1、關于XX酒店人力資源管理問題解決方案的設計報告一、元享酒店人力資源管理現(xiàn)狀概況二、元享酒店人力資源管理存在的問題1、人力資源專業(yè)結構不合理2、酒店人力資源文化水平偏低3、人才開發(fā)機制不健全，員工流動性大4、培訓工作與酒店發(fā)展的要求相比差距大5、社會保障機制不規(guī)范三、元享酒店人力資源管理問題的成因1、狹隘的小農(nóng)經(jīng)濟酒店管理模式，束博著人力資源開發(fā)和應用2、人力資源管理與酒店經(jīng)營的關系認識不夠3、現(xiàn)行的人力資源管理制度不利于員工的成長與發(fā)展4、市場人才資源供大于求，勞動力價格低廉5、餐飲業(yè)盈利空間越來越小四、元享酒店人力資源管理問題的解決方案（-）健全元享酒店組織機構設置、細化職能和明確分工（二）

2、完善元享酒店人力資源管理制度（三）元享酒店人力資源管理方案成功實施的保證措施【摘 要】：設計報告概述了元享酒店人力資源管理現(xiàn)狀，找出了元享酒店 在人力資源管理方面存在的問題，并深入剖析存在問題的成因，在此基礎上重 點提出了解決元享酒店人力資源管理問題的方案，主要包括三大方面的舉措?！娟P鍵詞】：元享酒店 人力資源 設計報告企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。 在酒店管理領域，一個酒店的成敗主要取決于能不能充分發(fā)揮蘊藏在員工當中 的極大干勁的能力，產(chǎn)生以一當十、以百當千的乘數(shù)效應。近期，針對元享酒 店人力資源管理現(xiàn)狀調查報告所述問題，提出關于元享酒店人力資源管理問題

3、的解決方案，僅供參考。元享酒店人力資源管理現(xiàn)狀概況至2004年6月底，元享酒店人力資源總數(shù)為62人，其中，酒店內有正副經(jīng) 理3人，中層管理人員8人，專業(yè)技術管理人員8人，員工43人。酒店內具有初級專業(yè)技術職稱以上的有3人，占總人數(shù)的4.8%；具有二級 廚師資格證書的有6人，占總人數(shù)的9.7%；具有三級廚師資格證書的有6人， 占總人數(shù)的9.7%o酒店有3名員工簽訂和參加了一年以上的勞動合同和社會保險，占總人數(shù)的 4.8%,其余員工未與酒店簽訂勞動合同和參加社會保險，占總人數(shù)的95.2%o 62名員工未參加醫(yī)療保險，占總人數(shù)的100%。酒店內員工月薪在4000元以上的有2人，占總人數(shù)的3.1%；月

4、薪在3000 4000元之間的有3人；占總人數(shù)的4.8%；月薪在20003000元之間的有5 人，占總人數(shù)的8.2%；月薪在10002000元之間的有10人，占總人數(shù)的 16.1%；月薪在1000元以下的有42人，占全店人數(shù)的67.8%。附件酒店管理的八大要點酒店管理無小事，酒店管理的任一個方面都可能至關重要，酒店管理的每一個細節(jié)都 可能關乎成敗。歸納起來，酒店管理離不開以下八件事：酒店質量管理酒店取得成功的關鍵是什么?是能持續(xù)提供符合客戶要求，能得到客戶滿意和信賴的高 質量產(chǎn)品和服務。質量管理是酒店管理最基本的要素，最基本思路就是通過酒店店運行中 的每一個過程進行調查、分析，從而確定質量管理

5、的總體狀況。酒店能源管理加強能源管理是酒店規(guī)劃建設以及運營階段的一個永恒的話題。作為酒店的管理人員 應該注重酒店的建筑節(jié)能，設備節(jié)能，人員節(jié)能，合理處理好能源的分配和使用?？傊?能源管理的目標是使酒店在整個壽命周期的能源消耗及配套改造工程費用降到最低。酒店客戶管理酒店通過提供產(chǎn)品和服務實現(xiàn)經(jīng)營效益?？蛻糇鳛楫a(chǎn)品和服務的接受者，對于酒店至 關重要。擁有客戶的酒店才擁有生存和發(fā)展的基礎，而擁有穩(wěn)定客戶的酒店才具有進行市 場競爭的寶貴資源?？蛻艄芾淼膶嵸|是通過調查分析，進行客戶開發(fā)、客戶服務、客戶促 銷、客戶維護并促進客戶價值的提升。技術研發(fā)管理酒店是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，技術門檻很低，如果其他行業(yè)具有

6、實力的企業(yè)看重這塊市場 并投入競爭的話，短期內很快能研發(fā)出在技術、質量和成本方面超過基準經(jīng)營水平的酒店, 很快成為強有力的競爭對手，新酒店的成長速度往往是驚人的。如果酒店經(jīng)營者不能利用 暫時形成的技術和經(jīng)驗優(yōu)勢，抓住機遇不斷研發(fā)出新產(chǎn)品，不斷改進產(chǎn)品性能，改進技術 研發(fā)管理能力，對酒店而言往往是致命的。服務現(xiàn)場管理一個酒店的服務質量對于酒店的利益多少有著十分大的聯(lián)系?？蛻舻臐M意程度也大多 由此決定。服務質量形成于過程之中，對服務質量的控制，需要加強事先的過程設計，解 決好影響過程的人、設施、材料、方法、環(huán)境等方面的問題。以一個好的服務體系去面對 客戶。酒店目標管理目標管理是現(xiàn)代企業(yè)管理最集中的

7、體現(xiàn)，企業(yè)在近期要達到一個什么樣的目標，通過 制定詳細計劃來體現(xiàn)管理者的意志，以及達標進取的目的。沒有目標的管理，也就是沒有 質量的管理。部門和管理者1、對各部門的管理。在酒店的運行過程中，各部門之間的協(xié)調尤為重要。一個酒店是一個運做整體，各部門充當著重要的角色，無論哪一部門出現(xiàn)問題都會影響到酒店的整體 運行。2、對管理者的自身管理。管理者要克服自滿的情緒，必須注意酒店內部信息與外部環(huán) 境的變化。不斷學習和更新知識，不斷追逐更高的工作目標，保持工作活力和旺盛的生命 力。酒店的創(chuàng)新創(chuàng)新是在激烈的市場競爭中贏得優(yōu)勢的主要手段之一。對酒店業(yè)來說，創(chuàng)新具有特別 重要的意義。因為酒店產(chǎn)品和服務可以輕易地

8、被人模仿和復制。在產(chǎn)品容易被人仿制的情 況下，管理者最忌出現(xiàn)既然我推出新產(chǎn)品，別人可以迅速仿制，那我就不去努力創(chuàng)新的態(tài) 度。這種態(tài)度并不可取。管理者需要提倡的是另一種態(tài)度：持續(xù)不斷地進行創(chuàng)新，走在同 行業(yè)創(chuàng)新的前列，先聲奪人，以新取勝。酒店內有19名員工接受過專業(yè)培訓，培訓率為30.6%,其中有12人參加過 由社會提供服務的專業(yè)培訓，培訓率為19.4%；有7人參加過由酒店內部組織 培訓，培訓率為11.3%。酒店勞動作息時間分這二個階段，第一階段，廚師、后臺員工和前臺員工從早 上8： 30分上班，至下午1： 30下班，管理人員上午9： 00上班；第二階段， 全體員工從下午4： 30分上班至晚上9

9、： 00下班。日間斷工作合計9個半小時， 周工作日合計57小時。酒店內部制訂了元享酒店員工作息時間表、元享酒店餐飲衛(wèi)生制度、 元享酒店員工健康制度。酒店組織機構現(xiàn)狀見下圖元享酒店人力資源管理存在的問題元享酒店人力資源管理問題主要表現(xiàn)在以下幾點：1、人力資源結構分布不合理元享酒店人力資源來源于三個渠道，一是外部引進;二是職業(yè)學校；三是人才市場。 從專業(yè)來看，從事廚師隊伍和服務員隊伍人才居多，而從事酒店管理、財會、法律的 等專業(yè)極少。從文化學歷來看，高中、初中生居多，大專、本科生較少，既懂酒店專 業(yè)又懂經(jīng)濟管理的復合型人才幾乎沒有。目前，在經(jīng)營管理人才中，經(jīng)理層管理人員 和廚師管理人員都具有一定的

10、實用專業(yè)，并畢業(yè)于相關學校，其它管理人員未接受系 統(tǒng)教育，酒店管理、酒店服務對口專業(yè)人才更少。突出表現(xiàn)在酒店管理、酒店服務和 專業(yè)技術高、中、低三個層次人才配備結構和比例上不夠匹配，分布不合理。2、酒店人力資源文化水平偏低2004年，元享酒店員工中，大專以上學歷3人，占總人數(shù)的4.8%;中等專業(yè)5人， 占總人數(shù)的8.2%;高中生26人，占總人數(shù)的42%,初中及以下28人，占總人數(shù)的 45%o大專、中專以上學歷的人力資源占12.9%；高中、初中以上學歷的人力資源占 87%,與同類企業(yè)差距較大，形成文化層次分布不協(xié)調。3、人才開發(fā)機制不健全，員工流動性大酒店內部還沒有形成比較完善的公開、公平、競爭

11、、擇優(yōu)的用人機制。從調查的情 況來看，親戚和關聯(lián)人員牢牢掌管著酒店內部責任重要的崗位，表現(xiàn)出典型的具有東 方文化特色的家屬型管理模式。在這樣的用人機制下，目前員工的積極性不高，員工 流動性很大。對于大多數(shù)員工而言，事業(yè)無從談論，與酒店僅是一種勞務輸入輸出關 系。酒店是一個技術含量低、創(chuàng)新周期快、人才進出頻繁和市場風險高的企業(yè)，發(fā)現(xiàn) 人才、培養(yǎng)人才、選擇人才和留住人才是酒店人才開發(fā)機制的重要組織部分，只有建 立一套公正、公平、合理的酒店人才競爭開發(fā)機制，才能適應市場的人才變化。但 是，由于元享酒店尚未建立較為完善的人才開發(fā)機制，現(xiàn)有的人才隊伍不能適應市場 的需求，形成目前酒店人才隊伍年齡相對老化

12、和員工流動大的特征。4、培訓工作，與酒店發(fā)展的要求相比差距大目前培訓工作存在諸多問題，不能滿足酒店管理和酒店服務水準日益提高的培訓需 求。主要經(jīng)營者對培訓工作的必須性認識不夠，酒店文化與經(jīng)營業(yè)績的認識不足；培 訓理念和培訓方法簡單，培訓手段和培訓模式相對落后，培訓內容針對性不強，層次 低。培訓質量與效果不盡理想；培訓網(wǎng)絡體系不健全，師資隊伍和教材建設不系統(tǒng)； 培訓制度與機制不完善，員工的培訓積極性不高；基礎工作薄弱，培訓工作缺乏科學 的評價與標準。5、勞動和社會保障機制不規(guī)范2004年，元享酒店僅有高層管理者3人參加了社會保障。絕大部份員工與酒店未簽訂 勞動合同，未參加社會養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險，

13、這種現(xiàn)象不符合勞動法和勞動合 同管理條例，不利于酒店的長期發(fā)展，也不利于激勵和調動員工的積極性。作為一 個有長遠發(fā)展規(guī)劃的酒店，建立和規(guī)范勞動和社會保障制度是法律的需要，同時也是 酒店生存與發(fā)展的需要，是激勵員工的需要，是市場發(fā)展的必然要求。元享酒店人力資源管理問題的成因元享酒店人力資源管理存在問題的原因是多方面的，主要有以下幾點：1、狹隘的小農(nóng)經(jīng)濟管理模式，束博著人力資源的開發(fā)和應用主要經(jīng)營者由于受到文化視野、傳統(tǒng)方式和市場初級階段經(jīng)營理念的束博，中國兒 十年小農(nóng)經(jīng)濟傳統(tǒng)方式的影響，主要經(jīng)營者的經(jīng)營理念停留在家庭型的管理模式上， 在選擇酒店人才主要以家庭親戚朋友為主要目標和對象，由于存在血緣

14、關系，在思維 方式和經(jīng)營之道上有著共同的語言，促使經(jīng)營者不愿放棄來自家庭的經(jīng)營力量。2、經(jīng)營者對人力資源管理與經(jīng)營管理之間的關系認識不夠傳統(tǒng)的、成熟的小作坊經(jīng)營理念根深蒂固，在一定程度上促使主要經(jīng)營者不愿意創(chuàng) 新和發(fā)展，僅滿足于小環(huán)境、低層次、低消費群體餐飲市場發(fā)展的需要，認識不到一 個有序化的、規(guī)范化的人力資源組織管理系統(tǒng)能夠促進酒店經(jīng)營事業(yè)健康、穩(wěn)定的發(fā) 展關系。3、現(xiàn)行的人力資源管理制度不利于員工的成長與發(fā)展酒店現(xiàn)行的人力資源管理制度不完善，僅在員工的勞動時間、酒店衛(wèi)生防疫等經(jīng)營 業(yè)務方面作了具體規(guī)范，在組織機構、人才培養(yǎng)、人才流動、教育培訓、員工激勵、 社會保障、醫(yī)療衛(wèi)生、福利待遇等相

15、關方面未作具體規(guī)范和約束，政策和制度上不能 明確促使員工隊伍的相對穩(wěn)定，由于人才隊伍的不穩(wěn)定性，必將帶來酒店無形資產(chǎn)的 流失和高筑巨額的機會成本。4、市場人才資源供大于求，勞動力價格低廉在宏觀經(jīng)濟大環(huán)境的影響下，人才資源總的發(fā)展趨勢是供大于求，特別是低文化、 服務性強的行業(yè)，市場資源尤為充分。在這樣的大環(huán)境背景下，勞資雙方對就業(yè)形勢 的判斷各不相同，作為勞動者由于就業(yè)形勢嚴峻，就業(yè)機會呈少，在一定程度上為滿 足生存的需要，會降低個人的就業(yè)條件。而作為企業(yè)經(jīng)營者，為了獲取更多的利潤空 間，在通貨緊縮、人力資源充分的形勢條件下，盡可能充分利用人才市場的廉價勞動 力，來壓縮酒店內部的勞動力成本，形成

16、新的利潤空間。因此，酒店在策劃人力資源 管理方案時，會降低勞動力的激勵條件，降低員工的福利待遇，減少酒店內部的各種 費用，這在一定程度上主張了酒店經(jīng)營者忽視人力資源開發(fā)的士氣，形成勞資雙方激 勵與約束條件的不對稱。5、餐飲業(yè)盈利空間越來越小餐飲業(yè)是一個技術含量偏低、服務性強、經(jīng)營門檻低的行業(yè)。在就業(yè)形勢復雜多變 的情況下，許多就業(yè)欲望強烈的人員，餐飲業(yè)是他們首選的職業(yè)。在餐飲業(yè)市場化程 度日益提高的今天，酒店的競爭也越來越激烈，優(yōu)勝劣汰，重新“洗牌”的程度大大 超過了其他行業(yè)。競爭促進了酒店管理和服務水平的提高，推動了行業(yè)的快速發(fā)展。 從調查情況來看，常州本地多數(shù)餐飲企業(yè)盈利水平偏低，甚至有虧

17、損的發(fā)展趨勢。主 要原因是餐飲業(yè)經(jīng)營門檻逐趨低，餐飲網(wǎng)點發(fā)展過快，已超過市場總需求，呈現(xiàn)供過 于求的態(tài)勢，市場競爭異常激烈，企業(yè)盈利空間逐步縮小，這在一定程度上，促使酒 店經(jīng)營者不得不考慮每多付一筆資金是否能給酒店帶來經(jīng)濟效益，是否有必要再為員 工提供足夠多的職業(yè)培訓的機會等一系列人力資源管理等相關問題。元享酒店人力資源管理問題的解決方案通過對元享酒店人力資源管理存在問題及其成因的調查、分析和研究，可對元享酒 店人力資源管理問題提出如下解決方案。（一）健全元享酒店組織機構設置、細化職能和明確分工在原組織機構管理的基礎上，增設總經(jīng)理工作部、人力資源部和財務部，保留原餐 飲部、后勤部、市場營銷部機

18、構和職能。總經(jīng)理全面負責酒店經(jīng)營管理、行政管理、法律事務、工商稅務行政管理、財務管 理、后勤管理、市場營銷等工作?？偨?jīng)理工作部負責酒店日常行政管理、法律事務、工商行政管理和文化宣傳工作， 組織協(xié)調酒店各部室之間的行政管理關系，溝通酒店高層與員工之間管理信息渠道。人力資源部負責日常人力資源事務管理和人力資源開發(fā)工作，負責酒店組織機構的 管理與人事調配工作。財務部負責酒店經(jīng)營科目的財務、成本核算和稅務管理。餐飲部負責酒店迎賓、前臺服務和廚師的日常經(jīng)營管理工作。后勤部負責酒店酒店設備的維修和酒店保安工作。市場營銷部負責酒店市場營銷和物品采購工作。（二）完善元享酒店人力資源管理制度1、完善人才招聘制度

19、招聘人才必須把握好管理、技能和形象三個唯度標準。要挑選文化素質高、專業(yè)技 能好，認同元享酒店創(chuàng)業(yè)理念和價值觀的人才進入酒店?？偨?jīng)理工作部、人力資源 部、財務部、市場營銷部和后勤部負責人是元享酒店組織機構核心關鍵崗位，必須選 拔有強烈事業(yè)性和責任性，具有大專以上文化，管理和組織協(xié)調能力強、熟悉酒店業(yè) 務的人才擔任其職。特別是總經(jīng)理工作部、人力資源部、財務部負責人的崗位是酒店 經(jīng)營成敗的關鍵，必須更加注重人的品德、組織管理和心理素質的嚴格把關。2、完善教育培訓制度以銷售收入的1-2%,從成本中提取適度的教育培訓經(jīng)費，建立必要的教育培訓機 制。培訓機制規(guī)模必須適度，能夠適應內、外部教育培訓實際。外部

20、培訓重點培訓酒 店高層負責人、各部門負責人和廚師隊伍，使他們人人都具備職業(yè)化任職的條件。內 部培訓重點培訓餐飲部迎賓、前臺服務人員和市場營銷人員，用元享酒店的創(chuàng)業(yè)服務 理念培訓員工，使他們掌握酒店服務和酒店營銷的基本技能。3、完善崗位任職制度設置酒店崗位，必須按照酒店管理的需要而設置。酒店的每一個崗位必須按照任職 條件、崗位責任、薪酬分配、勞動時間、社會保障、福利待遇、休假、任職年限等相 關內容撰寫崗位任職書，明確權力和義務，使員工能夠更加深入了解每一個崗位作用 和功能。4、完善工作時間制度酒店工作時間必須作出明確規(guī)定，一般情況下，廚師和餐飲部服務的上班時間適度 早一些，各部門管理人員的上班時

21、間可以適度放晚一些。酒店勞動時間分為二個階 段，第一階段，廚師、后臺員工和前臺員工從早上8： 30分上班，至下午1： 30下 班，管理人員上午9： 00上班；第二階段，全體員工從下午4： 30分上班至晚上9： 00下班。中餐后，讓全體員工休息片刻，一般不宜超過3.5小時。日間斷工作累計9 個小時，周工作日累計57小時。5、完善休假制度員工的休假，可以按酒店服務年限和崗位任職時間，分層次、規(guī)定員工帶薪休假的 具體時間。一般來說，任職時間和服務時間長的員工，休假時間可以放長一些，但每 年不宜超過8天。6、完善工資制度員工的薪酬設計以年薪制為宜。一般來說，主要經(jīng)理者、中層負責人和員工年度收 入比為5

22、： 3： 1,薪金透明度高的企業(yè)便于激勵員工的積極性。7、完善獎懲制度獎懲的目的是讓員工明辨經(jīng)營管理是非。因此，必須體現(xiàn)出“公平、公正、獎罰分 明”的原則。明確什么行為是符合酒店道德規(guī)范的，予以獎勵，什么行為是不符合道 德規(guī)范的，必須予以處罰。對于管理、服務和業(yè)績好的個人和部門要給予獎勵，否則 要處罰。8、完善考核制度建立必要的考核制度，對于改善酒店的經(jīng)營管理是有益的。元享酒店必須根據(jù)酒店 的實際建立一套行之有效的過程管理目標考核制度，加強酒店的經(jīng)營管理。過程管理 目標考核制度必須以經(jīng)營管理的各個事件為考核對象，督促經(jīng)營管理中各種事件達到 管理目標的要求。9、完善福利制度福利是激勵員工、留住人

23、才的必要手段，是員工生存需要的必要條件。對于元享酒 店在確定福利待遇制度時，必須滿足酒店盈利和個人獲利的條件，互利互惠，達到雙 方共贏的目的。過高和過低的員工福利條件都不利于激勵員工。10、完善勞動與社會保障制度勞動與社會保障是員工挑選職業(yè)是的一個重要條件，為員建立必要的勞動與社會保 障機制，是員工實現(xiàn)個人安全的生理需要。作為有長遠發(fā)展要求的元享酒店，必須為 酒店的每一位員工建立一個安全的勞動與社會保障體系，特別是職工養(yǎng)老保險、工傷 保險、生育保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險，必須依法辦理。（三）突出重點有效執(zhí)行元享酒店人力資源管理制度1、抓好酒店緊缺型人才和復合型人才的培訓和開發(fā)工作元享酒店目前缺乏

24、的是高層次酒店經(jīng)濟管理、酒店財務、酒店服務、外語等管理人 才，要制訂特殊政策，采取有效措施，廣泛引進酒店管理復合人才，充實元享酒店人 才隊伍。推動提高酒店各級管理和職業(yè)化隊伍的素質和技能。使他們既懂酒店服務， 又懂酒店管理，既精通酒店前臺服務專業(yè)，又能跨專業(yè)從事其它管理的重要崗位工 作。2、加強酒店經(jīng)營者的管理一個酒店的好壞，關鍵要有一個好的管家。因此，酒店要選拔經(jīng)營管理能力強，熟 悉經(jīng)營業(yè)務，系統(tǒng)掌握現(xiàn)代經(jīng)營管理知識，具有經(jīng)濟、財務、管理和服務等方面的基本職業(yè) 技能，善于根據(jù)市場變化作出科學決策，遵紀守法，誠實守信，優(yōu)質服務，經(jīng)營有方 的高素質的酒店經(jīng)營管理者。引入酒店人才競爭機制，在人才選

25、拔和培訓中，要任人唯賢，不能任人唯親。建立 和完善酒店管理經(jīng)營者的聘任制。同時可以應用CEO人才培養(yǎng)機制，向全社會招聘和 選拔酒店高級管理者人才。對于自己的親戚不能放任自留，也要嚴格管理，要建立酒 店管理績效考核機制，不合格、不稱職的不能重用。對于酒店內部的優(yōu)秀人才要重點 培養(yǎng)，同社會引進人才一樣管理好、使用好，放到合適的崗位上，通過實行契約化管 理，明確任期內的責、權、利，嚴格酒店經(jīng)營業(yè)績的考核，按規(guī)定進行獎勵或懲罰、 解聘。落實完善聘任制，促使酒店管理者能上能下、能進能出，形成優(yōu)勝劣汰的競爭 機制。建立健全酒店經(jīng)營管理者監(jiān)督約束機制。一是外部監(jiān)督約束與內部監(jiān)督相結合。依 靠國家的法律、法規(guī)和制度規(guī)范經(jīng)營管理者行為。應用有限責任公司董事會主席與酒 店經(jīng)營者的經(jīng)營機制，對聘任的酒店高級經(jīng)營管理者依法監(jiān)督。加強財務等部門的檢 查監(jiān)督力度；二是事前監(jiān)督與事后監(jiān)督相結合，重點發(fā)揮好酒店不定期財務監(jiān)督和定 期考核的檢查監(jiān)督制度。三是實行酒店經(jīng)營管理授權委托制和任期保證書制度，進一 步規(guī)范和明確董事會和酒店經(jīng)營管理者的權利和義務。3、加強酒店廚師專業(yè)技術人才隊伍的培養(yǎng)和開發(fā)在酒店管理人才隊伍中，廚師隊伍的培養(yǎng)和開發(fā)是酒店人力資源管理的重要組成部 分。廚師作為一個專業(yè)性