1、陜西西北高科技實(shí)業(yè)公司的戰(zhàn)略實(shí)施報(bào)告目錄項(xiàng)目執(zhí)行情況回顧 第一部分行業(yè)審視第二部分企業(yè)診斷第三部分框架性戰(zhàn)略建議第四部分實(shí)施方案2合同界定服務(wù)范圍.（本項(xiàng)目有效工作日為45天）羅蘭貝格顧問(wèn)實(shí)際項(xiàng)目執(zhí)行情況與合同界定服務(wù)范圍比較項(xiàng)目執(zhí)行情況回顧略3第一部分行業(yè)審視行業(yè)審視4行業(yè)研究具體思路石油 行業(yè)環(huán)保行業(yè)目前西北實(shí)業(yè)主要產(chǎn)品所在領(lǐng)域邊緣性行業(yè)，自身難以獨(dú)立形成規(guī)模，必須依附于其它行業(yè)范圍較狹窄范圍寬泛，行業(yè)特點(diǎn)顯著燃油行業(yè)行業(yè)審視5我國(guó)的環(huán)保產(chǎn)業(yè)還是一個(gè)處于發(fā)展初期的幼稚產(chǎn)業(yè)地區(qū)發(fā)展不平衡環(huán)保產(chǎn)業(yè)主要集中在津、京、滬、江蘇、浙江、山東、廣東七省市,中西部地區(qū)除陜西稍具規(guī)模之外，其他省份的環(huán)保產(chǎn)

2、業(yè)僅僅開(kāi)始起步.資料來(lái)源：國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心社會(huì)發(fā)展研究部岳頌東中國(guó)環(huán)保產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀、前景與對(duì)策(99文獻(xiàn))產(chǎn)業(yè)規(guī)模普遍較小在全國(guó)多家環(huán)保產(chǎn)業(yè)企事業(yè)單位中，固定資產(chǎn)小于萬(wàn)元的小型企業(yè)約占左右，大中型企業(yè)不足處于自發(fā)狀態(tài)至今環(huán)保產(chǎn)業(yè)沒(méi)有形成一支系統(tǒng)化、有規(guī)模的咨詢服務(wù)隊(duì)伍，缺乏多功能、全方位的市場(chǎng)服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)極不平衡少量產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn),但沒(méi)有形成批量生產(chǎn);而大多數(shù)產(chǎn)品技術(shù)含量不高,設(shè)備系統(tǒng)化,標(biāo)準(zhǔn)化程度不高行業(yè)審視6環(huán)保產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品極其寬泛,西北實(shí)業(yè)正確判斷從哪里切入環(huán)保行業(yè)至關(guān)重要環(huán)保產(chǎn)業(yè)水環(huán)境治理大氣環(huán)境治理噪音治理固體廢物治理其它氨氮處理石油類處理汞、氰化物處理.減少化學(xué)耗氧量污水再利用污水凈化

3、處理海洋環(huán)境治理其它工業(yè)廢氣處理機(jī)動(dòng)車尾氣處理城市揚(yáng)塵處理其它汽油無(wú)鉛化硫化物處理柴油充分燃燒.交通工具建筑施工其它工廠機(jī)器設(shè)備城市生活垃圾工業(yè)垃圾其它廢塑料處理廢輪胎處理廢紙、廢金屬回收其它綠色產(chǎn)品節(jié)能產(chǎn)品無(wú)公害產(chǎn)品.清潔能源可回收產(chǎn)品.可降解產(chǎn)品資料來(lái)源：羅蘭貝格顧問(wèn)收集整理行業(yè)審視7總之,在能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的環(huán)保產(chǎn)業(yè)中尋找出路是西北實(shí)業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵公司遠(yuǎn)景把西北實(shí)業(yè)建成一個(gè)一流的環(huán)保企業(yè)環(huán)保產(chǎn)業(yè)寬泛性使得大部分環(huán)保產(chǎn)品難以形成規(guī)模西北實(shí)業(yè)必須選擇能形成規(guī)模的產(chǎn)品,切入環(huán)保產(chǎn)業(yè),從而獲得快速發(fā)展無(wú)鉛汽油添加劑柴油降凝劑污水處理劑汽油清凈劑燃油節(jié)油劑水合天然氣再生橡膠粉.公司把主導(dǎo)產(chǎn)品定位于

4、與石油行業(yè)相關(guān)的環(huán)保行業(yè),所以其產(chǎn)品的發(fā)展受著石油行業(yè)發(fā)展的制約行業(yè)審視8國(guó)內(nèi)石油行業(yè)的發(fā)展情況行為改變C績(jī)效改變P結(jié)構(gòu)改變S外部影響國(guó)家的政策扶持環(huán)保政策西部大開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略加入WTO的影響石油在能源需求結(jié)構(gòu)中比例有所下降天然氣和液化石油氣將成為燃油的主要替代品石油進(jìn)口逐年上升國(guó)內(nèi)煉廠的規(guī)模普遍太小是制約行業(yè)發(fā)展的因素之一進(jìn)入煉油行業(yè)的壁壘越來(lái)越高產(chǎn)業(yè)的集中度非常高行業(yè)特征是全價(jià)值鏈展開(kāi),但各有側(cè)重大石油集團(tuán)通過(guò)重組、戰(zhàn)略合作、內(nèi)部控制成本等方法擴(kuò)大產(chǎn)銷能力，提高效率中石油和中石化加快了上下游一體化的整合速度受不同因素的影響，位于行業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的企業(yè)利潤(rùn)差異較大行業(yè)審視9加入WTO對(duì)我國(guó)石油工業(yè)

5、的影響隨著中國(guó)加入WTO，國(guó)外大石油行業(yè)企業(yè)會(huì)從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈全方位進(jìn)入，因此，我國(guó)的石油企業(yè)必然要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組，進(jìn)行上下游整合，形成競(jìng)爭(zhēng)的格局。我國(guó)石油行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式將國(guó)際化。競(jìng)爭(zhēng)將日益激烈，利潤(rùn)將降低我國(guó)的一些石油企業(yè)難以長(zhǎng)久承受這種低利潤(rùn)，部分企業(yè)將退出競(jìng)爭(zhēng)我國(guó)的石油企業(yè)將喪失部分市場(chǎng)，并承擔(dān)多余產(chǎn)能的閑置成本資料來(lái)源：羅蘭貝格顧問(wèn)分析行業(yè)審視10未來(lái)10年石油需求量雖然在總量上有所增加，但在整個(gè)能源需求結(jié)構(gòu)中所占的比例下降,天然氣與水電核電將成為其主要的替代品則大幅上升資料來(lái)源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒(1999)，國(guó)際經(jīng)貿(mào)消息萬(wàn)噸標(biāo)準(zhǔn)煤行業(yè)審視11未來(lái)10年石油在供給上的絕對(duì)數(shù)量雖有增加，但其占能源供

6、給中的比例下降，天然氣與水電核電是其主要的替代能源資料來(lái)源：99年中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒, 國(guó)際經(jīng)貿(mào)消息8月萬(wàn)噸標(biāo)準(zhǔn)煤行業(yè)審視12在今后的20年的能源工業(yè)中，天然氣將成為石油最具威脅的替代品資料來(lái)源：中國(guó)招商投資網(wǎng)， 石油學(xué)報(bào)關(guān)于我國(guó)天然氣資源概況及使用方向的建議截至一九九九年底，全國(guó)累計(jì)探明天然氣地質(zhì)儲(chǔ)量二點(diǎn)二萬(wàn)億立方米，而資源探明程度只有百分之五；二十一世紀(jì)中國(guó)能源發(fā)展的重大戰(zhàn)略，天然氣的開(kāi)發(fā)生產(chǎn)和利用將成為能源發(fā)展的重中之重；2010年中國(guó)石油天然氣集團(tuán)將在國(guó)內(nèi)建設(shè)一批大型油氣田，使中國(guó)油氣年產(chǎn)量達(dá)到三億噸油當(dāng)量；天然氣世界公認(rèn)天然氣是電力工業(yè)的最佳燃料, 燃?xì)廨啓C(jī)蒸汽輪機(jī)聯(lián)合循環(huán)是目前較理想的發(fā)

7、電裝置行業(yè)審視13原油開(kāi)采業(yè)配合縱向一體化，壟斷結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化資料來(lái)源：國(guó)際石油經(jīng)濟(jì)(2000年2月)行業(yè)審視14原油運(yùn)輸和原油煉制行業(yè)集中度很高，并有進(jìn)一步加劇的趨勢(shì)原油運(yùn)輸原油煉制資料來(lái)源：158海融證券網(wǎng)，關(guān)于清理整頓小煉油廠和規(guī)范原油成品油流通秩序的意見(jiàn)中國(guó)石油管道公司(下屬于中石油)，承接70%以上的石油運(yùn)輸任務(wù),其余的基本上由海洋石油與中石化來(lái)完成全國(guó)煉油產(chǎn)量都集中在幾十家大煉廠,而他們也大都隸屬于三大集團(tuán)關(guān)閉土、小煉廠，更加劇了三大集團(tuán)的原油煉制行業(yè)集中度行業(yè)審視15國(guó)務(wù)院提出今后我國(guó)新建原油加工裝置的單系列規(guī)模要達(dá)到500萬(wàn)噸/年以上進(jìn)入石油煉制行業(yè)的壁壘越來(lái)越大資料來(lái)源：新浪

8、網(wǎng)搜索凡未經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，一律不得新建煉油企業(yè)，不得擴(kuò)大原油一次加工能力 小煉廠與中石化、中石油等國(guó)內(nèi)大壟斷商在產(chǎn)品規(guī)劃上的矛盾，并有被其兼并、收購(gòu)的可能行業(yè)審視16小煉油廠的關(guān)閉加速了行業(yè)的規(guī)范運(yùn)行土煉油點(diǎn)基本肅清，小煉廠以關(guān)閉111家，還要進(jìn)一步規(guī)范整理小煉油廠過(guò)多，不僅加劇了我國(guó)煉油工業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩和布局不合理的矛盾，而且與國(guó)有大中型煉油企業(yè)爭(zhēng)原油、爭(zhēng)市場(chǎng)，干擾和破壞正常的原油成品油生產(chǎn)流通秩序由于小煉油廠規(guī)模過(guò)小，設(shè)備落后，導(dǎo)致輕油收率低下，資源浪費(fèi)嚴(yán)重大約70的小煉油廠只有簡(jiǎn)單的一次加工裝置，而幾乎所有的小煉油廠都沒(méi)有催化重整、加氫精制等提高產(chǎn)品質(zhì)量的裝置，造成產(chǎn)品質(zhì)量低下小煉廠和土煉

9、油的存在，為非法采油提供了出路浪費(fèi)了大量的地質(zhì)儲(chǔ)量資料來(lái)源：羅蘭貝格顧問(wèn)整理分析行業(yè)審視17我國(guó)煉油企業(yè)的規(guī)模普遍較小，與國(guó)外有相當(dāng)大的差距，難以形成普遍的規(guī)模經(jīng)濟(jì)資料來(lái)源：海融證券網(wǎng)、關(guān)于清理整頓小煉油廠和規(guī)范原油成品油流通秩序的意見(jiàn) 中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)中國(guó)經(jīng)貿(mào)委副主任王萬(wàn)賓就工業(yè)結(jié)構(gòu)如何調(diào)整發(fā)表看法我 國(guó) 情 況國(guó) 外 情 況平均規(guī)模大煉廠原油單加工小煉廠160萬(wàn)噸/年最大的茂名煉廠年生產(chǎn)能力1350萬(wàn)噸最大的為800萬(wàn)噸/年在242家煉廠中有188家小煉廠524萬(wàn)噸/年規(guī)模最大的4000萬(wàn)噸年最大的1250萬(wàn)噸/年行業(yè)審視18通過(guò)行業(yè)整合,中石油和中石化從行業(yè)鏈環(huán)節(jié)的壟斷者成為整個(gè)行業(yè)鏈的壟斷

10、者中石油中石化原油勘探 原油開(kāi)采原油運(yùn)輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售原油勘探 原油開(kāi)采原油運(yùn)輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售99年通過(guò)資產(chǎn)劃撥，中石油向中下游行業(yè)整合，中石化向上游行業(yè)的整合，目前兩家集團(tuán)均已形成全價(jià)值鏈壟斷，對(duì)于石油行業(yè)來(lái)說(shuō)，已形成了雙寡頭壟斷。資料來(lái)源：羅蘭貝格顧問(wèn)整理分析行業(yè)審視19石油行業(yè)是一個(gè)高度縱向一體化的雙寡頭壟斷的行業(yè)中石油下屬石油管道公司壟斷優(yōu)勢(shì)明顯，占總運(yùn)輸量的70%中石油下屬油田占67%開(kāi)采量中石化下屬油田占22%開(kāi)采量海洋石油下屬油田占10%開(kāi)采量其他油田只占1%的開(kāi)采量中石油和中石化的石油勘探量占全國(guó)總量的75%海洋石油、新星石油和國(guó)外石油公司的勘探量占

11、25%資料來(lái)源：羅蘭貝格顧問(wèn)整理分析原油勘探 原油開(kāi)采原油運(yùn)輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售大中型煉廠基本屬于三大集團(tuán)小煉廠已關(guān)閉2/3，其余將繼續(xù)關(guān)閉，或被三大集團(tuán)劃轉(zhuǎn)、收購(gòu)由中石油、中石化完全壟斷所有加油站必須逐步并入兩大集團(tuán)銷售網(wǎng)絡(luò)行業(yè)審視20百萬(wàn)桶油量/日煉油能力百萬(wàn)桶油當(dāng)量油氣儲(chǔ)量中石油、中石化在世界大油氣企業(yè)中的排名資料來(lái)源：財(cái)經(jīng)2000年11月石油業(yè)：上市后的選擇行業(yè)審視21西北實(shí)業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品圍繞石油行業(yè)全價(jià)值鏈展開(kāi)節(jié)油劑汽油添加劑汽油清凈劑柴油添加劑污水處理劑原油勘探 原油開(kāi)采原油運(yùn)輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售西北實(shí)業(yè)燃油添加劑與污水處理劑可以降低煉制與開(kāi)采的成本，而兩大集團(tuán)目前

12、急于削減整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成本，如果西北實(shí)業(yè)能夠與其合作，其市場(chǎng)前景不可估量。行業(yè)審視22公路與航空在運(yùn)輸業(yè)里程與運(yùn)輸工具數(shù)量的快速增長(zhǎng)導(dǎo)致對(duì)燃油的需求增加資料來(lái)源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：1990年1998年的復(fù)合增長(zhǎng)速度運(yùn)輸業(yè)里程運(yùn)輸工具數(shù)量行業(yè)審視23西北實(shí)業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品未來(lái)主要面對(duì)的是客戶方的壓力3.買方2.新進(jìn)入者1.供應(yīng)商4.替代者5.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)程度中石油中石化相對(duì)于買方，其行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、替代者、新進(jìn)入者以及供應(yīng)商的重要性都不明顯。而對(duì)石油行業(yè)來(lái)說(shuō)，它并非是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，所以西北實(shí)業(yè)應(yīng)把發(fā)展與中石油、中石化的關(guān)系，鎖定核心客戶，作為公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略之一。行業(yè)審視較多，容易尋找

13、，在價(jià)格上處于主動(dòng)地位多而雜，形成規(guī)模的不多多而雜，無(wú)法預(yù)見(jiàn)其技術(shù)領(lǐng)先性對(duì)于柴油添加劑來(lái)說(shuō)，目前沒(méi)有成規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)者24石油行業(yè)以及車用燃油發(fā)展?fàn)顩r對(duì)西北實(shí)業(yè)而言，有機(jī)會(huì)同時(shí)意味著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)環(huán)保法規(guī)對(duì)燃油產(chǎn)品提出了更高的要求： 對(duì)汽油而言，可以通過(guò)工藝法解決抗爆性，但由于投資高，周期長(zhǎng)，故汽油添加劑還有一定的市場(chǎng)；而清凈劑的應(yīng)用與普及必將為西北實(shí)業(yè)開(kāi)拓新的市場(chǎng)機(jī)遇；汽油低硫化也是以后的發(fā)展趨勢(shì); 對(duì)柴油而言，提高柴汽比使得其增長(zhǎng)快于汽油增長(zhǎng)，而目前以添加劑方法降低其冷凝點(diǎn)是目前主流方法;油品價(jià)格的上升以及人們對(duì)環(huán)保認(rèn)識(shí)的加深，節(jié)能產(chǎn)品市場(chǎng)前景看好；目前石油行業(yè)及車用燃油行業(yè)已經(jīng)形成了雙寡頭壟斷，西

14、北實(shí)業(yè)如果想切入燃油行業(yè)價(jià)值鏈，必須與兩大集團(tuán)合作；天然氣必將成為燃油的主要替代品之一，而它的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈還沒(méi)有形成完全的壟斷，西北實(shí)業(yè)可以考慮進(jìn)入該領(lǐng)域。行業(yè)審視25第二部分公司診斷公司診斷26單位：萬(wàn)元在創(chuàng)新技術(shù)的帶動(dòng)下，西北實(shí)業(yè)近年來(lái)業(yè)績(jī)迅速提升，為在創(chuàng)業(yè)板上市及未來(lái)發(fā)展構(gòu)筑了良好的平臺(tái)公司診斷27上市契機(jī)給西北實(shí)業(yè)帶來(lái)快速成長(zhǎng)沖動(dòng)，公司上下對(duì)高速增長(zhǎng)預(yù)期充滿信心；但伴隨機(jī)遇而來(lái)的是嚴(yán)峻挑戰(zhàn)公司管理基礎(chǔ)薄弱業(yè)務(wù)規(guī)劃中短期業(yè)務(wù)鮮明,但儲(chǔ)備技術(shù)重點(diǎn)不明確,何為主導(dǎo),如何組合,節(jié)奏如何安排?產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)以及人才市場(chǎng)的壓力所處的行業(yè)環(huán)境復(fù)雜公司診斷28西北實(shí)業(yè)技術(shù)儲(chǔ)備豐富，三層面業(yè)務(wù)明確，但

15、業(yè)務(wù)重心和如何形成業(yè)務(wù)組合思路尚不清晰汽油添加劑柴油添加劑節(jié)油劑污水處理劑清凈劑納米材料西北實(shí)業(yè)的三層面業(yè)務(wù)組合水合天然氣二茂鐵衍生物廢輪胎煉制超細(xì)粉末在五年發(fā)展規(guī)劃中，西北實(shí)業(yè)已經(jīng)明確了三層面業(yè)務(wù)組合，并確定了近、中、長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)圍繞車用燃油應(yīng)用，公司形成了現(xiàn)有添加劑產(chǎn)品的升級(jí)換代和節(jié)油劑、清凈劑產(chǎn)品以及服務(wù)于該領(lǐng)域的納米技術(shù)研究的系列產(chǎn)品鏈，但何為主導(dǎo)產(chǎn)品？如何組合式地推出？近期、中期、長(zhǎng)期如何配合均未明確。公司診斷29西北實(shí)業(yè)的高速增長(zhǎng)預(yù)期將面臨資本市場(chǎng)、產(chǎn)品技術(shù)市場(chǎng)及人才市場(chǎng)等多重挑戰(zhàn)在產(chǎn)品技術(shù)市場(chǎng)上西北實(shí)業(yè)目前的主營(yíng)產(chǎn)品還沒(méi)有鎖定行業(yè)主導(dǎo)者產(chǎn)品替代技術(shù)的發(fā)展速度、解決方案及其影響力難以

16、預(yù)測(cè)在資本市場(chǎng)上現(xiàn)有股東要求西北實(shí)業(yè)高速發(fā)展西北實(shí)業(yè)要不斷增資擴(kuò)股，必須保持高增長(zhǎng)作為公眾公司企業(yè)行為將受到較多社會(huì)規(guī)范力量的制約在人才市場(chǎng)上即招即用的高素質(zhì)人才在人才市場(chǎng)上奇缺區(qū)位特征對(duì)公司人力資源需求的滿足不利。特別是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)公司診斷30西北實(shí)業(yè)尚未形成明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃體系使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略列出一系列提供產(chǎn)品或服務(wù)的行動(dòng)，創(chuàng)造附加值描述公司選擇的“價(jià)值方案”隨市場(chǎng)分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用如何獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員）領(lǐng)導(dǎo)者

17、希望公司發(fā)展成什么樣？為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個(gè)持久的事實(shí)可以是一個(gè)無(wú)限時(shí)期的解答（而沒(méi)有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)公司為什么存在？西北實(shí)業(yè)：尚未明確提出企業(yè)的使命西北實(shí)業(yè)：已確定遠(yuǎn)景“成為國(guó)內(nèi)一流環(huán)保企業(yè)”但“國(guó)內(nèi)一流環(huán)保企業(yè)”的標(biāo)志未得到明確的詮釋西北實(shí)業(yè)：只有用未來(lái)一個(gè)時(shí)點(diǎn)表述的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒(méi)有漸進(jìn)性目標(biāo)沒(méi)有一個(gè)明確的支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式只有近、中、長(zhǎng)期項(xiàng)目選擇，而還沒(méi)有明確詳細(xì)的行動(dòng)方案公司診斷31西北實(shí)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中沒(méi)有明確今后的發(fā)展模式在環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)何種領(lǐng)域發(fā)展并未得到明確建立何種運(yùn)作模式（業(yè)務(wù)模式）支持戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)也并未明確發(fā)展目標(biāo)發(fā)展模式西北實(shí)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目前

18、并沒(méi)有業(yè)務(wù)發(fā)展模式、運(yùn)作機(jī)制及行動(dòng)計(jì)劃作為支撐戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施未得到行動(dòng)方案的有力支持目前關(guān)于項(xiàng)目的行動(dòng)方案注重于技術(shù)可能性，但市場(chǎng)可能性考慮不多關(guān)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的行動(dòng)方案未見(jiàn)成型戰(zhàn)略規(guī)劃中對(duì)公司功能建設(shè)和資源配置沒(méi)有充分考慮組織支撐體系是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的基本保障（特別是戰(zhàn)略方向有較大調(diào)整或超常規(guī)發(fā)展目標(biāo)）技術(shù)支撐體系是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新技術(shù)源保障（特別對(duì)于環(huán)保這樣一個(gè)技術(shù)主導(dǎo)型的行業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制、創(chuàng)新動(dòng)力機(jī)制以及核心技術(shù)走向尤為關(guān)鍵）運(yùn)作體系決定企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力和適應(yīng)外部壓力和拉力的機(jī)制規(guī)定公司診斷32戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善導(dǎo)致西北實(shí)業(yè)對(duì)自身核心技能的認(rèn)識(shí)、定位和培養(yǎng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠市場(chǎng)地位核心能力產(chǎn)業(yè)先

19、見(jiàn)沒(méi)有對(duì)自身核心能力的清晰認(rèn)識(shí)沒(méi)有確定未來(lái)發(fā)展中西北實(shí)業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的核心能力顯現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？公司診斷33資料來(lái)源：公司內(nèi)部訪談總裁副總裁總工程師副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)辦公室人力資源部法律事務(wù)部企業(yè)管理部技術(shù)中心計(jì)財(cái)部證券部供銷公司涇河分公司渭南分公司三部三室三站行政部股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)一所一廠西北實(shí)業(yè)對(duì)其組織結(jié)構(gòu)的描述不一致羅蘭貝格訪談版公司診斷34西北實(shí)業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在變化、至今尚無(wú)定論；目前的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在明顯缺陷公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，隨公司的高速發(fā)展而不斷變更；但組織結(jié)構(gòu)變更中思路不清公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)屬于明顯的二元結(jié)構(gòu)：圍繞企管部的供、產(chǎn)、銷部門以及圍繞技術(shù)中心的技術(shù)開(kāi)發(fā)部門；孰

20、重孰輕沒(méi)有體現(xiàn)圍繞企管部的產(chǎn)供銷與圍繞技術(shù)中心的研發(fā)部門內(nèi)部關(guān)系不清、重心不明人力資源部、證券部等部門的定位不清；導(dǎo)致職責(zé)范圍、權(quán)限、與其他部門的合作關(guān)系都不明確企管部成為“全管部”，重點(diǎn)工作不突出，核心功能不明確；既制定計(jì)劃與制度，又主持考核，沒(méi)有制衡公司診斷35公司的法人治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重權(quán)力制衡失范總裁股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)公司董事會(huì)現(xiàn)有成員8名，與公司章程規(guī)定的9名不符監(jiān)事會(huì)僅有1名召集人，與公司章程規(guī)定的5名不符董事會(huì)8名成員中除了第二大股東代表外其余都是經(jīng)營(yíng)班子主要成員；不利于兩權(quán)分離及有效監(jiān)督董事長(zhǎng)與總裁一人兼任，不利于權(quán)力制衡和約束董事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)授權(quán)不清股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)會(huì)議經(jīng)常是

21、一個(gè)會(huì)議解決問(wèn)題公司診斷36西北實(shí)業(yè)組織結(jié)構(gòu)中產(chǎn)供銷與研發(fā)的二元結(jié)構(gòu)之間重心不明；營(yíng)銷功能弱化以研發(fā)為中心的“元”和以產(chǎn)、供、銷為中心的“元”是誰(shuí)圍繞誰(shuí)？誰(shuí)驅(qū)動(dòng)誰(shuí)？作為影響公司快速發(fā)展的關(guān)鍵部門技術(shù)與營(yíng)銷部門力量較弱技術(shù)部門剛剛完成新的建制，各技術(shù)部門之間的分工關(guān)系和職責(zé)范圍沒(méi)有明確營(yíng)銷部門被納入產(chǎn)供銷元之內(nèi)，將供與銷合二為一，營(yíng)銷部門的職能副總裁企業(yè)管理部供銷公司涇河分公司渭南分公司總工程師技術(shù)中心三部三室三站一所一廠？公司診斷37銷售一部銷售二部銷售三部銷售四部油品銷售部供應(yīng)采購(gòu)部貯運(yùn)部供銷公司由于公司目前銷售規(guī)模不大營(yíng)銷功能并未得到足夠的重視而現(xiàn)有供銷公司重銷售而輕市場(chǎng)、服務(wù)、渠道、客戶

22、管理銷售導(dǎo)向?qū)е赂麂N售部更注重對(duì)本區(qū)域當(dāng)期銷售額的關(guān)心，不利于整體市場(chǎng)拓展由于銷售目標(biāo)、價(jià)格策略等是由企管部制定，供銷公司就不可能對(duì)指標(biāo)及策略本身的合理性負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)人員流動(dòng)率高以及以控制為主的銷售提成制度不利于市場(chǎng)開(kāi)拓客戶關(guān)系管理方面僅做到有客戶及關(guān)鍵人員的基本記錄，而沒(méi)有對(duì)客戶背景、特點(diǎn)、交易歷史、發(fā)展趨勢(shì)等進(jìn)行深度信息管理。由于信息采集與處理不屬于實(shí)際上對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)，而又沒(méi)有一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)收集與處理市場(chǎng)信息；導(dǎo)致該項(xiàng)工作的嚴(yán)重落后公司診斷38人力資源部職責(zé)需要明確、力量需要加強(qiáng)行政部人事后勤行政行政部后勤行政人力資源部？以前現(xiàn)在管理員工的人事檔案辦理聘用及解聘的有關(guān)手續(xù)負(fù)責(zé)公司的

23、招聘工作配合企管部計(jì)劃進(jìn)行過(guò)一次考評(píng)無(wú)整個(gè)公司的培訓(xùn)計(jì)劃；僅有崗前培訓(xùn)僅有兩人尚沒(méi)有人力資源部的工作規(guī)劃公司沒(méi)有對(duì)人力資源部的具體工作要求問(wèn)題在考評(píng)、激勵(lì)等問(wèn)題上，公司對(duì)企管部與人力資源部的職責(zé)和任務(wù)界定的不夠清楚、科學(xué)沒(méi)有人力資源部的職能預(yù)算公司診斷39西北實(shí)業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱計(jì)劃預(yù)算流程制度沒(méi)有年度、季度滾動(dòng)計(jì)劃；沒(méi)有具體的研發(fā)、人員發(fā)展計(jì)劃等公司總計(jì)劃沒(méi)有分解到各個(gè)部門沒(méi)有常規(guī)預(yù)算；各部門所需費(fèi)用打報(bào)告申請(qǐng)難以保證資源的合理配置難以保證計(jì)劃的實(shí)施完成沒(méi)有正式實(shí)行的工作流程員工普遍不重視工作流程；暫時(shí)試行的流程難以實(shí)施制定了一系列的管理制度由于員工不配合，而監(jiān)督實(shí)施的部門又沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)力

24、，所以這些制度大多數(shù)難以實(shí)施制度以要求與控制為主，而對(duì)工作的資源支持及員工權(quán)利方面描述不夠公司診斷40公司產(chǎn)、供、銷系統(tǒng)潛藏協(xié)調(diào)危機(jī)問(wèn)題供銷公司企業(yè)管理部生產(chǎn)分公司財(cái)務(wù)部定單采購(gòu)計(jì)劃資金使用計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃由于西北實(shí)業(yè)目前實(shí)行以銷定產(chǎn)，并且實(shí)行零庫(kù)存管理；在由企管部制定年度銷售計(jì)劃，又沒(méi)有月度銷售計(jì)劃的指導(dǎo)時(shí)，就潛藏了產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)危機(jī)。當(dāng)生產(chǎn)能力被充分利用時(shí)，由于沒(méi)有月度計(jì)劃的事先安排就會(huì)出現(xiàn)“壓?jiǎn)巍爆F(xiàn)象由于沒(méi)有對(duì)合同進(jìn)行管理，所以不知道哪一批貨是為哪個(gè)定單生產(chǎn)；一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，則難以查出原因及責(zé)任人；同樣，對(duì)于采購(gòu)的原料一旦出現(xiàn)問(wèn)題，也較難查出責(zé)任人公司診斷41生產(chǎn)分公司、技術(shù)部門、企管部

25、的關(guān)系不明確；內(nèi)部的服務(wù)流程不清生產(chǎn)分公司設(shè)備問(wèn)題工藝問(wèn)題技術(shù)部門？技術(shù)部門？企業(yè)管理部從企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)關(guān)系及分工關(guān)系來(lái)看，生產(chǎn)上的問(wèn)題可以由生產(chǎn)分公司找相關(guān)技術(shù)部門解決（如圖中實(shí)線所示）在實(shí)際中，技術(shù)部門往往認(rèn)為生產(chǎn)分公司歸企管部分管，生產(chǎn)分公司應(yīng)先找企管部，再由企管部找技術(shù)部門（如圖中虛線所示），導(dǎo)致效率下降公司診斷42西北實(shí)業(yè)還沒(méi)有完整的財(cái)務(wù)預(yù)算制度及流程，不利于對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的管理和控制西北實(shí)業(yè)2000年財(cái)務(wù)預(yù)算總費(fèi)用預(yù)算：500萬(wàn)總部門費(fèi)用預(yù)算：100萬(wàn)總職能費(fèi)用預(yù)算：350萬(wàn)預(yù)算外準(zhǔn)備金：50萬(wàn)人力資源部預(yù)算總費(fèi)用預(yù)算：20萬(wàn)部門費(fèi)用預(yù)算：2萬(wàn)職能費(fèi)用預(yù)算：18萬(wàn)培訓(xùn)12萬(wàn)招聘6萬(wàn)技術(shù)

26、開(kāi)發(fā)部預(yù)算總費(fèi)用預(yù)算：50萬(wàn)部門費(fèi)用預(yù)算：2萬(wàn)職能費(fèi)用預(yù)算：48萬(wàn)項(xiàng)目一：12萬(wàn)項(xiàng)目二：9萬(wàn)項(xiàng)目.舉例沒(méi)有預(yù)算制度，難以保證資源配置與戰(zhàn)略規(guī)劃相符合合理的財(cái)務(wù)預(yù)算有利于公司控制成本沒(méi)有有所側(cè)重的財(cái)務(wù)預(yù)算，保證不了公司對(duì)急需發(fā)展的部門的實(shí)際支持各部門的預(yù)算使用情況本身就是對(duì)各部門工作的考核指標(biāo)之一公司診斷43由于西北實(shí)業(yè)以前缺乏真正意義上的人力資源管理，所以目前人力資源管理的各方面都急需提升組織及崗位設(shè)計(jì)為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)人才招聘根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計(jì)劃和流程人員配置公平，公開(kāi)，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制?？?jī)效評(píng)估與報(bào)酬完善考評(píng)體系和薪資、獎(jiǎng)

27、懲制度，并全面評(píng)估工作業(yè)績(jī)，公平地實(shí)施獎(jiǎng)懲和淘汰人員發(fā)展各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與人事部門應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃人力資源管理缺少公司發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺失過(guò)度依賴對(duì)外部人才的引進(jìn)缺少輪換與淘汰機(jī)制，不利于公司內(nèi)部的人員發(fā)展及合理流動(dòng)缺少公司發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃，從而無(wú)法根據(jù)未來(lái)的發(fā)展需要制定相應(yīng)的員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，忽視了對(duì)內(nèi)部職工的培養(yǎng)沒(méi)有具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)作為考評(píng)的依據(jù)；定性考評(píng)；突出過(guò)程而沒(méi)有突出結(jié)果薪資及獎(jiǎng)懲制度不盡合理，與考評(píng)結(jié)果相關(guān)度低，難以起到良好的激勵(lì)作用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，但各崗位職責(zé)劃分及描述比較清晰公司診斷44沒(méi)有明確所需發(fā)展的核心能力尚無(wú)明晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和戰(zhàn)略行

28、動(dòng)方案領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Style組織結(jié)構(gòu)Structure運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)Systems人力資源Staff公司戰(zhàn)略Strategy價(jià)值觀Shared Values核心技能Skills公司遠(yuǎn)景Vision成為國(guó)內(nèi)一流的環(huán)保企業(yè)沒(méi)有共享價(jià)值觀西北實(shí)業(yè)面對(duì)新的發(fā)展機(jī)會(huì)應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略審視后對(duì)戰(zhàn)略管理體系和營(yíng)運(yùn)管理體系進(jìn)行較大幅度的調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)制衡失范直線職能制的兩元結(jié)構(gòu)重心不明營(yíng)銷職能不突出人力資源部需強(qiáng)化沒(méi)有整體人力資源發(fā)展規(guī)劃考評(píng)沒(méi)有突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向；激勵(lì)效果不明顯沒(méi)有晉升、淘汰及輪崗機(jī)制沒(méi)有員工發(fā)展計(jì)劃產(chǎn)供銷潛藏協(xié)調(diào)危機(jī)無(wú)公司計(jì)劃分解制度及流程無(wú)公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度及流程領(lǐng)導(dǎo)層在時(shí)間精力上的分配無(wú)共識(shí)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于鼓勵(lì)什么

29、行為沒(méi)有一致意見(jiàn)公司診斷45第三部分框架性戰(zhàn)略建議框架性戰(zhàn)略建議46由于其產(chǎn)品分屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域,而每一個(gè)領(lǐng)域又非常寬泛，因此對(duì)其資源和能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)對(duì)人力資源，如：技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員等，生產(chǎn)設(shè)備等物質(zhì)資源，以及資金等方面都有較大需求對(duì)技術(shù)篩選、技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面的能力也要求甚高公司不可能全部獲取產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的深度和寬度所要求的能力和資源汽油添加劑柴油添加劑污水處理劑燃油節(jié)油劑清凈劑水合天然氣納米技術(shù)廢舊輪胎煉制超細(xì)粉末技術(shù)走向技術(shù)深度產(chǎn)品深度產(chǎn)品寬度框架性戰(zhàn)略建議47資料來(lái)源：羅蘭貝格顧問(wèn)收集整理環(huán)保產(chǎn)業(yè)水環(huán)境治理大氣環(huán)境治理噪音治理固體廢物治理其它石油類

30、處理污水凈化處理機(jī)動(dòng)車尾氣處理城市生活垃圾廢輪胎處理節(jié)能產(chǎn)品無(wú)公害產(chǎn)品清潔能源可降解產(chǎn)品公司不可能對(duì)所涉及行業(yè)的所有技術(shù)都有強(qiáng)大的開(kāi)發(fā)能力環(huán)保行業(yè)的特點(diǎn)決定了它不可能無(wú)止境地在某種領(lǐng)域擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模環(huán)保本身就是技術(shù)含量較高的行業(yè)，因此以技術(shù)取勝是關(guān)鍵高增長(zhǎng)的要求以及公司涉及的寬泛的技術(shù)領(lǐng)域,決定了公司過(guò)分強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)不現(xiàn)實(shí)，所以應(yīng)有選擇地整合與應(yīng)用公司內(nèi)外的先進(jìn)技術(shù)。行業(yè)跨度十分大框架性戰(zhàn)略建議48因此公司應(yīng)以對(duì)技術(shù)的整合和應(yīng)用作為其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,輔之以核心能力和資源為支撐技術(shù)的整合與應(yīng)用資源核心能力支撐公司的產(chǎn)品發(fā)展思路涉及廣泛,獨(dú)立開(kāi)發(fā)所有的技術(shù)不可能,也不必要不斷整合外部的先進(jìn)技術(shù),加以深度開(kāi)

31、發(fā)可以實(shí)現(xiàn)技術(shù)的快速累積業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)相輔相成框架性戰(zhàn)略建議49置身于環(huán)保行業(yè)，技術(shù)水平對(duì)西北實(shí)業(yè)是至關(guān)重要的，但獨(dú)立發(fā)展所有的技術(shù)具有一定的難度，而且沒(méi)有必要，因此整合和應(yīng)用是快速積累技術(shù)的一種方式資本運(yùn)作能力技術(shù)篩選能力產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力整合和應(yīng)用技術(shù)的能力營(yíng)銷能力價(jià)值傳遞系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都與營(yíng)銷能力息息相關(guān)開(kāi)發(fā)新客戶和現(xiàn)有客戶的深度挖掘是營(yíng)銷的關(guān)鍵公司核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)展對(duì)營(yíng)銷能力提出了更高的要求以整合和應(yīng)用技術(shù)為基本特征的核心技能是西北實(shí)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證對(duì)技術(shù)一定的判斷能力和對(duì)核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)能力是基礎(chǔ)資本運(yùn)作能力貫穿價(jià)值傳遞系統(tǒng)的全過(guò)程框架性戰(zhàn)略建議50對(duì)技術(shù)的

32、判斷能力和自有核心技術(shù)的積累是西北實(shí)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉各自的關(guān)系有跨行業(yè)選擇的能力判斷新技術(shù)與核心技術(shù)的相關(guān)性及市場(chǎng)前景對(duì)企業(yè)核心技術(shù)發(fā)展方向的把握，包括進(jìn)入的行業(yè)領(lǐng)域及具體的技術(shù)切入點(diǎn)對(duì)于市場(chǎng)前景非常好、而且與公司核心技術(shù)密切相關(guān)技術(shù)，公司應(yīng)具備自行開(kāi)發(fā)的能力通過(guò)自行開(kāi)發(fā)或整合不斷提升自身的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)框架性戰(zhàn)略建議51與技術(shù)的整合和應(yīng)用相結(jié)合的資本運(yùn)作能使西北實(shí)業(yè)實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張?jiān)诳蛻粜枨笙鄬?duì)穩(wěn)定,而又具備一定規(guī)模的時(shí)候,可以考慮與客戶聯(lián)合建廠生產(chǎn)的方式與客戶共同投資開(kāi)發(fā)新技術(shù)當(dāng)產(chǎn)品處于其生命周期的高峰時(shí),可以將生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)賣出手，實(shí)現(xiàn)資本增值將好的技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目直接與資本市場(chǎng)對(duì)接框架性戰(zhàn)略建議52

33、資源是西北實(shí)業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)篩選產(chǎn)品開(kāi)發(fā)銷售生產(chǎn)客戶與環(huán)保相關(guān)行業(yè)的技術(shù)資料的儲(chǔ)備對(duì)環(huán)保及其相關(guān)行業(yè)有深入研究的專家需要對(duì)所開(kāi)發(fā)技術(shù)有一定研究的人員相應(yīng)的研究設(shè)備相應(yīng)的研究費(fèi)用生產(chǎn)設(shè)備中試基地質(zhì)量控制人員管理人員銷售渠道技術(shù)支持人員銷售人員市場(chǎng)推廣及渠道建設(shè)費(fèi)用穩(wěn)定的客戶資源核心客戶擁有的信息資源由于環(huán)保行業(yè)的寬泛性，導(dǎo)致對(duì)人、財(cái)、物等資源的需求是多種多樣的，企業(yè)快速發(fā)展容不得慢慢的在體內(nèi)積累需要的所有資源對(duì)于企業(yè)核心能力培養(yǎng)有利的資源，以及對(duì)其他資源有綱舉目張作用的關(guān)鍵資源需要在體內(nèi)積累，其他都可以借助于外部框架性戰(zhàn)略建議53從技術(shù)篩選的環(huán)節(jié)看，西北實(shí)業(yè)可以充分利用外部專家對(duì)企

34、業(yè)的技術(shù)走向、項(xiàng)目選擇等作出判斷市 場(chǎng) 需 求技術(shù)先進(jìn)性技術(shù)先進(jìn)技術(shù)外部專家和內(nèi)部專家組合審定既有市場(chǎng)需求又有技術(shù)領(lǐng)先性的技術(shù)框架性戰(zhàn)略建議54內(nèi)部孵化外部孵化核心技術(shù)內(nèi)部孵化：與公司核心技術(shù)密切相關(guān)的產(chǎn)品使其在公司內(nèi)部開(kāi)發(fā),增強(qiáng)核心技術(shù)的深度，使對(duì)手難以模仿外部孵化：有良好市場(chǎng)前景但與公司核心技術(shù)關(guān)聯(lián)度不大的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)可以置于體外發(fā)展從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的環(huán)節(jié)而言,根據(jù)備選技術(shù)與核心技術(shù)的關(guān)聯(lián)度分別采用內(nèi)、外部孵化的方式實(shí)現(xiàn)資源的有效配置對(duì)于所有的技術(shù)，西北實(shí)業(yè)必需獨(dú)享或共享知識(shí)產(chǎn)權(quán)外部孵化成功可重新注入體內(nèi)進(jìn)行規(guī)?；a(chǎn)內(nèi)部孵化的技術(shù)也可以在沒(méi)有規(guī)?；a(chǎn)之前直接與資本市場(chǎng)或產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)接框架性戰(zhàn)略建議

35、55從生產(chǎn)的角度而言，充分利用社會(huì)上已有的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)等資源,迅速占領(lǐng)市場(chǎng),降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)自行生產(chǎn)外包或合作生產(chǎn)生產(chǎn)線屬于非常專業(yè)性的類型，而且一次投入巨大與公司核心產(chǎn)品差距較大的產(chǎn)品與核心客戶共同生產(chǎn)并可以鎖定客戶生產(chǎn)線相對(duì)具有一定的共用性技術(shù)上屬于核心機(jī)密的產(chǎn)品在公司現(xiàn)有生產(chǎn)線上可以生產(chǎn)的產(chǎn)品不論是自行生產(chǎn)還是外包生產(chǎn)的產(chǎn)品,需要實(shí)行統(tǒng)一的質(zhì)量控制框架性戰(zhàn)略建議56將價(jià)值傳遞系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)按照其特征實(shí)行內(nèi)部化和外部化有助于核心能力的培養(yǎng)和資源的有效配置技術(shù)篩選產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷售核心能力資源內(nèi)部化外部化按照核心能力和資源的現(xiàn)有狀況和積累方向決定價(jià)值傳遞系統(tǒng)各環(huán)節(jié)是外包還是自建不論是自建還是外

36、包最終又有助于核心能力和資源的進(jìn)一步積累框架性戰(zhàn)略建議57 為了實(shí)現(xiàn)西北實(shí)業(yè)的戰(zhàn)略，只有核心能力和資源的支撐是不夠的，目前的當(dāng)務(wù)之急是將第一層面的業(yè)務(wù)做實(shí)第三層面其他能源完善自身產(chǎn)品技術(shù)廢物利用第二層面車用燃油行業(yè)完善自身產(chǎn)品技術(shù)第一層面短期內(nèi)使公司業(yè)績(jī)得到提升得到足夠的凈現(xiàn)金流，使公司有進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)吸引資本市場(chǎng)上資金的進(jìn)入，使公司快速發(fā)展車用燃油行業(yè)以石油開(kāi)采與煉制為指向的污水處理框架性戰(zhàn)略建議58經(jīng)行業(yè)整合，中石油和中石化從行業(yè)鏈的環(huán)節(jié)壟斷走向整個(gè)行業(yè)鏈的壟斷西北實(shí)業(yè)如果想在燃油行業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，就必需面對(duì)這種巨型客戶與核心客戶的合作能擴(kuò)大西北實(shí)業(yè)的規(guī)模，減少其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)充分了解核心客戶的需

37、求，以此指導(dǎo)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)方向燃油行業(yè)完全由中石油和中石化雙寡頭壟斷，尋求與它們的合作勢(shì)在必行框架性戰(zhàn)略建議中石化中石油59西北實(shí)業(yè)三年的戰(zhàn)略展開(kāi)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開(kāi)2001年攻打一家或幾家中石油或中石化下屬的煉廠，如：齊魯石化或茂名石化，推銷柴油添加劑，同時(shí)了解它們對(duì)其他產(chǎn)品的需求，如：污水處理劑2003年在需求達(dá)到一定規(guī)模后，可以采取與中石油和中石化合作生產(chǎn)的方式進(jìn)一步鎖定客戶由區(qū)域內(nèi)的合作向全國(guó)推進(jìn)2002年按照客戶的需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品將客戶從煉廠擴(kuò)展至其所在區(qū)域內(nèi)的其他中石油和中石化下屬的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)在某個(gè)區(qū)域內(nèi)與它們的長(zhǎng)期合作關(guān)系框架性戰(zhàn)略建議60運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價(jià)值觀組織戰(zhàn)略核心

38、技能技術(shù)整合與應(yīng)用能力研發(fā)能力營(yíng)銷能力資本運(yùn)作能力愿景2010年發(fā)展成為中國(guó)第一流環(huán)保企業(yè)。以資本加創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展為發(fā)展模式，圍繞環(huán)保領(lǐng)域內(nèi)的能源行業(yè)并進(jìn)一步拓展到其他環(huán)保領(lǐng)域愿景、戰(zhàn)略、模式、核心技能需要得到公司管理體系的支撐框架性戰(zhàn)略建議61對(duì)于寬產(chǎn)品線的公司，未來(lái)組織模式應(yīng)該是以事業(yè)部方式發(fā)展最終成為控股集團(tuán)集團(tuán)公司董事會(huì)副總裁總裁副總裁副總裁人力資源部營(yíng)銷管理部投資部財(cái)務(wù)部審計(jì)部股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)總裁辦研究開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)中心A事業(yè)部或子公司控股公司生產(chǎn)管理部生產(chǎn)中心A副總裁運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價(jià)值觀組織框架性戰(zhàn)略建議62由于環(huán)保產(chǎn)業(yè)本身的離散性高的特點(diǎn)，未來(lái)的集團(tuán)公司將不斷進(jìn)行項(xiàng)目的投

39、資、孵化、管理、出售總部123參股公司外部孵化項(xiàng)目132總部直接管理內(nèi)部孵化項(xiàng)目123控股公司已規(guī)?；a(chǎn)項(xiàng)目框架性戰(zhàn)略建議63西北實(shí)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整：以研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)責(zé)任中心為骨架的常規(guī)組織狀態(tài)各部門配合時(shí)的臨時(shí)矩陣狀態(tài)組織責(zé)任中心之間的關(guān)聯(lián)與互動(dòng)營(yíng)銷與研發(fā)職能突出戰(zhàn)略要求:組織中各部門之間協(xié)同性更強(qiáng)組織中責(zé)任中心應(yīng)明確（決策因素多）將技術(shù)整合和應(yīng)用能力作為核心能力培育公司研究:部門之間的關(guān)聯(lián)與接口較弱責(zé)任中心不明確的組織結(jié)構(gòu)營(yíng)銷職能和研發(fā)職能不突出配合近期戰(zhàn)略實(shí)施，面對(duì)西北實(shí)業(yè)現(xiàn)實(shí)解決目前組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，以完善功能為重心的過(guò)渡模式是必須的框架性戰(zhàn)略建議64建立責(zé)任明確、功能匹

40、配的責(zé)任中心是西北實(shí)業(yè)組織改善的關(guān)鍵所在營(yíng)銷生產(chǎn)研發(fā)控制生產(chǎn)成本，不斷降低消耗嚴(yán)格的質(zhì)量控制確保安全生產(chǎn)按時(shí)交貨開(kāi)發(fā)符合戰(zhàn)略要求、市場(chǎng)趨勢(shì)的新產(chǎn)品積累應(yīng)用前景較好的核心技術(shù)控制研發(fā)成本與研發(fā)進(jìn)度管理外部孵化開(kāi)拓市場(chǎng)、提高現(xiàn)有產(chǎn)品銷量客戶管理，維系核心客戶市場(chǎng)研究，尋找新的需求動(dòng)向建立渠道特點(diǎn)責(zé)任費(fèi)用中心成本中心利潤(rùn)中心框架性戰(zhàn)略建議65直線職能制最大問(wèn)題是部門之間協(xié)調(diào)困難，為完成特定任務(wù)形成跨部門團(tuán)隊(duì)臨時(shí)矩陣式組織旨在強(qiáng)化各中心間的關(guān)聯(lián)技術(shù)篩選產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷售技術(shù)開(kāi)發(fā)部科技信息部市場(chǎng)部采購(gòu)部生產(chǎn)技術(shù)部任務(wù)技術(shù)可行性市場(chǎng)可能性開(kāi)發(fā)節(jié)奏VS.市場(chǎng)時(shí)機(jī)工藝特點(diǎn)、生產(chǎn)規(guī)模市場(chǎng)需求、推廣、渠道新產(chǎn)品工藝

41、、設(shè)備、原材料工藝、裝置改進(jìn)圍繞核心客戶的產(chǎn)品延伸開(kāi)發(fā)與改進(jìn)說(shuō)明： 表示部分參與； 表示全參與銷售部框架性戰(zhàn)略建議66技術(shù)專題小組科技信息部市場(chǎng)部技術(shù)篩選過(guò)程中的臨時(shí)矩陣狀態(tài)組織由來(lái)自技術(shù)開(kāi)發(fā)部的技術(shù)專題小組技術(shù)可行性以及各種技術(shù)方案的優(yōu)劣勢(shì)比較研究示例組織臨時(shí)團(tuán)隊(duì)確定具體工作任務(wù)及工作進(jìn)度由科技信息部提供可供篩選的技術(shù)以及相關(guān)背景資料確定技術(shù)可能提供的價(jià)值包研究市場(chǎng)潛力框架性戰(zhàn)略建議67營(yíng)銷中心注重市場(chǎng)研究功能、技術(shù)服務(wù)功能和市場(chǎng)推廣功能，以形成對(duì)核心能力的有效支撐市場(chǎng)部營(yíng)銷中心區(qū)域機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)構(gòu)銷售部渠道管理部供銷公司采購(gòu)部?jī)?chǔ)運(yùn)部為了形成對(duì)核心能力的支撐，形成強(qiáng)的營(yíng)銷力量，營(yíng)

42、銷中心在供銷公司拆解出的銷售職能基礎(chǔ)上，增設(shè)了銷售部、市場(chǎng)部。分離供銷還因?yàn)椴少?gòu)主要是要壓縮成本、保證質(zhì)量，應(yīng)屬于成本中心；而營(yíng)銷主要是要獲得銷售與利潤(rùn)，應(yīng)屬于利潤(rùn)中心。市場(chǎng)部參與技術(shù)篩選、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)潛力研究、網(wǎng)點(diǎn)布設(shè)、市場(chǎng)推廣、價(jià)格策略制定等當(dāng)汽油節(jié)油劑進(jìn)入規(guī)模生產(chǎn)和銷售階段時(shí)，中間渠道的管理以及協(xié)調(diào)將成為重要工作，因此，未來(lái)營(yíng)銷部中還會(huì)設(shè)立渠道管理部銷售部負(fù)責(zé)銷售計(jì)劃、方案的制訂，及銷售狀況的統(tǒng)計(jì)與分析，售前、售后服務(wù)，客戶評(píng)審、催收銷售款等工作框架性戰(zhàn)略建議68生產(chǎn) 作業(yè)中心采購(gòu)部?jī)?chǔ)運(yùn)部涇河分公司渭南分公司生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)作業(yè)中心包括采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、工藝設(shè)備管理、生產(chǎn)過(guò)程管理等職能負(fù)責(zé)總體

43、生產(chǎn)成本、質(zhì)量及安全工作協(xié)調(diào)生產(chǎn)節(jié)奏保證原材料質(zhì)量，降低原材料成本保證及時(shí)供應(yīng)原材料供應(yīng)商管理庫(kù)存管理，降低庫(kù)存成本安排運(yùn)輸工作，保證供應(yīng)及交貨的及時(shí)性工藝管理及工藝改進(jìn)設(shè)備管理及檢修保質(zhì)保量安全及時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)節(jié)約生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，提高效率框架性戰(zhàn)略建議69將目前的財(cái)務(wù)部一分為二，分為財(cái)務(wù)部與會(huì)計(jì)部，其中資金運(yùn)作劃歸財(cái)務(wù)部管理，會(huì)計(jì)職能劃歸會(huì)計(jì)部管理說(shuō) 明財(cái)務(wù)部承擔(dān)資金運(yùn)作職能，會(huì)計(jì)部承擔(dān)預(yù)算與核算職能在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來(lái)需求的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部應(yīng)盡量降低融資風(fēng)險(xiǎn)和加權(quán)資本成本，負(fù)責(zé)公司理財(cái)工作財(cái)務(wù)部將對(duì)新的投資項(xiàng)目可行性論證、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)監(jiān)督和績(jī)效考評(píng)提供全面支持由會(huì)計(jì)部推行對(duì)各部門、各

44、科研項(xiàng)目的預(yù)算管理機(jī)制會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)綜合稅率的設(shè)計(jì)工作，并負(fù)責(zé)各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制?？蚣苄詰?zhàn)略建議70成立生產(chǎn)中心后，原企管部產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)職能被歸入生產(chǎn)作業(yè)中心，其他職能或者保留企管部或歸入總裁辦和人力資源部企管部生產(chǎn)作業(yè)中心總裁辦人力資源部協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷制度建設(shè)考評(píng)形成組織內(nèi)部有效的制衡，利于改進(jìn)工作組織內(nèi)部分工更合理、工作更有效框架性戰(zhàn)略建議71組織設(shè)計(jì)需要有職責(zé)明確的職位說(shuō)明書作為有效運(yùn)作保障（具體見(jiàn)第四部分）例例職位名稱：儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理職位編號(hào)：主要任務(wù)：儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理在生產(chǎn)作業(yè)中心主任指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本部門的運(yùn)作及管理主要分項(xiàng)工作如下：完成生產(chǎn)作業(yè)中心下達(dá)的運(yùn)輸任務(wù)；負(fù)責(zé)原材料及成品的入庫(kù)數(shù)量及外觀驗(yàn)收工作

45、；負(fù)責(zé)產(chǎn)品進(jìn)出貨操作；負(fù)責(zé)原材料及產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)工作，并主持庫(kù)存規(guī)劃，負(fù)責(zé)盤點(diǎn)工作，庫(kù)房安全工作；負(fù)責(zé)制訂儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用預(yù)算；主持召開(kāi)本部門會(huì)議，制定工作計(jì)劃和方案，做出工作安排并督導(dǎo)工作計(jì)劃的完成主持運(yùn)輸及庫(kù)存成本分析及控制；負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)輸車輛管理隨時(shí)管理監(jiān)控屬下員工的工作執(zhí)行情況，并提供必要的支持?jǐn)M訂下屬人員的職位配置，職位說(shuō)明書及業(yè)績(jī)考評(píng)；完成生產(chǎn)作業(yè)中心主任委托和自我發(fā)展的其它工作；工作關(guān)系：向上關(guān)系：生產(chǎn)作業(yè)中心主任平行關(guān)系：與其他各部門經(jīng)理保持信息互通和協(xié)作關(guān)系，向下關(guān)系：本部門人員任用資格：分管生產(chǎn)與營(yíng)銷的副總裁任命。大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷，3年以上 相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，有良好的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)能力與廣泛的社會(huì)

46、交往能力。生產(chǎn)作業(yè)中心采購(gòu)部?jī)?chǔ)運(yùn)部涇河分公司渭南分公司生產(chǎn)技術(shù)部西安分公司中心辦公室框架性戰(zhàn)略建議72高速增長(zhǎng)的要求與核心技能的特點(diǎn)決定了西北實(shí)業(yè)需要建立營(yíng)銷拉動(dòng)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)技術(shù)開(kāi)發(fā)中心生產(chǎn)作業(yè)中心營(yíng)銷中心當(dāng)公司某產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)后，以營(yíng)銷拉動(dòng)為主，實(shí)現(xiàn)量的擴(kuò)張當(dāng)研發(fā)中出現(xiàn)新的技術(shù)突破點(diǎn)或公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要擴(kuò)張時(shí)，則以技術(shù)推動(dòng)為主，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)具有此特點(diǎn)的原因：在贏利點(diǎn)離散化的環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)必然要求技術(shù)的不斷整合與應(yīng)用以及營(yíng)銷的更快更強(qiáng)技術(shù)的整合與應(yīng)用核心能力的支撐就是技術(shù)篩選與開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價(jià)值觀組織框架性戰(zhàn)略建議73各部門在組織中的定位決定了各部

47、門之間的服務(wù)關(guān)系主線市場(chǎng)市場(chǎng)部銷售部技術(shù)中心生產(chǎn)作業(yè)中心財(cái)務(wù)部人力資源部行政部總裁辦公室前臺(tái)中臺(tái)后臺(tái)根據(jù)與客戶距離的遠(yuǎn)近，各部門形成前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)中自后臺(tái)向前臺(tái)形成內(nèi)部服務(wù)關(guān)系的主線部門之間也有逆向的服務(wù)關(guān)系，但非主要服務(wù)關(guān)系會(huì)計(jì)部.框架性戰(zhàn)略建議74流程車間訂單流程流程文件編號(hào)：西北實(shí)業(yè)本流程共1頁(yè)之第 1 頁(yè)生效日期:生產(chǎn)技術(shù)部采購(gòu)部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門: 生產(chǎn)作業(yè)中心總責(zé)任人: 生產(chǎn)作業(yè)中心經(jīng)理制訂人:審核:簽署:生產(chǎn)作業(yè)中心儲(chǔ)運(yùn)部生產(chǎn)訂單生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,包括人員安排計(jì)劃,設(shè)備和工藝裝備計(jì)劃，原材料領(lǐng)用計(jì)劃；一般每日或每個(gè)工班都需編寫生產(chǎn)廠編寫作業(yè)計(jì)劃驗(yàn)收及成品檢驗(yàn)入

48、庫(kù)質(zhì)檢員生產(chǎn)作業(yè)流程生產(chǎn)支持員生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)人工藝文件工裝設(shè)備生產(chǎn)作業(yè)流程是子流程驗(yàn)收單流程樣本（具體見(jiàn)第四部分）框架性戰(zhàn)略建議75設(shè)計(jì)合理的流程需要和規(guī)范的程序文件共同約束部門間的合作關(guān)系和配合行動(dòng)（具體見(jiàn)第四部分）程 序 文 件某公司考評(píng)程序文件文件號(hào) Y-版次編制JG-P-1*審核日期批準(zhǔn)日期第1頁(yè)共3頁(yè)1、目的、范圍及適用2、職責(zé)3、程序概要4、相關(guān)程序文件5、附錄第2頁(yè)共3頁(yè)生效日期更改記錄標(biāo)記處數(shù)更改單號(hào)更改人更改日期框架性戰(zhàn)略建議76為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。有清晰的選拔與招聘計(jì)劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。公平，公開(kāi)

49、，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平。全面評(píng)估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎(jiǎng)勵(lì)/淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對(duì)性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能。為配合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施，人力資源管理需要全面提升人才選拔與招聘人員配置人員發(fā)展績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬組織及崗位設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價(jià)值觀組織框架性戰(zhàn)略建議77明確的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績(jī) 效 考 核隨 時(shí) 間 進(jìn) 步 的 情 況 分 析 、 計(jì) 劃 分

50、析 工 作 問(wèn) 題 的 工 具 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯 報(bào) 、 指 導(dǎo) 向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義 KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平?？蚣苄詰?zhàn)略建議78建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系的工作將分為四部分依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)： 對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度 每年年初由高層管理人員、董事會(huì)秘書室和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人 力資源部門統(tǒng) 一制訂每個(gè)機(jī) 構(gòu)、職

51、位的具體指標(biāo)年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的表現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲 以指標(biāo)為中心進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲 工作要點(diǎn) 定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表 制訂年度工作計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 每個(gè)經(jīng)營(yíng)期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果將報(bào)表作為集團(tuán)上下級(jí)討論業(yè)績(jī)的依據(jù)召開(kāi)高層經(jīng)理決策會(huì)議，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃框架性戰(zhàn)略建議79KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出銷售經(jīng)理KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例舉 例指 標(biāo)總銷售額(年度)核心客戶所占比例(季度) 客戶投訴率(季度) 區(qū)域營(yíng)銷策略執(zhí)行(年度) 遠(yuǎn) 超 目 標(biāo)5 超 過(guò) 目 標(biāo) 25% 以 上超 過(guò) 目 標(biāo) 25% 以 上超 過(guò) 目 標(biāo) 2

52、5% 以 上低 於 目 標(biāo) 20% 以 上超 過(guò) 目 標(biāo) 4超 過(guò) 目 標(biāo) 10%超 過(guò) 目 標(biāo) 10%超 過(guò) 目 標(biāo) 10%低 於 目 標(biāo) 5%達(dá) 到 目 標(biāo) 3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1低 於目 標(biāo) 25% 以 上低 於目 標(biāo) 25% 以 上低 於目 標(biāo) 25% 以 上超 過(guò) 目 標(biāo) 10% 以 上 權(quán) 重 30%20%30% 20%低 於 目 標(biāo)2低 於目 標(biāo) 10%低 於目 標(biāo) 10%低 於目 標(biāo) 10%超 過(guò) 目 標(biāo) 5% 資料來(lái)源 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)組織 經(jīng)營(yíng)組織銷售部經(jīng)理KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績(jī)者留

53、有空間以上僅為舉例，并不一定適合西北實(shí)業(yè)實(shí)際情況框架性戰(zhàn)略建議80遠(yuǎn) 超 目 標(biāo)5超 過(guò) 目 標(biāo) 4達(dá) 到 目 標(biāo) 3遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1低 於 目 標(biāo)2定性KPI指標(biāo)銷售額計(jì)劃完成率大于目標(biāo)25%大于目標(biāo)10%低于目標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)25%以上例1實(shí)際： 超出目標(biāo)20%例2實(shí)際： 低于目標(biāo)5%可折算性指標(biāo)盡量折算定性KPI指標(biāo)例3實(shí)際:介于5分和4分之間得分:4.5例4實(shí)際:介于2分和1分之間得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率 提前完成開(kāi)發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超

54、出20%未完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn) 超 目 標(biāo)5超 過(guò) 目 標(biāo) 4達(dá) 到 目 標(biāo) 3遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1低 於 目 標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5得分：KPI評(píng)分時(shí)可以盡量進(jìn)行折算框架性戰(zhàn)略建議81清晰的業(yè)績(jī)要求和公正的評(píng)估是對(duì)員工最重要的導(dǎo)向及推動(dòng)工具，并為獎(jiǎng)勵(lì)、提升和報(bào)酬提供客觀的事實(shí)依據(jù)工作績(jī)效組織能力團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：對(duì)現(xiàn)實(shí)的已發(fā)生的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)目的：考核獎(jiǎng)懲素質(zhì)及潛力指標(biāo)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：對(duì)未來(lái)的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)目的：崗位安排 提升 激勵(lì) 全面發(fā)展框

55、架性戰(zhàn)略建議82評(píng)估結(jié)果及獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工最重要的導(dǎo)向和推動(dòng)工具。兩者的因果關(guān)系應(yīng)非常明確。它們同時(shí)又是對(duì)過(guò)去績(jī)效的認(rèn)可或否定。淘汰表現(xiàn)及績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)全面評(píng)估物質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)有多種手段，包括獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、培訓(xùn)、提升等。不能忽視非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)，如表彰、對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行宣傳等。對(duì)不合格人員的淘汰應(yīng)堅(jiān)決果斷，但要事實(shí)清楚。 富有成效的獎(jiǎng)勵(lì)（物質(zhì)的和非物質(zhì)的）框架性戰(zhàn)略建議83公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水準(zhǔn)公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低外部競(jìng)爭(zhēng)性：薪

56、資調(diào)查 -相對(duì)市場(chǎng)，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部公平性： -薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市 場(chǎng)薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱框架性戰(zhàn)略建議84根據(jù)不同職系、職等、職級(jí)，確定薪資結(jié)構(gòu)及數(shù)額 表示固定收入/獎(jiǎng)金=8/2； 表示固定收入/獎(jiǎng)金=7/3； 表示固定收入/獎(jiǎng)金=6/4； 表示固定收入/獎(jiǎng)金=5/5。根據(jù)各職等、職級(jí)的年標(biāo)準(zhǔn)總收入，及固定收入與獎(jiǎng)金的比值，確定每月應(yīng)發(fā)放的固定工資數(shù)。建議根據(jù)公司具體情況，擬定各職級(jí)的固定工資數(shù)。 框架性戰(zhàn)略建議85優(yōu)秀的員工還需要用一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是在考

57、慮時(shí)間利用、注意力分配以及象征性活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的集體性行為方式。舉例：公司內(nèi)某部門主管強(qiáng)調(diào)下班后繼續(xù)在公司加班以完成當(dāng)天工作；而某副總則提倡大家對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，只要完成工作，在公司或在家都無(wú)所謂。不一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格導(dǎo)致員工無(wú)所適從運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價(jià)值觀組織框架性戰(zhàn)略建議86共享的價(jià)值觀體系是形成一致領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基礎(chǔ)，也是公司文化的核心內(nèi)容使命致力于改善人類的生存環(huán)境致力于提供持續(xù)的股東回報(bào)致力于造就高素質(zhì)的員工群體陜西西北高科技實(shí)業(yè)股份有限公司通過(guò)公司內(nèi)部對(duì)使命的討論形成核心價(jià)值觀認(rèn)同通過(guò)對(duì)公司價(jià)值理念的陳述以及員工手冊(cè)的編撰將公司價(jià)值取向原則進(jìn)行明確和傳播框架性戰(zhàn)略建議87西北實(shí)業(yè)應(yīng)該以

58、創(chuàng)新、開(kāi)放、包容、務(wù)實(shí)作為主流文化特征創(chuàng)新需要開(kāi)放，開(kāi)放則必須包容，而包容的目的則是務(wù)實(shí)創(chuàng)新開(kāi)放包容務(wù)實(shí)創(chuàng)新是高速發(fā)展的要求培養(yǎng)核心能力的關(guān)鍵包容是鼓勵(lì)創(chuàng)新的必備條件要開(kāi)放必然要能夠包容開(kāi)放是創(chuàng)新的前提開(kāi)放是不斷進(jìn)行技術(shù)整合與應(yīng)用的關(guān)鍵務(wù)實(shí)是成功的基石務(wù)實(shí)是衡量可包容對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)框架性戰(zhàn)略建議88文化培養(yǎng)可以通過(guò)多種方式進(jìn)行造就英雄人物公司文化儀式系統(tǒng)價(jià)值觀教育員工手冊(cè)體現(xiàn)核心價(jià)值觀的制度建設(shè)西北實(shí)業(yè)物質(zhì)文化體現(xiàn)框架性戰(zhàn)略建議89技術(shù)整合與應(yīng)用能力研發(fā)能力營(yíng)銷能力資本運(yùn)作能力以客戶為中心確定前后臺(tái)營(yíng)銷拉動(dòng)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程、程序文件、管理制度針對(duì)性招聘系統(tǒng)培訓(xùn)KPI考評(píng)薪資與激勵(lì)2010

59、年發(fā)展成為中國(guó)第一流環(huán)保企業(yè)。以資本加創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展為發(fā)展模式，圍繞環(huán)保領(lǐng)域內(nèi)的能源行業(yè)并進(jìn)一步拓展到其他環(huán)保領(lǐng)域戰(zhàn)略建議總結(jié)未來(lái)模式：操作控股型集團(tuán)公司過(guò)渡模式：直線職能制股份公司三個(gè)責(zé)任中心強(qiáng)的營(yíng)銷與研發(fā)通過(guò)公司使命討論明確價(jià)值觀體系通過(guò)公司理念手冊(cè)或員工手冊(cè)系統(tǒng)傳播公司價(jià)值取向管理者身體力行領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Style組織結(jié)構(gòu)Structure員工Staff運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)Systems核心技能Skills公司戰(zhàn)略Strategy價(jià)值觀Shared Values公司遠(yuǎn)景框架性戰(zhàn)略建議90第四部分實(shí)施方案91前言組織結(jié)構(gòu) 職位說(shuō)明書 制度 業(yè)務(wù)流程 程序文件目標(biāo)分解戰(zhàn)略計(jì)劃與預(yù)算體系營(yíng)銷管理體系薪資體系及考

60、評(píng)模式92利潤(rùn)增長(zhǎng)率 %凈資產(chǎn)回報(bào)率 %建立營(yíng)銷機(jī)構(gòu)建立技術(shù)開(kāi)發(fā)中心實(shí)現(xiàn)銷售收入 萬(wàn)元實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn) 萬(wàn)元實(shí)現(xiàn)銷售收入 萬(wàn)元實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn) 萬(wàn)元實(shí)現(xiàn)銷售收入 萬(wàn)元實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn) 萬(wàn)元西北實(shí)業(yè)應(yīng)就下列作出回答進(jìn)入燃油產(chǎn)品核心客戶建立終端客戶代理網(wǎng)絡(luò)燃油類+污水處理燃油類+污水處理污水處理+清潔能源+燃油類第一層面（2001）第二層面（2003）第三層面（2005）產(chǎn)品目標(biāo)銷售目標(biāo)渠道目標(biāo)組織目標(biāo)鞏固燃油產(chǎn)品核心客戶加強(qiáng)終端客戶代理網(wǎng)絡(luò)與燃油核心客戶結(jié)盟依客戶行業(yè)作渠道擴(kuò)散營(yíng)銷建立渠道管理機(jī)構(gòu)研發(fā)設(shè)立異地工作站依產(chǎn)品或渠道建事業(yè)部研發(fā)將應(yīng)用與產(chǎn)品分離財(cái)務(wù)目標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)率 %凈資產(chǎn)回報(bào)率 %利潤(rùn)增長(zhǎng)率 %凈