1、ERP企業(yè)資源規(guī)劃導論第12章ERP導入的兩個案例中央大學資管系副教授何靖遠博士: chuckho.tw大綱ERP導入實務案例旺宏電子ERP導入實務案例廣達電腦ERP導入議題調適性結構行動觀點適合導入過程的社會技術觀點BPR vs. ERP導入孰先孰後？ERP導入的專案管理ERP導入的關鍵勝利要素前言演講中將介紹兩家知名的企業(yè)導入 ERP 系統(tǒng)的做法和經驗。由於兩家公司的行業(yè)特性不同，一家公司為半導體業(yè)，另一家公司則為資訊電子業(yè)；前者之製程複雜，而後者的物料規(guī)劃管理挑戰(zhàn)性高。藉著這兩個導入案例的一樣和相異之處，我們將會發(fā)現(xiàn)在 ERP 導入的戰(zhàn)略與做法上也會有異同之處，所帶給企業(yè)的衝擊和挑戰(zhàn)也有

2、其獨特性ERP導入的實務案例旺宏電子(MXIC)的公司整合系統(tǒng)計畫旺宏的公司整合系統(tǒng)(CIS)計畫於1995年展開第一階段的任務是企業(yè)資訊規(guī)畫和企業(yè)流程再造(BPR)；第二階段的任務是建立企業(yè)資訊骨幹，即ERP的導入；第三階段在建立ERP的加值整合架構，即提供企業(yè)在決策層次的輔助系統(tǒng)，例如主管資訊系統(tǒng)(EIS)和決策援助系統(tǒng)(DSS)旺宏CIS計畫的階段架構 PHASE-1 CIS PLANNINGAUTOMATED ORDER SYSTEMAUTOMATED ORDERMANAGEMENT (AOM)COMPANY-WIDEINTEGRATIONEISDSSCORPORATE-WIDE PR

3、ODUCTIVITYAUTOMATED MANAGEMENT SYSTEM旺宏AOM的專案組織圖PresidentChief of PMO CoordinatorProject ManagerBPR TeamERP TeamPPE TeamIT Architecture TeamMES TeamSystem IntegrationProcess Owners & Process CaptainsCIS Executive Steering Committee & Auditor旺宏電子階段性導入ERP的過程專案組成user ownership公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的

4、溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是運用者部門，這樣會促使運用者花更多心力在專案上。第一階段前期準備及規(guī)劃高階資訊需求規(guī)劃，評估各部門作業(yè)流程和主要功能，並選擇其CIS系統(tǒng)的顧問，以及選擇ERP系統(tǒng)的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。顧問公司的選擇整體的規(guī)劃才干，規(guī)劃方法論，選派顧問的經驗ERP軟體的選擇顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好ERP軟體顧問公司的選擇公司的規(guī)模，技術援助才干，行業(yè)經驗，軟體經驗旺宏電子階段性導入ERP的過程第二階段企業(yè)資源與運作流程規(guī)劃企業(yè)流程改造(BPR)評估現(xiàn)行的作業(yè)流程，重新定義重要中心流程的範圍，評估流程在

5、軟體實作的可行性目前模組的流程，主要是根據(jù)公司現(xiàn)存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導體最正確流程、以及A軟體Model，三者交融而成。概念性設計訂出六大中心流程，並完成其事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPCs)細部設計則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態(tài)設定，產生企業(yè)買賣描畫任務團隊的配置概念性設計階段由BPR team中的運用部門主導 細部設計由ERP team中IT部門的人員來主導 旺宏電子階段性導入ERP的過程第二階段自動化訂單管理(AOM)訂單系統(tǒng)牽涉到訂單管理、產能規(guī)劃與控制、製造、財務接單：銷售代表可以直接透過網路下單產能規(guī)

6、劃：確定存貨，自行生產或是外包產能控制：例外狀況處理製造：與舊系統(tǒng)(MRP, MRPII)的連結財務：應收應付帳款與總帳全公司的整合銷售/行銷/R&DERP導入的預期組織績效企業(yè)資源的整合資料的整合 創(chuàng)造更佳的經營效率流程的自動化和整合更佳的控制整合及資料的正確良好的系統(tǒng)彈性物件模組化的軟體旺宏導入ERP後的組織績效實現(xiàn)的組織績效過去在處理客戶埋怨的週期時間不容易掌控，實施CIS並導入ERP軟體後，埋怨處理的週期時間可有效控制在35天內完成需求整合訂單、庫存和產能各項資訊才干完成的生產規(guī)畫，過去要15天的時間，現(xiàn)在只需數(shù)小時就能完成；從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3天大幅縮短到幾分

7、鐘內就能回覆客戶；以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的1724天，減少到目前的1214天。廣達電腦公司簡介成立於民國77年5月2日營業(yè)收入：2006年達4,615 億元產品：NB PC, LCD螢幕，LCD TV, Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等2001年躍居全球第一大NB製造廠2007年榮登財富(Fortune)雜誌2007世界最受推崇企業(yè)榜單，在電腦產業(yè)類別中名列全球第15名NB專業(yè)設計代工：客戶包括HP, IBM, Dell, Apple, SONY, NEC, Acer, 和Toshiba等廣達ERP/SCM資訊化執(zhí)行廣達資訊化執(zhí)行自19

8、98/5/4 - 1999/1/4 (8 Months)規(guī)劃經營中心系統(tǒng)；選用 ERP/SAP系統(tǒng)因應ERP系統(tǒng)；建構全球網路通訊系統(tǒng)將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合配合客戶營運 ; 建構臺灣直送商業(yè)方式主動積極的觀念；發(fā)展供應鏈管理系統(tǒng)建構 CCDP方式以臺灣為全球運籌中心資料來源：方天戟，2003廣達IT InfrastructureC I S ( 企業(yè)整合系統(tǒng) )QSS ( 後勤 / 財務系統(tǒng) )QMS ( 生產管理系統(tǒng) )WWWEDIAS/RSFirewallTCP/IPF-Ethernet DBMS Microsoft SQLWindows NTWindows 2000e

9、-Commerce ( Business Link 電子商務 )SFC資料來源：方天戟，2003QSS專案範圍PPSDQMMMFIAMCOTRQuanta SAP System資料來源：方天戟，2003廣達ERP導入的專案組織圖廣達電腦專案經理指導委員會品質保證 & 風險評估專案負責人CO/AM顧問MISKey UserSD/SM顧問MISKey UserFI/TR顧問MISKey UserQM顧問MISKey UserPP 顧問MISKey UserTechnical顧問MISMM/WM顧問MISKey User系統(tǒng)整合 & 品保顧問 總經理室及各部門主管資料來源：方天戟，2003Quant

10、as SAP R/3導入階段和時程廣達導入SAP R/3採用ASAP的階段和時程。從開始到上線，共費時八個月完成SAP R/3的導入。5/4/1998Kick OffTrainingPlanning Confirm ChangeConfigurationTest & RiskAssessmentIntegrationTest & EUPEnd User TrainingData Conversion7/3110/3111/301/4/1999資料來源：方天戟，2003廣達SAP導入效果專案績效在預定八個月的專案期限內完成上線實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元組織績效利用 SAP

11、 系統(tǒng)與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握資料庫存狀況及未來需求量， 以JIT達到降低存貨管理本錢、減少呆滯存貨跌價損失年存貨週轉率(次)1998年起均維持在12以上，2005-06則超過50次具備982 的出貨才干 (98%的貨在兩天內出貨)，以102和全球零庫存為目標廣達ERP專案勝利關鍵要素 顧問，Key User 及 MIS 人員的團隊協(xié)作最高階主管的大力支持以完善的方法論引領專案的導入專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧遵照 ERP 系統(tǒng)的企業(yè)流程標準Giddens Structuration Theory何謂結構行動(Structuration)英國社會學家Anthony Giddens

12、 所提出Structuration = Structure + ActionGiddens認為社會結構是社會行動的媒介和結果，首創(chuàng)結構的二重性(duality)社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程ERP導入要素AST架構adapted from DeSanctis, et al (1994)ERP的結構ERP軟體選擇導入顧問選擇組織特性高階主管支持運用者主導企業(yè)流程再造供應鏈夥伴運用者特性資訊素養(yǎng)教育訓練接受與配合浮現(xiàn)的結構專案團隊技術文件新的結構新的SOPs權責變更組織結構變更組織績效提升經營效率降低營運本錢提高客戶滿意社會互動ERP選用承諾

13、履行溝通協(xié)調客製化成員異動P1P2P3P6P5P4P7中心企業(yè)流程企業(yè)流程整合企業(yè)流程自動化適合導入過程之社會技術觀點修正自Laudon et al., 2003最終系統(tǒng)設計最終組織設計備選方案3備選方案3軟體客製化企業(yè)流程再造ERP組織備選方案1備選方案1GAP備選方案2備選方案2GAP企業(yè)流程再造vs.ERP導入Without BPRStart-up companiesWith BPRBefore ERP導入：旺宏電子During ERP導入：most casesAfter ERP導入：廣達電腦ERP導入的專案管理專案目標應與企業(yè)目標一致廣達專案目標專注在 ERP 的勝利導入，系統(tǒng)上線四個

14、月後BPR 在ERP穩(wěn)定運作後才展開人員培訓與教育訓練廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置 由運用單位主導專案(User Ownership)運用者主導的表現(xiàn)不但包括實際行動的參與(participation)，也包含對系統(tǒng)重要性與個人相關性的心思認知(involvement)顧問公司的選擇ERP導入的關鍵勝利要素組織要素高階主管的支持和決心是成敗的關鍵要素能否有經驗豐富的專案經理？專案成員能否適當？對專案的認知和期望：建立運用者及專案管理者對專案的共識，確認專案的目標與要求是非常重要的BPR 的問題：能否進行 BPR？何時進行較佳？人才及訓練問題：專案成員異動變革的管理：資訊部門人員的

15、任務負擔更重，並且需有跨部門人員所組成的團隊來協(xié)調；運用者會抗拒任務方式的改變本錢效益問題ERP導入的關鍵勝利要素供應商要素對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術援助、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力能否專職、供應商的投入程度、口碑等，會直接影響到專案的成敗。由於ERP的導入，需求顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。ERP導入的關鍵勝利要素ERP軟體的特性ERP是一個既龐大、又複雜的系統(tǒng)，幾乎沒有一個人能對特定的ERP軟體徹底瞭解，大部份都只能瞭解部份的模組在客戶的觀念裡，導入的時間越短越能降低公司本錢及風險，故雙方對建置時間的認知將是專案勝利的一大考驗，理想的專案規(guī)

16、模是專案執(zhí)行計畫不要超過十二個月軟體改版問題：一個軟體要存活一定要不斷做修正，ERP也不例外。而一旦改版時，企業(yè)能否要再花錢買新的版本，新版的導入問題，人員的再教育，會直接影響系統(tǒng)在組織裡的生命週期ERP系統(tǒng)生命週期四階段方式Koh et al., 2000方案許可階段專案執(zhí)行階段調整整頓階段維運升級階段外部要素條件(必要非充分)：1) 運用者涉入2) 資訊技術才干，運用者與MIS人員的知識與經驗3) 管理者的承諾4) 運用者期望ERP系統(tǒng)生命週期四階段方式一、方案許可階段此階段任務包含啟動，可行性評估，訂約和初步的規(guī)劃等。要作的決策包括專案目標的訂定和解決方案的選擇與限制，專案經費的籌措也包

17、含在內。這些決策對於整個生命週期會產生制約的作用，例如，此階段能夠會對專案的成果、時程、和預算訂下不切實際的目標，種下後面階段失敗的種子。本階段的產出通常就是通過預算的ERP計畫，以及與系統(tǒng)供應商和導入顧問的合約。ERP系統(tǒng)生命週期四階段方式二、專案執(zhí)行階段此階段包含ERP系統(tǒng)的設定(configuration)和導入(roll-out)。主要的任務包括現(xiàn)行(as-is)和將來(to-be)的企業(yè)流程分析，流程設計與系統(tǒng)設定，資料轉換，測試，教育訓練，和系統(tǒng)轉換等。上述任務與系統(tǒng)發(fā)展生命週期(SDLC)中的任務類似，然而系統(tǒng)設定涉及的是參數(shù)設定，目的在調整ERP系統(tǒng)以符合組織的特性，與傳統(tǒng)的程

18、式撰寫極為不同。這項任務的完成需求對系統(tǒng)功能和組織的業(yè)務需求都有高度的知識。本階段期望的產出就是一個可以啟動並運轉的系統(tǒng)和運用者。ERP系統(tǒng)生命週期四階段方式三、調整整頓階段本階段的主要任務包括透過技術和流程的調整使系統(tǒng)趨於穩(wěn)定，消除系統(tǒng)的錯蟲，以及重新訓練運用者。期望的產出就是達到營運本錢和週期時間等目標的正常運作。普通資訊系統(tǒng)上線都會有類似的調整階段，由於ERP專案龐大且複雜的緣故，系統(tǒng)上線後，績效不升反降的現(xiàn)象特別明顯。有經驗的顧問泄漏，通常這個階段會歷時三個月。組織績效在系統(tǒng)上線後變化的一個表示圖如後。調整整頓階段的特殊現(xiàn)象組織績效在ERP系統(tǒng)上線後不升反降組織績效時間目標績效水準導入

19、前績效水準調整整頓系統(tǒng)上線直接切換的組織動量曲線分階段上線的組織動量曲線平行上線的組織動量曲線加強教育訓練對直接切換的組織動量曲線之影響改善軟體可靠度對平行切換的組織動量曲線之影響組織內部衝突對分階段上線的組織動量曲線之影響ERP系統(tǒng)生命週期四階段方式四、維運升級階段本階段是指對ERP系統(tǒng)和相關企業(yè)流程所進行的持續(xù)維護和加強。典型的任務包括系統(tǒng)的維護，運用者的援助，持續(xù)的流程改善，以及新版本的升級。只需假以時日，穩(wěn)定運作的系統(tǒng)應該在組織績效如本錢、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的改善。四階段的ERP導入程序方式陳翔雲(yún)等，2003方案許可專案執(zhí)行調整整頓維運升級停滯停滯停滯停滯勝利或失敗地進入

20、下階段四階段的導入問題彙總 方案許可階段常見的錯誤或問題未將技術規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃連結選擇不適合的軟體選擇不適合的系統(tǒng)整合供應商，或專案經理未能迎合強勢的顧客或供應商的需求缺乏全盤的專案本錢的預算規(guī)劃軟體供應商和導入顧問言過其實未能體認組織變革的需求，低估了變革管理的難度四階段的導入問題彙總專案執(zhí)行階段常見的錯誤或問題系統(tǒng)整合供應商不願意泄漏非預期的問題運用傳統(tǒng)的IT專案控管機制注重軟體的配合試圖一次建置整套系統(tǒng)而某些部門未做好變革的準備導入軟體之前未能釐清一切的企業(yè)流程不切實際的期限未經適當測試即進行轉換，直接轉換專案團隊缺乏適當?shù)目绻δ懿块T的代表重要專案成員的異動忽視報告的關係指派代表參與

21、ERP專案卻要同時兼顧原來的任務忽視資料整理和轉換的任務困難獲得系統(tǒng)設定、系統(tǒng)整合、和各種平臺技術的人才導入顧問的知識缺乏缺乏來自外部顧問的技術移轉 四階段的導入問題彙總調整整頓階段常見的錯誤或問題系統(tǒng)缺乏重要的控制點系統(tǒng)人員和顧問不清楚企業(yè)流程控制的重要性和價值與運用者和業(yè)務經理的溝通缺乏、訓練缺乏、系統(tǒng)不易運用、運用者因不了解系統(tǒng)流程和價值而拒絕運用系統(tǒng)維運升級階段常見的錯誤或問題對系統(tǒng)的組織學習效果不佳顧問一離開內部人員沒有才干進行系統(tǒng)的維護和升級針對系統(tǒng)相關的結果沒有進行例行性的評估誤以為ERP系統(tǒng)一上線一切事情都完成了。ERP系統(tǒng)生命週期各階段勝利的必要條件 1/2陳翔雲(yún)等，2003

22、必要條件方案許可專案執(zhí)行調整整頓維運升級1. 對ERP系統(tǒng)的認知與瞭解2. 高階主管支持與承諾3. 清楚的企業(yè)願景4. 協(xié)調溝通5. 適當?shù)膶０赋蓡T6. 選擇合適的ERP供應商7. 選擇合適的ERP顧問8. 員工接受與配合ERP系統(tǒng)生命週期各階段勝利的必要條件 2/2必要條件方案許可專案執(zhí)行調整整頓維運升級9. 企業(yè)流程再造10.ERP顧問的配合11.適當?shù)膶氩呗耘c客製化12.員工教育訓練13.積極且合理的專案排程14.確實可靠的專案管理15.已重新設計的企業(yè)流程16.已訓練的員工17.配置人力於系統(tǒng)維護與功能提升陳翔雲(yún)等，2003ERP系統(tǒng)生命週期各階段勝利的必要條件一、方案許可階段方案許可階段的重點管理任務在於參與決策的各級主管對ERP系統(tǒng)要有正確的認知與適當?shù)牟t解(1)，在獲得高階主管的支持與承諾(2)之後，先要建立清楚的企業(yè)願景(3)，並將此願景與全公司上下協(xié)調溝通(4)，進而籌組適當?shù)膶０笀F隊成員(5)，並選擇合適的ERP系統(tǒng)(6)和導入顧問(7)，建立員工接受與配合(8)變革的意願。ERP系統(tǒng)生命週期各階段勝利的必要條件二、專案執(zhí)行階段管理者在導入軟體之前