職責分工。F、項目實施的基本原則。G、項目溝通與協(xié)調程序。H、項目的資源配置計劃。I、項目風險分析與對策。2.11 項目實施計劃4.4.1 項目實施計劃應由項目經理組織編制。4.4.2 項目實施計劃的編制依據(jù)應包括：A、批準后的項目管理計

25、劃。B、項目管理目標責任書。C、工程總承包企業(yè)管理層的決策意見。D、項目的基礎資料。4.4.3 編制項目實施計劃應遵循下列程序：A、研究和分析項目合同、項目管理計劃和項目實施條件等。B、擬訂編制大綱。C、確定編寫人員并進行分工編寫。D、匯總協(xié)調與修改完善。E、按規(guī)定審批。4.4.4項目實施計劃應包括：概述、總體實施方案、項目實施要點、項目初步進度計劃等內容。4.4.5 概述應包括下列內容：A、項目簡要介紹。B、項目范圍。C、合同類型。D、項目特點。E、特殊要求。4.4.6 總體實施方案應包括下列內容：A、項目目標。B、項目實施的組織形式。C、項目階段的劃分。D、項目工作分解結構。E、項目實施要

26、求。F、項目溝通與協(xié)調程序。G、對項目各階段的工作及其文件的要求。H、項目分包計劃。4.4.7項目實施要點應包含下列內容：A、設計實施要點。B、采購實施要點。C、施工實施要點。D、試運行實施要點。E、合同管理要點。F、資源管理要點。G、質量控制要點。H、進度控制要點。I、費用估算及控制要點。J、 安全管理要點。K、 職業(yè)健康管理要點。L、 環(huán)境管理要點。M、 溝通和協(xié)調管理要點。N、 財務管理要點。O、 風險管理要點。P、 文件及信息管理要點。Q、 報告制度。4.4.8 項目初步進度計劃應確定下列活動的進度控制點：A. 收集相關的原始數(shù)據(jù)和基礎資料。B. 發(fā)表項目管理規(guī)定。C. 發(fā)表項目計劃。

27、D. 發(fā)表項目進度計劃。E. 發(fā)表項目設計計劃。F. 發(fā)表項目采購計劃。G. 發(fā)表項目施工計劃。H. 發(fā)表項目試運行計劃。I. 發(fā)表項目費用計劃。J. 簽訂分包合同。K. 發(fā)表項目各階段的設計文件。 L. 完成項目費用估算和預算。 M. 關鍵設備材料采購。N. 取得項目施工許可證。O. 開始施工。P. 竣工。Q. 開始試運行。R. 開始考核。S. 交付使用。4.4.9 項目實施計劃的管理應符合下列要求：A. 項目實施計劃應由項目經理簽署，報工程總承包企業(yè)主管領導人審批，必要時應經業(yè)主認可。B. 當業(yè)主對項目實施計劃有異議時，經協(xié)商后可由項目經理主持修改。C. 在項目實施過程中，應對項目實施計劃

28、的執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)控，必要時可進行調整。D. 項目結束后，項目部應對項目實施計劃的編制、執(zhí)行中的經驗和問題進行總結分析，并歸檔。 項目設計管理2.12 一般規(guī)定5.1.1 設計應遵循國家有關的法律法規(guī)和強制性標準，并滿足合同約定的技術性能、質量標準和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。5.1.2 設計管理由設計經理負責，并適時組建項目設計組。在項目實施過程中，設計經理應接受項目經理的領導，同時還要接受設計管理部門的指導，必要時可向專業(yè)部門要求人力和技術支持。5.1.3 EPC項目應將部分采購工作納入設計程序。設計在設備材料采購過程中一般要做以下工作：A. 提出設備材料采購的請購單及詢價

29、技術文件。 B. 負責對制造廠商的報價提出技術評價意見，供采購確定供貨廠商。 C. 參加廠商協(xié)調會，參與技術澄清和協(xié)商。 D. 審查確認制造廠商返回的先期確認圖紙及最終確認圖紙。 E. 在設備制造過程中，協(xié)助采購處理有關設計、技術問題。 F. 必要時參與關鍵設備和材料的檢驗工作。2.13 設計計劃5.2.1設計計劃應在項目初始階段由設計經理負責組織編制，經EPC企業(yè)有關職能部門評審后，由項目經理批準實施。5.2.2設計計劃編制的依據(jù)應包括：A. 合同文件。B. 本項目的有關批準文件。C. 項目計劃。D. 項目的具體特性。E. 國家或行業(yè)的有關規(guī)定和要求。F. 企業(yè)管理體系的有關要求。5.2.3

30、設計計劃宜包括如下內容：A. 設計依據(jù)。B. 設計范圍。C. 設計的原則和要求。 D. 組織機構及職責分工。E. 標準規(guī)范。F. 質量保證程序和要求。G. 進度計劃和主要控制點。H. 技術經濟要求。I. 安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護要求。J. 與采購、施工和試運行的接口關系及要求。5.2.4 設計計劃應滿足合同約定的質量目標與要求、相關的質量規(guī)定和標準，同時應滿足企業(yè)的質量方針與質量管理體系以相關管理體系的要求。5.2.5 設計計劃應明確項目費用控制指標、設計人工時指標和限額設計指標，并宜建立項目設計執(zhí)行效果測量基準。5.2.6 設計進度計劃應符合項目總進度計劃的要求，充分考慮設計工作的內部邏輯關

31、系及資源分配、外部約束等條件，并應與工程勘察、采購、施工、試運行等的進度協(xié)調。2.14 設計實施5.3.1設計組應嚴格執(zhí)行已批準的設計計劃，滿足計劃控制目標的要求，即有關合同項目進度管理、費用管理、技術管理、質量管理、資源管理等方面的主要控制指標和要求。5.3.2設計經理應組織對全部設計基礎數(shù)據(jù)和資料進行檢查和驗證，經業(yè)主確認后，由項目經理批準發(fā)表。一般包括： A. 現(xiàn)場數(shù)據(jù)（包括氣象、水文、工程地質數(shù)據(jù)及其他現(xiàn)場數(shù)據(jù)）。B. 原料特性分析和產品標準與要求。C. 界區(qū)接點設計條件。D. 公用系統(tǒng)及輔助系統(tǒng)設計條件。E. 危險品、三廢處理原則與要求。F. 指定使用的標準、規(guī)范、規(guī)程或規(guī)定。G.

32、可以利用的工程設施及現(xiàn)場施工條件等。5.3.3 設計組應建立設計協(xié)調程序，并按企業(yè)有關專業(yè)之間互提條件的規(guī)定，協(xié)調和控制各專業(yè)之間的接口關系。設計協(xié)調程序一般包含下列內容：A. 設計管理聯(lián)絡方式和雙方對口負責人。B. 業(yè)主提供設計所需的項目基礎資料和項目設計數(shù)據(jù)的內容，并明確提供的時間和方式。C. 設計中采用非常規(guī)做法的內容。D. 設計中業(yè)主需要審查、認可或批準的內容。 E. 向業(yè)主和施工現(xiàn)場發(fā)送設計圖紙和文件的要求，列出圖紙和文件發(fā)送的內容、時間、份數(shù)和發(fā)送方式，以及圖紙和文件的包裝形式、標志、收件人姓名和地址等。F. 推薦備品備件的內容和數(shù)量。 G. 設備、材料請購單的審查范圍和審批程序。

33、 H. 采用的項目設計變更程序，包括變更的類型（用戶變更或項目變更）、變更申請（變更的內容、原因、影響范圍）以及審批規(guī)定等5.3.4 按照企業(yè)規(guī)定的設計評審程序，按計劃進行設計評審，保持評審記錄。一般分為三級：第一級：項目中重大設計技術方案由企業(yè)組織評審。第二級：項目中綜合設計技術方案由項目部組織評審。第三級：專業(yè)設計技術方案由本專業(yè)所在部門組織評審。5.3.5 設計工作應按設計計劃與采購、施工等進行有序的銜接并處理好接口關系。必要時，參與質量檢驗；進行可施工性分析并滿足其要求。A、設計與采購的接口關系是： 1、 設計向采購提出設備材料請購單及詢價技術文件，由采購加上商務文件后，匯集成完整的詢

34、價文件，由采購發(fā)出詢價。2、 設計負責對制造廠商的報價提出技術評價意見，供采購確定供貨廠商。3、 設計應派員參加廠商協(xié)調會，參與技術澄清和協(xié)商。 4、 由采購負責催交制造廠商返回的先期確認圖紙及最終確認圖紙，轉交設計審查，設計應將審查意見及時返回采購。5、 在設備制造過程中，設計應協(xié)助采購處理有關設計、技術問題。6、 設備材料的檢驗工作由采購負責組織，必要時設計參與關鍵設備材料的檢驗。B、設計與施工的接口關系是：1、 施工應參與設計可施工性分析，參加重大設計方案及關鍵設備吊裝方案的研究。2、 項目設計文件完成后，設計向施工提供項目設計圖紙、文件及技術資料，并派人向施工人員及監(jiān)理人員進行設計交底

35、。3、 根據(jù)施工需要提出派遣設計代表的計劃，按計劃組織設計人員到施工現(xiàn)場，解決施工中的設計問題。4、 在施工過程中由于非設計原因產生的設計變更，應征得設計的同意，由設計人員簽認變更通知，按變更程序，經批準后實施。5.3.6 編制初步設計或基礎工程設計文件時，應當滿足編制施工招標文件、主要設備材料訂貨和編制施工圖設計或詳細工程設計文件的需要。編制施工圖設計或詳細工程設計文件，應當滿足設備材料采購、非標準設備制作和施工以及試運行的需要。為了使設計文件滿足規(guī)定的深度要求，應對下列設計輸入進行評審。A、初步設計或基礎工程設計：1、 項目前期工作的批準文件。 2、 項目合同。3、 擬采用的標準規(guī)范。4、

36、 業(yè)主及相關方的其他意見和要求。5、 項目實施計劃和設計計劃。6、 工程設計統(tǒng)一規(guī)定。7、 工程總承包企業(yè)內部相關規(guī)定和成功的技術積累。 B、施工圖設計或詳細工程設計：1、 批準的初步設計文件。2、 項目合同。3、 擬采用的標準規(guī)范。4、 業(yè)主及相關方的其他意見和要求。5、 內部評審意見。6、 項目實施計劃和設計計劃。7、 供貨商圖紙和資料。8、 工程設計統(tǒng)一規(guī)定。9、 企業(yè)內部相關規(guī)定和成功的技術積累。5.3.7 設計選用的設備材料，應在設計文件中注明其規(guī)格、型號、性能、數(shù)量等，其質量要求必須符合現(xiàn)行標準的有關規(guī)定。5.3.8 在施工前，設計組應進行設計交底，說明設計意圖，解釋設計文件，明確

37、設計要求。5.3.9 在試運行階段，設計組應提供必要的技術支持和現(xiàn)場服務。2.15 設計控制5.4.1 設計進度控制設計經理應組織檢查設計計劃的執(zhí)行情況，分析進度偏差，制定有效措施。設計進度的主要控制點應包括：A. 設計各專業(yè)間的條件關系及其進度。B. 初步設計或基礎工程設計完成和提交時間。C. 關鍵設備和材料請購文件的提交時間。D. 進度關鍵線路上的設計文件提交時間。E. 施工圖設計或詳細工程設計完成和提交時間。F. 設計工作結束時間。5.4.2 設計質量控制 設計質量應按企業(yè)的質量管理體系要求進行控制，制定糾正和預防措施。設計經理及各專業(yè)負責人應及時填寫規(guī)定的質量記錄，并向企業(yè)職能部門及時

38、反饋項目設計質量信息。設計質量控制點主要包括：A. 設計人員資格的管理。B. 設計輸人的控制。C. 設計策劃的控制（包括組織、技術、條件接口）。D. 設計技術方案的評審。E. 設計文件的校審與會簽。F. 設計輸出的控制。G. 設計變更的控制。5.4.3限額設計控制項目部需建立限額設計控制程序，明確各階段及整個項目目的限額設計目標，通過優(yōu)化設計方案實現(xiàn)對項目費用的有效控制，而且在設計中以控制工程量為主要內容。限額設計的基本程序是：A. 將項目控制估算按照項目工作分解結構，對各專業(yè)的設計工程量和工程費用進行分解，編制“限額設計投資及工程量表”，確定控制基準。B. 設計專業(yè)負責人根據(jù)各專業(yè)特點編制“

39、各設計專業(yè)投資核算點表”，確定各設計專業(yè)投資控制點的計劃完成時間。 C. 設計人員根據(jù)控制基準開展限額設計。在設計過程中，費用控制工程師應對各專業(yè)投資核算點進行跟蹤核算，比較實際設計工程量與限額設計工程量、實際設計費用與限額設計費用的偏差，并分析偏差原因。如實際設計工程量超過限額設計的工程量，應盡量通過優(yōu)化設計加以解決；如確實需要超過，設計專業(yè)負責人需編制詳細的限額設計工程量變更報告，說明原因，費用控制工程師估算發(fā)生的費用并由控制經理審核確認。 D. 編寫限額設計費用分析報告5.4.4 設計變更控制項目部應建立設計變更管理程序和規(guī)定，嚴格控制設計變更，并評價其對費用和進度的影響。設計變更管理程

40、序如下： A. 根據(jù)項目要求或業(yè)主指示，提出設計變更的處理方案。B. 對業(yè)主指令的設計變更在技術上的可行性、安全性及適用性問題進行評估。C. 設計變更提出后，對費用和進度的影響進行評價，經設計經理審核后報項目經理批準。D. 評估設計變更在技術上的可行性、安全性及適用性。E. 說明執(zhí)行變更對履約產生的有利和（或）不利影響。F. 執(zhí)行經確認的設計變更。5.4.5 設計請購文件控制設計組應按設備材料控制程序，準確統(tǒng)計設備材料數(shù)量及時提出請購文件。請購文件應包括以下內容：A. 請購單。B. 設備材料規(guī)格書和數(shù)據(jù)表。C. 設計圖紙。D. 采購說明書。E. 適用的標準、規(guī)范。F. 其他有關的資料、文件。請

41、購文件應由設計人員提出，經專業(yè)負責人和設計經理確認后提交控制人員組織審核，審核通過后提交采購，作為采購的依據(jù)。5.4.6 設計經理及各專業(yè)負責人應配合控制人員進行設計費用進度綜合檢測和趨勢預測，分析偏差原因，提出糾正措施，進行有效控制。2.16 設計收尾5.5.1設計經理及各專業(yè)負責人應根據(jù)設計計劃的要求，除應按時完成并提交全部設計文件外，還應根據(jù)合同約定準備或配合完成為關閉合同所需要的相關設計文件。關閉合同所需要的相關文件一般包括：A. 竣工圖。B. 設計變更文件。C. 修正后的核定估算。D. 其他設計資料或說明文件。5.5.2 設計經理及各專業(yè)負責人應根據(jù)規(guī)定，收集、整理設計圖紙、資料和有

42、關記錄，在全部設計文件完成后，組織編制項目設計文件總目錄并存檔。5.5.3 設計完成后，應編制設計完工報告。在項目總結中，進行設計工作總結，將項目設計的經驗與教訓反饋給EPC企業(yè)有關職能部門，進行持續(xù)改進。 項目采購管理2.17 一般規(guī)定6.1.1 EPC項目采購管理由采購經理負責，并適時組建項目采購組。在項目實施過程中，采購經理應接受項目經理和企業(yè)采購管理部門負責人的雙重領導。6.1.2采購工作應遵循公平、公開、公正的原則，選定供貨廠商。保證按項目的質量、數(shù)量和時間要求，以合理的價格和可靠的供貨來源，獲得所需的設備材料及有關服務。6.1.3 企業(yè)應對供貨廠商進行資格預審，建立企業(yè)認可的合格供

43、貨廠商名單。2.18 采購工作程序6.2.1采購工作應按下列程序實施：A. 編制項目采購計劃和項目采購進度計劃。 B. 采買：1、 進行供貨廠商資格預審，確認合格供貨廠商，編制項目詢價供貨廠商名單。2、 編制詢價文件。3、 實施詢價，接受報價。4、 組織報價評審。5、 必要時，召開供貨廠商協(xié)調會。6、 簽訂采購合同或訂單。C. 催交：包括在辦公室和現(xiàn)場對所訂購的設備材料及其圖紙、資料進行催交。D. 檢驗：包括合同約定的檢驗以及其他特殊檢驗。E. 運輸與交付：包括合同約定的包裝、運輸和交付。F. 現(xiàn)場服務管理：包括采購技術服務、供貨質量問題的處理、供貨廠商專家服務的聯(lián)絡和協(xié)調等。G. 倉庫管理：

44、包括開箱檢驗、倉儲管理、出人庫管理等。H. 采購結束：包括訂單關閉、文件歸檔、剩余材料處理供貨廠商評定、采購完工報告編制以及項目采購工作總結等。6.2.2 項目采購組可根據(jù)采購工作的需要對采購工作程序及其內容進行適當調整，但應符合項目合同要求。2.19 采購計劃6.3.1采購計劃由采購經理組織編制，經項目經理批準后實施6.3.2采購計劃編制的依據(jù)應包括：A. 項目合同。B. 項目管理計劃和項目實施計劃。C. 項目進度計劃。D. 企業(yè)有關采購管理程序和制度。6.3.3 采購計劃應包括以下內容：A. 編制依據(jù)。B. 項目概況。C. 采購原則，包括分包策略及分包管理原則，安全、質量進度、費用、控制原

45、則，設備材料分交原則等。D. 采購工作范圍和內容。E. 采購的職能崗位設置及其主要職責。F. 采購進度的主要控制目標和要求，長周期設備和特殊木料采購的計劃安排。 G. 采購費用控制的主要目標、要求和措施。H. 采購質量控制的主要目標、要求和措施。I. 采購協(xié)調程序。J. 特殊采購事項的處理原則。K. 現(xiàn)場采購管理要求。6.3.4項目采購組應嚴格按采購計劃開展工作。采購經理應對采購計劃的實施進行管理和監(jiān)控。2.20 采買6.4.1 采買工作應包括接收請購文件、確定合格供貨廠商、編制詢價文件、詢價、報價評審、定標、簽訂采購合同或訂單等內容。6.4.2 采購組應按照批準的請購文件組織采購。6.4.3

46、 采購組應在工程總承包企業(yè)的合格供貨廠商名單中選擇確定項目的合格供貨廠商。項目合格供貨廠商應符合如下基本條件：A. 有能力滿足產品質量要求。B. 有完整并已付諸實施的質量管理體系。C. 有良好的信譽和財務狀況。D. 有能力保證按合同要求準時交貨，有良好的售后服務。E. 具有類似產品成功的供貨及使用業(yè)績。6.4.4 詢價文件應由采買工程師負責編制，采購經理批準。A. 采買工程師應按照企業(yè)制定的標準化格式，根據(jù)項目對設備材料的要求編制詢價文件。B. 除技術、質量和商務要求外，詢價文件可根據(jù)需要增加有關管理要求，使供貨商的供貨行為能滿足項目管理的需要。C. 詢價文件分為詢價技術文件和詢價商務文件兩部

47、分。1、 詢價技術文件根據(jù)設計提交的請購文件編制，包括：設備材料規(guī)格書或數(shù)據(jù)表，設計圖紙，采購說明書，適用的標準、規(guī)范，要求供貨廠商提交供確認的圖紙、資料清單和時間，其他有關的資料和文件。2、 詢價商務文件包括：詢價函，報價須知，項目采購基本條件，對檢驗、包裝、運輸、交付和服務的要求，報價回函，商務報價表及其他。6.4.5 采購組宜在項目合格供貨廠商中選擇 3 -5 家詢價供貨廠商，發(fā)出詢價文件。應盡量避免“獨家供貨”。如因業(yè)主、技術和市場等原因確需“獨家供貨”時，采購組要提出充分理由，并按程序獲得批準6.4.6報價人應在報價截止日期前，將密封的報價文件送達指定地點。采購組應組織對供貨廠商的報

48、價進行評審，包括技術評審、商務評審和綜合評審。必要時可與報價人進行商務及技術談判并根據(jù)綜合評審意見確定供貨廠商。報價技術評審工作由設計經理組織有關專業(yè)設計人員進行，寫出書面評審意見，供采購組進行報價比選。商務評審一般由項目采購經理負責組織進行。一般僅對技術評審合格的報價進行商務評審。在技術評審和商務評審的基礎上，進行綜合評審，確定中標供貨商。6.4.7 根據(jù)工程總承包企業(yè)授權，可由項目經理或采購經理按規(guī)定與供貨廠商簽訂采購合同。采購合同文件應完整、準確、嚴密、合法，包括下列內容：A. 采購合同。B. 詢價文件及其修訂補充文件。C. 滿足詢價文件的全部報價文件。D. 供貨廠商協(xié)調會會議紀要。E.

49、 任何涉及詢價、報價內容變更所形成的其他書面形式文件。采購合同（或訂單）的內容和格式由企業(yè)制定。必要時，項目部可適當調整。2.21 催交與檢驗 6.5.1采購經理應根據(jù)設備材料的重要性和一旦延期交付對項目總進度產生影響的程度，劃分催交等級，確定催交方式和程度，制訂催交計劃并監(jiān)督實施。催交工作的要點就是要及時地發(fā)現(xiàn)供貨進度已出現(xiàn)的或潛在的問題，及時報告，督促供貨商采取必要的補救措施，或采取有效的財務控制和其他控制措施，努力防止進度拖延和費用超支。一旦某一訂單出現(xiàn)供貨進度拖延，通過必要的協(xié)調手段和控制措施，將由此引起的對項目進度的影響控制在最小的范圍內。6.5.2催交方式可包括三種：駐廠催交、辦公

50、室催交和會議催交。對關鍵設備材料應進行駐廠催交。催交等級一般劃分為 A 、 B 、 C 三級，每一等級要求相應的催交方式和頻度。催交等級為 A 級的設備材料一般每 6 周進行一次駐廠催交，并且每 2 周進行一次辦公室催交。催交等級為 B 級的設備材料一般每 10 周進行一次駐廠催交，并且每 4 周進行一次辦公室催交。催交等級為 C 級的設備材料一般可不進行駐廠催交，但應定期進行辦公室催交，其催交頻度視具體情況決定。會議催交視供貨狀態(tài)定期或不定期進行。6.5.3催交工作應包括以下內容：A. 熟悉采購合同及附件。B. 確定設備材料的催交等級，制訂催交計劃，明確主要檢查內容和控制點。C. 要求供貨廠

51、商按時提供制造進度計劃。D. 檢查供貨廠商、設備材料制造、供貨及提交的圖紙、資料是否符合采購合同要求。E. 督促供貨廠商按計劃提交有效的圖紙、資料，供設計檢查和確認，并確保經確認的圖紙、資料按時返回供貨廠商。F. 檢查運輸計劃和貨運文件的準備情況，催交合同約定的最終資料。G. 按規(guī)定編制催交狀態(tài)報告。6.5.4 采購組應根據(jù)采購合同的規(guī)定制訂檢驗計劃，組織具備相應資格的檢驗人員根據(jù)設計文件和標準規(guī)范的要求進行設備材料制造過程中的檢驗以及出廠前的檢驗。重要、關鍵設備應駐廠監(jiān)造。檢驗工作應從原材料進貨開始，包括材料檢驗、工序檢驗、中間控制點檢驗和中間產品試驗、強度試驗、致密性試驗、整機試驗、表面處

52、理檢驗直至運輸包裝檢驗以及商檢等全過程或其中的部分環(huán)節(jié)。6.5.5 對于有特殊要求的設備材料，應委托有相應資格和能力的單位進行第三方檢驗并簽訂檢驗合同。采購組檢驗人員有權根據(jù)合同對第三方的檢驗工作實施監(jiān)督和控制。當總承包合同有約定時，應安排業(yè)主參加相關的檢驗。6.5.6采購組應根據(jù)設備材料的具體情況確定其檢驗方式并在采購合同中規(guī)定。檢驗方式可分為放棄檢驗（免檢）、資料審閱、中間檢驗、車間檢驗和最終檢驗。國家標準中規(guī)定的壓力容器和壓力管道等重要設備材料應在供方工廠進行中間檢驗和最終檢驗。必要時，實施車間檢驗。6.5.7檢驗人員應按規(guī)定編制檢驗報告。檢驗報告宜包括以下內容：A. 合同號、受檢設備材

53、料的名稱、規(guī)格、數(shù)量。B. 供貨廠商的名稱、檢驗場所、起止時間。C. 各方參加人員。D. 供貨廠商使用的檢驗、測量和試驗設備的控制狀態(tài)并附有關記錄。E. 檢驗記錄。F. 檢驗結論。6.5.8 “檢驗記錄”包括檢驗會議記錄、檢驗過程和目標記錄、文件審查記錄，以及未能目睹或未能得以證明的主要事項的記錄。必要時應附有實況照片和簡圖。“檢驗結論”中，對不符合質量要求的問題，應明確其影響程度和范圍，明確提出結論或掛牌標識，說明可以驗收、有條件地驗收、保留待定事項或拒收等。2.22 運輸與交付 6.6.1采購組應根據(jù)采購合同約定的交貨條件制訂設備材料運輸計劃并實施。計劃內容宜包括運輸前的準備工作、運輸時間

54、、運輸方式、運輸路線、人員安排和費用計劃等。 6.6.2 采購組應督促供貨廠商按照采購合同約定進行包裝和運輸。設備材料的包裝和運輸應滿足合同約定。對包裝和運輸一般要滿足標識標準的要求、多次裝卸和搬運的要求及運輸安全、防護的要求。6.6.3 對超限和有特殊要求的設備的運輸，采購組應制定專項的運輸方案，并委托專門的運輸機構承擔。做好超限設備的運輸工作要注意以下幾點： A. 從供貨廠商獲取準確的超限設備運輸包裝圖、裝載圖、運輸要求等資料。對所經過的道路（鐵路、公路）橋梁和涵洞進行調查研究，制定超限設備專項的運輸方案或委托制定運輸方案。B. 編制完整準確的委托運輸詢價文件。 C. 嚴格執(zhí)行對承運人的選擇和評審程序，必要時進行實地考察。 D. 對運輸報價進行嚴格的技術評審，包括方案和保證措施，簽訂運輸合同。 E. 審查承運人提交的“運輸實施計劃”。 F. 檢驗設備的運輸包裝、加