1、美國通用電氣公司的戰(zhàn)略重構(gòu).通用電氣公司簡介總部設(shè)在美國康涅狄格州，1878年由發(fā)明家托馬斯愛迪生興辦；是一家集消費、技術(shù)與效力為一體的多元化公司，其業(yè)務(wù)集團包括飛機發(fā)動機、動力系統(tǒng)、醫(yī)療設(shè)備、塑料、金融效力、全國廣播公司NBC、工業(yè)系統(tǒng)、家用電器、運輸系統(tǒng)等；地域多元化-在全球100多個國家開展業(yè)務(wù)，擁有34萬員工。 .全球最大的電器公司。1998年，銷售收入1004億美圓，利潤92.96億美圓，全球雇員29.3萬，被美國雜志評為全球500強中第九位。1999年，實現(xiàn)銷售收入1110 億美圓全球第五，利潤107美圓全球第一，1978年的5倍，利潤為9倍。2000年8月15日的市值5629億美

2、圓，全球上市公司市值排名之冠。 龐大的企業(yè)規(guī)模，如此廣泛的產(chǎn)品和效力多元化、地域多元化，GE依然可以富有效率、充溢競爭力，得益于80年代以來的公司重構(gòu)。重構(gòu)為GE這百年歷史的經(jīng)濟巨人帶來了新的活力。 .重構(gòu)前的通用電氣：昌盛中的隱患，環(huán)境改動的速度曾經(jīng)超越企業(yè)反響的速度 背景：60年代企業(yè)惡性膨脹，業(yè)務(wù)無序擴張，中心競爭力不明確二十世紀80年代以來，世界與美國經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境發(fā)生了艱苦變化，包括向知識經(jīng)濟和信息時代的轉(zhuǎn)變，世界經(jīng)濟越來越具有效力經(jīng)濟的特征。 1980年初期，美國經(jīng)濟顯得越來越蕭條。 通用電氣的潛在問題表如今：首先，整個70年代通用的業(yè)務(wù)構(gòu)造變化不大；此外，通用大部分的事業(yè)都有運營上

3、的問題，雖然有盈余，但投資報酬率卻偏低 ；整體看來，通用是家沉悶而沒有生氣的公司，已缺乏生長型公司的應(yīng)有的活力 。.業(yè) 務(wù) 重 構(gòu)1、培育中心業(yè)務(wù)，放棄非中心業(yè)務(wù)，收縮和拓展業(yè)務(wù)鏈條，從而在公司整體上構(gòu)成強大的競爭力。 2、圍繞中心業(yè)務(wù)，大舉進入與其制造業(yè)相關(guān)的效力業(yè)。20年前GE的產(chǎn)品銷售占75-80%、效力占20-25%，如今產(chǎn)品銷售占20-25%、效力占75-80%。.業(yè)務(wù)重構(gòu)：三個圈的概念與保管最強的事業(yè) 韋爾奇深化地認識到經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境的宏大變化。他于1982年初提出了所謂三個圈的概念。第一個圈包含了中心事業(yè)；第二個圈是高科技事業(yè)；第三個圈那么是效力業(yè)。 .1基于韋爾奇三個圈的認識，通

4、用電氣進展了上百起并購、剝離與置換，淘汰沒有前瞻性的業(yè)務(wù)，而在韋爾奇之前，公司一向是依托“內(nèi)部資源的生長方式。如剝離方面，第一次自動的剝離業(yè)務(wù)是在1982年，在1983年終時，通用電氣曾經(jīng)賣掉118個業(yè)務(wù)。 1982年：“白凡德礦業(yè)、“中央空調(diào)系統(tǒng)、及“礦業(yè)產(chǎn)物等業(yè)務(wù)單位。其中“中央空調(diào)系統(tǒng)擁有三個工廠和2300名雇員，規(guī)模并不大，盈利才干不高，以1.35億美圓售給了特蘭尼公司(Trance Co.)； 1983年：“資料通訊產(chǎn)品、“翠柏礦業(yè)、“猶他國際、“家庭理財效力、“家用物品、及八家廣播電臺和兩家小型電視臺。其中 “猶他國際以24億美圓賣給了布羅肯希爾BHP控股公司。如并購方面，1985

5、年通用電氣以62.8億美圓66.5美圓/股買下美國無線電RCA一切的股份。如置換方面，1987年通用電氣與法國湯笙Thomson集團進展了業(yè)務(wù)置換與相應(yīng)的資產(chǎn)置換。其中將其價值32億美圓的消費電機事業(yè)賣給法國湯笙集團；相對地，通用電氣獲得了湯笙的醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)。.RCA案例 經(jīng)過對RCA公司進展并購、分拆、置換等一系列買賣，勝利的給予了通用電氣一個宏大的電視網(wǎng)、一個國際化的醫(yī)療設(shè)備企業(yè)、一個占據(jù)重要位置的全球衛(wèi)星公司，以及數(shù)十億美圓的現(xiàn)金。1985年以63億美圓收買了RCA公司，獲得了航天、半導(dǎo)體和電視機制造業(yè)資源： 1995年同時將RCA的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)-包括錄音機、地毯和保險業(yè)務(wù)分拆-出賣，回

6、收13億美圓。1987年以電視機業(yè)務(wù)與湯姆遜公司的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)置換，同時還獲得10億美圓現(xiàn)金和一筆專利運用費收入。這一買賣使GE在歐洲的市場份額增長三倍，提高到15%。1992年，完成航天業(yè)務(wù)并購買賣，獲得馬丁-瑪麗埃塔公司25%的股份；1994年將該部分股票全部出賣，獲得30億美圓。最近與RCA有關(guān)的買賣是在2001年完成的，將RCA的衛(wèi)星通訊業(yè)務(wù)并入了GE金融效力集團。 .2基于韋爾奇三個圓圈的認識，通用電氣積極進入信息產(chǎn)業(yè)和金融效力業(yè) 1982年開場，通用開場大規(guī)模將資源投入高科技及高生長效力業(yè)。1986年，通用電器公司收買著名的美國廣播公司NBC，涉及傳媒業(yè)，其業(yè)務(wù)收達40億美圓。在9

7、0年代后期，通用資身手業(yè)部開場涉足計算機效力和壽險，并向海外投資數(shù)十億美圓。 正是在著力培育中心業(yè)務(wù)，放棄非中心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方針指引下，GE的業(yè)務(wù)重構(gòu)獲得了非凡的效果。到1989年，其14個“戰(zhàn)略運營單位中，有12個是美國乃至全球的市場領(lǐng)先者。 .3基于韋爾奇三個圓圈的認識，通用電氣大舉進入與其制造業(yè)相關(guān)的效力業(yè)。 通用電氣下屬的飛機引擎公司同英國航空公司簽定了為期十年的維修合同，涉及利潤高達23億美圓 4基于韋爾奇三個圓圈的認識，保管最強的業(yè)務(wù) 1990年時，GE分別了價值90億美圓的業(yè)務(wù)，包括電視設(shè)備、小型家電、礦山業(yè)務(wù)和計算機芯片業(yè)務(wù)。與此同時，以240億美圓購并新的業(yè)務(wù)部門，最著名的有R

8、CA，Roper大型家電消費者和華爾街著名的投資銀行事務(wù)所Kidder Peabody。.組 織 重 構(gòu)背景60年代的分權(quán)管理，公司業(yè)務(wù)迅速增長、運營多樣化。 70年代的戰(zhàn)略方案制定，其重點是建立戰(zhàn)略方案運營單位，以及把各個下屬單位的戰(zhàn)略需求和公司的資源配置結(jié)合起來。 80年代早期，分部、集團以及決策單位的建制使得公司出現(xiàn)機構(gòu)臃腫，部門、人員過多，缺乏一致指揮的問題。 .治療大企業(yè)病、實行組織重構(gòu) 美國企業(yè)經(jīng)過20世紀60年代、70年代的過度擴展，大企業(yè)病日漸嚴重。針對通用電氣公司龐大的組織構(gòu)造，杰克韋爾奇犀利地指出：“多年以來，我們根據(jù)時代的特定性，根據(jù)商業(yè)管理學(xué)院的倡導(dǎo)營造了這種管理方式。

9、分部、集團以及決策單位它們的義務(wù)都是為了制定細致的、適當?shù)倪\營決策并實現(xiàn)決策的順利溝通。這個系統(tǒng)的任務(wù)曾經(jīng)是那么的完美無缺，在70年代它是勝利的，但在80年代它開場逐漸癱瘓，而到90年代它會把我們送入墳?zāi)埂?首先，通用電器公司努力于調(diào)整內(nèi)部組織體制，撤并內(nèi)部業(yè)務(wù)部門，實行組織重構(gòu)。在20世紀60年代末，通用電器有著龐大的管理層，共分成四層：最下層是事業(yè)部，共有175個，每個事業(yè)部都是一個利潤中心，有著各自完好的企業(yè)組織系統(tǒng)；韋爾奇在1980年初期開場第一次變革。第一階段終了時，通用的350個事業(yè)單位被整合成13個事業(yè) ； 第二階段與“人、“管理有親密聯(lián)絡(luò)，因此韋而奇稱之為“軟件階段softwa

10、re phase。他把通用整個官僚體制大幅減少，也減少組織的層極，他并購其他的事業(yè)，也把一部分原來的事業(yè)賣掉 。.案例中的案例：有退有進、有加有減1987年，將處于優(yōu)勢的家用電器業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給法國電動制造商湯姆森公司；同時為獲得在世界醫(yī)療器械業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的優(yōu)勢，獲得了湯姆森公司的醫(yī)療業(yè)務(wù)部。 1990年時，GE分別了價值90億美圓的業(yè)務(wù)，包括電視設(shè)備、小型家電、礦山業(yè)務(wù)和計算機芯片業(yè)務(wù)。同時，破費240億美圓購并新的業(yè)務(wù)部門，最著名的有RCA，Roper大型家電消費者和華爾街著名的投資銀行事務(wù)所Kidder Peabody。1970年GE放棄計算機業(yè)務(wù)，將其賣給競爭對手霍尼韋爾公司，30年后2000

11、年10月GE以450億美圓收買霍尼韋爾 。這是由于兩家公司不僅業(yè)務(wù)部門互為補充，人力資源和管理方法也互為補充。.1970年放棄計算機業(yè)務(wù)將其賣給競爭對手 背景：二十世紀七十年代，曾是IBM最強有力的競爭對手的GE在計算機市場中的位置開場衰弱。公司計算機業(yè)務(wù)的凈虧損達1.627億美圓，產(chǎn)品的技術(shù)性能低于其他企業(yè)同類產(chǎn)品。公司處于財政緊張形狀之中。緣由：出于這些思索，GE決議脫離這個行業(yè)并出賣計算機業(yè)務(wù)給霍尼韋爾公司。 外部因素內(nèi)部因素IBM對計算機業(yè)務(wù)的支配資金缺乏難以從IBM方面爭取客戶重要業(yè)務(wù)部門財務(wù)困難難以趕上技術(shù)改變技術(shù)力量薄弱計算機系列未被用戶看好市場難以實質(zhì)性滲入.傳奇領(lǐng)袖CEO杰克

12、韋爾奇 近20年中，在董事長兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇的帶著下，成為全球最受推崇的公司，也成為世界最具市場價值的公司。韋爾奇被稱為“全球頭號經(jīng)理，1999年韋爾奇更被雜志稱為“世紀經(jīng)理人。1935年11月生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程碩士和博士學(xué)位。1960年參與通用電氣GE塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為GE副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。 .全美上市公司中排名第10；到1999年，GE實現(xiàn)了1110億美圓的銷售收入和107億美圓的盈利，市值居世界第二