1、-. z.第1講渠道的現(xiàn)況與趨勢(上)【本講重點(diǎn)】分銷渠道建立的重要性和緊迫性目前分銷渠道存在的主要問題分銷渠道建立的重要性和緊迫性1.分銷渠道建立滯后的原因分銷渠道的建立對(duì)企業(yè)而言十分重要，而中國目前的分銷渠道建立卻相比照擬滯后，其主要原因來自于三個(gè)方面：經(jīng)銷商由于受傳統(tǒng)文化影響，廣闊經(jīng)銷商小農(nóng)意識(shí)較強(qiáng)，通常采用各自為政、分散經(jīng)營的模式，導(dǎo)致整個(gè)中國分銷商體系在經(jīng)營理念方面相比照擬落后。終端近年來的終端變革，特別是超級(jí)終端的興起，引發(fā)了一系列終端問題。企業(yè)企業(yè)自身對(duì)于分銷渠道的系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)計(jì)能力比擬欠缺。2.渠道的重要性所謂渠道就是將生產(chǎn)出的產(chǎn)品，通過分銷的通路，快速、便捷地傳遞給最終消費(fèi)者

2、。渠道是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中最重要的局部，也是最易產(chǎn)生混亂的局部，是企業(yè)決勝市場最重要的陣地。企業(yè)在分銷渠道方面需要解決的核心問題，就是如何加快分銷渠道的速度和有效性?！景咐?企業(yè)在興辦之初的幾年里產(chǎn)品供不應(yīng)求，廠門口每天車水馬龍，于是工廠不斷擴(kuò)大規(guī)模，成為一家銷售面極廣的企業(yè)。由于其產(chǎn)品物美價(jià)廉，全國各地的大經(jīng)銷商都競相求購，甚至連該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的名片都成為眾商家眼中的奇貨。然而隨著市場情況的不斷變化，終端變革的進(jìn)展，市場重心的不斷下降，銷售狀況也在不斷變化。該企業(yè)的銷售渠道由于自建廠起就始終一成不變，終于使得產(chǎn)品銷售額由全盛時(shí)期的5億下降到了現(xiàn)在不到1億。目前分銷渠道存在的主要問題目前中國企業(yè)、經(jīng)

3、銷商等渠道成員在分銷渠道上存在的主要問題有：1.缺乏對(duì)分銷渠道的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)能力企業(yè)身為制造商，卻缺乏對(duì)渠道的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)能力，認(rèn)為作為廠家就應(yīng)該依照經(jīng)銷商批發(fā)商銷售終端這樣的傳統(tǒng)渠道，只著重于對(duì)經(jīng)銷商的招商即可，可事實(shí)證明這樣做銷售額很難和產(chǎn)品質(zhì)量成正比。實(shí)際上企業(yè)完全可以改變這種傳統(tǒng)的慣性，縮短銷售渠道，直接在銷售終端下功夫，使銷售終端得到更大的利潤，同時(shí)也可直接給消費(fèi)者留下深刻的印象。2.缺乏對(duì)分銷渠道的調(diào)整和把握能力企業(yè)不愿意改變已經(jīng)建成的渠道，因循守舊，該調(diào)整時(shí)不進(jìn)展調(diào)整，結(jié)果使得經(jīng)營越來越被動(dòng)，問題也日積月累，越積越多。3.缺乏對(duì)分銷渠道的理論指導(dǎo)和管理控制體系企業(yè)缺乏對(duì)分銷渠道先進(jìn)有效的

4、理論指導(dǎo)，使分銷渠道過分依靠經(jīng)歷而缺乏正確的引導(dǎo)；同時(shí)對(duì)分銷渠道的管理缺少系統(tǒng)的控制，過于放任自由，疏于規(guī)劃。4.經(jīng)銷商普遍經(jīng)營意識(shí)落后、管理差作為分銷渠道主要成員的經(jīng)銷商受自身文化教育素質(zhì)等方面的影響，普遍存在經(jīng)營意識(shí)落后，缺乏先進(jìn)的管理理念的問題，極大地影響了對(duì)渠道的控制管理能力，給市場的運(yùn)營也帶來了極大的阻礙。5.各行其是，寧為雞頭不為馬后經(jīng)銷商習(xí)慣于各行其是，寧為雞頭不為馬后，寧可少贏利也不愿意受他人支配或與其他經(jīng)銷商協(xié)同經(jīng)營。6.由于渠道促銷和返利帶來的竄貨問題企業(yè)為了長期保持與渠道成員的業(yè)務(wù)關(guān)系，往往會(huì)使用促銷和返利等各種手段，但當(dāng)這些手段使用不當(dāng)或是使用過多時(shí)，就很容易引發(fā)竄貨等

5、相關(guān)問題，常常會(huì)造成市場秩序的混亂，使企業(yè)的利潤受損。7.經(jīng)銷商不具備對(duì)品牌的運(yùn)作能力和市場的控盤能力許多經(jīng)銷商目光比擬短淺，只顧及銷售產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤而不重視在其代理區(qū)域內(nèi)對(duì)其經(jīng)銷產(chǎn)品的品牌進(jìn)展推廣和運(yùn)作，使得渠道建立不系統(tǒng)和對(duì)整個(gè)區(qū)域的控制乏力。8.經(jīng)銷商開發(fā)市場的運(yùn)營能力缺乏、推廣新產(chǎn)品缺乏積極性經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品的運(yùn)營，包括對(duì)新產(chǎn)品的推廣往往缺乏積極性。很多企業(yè)的新產(chǎn)品，都是自己組織力量去推廣，經(jīng)銷商在這方面的配合往往是不夠的，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)通過大量廣告和自身的推廣運(yùn)營等手段使得產(chǎn)品的知名度在消費(fèi)者中有所提高之后，經(jīng)銷商才愿意花費(fèi)精力去推銷，因?yàn)榇藭r(shí)才能保證贏利。9.經(jīng)銷商沒有認(rèn)識(shí)

6、到建立好二批網(wǎng)絡(luò)對(duì)區(qū)域銷售可持續(xù)開展的重要性經(jīng)銷商對(duì)建立二批網(wǎng)絡(luò)和區(qū)域可持續(xù)開展的理念比擬欠缺，原因大致有以下三點(diǎn)：認(rèn)為即使不能做領(lǐng)頭人，也不愿與他人分享自己的成果。認(rèn)為區(qū)域建立的力度不夠，其他企業(yè)還會(huì)依附本企業(yè)；擔(dān)憂一旦建好，其他企業(yè)就有可能過河拆橋。擔(dān)憂二批網(wǎng)絡(luò)建立好會(huì)養(yǎng)虎成患，對(duì)自己的市場競爭地位構(gòu)成威脅。10.渠道成員對(duì)廠家忠誠度下降，廠商之間信用度惡化一些品牌企業(yè)往往以自我為中心，在履行合同等事宜上總是以自我為主導(dǎo)，經(jīng)常改變具體實(shí)施方法而失信于經(jīng)銷商。也有一些小企業(yè)受制于經(jīng)銷商，經(jīng)常出現(xiàn)銷售之后經(jīng)銷商不付給企業(yè)貨款的現(xiàn)象。這些都使得廠商之間的信用度惡化。11.大型超市、連鎖化開展帶來

7、復(fù)雜的零售終端管理問題以往傳統(tǒng)的銷售模式是通過批發(fā)渠道輻射到各零售商店。而現(xiàn)在大型的批發(fā)連鎖和超市的開展帶來了終端的一系列問題：超市、連鎖店方面由于其銷售規(guī)模遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)零售商店，因而提高了對(duì)廠家的要求，比方增加了高額進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)和各種贊助費(fèi)等。批發(fā)商方面很多傳統(tǒng)的批發(fā)商由于不具備一般納稅人的資格而無法做好終端的工作；加上各種費(fèi)用的提高，如果經(jīng)營不善就極有可能虧損?！咀詸z】請(qǐng)您閱讀下面的材料并答復(fù)以下問題：*企業(yè)得到了政府相關(guān)部門的支持，籌集了3000萬元的資金，用一年的時(shí)間研發(fā)出一種新穎的綠色產(chǎn)品，并將市場定位在的各大超市上，但沒過多久企業(yè)就陷入了困境，產(chǎn)品銷售的收入最后還不夠人員開

8、支的費(fèi)用。請(qǐng)您談?wù)勗撈髽I(yè)可能是在什么地方出現(xiàn)了失誤？企業(yè)應(yīng)當(dāng)吸取什么樣的教訓(xùn)？_見參考答案1-112.賒銷帶來的拖賬、死賬及連鎖問題賒銷帶來的欠款死賬是渠道中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。特別是一些弱勢品牌，由于有求于經(jīng)銷商，經(jīng)常是先出貨，銷售后再結(jié)款，這樣做往往難以收回貨款，形成拖賬、死賬。13.渠道費(fèi)用投入加大，但渠道成員利潤減少，與消費(fèi)者的溝通減少這也是當(dāng)今分銷渠道存在的一個(gè)最重要的問題。廠家在渠道上總體的投入增加了，而渠道成員所獲得的利潤反而減少了，隨之就會(huì)產(chǎn)生一些不良反響：廣告方面廣告往往過于簡單直白，沒有真正和消費(fèi)者進(jìn)展溝通，至多到達(dá)一個(gè)提高知名度的作用。促銷手段方面企業(yè)過于依賴滿百贈(zèng)送等單一的

9、促銷手段，逐漸養(yǎng)成積習(xí)，造成不贈(zèng)就難銷的狀況。同時(shí)，促銷手段產(chǎn)生的預(yù)期收益放大了經(jīng)銷商經(jīng)營的價(jià)差空間，常常形成逆差銷售。結(jié)果，不但企業(yè)推行這些促銷手段會(huì)降低利潤，渠道成員也由于逆差銷售不得不將促銷政策中的所得補(bǔ)貼到產(chǎn)品價(jià)差里，傳遞給批發(fā)、零售商，使經(jīng)銷商同樣沒有贏得理論上應(yīng)得的利潤，這時(shí)廠家為與經(jīng)銷商長期保持合作關(guān)系又常常要用年終返利來彌補(bǔ)其損失。如果廠家業(yè)績不盡如人意，自然就無法保障經(jīng)銷商的贏利，經(jīng)銷商也就難有更多的精力和財(cái)力去與消費(fèi)者進(jìn)展溝通。14.銷售渠道對(duì)終端控制無力目前的現(xiàn)狀是，渠道成員對(duì)終端的控制能力往往顯得乏力，不善于促使終端盡心盡責(zé)地履行各種銷售的相關(guān)職責(zé)，致使產(chǎn)品很難有充分的

10、時(shí)機(jī)讓消費(fèi)者產(chǎn)生認(rèn)同感；有時(shí)對(duì)終端的一些越規(guī)行為也缺乏必要的規(guī)*。15. 成熟產(chǎn)品渠道各環(huán)節(jié)利潤空間少，積極性不高整個(gè)分銷渠道的核心原動(dòng)力是利益的有效分配。首先由企業(yè)生產(chǎn)出低本錢、有價(jià)值的產(chǎn)品，最后提供給消費(fèi)者，在整個(gè)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都存在利潤，企業(yè)要通過對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)利潤的有效分配來調(diào)動(dòng)渠道成員的積極性，形成有節(jié)奏的市場推進(jìn)，以到達(dá)雙贏。但是由于目前不少成熟產(chǎn)品的渠道利潤下降，導(dǎo)致了渠道成員的積極性降低，增加了產(chǎn)品推廣的難度，使得企業(yè)經(jīng)營陷入被動(dòng)。第2講渠道的現(xiàn)況與趨勢(下)【本講重點(diǎn)】未來中國渠道開展的六大趨勢經(jīng)銷商的六種新贏利模式未來中國渠道開展的六大趨勢未來中國分銷渠道的開展有以下六大趨

11、勢：1.系統(tǒng)與規(guī)*中國未來渠道建立的根底以往的分銷渠道建立往往順其自然，比擬松散，今后企業(yè)應(yīng)通過規(guī)*和系統(tǒng)進(jìn)展渠道建立。把握住了這一點(diǎn)，諸如竄貨、賒賬、渠道成員的積極性降低等很多渠道問題就會(huì)迎刃而解。2.個(gè)性化與創(chuàng)新中國未來渠道的主旋律很多制造商很少考慮個(gè)性和創(chuàng)新的問題，只是一味跟隨潮流。事實(shí)上，優(yōu)秀的企業(yè)都應(yīng)打造特色化、個(gè)性化的渠道，這將是未來企業(yè)開展的主旋律。3.整合與細(xì)分中國未來渠道的主要形式整合與細(xì)分將是中國未來分銷渠道的主要形式。隨著經(jīng)濟(jì)格局的變化，市場會(huì)不斷地整合，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)會(huì)進(jìn)展優(yōu)勝劣汰，強(qiáng)勢的企業(yè)會(huì)將弱小企業(yè)整合在一起；另一方面市場也會(huì)進(jìn)展不斷的細(xì)分，這表達(dá)在：市場重心將市場

12、重心下移，把區(qū)域內(nèi)的省級(jí)等大經(jīng)銷商細(xì)分為地市級(jí)、縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)甚至街道級(jí)，使銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋面擴(kuò)大?！景咐苛x烏有很多小企業(yè)經(jīng)營得非常好。有一家生產(chǎn)撲克的企業(yè)，在開展初期根本沒有任何先進(jìn)的經(jīng)營理念，只是依靠低本錢的加工，然后將產(chǎn)品發(fā)放到義烏批發(fā)市場的兩個(gè)攤位上，結(jié)果現(xiàn)在卻做到了市場占有率全國第一。除去因是小產(chǎn)品往往被大企業(yè)忽略的因素外，其成功的秘訣就是不斷擴(kuò)大批發(fā)網(wǎng)絡(luò)的輻射面，通過兩個(gè)攤位開展到輻射至全國各地鄉(xiāng)村角落的零售點(diǎn)。行業(yè)對(duì)行業(yè)也要進(jìn)展細(xì)分，不同的產(chǎn)品要配上相應(yīng)的銷售渠道，同時(shí)輔以準(zhǔn)確適宜的細(xì)分。4.渠道扁平、垂直與企業(yè)自營渠道的進(jìn)程將會(huì)加速扁平化是指省級(jí)、地市級(jí)、縣級(jí)等各種分銷渠道的長度要

13、盡可能縮短，每縮短一分，就能增加一分利潤，由此出現(xiàn)的利潤空間可以分配給渠道另外的成員，這樣就可以提高企業(yè)自營進(jìn)程的速度。【案例】臥龍科技公司主要經(jīng)營微電機(jī)。該公司在銷售自主開發(fā)的電動(dòng)自行車時(shí)，改變了經(jīng)由經(jīng)銷商、各級(jí)批發(fā)商到零售商的傳統(tǒng)模式，而是根據(jù)電動(dòng)自行車這一產(chǎn)品的特點(diǎn)，將零售商作為經(jīng)銷商，從而大大縮短了渠道長度，同時(shí)也保證了銷售規(guī)模。其主要營業(yè)額由自己所開設(shè)的總店、分店來完成，然后附帶進(jìn)展零售加盟店和其他銷售網(wǎng)絡(luò)的輻射和建立，成功地加快了自營進(jìn)程速度。5.較嚴(yán)密的連鎖或特許加盟、專賣連鎖繼續(xù)快速開展嚴(yán)密型的特許加盟、連鎖專賣店將進(jìn)一步開展，這種趨勢對(duì)中小型企業(yè)、經(jīng)銷商提出了非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

14、未來的超市、加盟連鎖、專賣的形式還會(huì)進(jìn)一步開展，如果中小型企業(yè)、經(jīng)銷商不進(jìn)入這種賣場，就根本無力擴(kuò)大市場份額；可一旦進(jìn)入，又會(huì)面臨賣場及疏通賣場的經(jīng)銷商的高額利潤提成，往往變成賠本經(jīng)營。6.渠道注意力將從關(guān)注終端逐步轉(zhuǎn)移到關(guān)注消費(fèi)者以往企業(yè)主要是關(guān)注渠道，進(jìn)而關(guān)注終端。不少學(xué)者認(rèn)為終端為王，掌握了終端，就能成為市場的主動(dòng)者、就能贏得市場。但未來企業(yè)必須要進(jìn)一步延伸，只有掌握了消費(fèi)者才是真正的王者。即企業(yè)整個(gè)渠道的建立要以消費(fèi)者為核心進(jìn)展定位，使注意力逐漸轉(zhuǎn)移，消費(fèi)者最關(guān)注、最便利、最有效的地方，就是獲得市場的地方?！景咐?企業(yè)生產(chǎn)的一種產(chǎn)品是維生素合成的營養(yǎng)保健產(chǎn)品，由于市場上已有著名品牌占

15、據(jù)，該企業(yè)的產(chǎn)品市場占有率非常低，在終端上也沒有競爭力。于是該企業(yè)轉(zhuǎn)而關(guān)注消費(fèi)者，針對(duì)白領(lǐng)上班族工作忙、急需補(bǔ)充營養(yǎng)的特殊情況，將終端零售店演變?yōu)樵O(shè)在寫字樓電梯口的自動(dòng)售貨機(jī)，從而方便了白領(lǐng)上班族的食用，縮短了渠道，也提高了效勞。經(jīng)銷商的六種新贏利模式在新的形勢下，作為分銷渠道最主要成員的經(jīng)銷商如果不及時(shí)對(duì)贏利模式進(jìn)展轉(zhuǎn)換、更新就無利可圖。未來的經(jīng)銷商主要有以下六種新的贏利模式：1.精耕細(xì)作市場重心下沉、區(qū)域越分越小會(huì)帶來運(yùn)輸半徑短、半徑效益高的優(yōu)點(diǎn)，但關(guān)鍵還是要靠經(jīng)銷商精耕細(xì)作，提高單位畝產(chǎn)。2.公司化管理傳統(tǒng)的松散式管理無法適應(yīng)新的形勢，所以企業(yè)需要對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)展必要的改組，實(shí)行公司化管理，

16、借用股份制等多種方式建構(gòu)更加嚴(yán)格、合理的企業(yè)管理體系。3.專業(yè)化分類改變一成不變的渠道模式，對(duì)銷售產(chǎn)品進(jìn)展專業(yè)化分類，根據(jù)不同產(chǎn)品類型的特點(diǎn)，進(jìn)展相應(yīng)的渠道設(shè)計(jì)，采取符合產(chǎn)品特點(diǎn)的市場運(yùn)營方式。4.超級(jí)終端供給商順應(yīng)終端變革的趨勢，努力成為超市、連鎖店等各種超級(jí)終端的供給商，依靠它們對(duì)市場的高占有率來獲取高利潤。5.自有品牌經(jīng)銷商經(jīng)銷商不能坐等企業(yè)來招商，也要主動(dòng)地采用各種手段來掌握對(duì)一些固定品牌的經(jīng)銷權(quán)，擴(kuò)大自己的影響力，打造*種意義上的經(jīng)銷品牌。6.回歸傳統(tǒng)，深化流通在大家過分追求創(chuàng)新、追趕潮流的時(shí)候，經(jīng)銷商有時(shí)也可根據(jù)自身情況適當(dāng)?shù)剡x擇回歸傳統(tǒng)理念，深化流通中的各項(xiàng)控制和運(yùn)作，打好根底，

17、不盲從潮流，同樣能夠獲得成功?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是渠道的現(xiàn)況與趨勢，首先從分銷渠道建立的滯后原因談起，強(qiáng)調(diào)了分銷渠道建立的重要性和緊迫性。隨后分析了目前中國企業(yè)、經(jīng)銷商等渠道成員在分銷渠道上存在的缺乏分銷渠道統(tǒng)籌能力等十五個(gè)主要問題。接著結(jié)合實(shí)例預(yù)測了未來中國渠道開展的六大趨勢。最后指出了在新形勢下，經(jīng)銷商的六種新的贏利模式：精耕細(xì)作，公司化管理，專業(yè)化分類，超級(jí)終端供給商，自有品牌經(jīng)銷商，回歸傳統(tǒng)、深化流通。【心得體會(huì)】_第3講渠道合理設(shè)計(jì)上【本講重點(diǎn)】渠道設(shè)計(jì)的五項(xiàng)根本原理渠道設(shè)計(jì)的九大策略渠道設(shè)計(jì)的五項(xiàng)根本原理營銷渠道的有效管理是建立在渠道設(shè)計(jì)的前提之下的。圖2-1渠道設(shè)計(jì)、管理與創(chuàng)

18、新關(guān)系圖渠道設(shè)計(jì)主要有五大根本原理：1.營銷渠道的長度在商品流通過程中，從生產(chǎn)者開場，商品每經(jīng)過一個(gè)直接或間接的轉(zhuǎn)移商品所有權(quán)的營銷機(jī)構(gòu)，就稱之為一個(gè)流通環(huán)節(jié)或一個(gè)中間層次。營銷渠道的長度取決于商品在整個(gè)流通過程中經(jīng)過的流通環(huán)節(jié)或中間層次的多少，經(jīng)過的環(huán)節(jié)越多渠道就越長，反之渠道就越短。營銷渠道的長度問題實(shí)際上是對(duì)商品流通過程的一種縱向性考察。不能簡單地判定長渠道與短渠道哪個(gè)更好，企業(yè)在選擇營銷渠道長度時(shí)，關(guān)鍵是要針對(duì)自身?xiàng)l件和環(huán)境要求，權(quán)衡利弊得失，選擇出適合企業(yè)、產(chǎn)品的渠道長度。2.營銷渠道的寬度營銷渠道的寬度取決于渠道內(nèi)每個(gè)層次上使用同種類型中間商數(shù)目的多少，數(shù)目越多營銷渠道越寬，反之就

19、越窄。營銷渠道的寬度問題實(shí)際上是對(duì)商品流通過程的一種橫向性考察。企業(yè)在制定渠道寬度決策時(shí)有三種選擇：密集型分銷策略，專營性分銷策略和獨(dú)家分銷策略。三種類型各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)要根據(jù)自身情況和需要，慎重選擇適宜的類型。3.影響渠道選擇的六大因素產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，企業(yè)不能依照慣性、盲從潮流進(jìn)展招商、銷售等事宜，而要考慮到影響渠道選擇的六大因素：競爭者的特點(diǎn)市場環(huán)境的變化組織者的特征產(chǎn)品的特性消費(fèi)者特征現(xiàn)有渠道成員的情況圖2-2影響渠道選擇的六大因素示意圖4.分銷渠道設(shè)計(jì)的四個(gè)步驟分銷渠道設(shè)計(jì)的四個(gè)最根本步驟是：第一步，分析消費(fèi)者的效勞需求；第二步，分析各種影響因素并確立分銷渠道目標(biāo)；第三步，找出可選擇

20、的渠道方案；第四步，對(duì)方案進(jìn)展評(píng)估與選擇。圖2-3分銷渠道設(shè)計(jì)步驟示意圖5.分銷渠道贏利模式的選擇企業(yè)要想獲利，就必須尋找到適合自己的贏利模式，這就需要企業(yè)對(duì)自身和產(chǎn)品的具體情況、市場的情況具有充分的了解。同時(shí)，企業(yè)也可以參考前一講提到的六種贏利新模式來選擇自己的贏利模式。渠道設(shè)計(jì)的九大策略分銷渠道設(shè)計(jì)的九大策略是：1.可行可控即便渠道設(shè)計(jì)得很出色，但是如果無法實(shí)施，或?qū)嵤┢饋砜刂撇涣Γ@樣的渠道設(shè)計(jì)也是不合理的。所以渠道的設(shè)計(jì)不但要注意具有創(chuàng)新意識(shí)、奇招倍出，還要注意設(shè)計(jì)的可行性以及實(shí)施過程中的可操作、可控性，只有這樣，才能使出色的渠道設(shè)計(jì)真正有用武之地。2.以我為主渠道的設(shè)計(jì)以我為主或以他

21、為主是完全不一樣的，以我為主是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)，最后形成渠道的個(gè)性化盈利模式；而以他為主是依賴于現(xiàn)有渠道進(jìn)展的渠道設(shè)計(jì)。3.與時(shí)俱進(jìn)渠道設(shè)計(jì)完畢后，在整個(gè)渠道運(yùn)行過程中，還需要根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品競爭特點(diǎn)的變化，不斷地加以改良完善。4.增減有度渠道的核心是其構(gòu)造模式，也就是長度、寬度，適宜的渠道構(gòu)造模式是營銷制勝的關(guān)鍵之一。傳統(tǒng)的渠道成員職責(zé)是企業(yè)將貨賣給經(jīng)銷商，然后以經(jīng)銷商為主進(jìn)展具體的營銷工作。如果將這種常規(guī)的職責(zé)進(jìn)展適當(dāng)分解，增減有度，就會(huì)使渠道變得高效實(shí)用。【案例】*大企業(yè)的產(chǎn)品主要適用于中小型城市及農(nóng)村市場，對(duì)于大城市市場的銷售則確實(shí)存在難度。鑒于品牌的知名度低、利潤小等實(shí)際情況，

22、直接精耕細(xì)作也有一定困難。為解決這一難題，該企業(yè)首先在大城市建立了一個(gè)大平臺(tái)，同時(shí)招募80家經(jīng)銷商，并給每家經(jīng)銷商都分配了輻射半徑1.5平方公里左右的區(qū)域，大致包括三條街區(qū)1000多家零售店，讓每家經(jīng)銷商在本區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作。同時(shí)設(shè)置一家超級(jí)經(jīng)銷商，將其職能分解，減少為只承當(dāng)倉儲(chǔ)責(zé)任、統(tǒng)管80家經(jīng)銷商的物流、現(xiàn)金流的系統(tǒng)管理以及促銷的設(shè)計(jì)。運(yùn)用此方法，順利地打入了大城市的市場。5.創(chuàng)新制勝渠道設(shè)計(jì)只有不斷地打破固有的模式，努力創(chuàng)新，才能適應(yīng)瞬息萬變的市場形勢，到達(dá)出奇制勝的效果，一成不變的渠道只能遭受被無情淘汰的命運(yùn)結(jié)局。【案例】*化工企業(yè)經(jīng)營一種名為基爾米的高科技、高營養(yǎng)的產(chǎn)品。鑒于沒有進(jìn)展大

23、量的宣傳，市場沒有經(jīng)過良好的啟蒙，這種全新的介于保健品和食品之間的產(chǎn)品如果按照傳統(tǒng)的經(jīng)銷商批發(fā)商終端消費(fèi)者的模式銷售，可能會(huì)十分不力。因此企業(yè)選擇了一些消費(fèi)者較集中的市場開設(shè)店面，進(jìn)展直接營銷，這種店面既是零售店、展示店，又是消費(fèi)者溝通的會(huì)議室，企業(yè)可經(jīng)常將客戶聚集在此處，講解產(chǎn)品知識(shí)、試用并測量實(shí)際效果；接著銷售人員還可以到社區(qū)中去做工作，和目標(biāo)消費(fèi)群體進(jìn)展溝通。這個(gè)看似很小的經(jīng)銷店，實(shí)際上成了包含多項(xiàng)功能的地區(qū)經(jīng)銷商，該企業(yè)很快就翻開了市場，未經(jīng)招商就有20多個(gè)加盟商主動(dòng)上門。6.因地制宜一個(gè)企業(yè)總體的渠道設(shè)計(jì)方案是相似的，但每個(gè)地區(qū)情況是有變化的，優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)提出八仙過海各顯神通的要求，

24、讓各級(jí)主管翻開思路，在公司總體策略下根據(jù)當(dāng)?shù)氐牟煌闆r，進(jìn)展渠道的重新組合和設(shè)計(jì)?！景咐?人口眾多，市場消費(fèi)能力強(qiáng)，是個(gè)需求較大的市場，可*企業(yè)當(dāng)?shù)氐乃募医?jīng)銷商之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)價(jià)格競爭，很難管理。在這種情況下，當(dāng)?shù)刂鞴芙ㄗh將四家經(jīng)銷商合并在一起，共同組建一個(gè)營銷公司，由這四位經(jīng)銷商都比擬信任的當(dāng)?shù)刂鞴懿俦P，做四家經(jīng)銷商的職業(yè)經(jīng)理人。合并后，這位主管掌握了各家經(jīng)銷商的資源，用現(xiàn)代化的經(jīng)營理念，把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略意圖、渠道設(shè)計(jì)的策略在當(dāng)?shù)剡M(jìn)展實(shí)施，最終使得價(jià)格恢復(fù)平穩(wěn)，企業(yè)和四家經(jīng)銷商都獲得了可觀的收益。7.虛實(shí)相濟(jì)渠道的建立是一個(gè)長期、艱辛的工作，尤其是新企業(yè)成立、新產(chǎn)品上市時(shí)，渠道的威望還很難建

25、立起來。這時(shí)企業(yè)可以選擇一個(gè)戰(zhàn)略根據(jù)地，將資源集中在這里，根據(jù)虛實(shí)相濟(jì)的渠道設(shè)計(jì)原理，先系統(tǒng)、扎實(shí)地進(jìn)展打造品牌形象、終端消費(fèi)者拉動(dòng)等渠道建立工作，形成樣板市場；再進(jìn)展招商，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)展系統(tǒng)輔導(dǎo)，幫助經(jīng)銷商獲取贏利，建立其區(qū)域內(nèi)的深層網(wǎng)絡(luò)。這樣既能使企業(yè)、產(chǎn)品受益，也可以幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)自己的成長價(jià)值?！景咐繉殱嵐局阅茉谥袊袌霁@得成功，很重要的一個(gè)原因就是他們對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)輔導(dǎo)非常到位，寶潔能夠真正地把為經(jīng)銷商提供效勞的價(jià)值理念在經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中充分表達(dá)出來。寶潔將經(jīng)銷商稱為辦事處，由公司派主管到辦事處輔導(dǎo)如何建立二批商網(wǎng)絡(luò)、如何啟動(dòng)消費(fèi)者。由此率先在中國的快速消費(fèi)品領(lǐng)域培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的

26、經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商的成長和企業(yè)、代理品牌的成長是相輔相成的。8.借船出海新產(chǎn)品上市，如果全靠企業(yè)自己去推廣、招商、培訓(xùn)隊(duì)伍，慢慢占領(lǐng)市場，周期會(huì)比擬漫長，要成為知名品牌難度也很大。這時(shí)企業(yè)就可以采用借船出海的策略，與比擬成功的相關(guān)企業(yè)合作，借用已經(jīng)比擬成熟的渠道，雙利雙贏，打出自己的品牌，完成快速的企業(yè)成長周期。前面提到的基爾米，除了大米之外，還有許多派生產(chǎn)品，假設(shè)你是該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，針對(duì)其派生產(chǎn)品，如何進(jìn)展渠道設(shè)計(jì)？【自檢】*企業(yè)經(jīng)營的基爾米是一種由中國水稻所研發(fā)而成的大米，這種大米富含伽馬氨基丁酸和礦物質(zhì)維生素，營養(yǎng)成分超過普通大米100倍左右。實(shí)驗(yàn)證明，這種基爾米還可以制成果凍、濃飲料、餅干

27、等派生產(chǎn)品，營養(yǎng)及科技含量均十分高?，F(xiàn)在企業(yè)準(zhǔn)備在銷售原產(chǎn)品的同時(shí)推出一系列派生產(chǎn)品，快速打造品牌，請(qǐng)您幫助設(shè)計(jì)一個(gè)行之有效的渠道方案。前面提到的基爾米，除了大米之外，還有許多派生產(chǎn)品，假設(shè)你是該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，針對(duì)其派生產(chǎn)品，如何進(jìn)展渠道設(shè)計(jì)？_見參考答案2-19.不進(jìn)則退如果在市場營銷組合中對(duì)渠道進(jìn)展經(jīng)常探索性的評(píng)估，并在需要時(shí)使之成為富有生機(jī)和大膽決策的中心點(diǎn)，對(duì)原有渠道進(jìn)展有目的、有方向的不斷改造、完善、逐步升級(jí)，通過長期的努力才能擁有屬于自己健全的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，才能真正贏得市場。例如娃哈哈的聯(lián)銷體就是通過多年打造而成的，否則不進(jìn)則退，例如南方食品。以上介紹的九大設(shè)計(jì)與創(chuàng)新策略雖有穿插，但

28、它需要深入反復(fù)才能融會(huì)貫穿。設(shè)計(jì)創(chuàng)新出最符合產(chǎn)品特征和企業(yè)實(shí)際情況的具有個(gè)性化的渠道，還要有先進(jìn)的經(jīng)營理念、真誠的合作意識(shí)、有效的鼓勵(lì)和指導(dǎo)、一流的管理才能保證這一渠道模式的成功地運(yùn)行，從而達(dá)成出色的銷售業(yè)績?！颈局v小結(jié)】本講首先介紹了渠道設(shè)計(jì)的五項(xiàng)根本原理：營銷渠道的長度、寬度，影響渠道選擇的六大因素，分銷渠道設(shè)計(jì)的四個(gè)步驟，以及分銷渠道贏利模式的選擇。接著總結(jié)了渠道建立的九大策略：可行可控、以我為主、與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新制勝、增減有度、因地制宜、虛實(shí)相濟(jì)、借船出海、不進(jìn)則退，為企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況選擇適宜的渠道設(shè)計(jì)謀略提供了豐富的建議。【心得體會(huì)】_第4講渠道合理設(shè)計(jì)下【本講重點(diǎn)】中國快速消費(fèi)品分銷

29、渠道開展軌跡及八種主要分銷渠道模式案例研討五種銷售系統(tǒng)和渠道根本模式中國快速消費(fèi)品分銷渠道開展軌跡及八種主要分銷渠道模式四種根本模式1.廠家直銷以可口可樂和三株公司為代表。直銷適應(yīng)于城市運(yùn)作或公司力量能直接涉及的地區(qū)，銷售力度大，對(duì)價(jià)格和物流的控制力強(qiáng)。圖3-1廠家直銷示意圖優(yōu)點(diǎn)渠道最短，反響最迅速，效勞最及時(shí)，價(jià)格最穩(wěn)定，促銷最到位，控制最有效。缺點(diǎn)局限于交通便利、消費(fèi)集中的城市，會(huì)出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費(fèi)用高，管理難度大。2.網(wǎng)絡(luò)銷售以娃哈哈和康師傅為代表。網(wǎng)絡(luò)銷售適用于群眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場。圖3-2網(wǎng)絡(luò)銷售示意圖優(yōu)點(diǎn)可節(jié)省大量的人力、物力，銷售面廣、滲透力強(qiáng)

30、；各級(jí)權(quán)利義務(wù)清楚，為共同利益可組成價(jià)格鏈同盟，借他人之力各得其所。缺點(diǎn)易造成價(jià)格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競爭劇烈時(shí)反響較緩慢，需有高明的管理者使之密而不亂。3.平臺(tái)式銷售以*三得利啤酒和百事可樂為代表。平臺(tái)式銷售適用于密集形消費(fèi)的大城市，效勞細(xì)致、交通便利、觀念新穎。如*市有580平方公里，1300多萬人口，各類零售終端有4萬多家。廠家假設(shè)在*設(shè)置80家左右經(jīng)銷商，可形成一個(gè)巨大的物流平臺(tái)，每家經(jīng)銷商管幾條街、500家店，送貨上門，可以做到真正意義上的深度分銷。圖3-3平臺(tái)式銷售示意圖優(yōu)點(diǎn)責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格，效勞半徑小35公里，送貨及時(shí)、效勞周全，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、根底扎實(shí)，受低價(jià)竄貨影響小，精耕細(xì)作

31、、深度分銷。缺點(diǎn)受區(qū)域市場的條件限制性較強(qiáng)，必經(jīng)廠家直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。4.農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場向周邊自然輻射的模式農(nóng)貿(mào)市場是20世紀(jì)90年代中國改革開放初期的產(chǎn)物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在局部地區(qū)如*的*，因附近農(nóng)村比擬落后，交通也不興旺，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場的根底，這種模式至今還是很有活力。圖3-4農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場向周邊自然輻射的模式示意圖優(yōu)點(diǎn)無規(guī)則自由流通，不受行政區(qū)域限制，經(jīng)營靈活、薄利多銷，品種繁多、配貨方便，輻射力強(qiáng)。缺點(diǎn)以松散形式關(guān)系為主體，沒有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價(jià)格優(yōu)勢為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價(jià)、低價(jià)沖貨，沒有深層的效勞意識(shí)，只做坐商。只要理清銷售

32、渠道的根本模式，再根據(jù)企業(yè)的自身?xiàng)l件、區(qū)域市場特點(diǎn)和競爭對(duì)手的情況進(jìn)展科學(xué)分析，并不難選定一種行之有效的銷售模式。根據(jù)以上四種根本模式，可因地制宜變化出以下四種主要的復(fù)合型模式。四種復(fù)合模式1.網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的復(fù)合模式經(jīng)銷商須具備經(jīng)營實(shí)力和忠誠度且網(wǎng)絡(luò)健全。平時(shí)以網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作為主，經(jīng)銷商以正常的吞吐量和正常的價(jià)格供貨，并按公司政策指導(dǎo)二批商進(jìn)展正常的市場運(yùn)作。但在特殊情況下，如阻止競爭對(duì)手給二批優(yōu)惠送貨時(shí)，必須及時(shí)有力地采取零售點(diǎn)封殺，由經(jīng)銷商直接面向終端且供足貨，讓其無余力再從其他二批商處進(jìn)競品。2.直銷網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合模式以直銷著稱的可口可樂，為了彌補(bǔ)農(nóng)村市場和自己無力直接送達(dá)的零售店，就在各地區(qū)或農(nóng)貿(mào)批

33、發(fā)市場設(shè)置為數(shù)不多的經(jīng)銷商，通過經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，努力做到拾漏補(bǔ)遺。這兩種模式的結(jié)合使用，使可口可樂的銷售策略更加本地化，如虎添翼。3.農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場平臺(tái)式銷售或網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)合模式農(nóng)貿(mào)市場的批發(fā)商要想改變?nèi)找鎲适У膬?yōu)勢，惟一的出路是進(jìn)展職能創(chuàng)新，改坐商為做商，盡快提高效勞意識(shí)，加強(qiáng)送貨功能具備鋪貨能力，越過二批直接向終端零售店供貨，為消費(fèi)者效勞。另外，農(nóng)貿(mào)市場的批發(fā)商可選擇區(qū)域，選擇常來進(jìn)貨的二批商與其建立長期、穩(wěn)定的供銷關(guān)系，形成自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，將輻射優(yōu)勢與網(wǎng)絡(luò)銷售、平臺(tái)式的深度分銷優(yōu)勢相結(jié)合。4.網(wǎng)絡(luò)銷售直銷的復(fù)合模式在超市迅猛開展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷售，通過經(jīng)銷商做大型超市已阻礙了銷售的開展。以

34、網(wǎng)絡(luò)銷售為主，輔以一定的直銷力量，由廠家直接做大型超市和經(jīng)銷商難以涉及的特殊終端，既可直控重點(diǎn)，又能拾漏補(bǔ)遺，還可對(duì)整個(gè)市場起到控制、調(diào)整的作用。這種模式不失為一種兩手硬的好方法。圖3-5復(fù)合型模式示意圖以上簡要介紹了四種根本模式和四種復(fù)合模式，其實(shí)根據(jù)市場競爭的需要，還可因地制宜地變化出一些新的實(shí)用模式，但萬變不離其宗，只是名稱不同或復(fù)合的穿插程度大小不同而已，根本原理大致是一樣的。案例研討案例1：漢武酒業(yè)渠道設(shè)計(jì)案例1.渠道調(diào)整背景開設(shè)在*的漢武酒業(yè)規(guī)模龐大，酒質(zhì)優(yōu)秀，該企業(yè)根據(jù)當(dāng)?shù)靥厥獾沫h(huán)境，將現(xiàn)代化和古典的生產(chǎn)方式有機(jī)地結(jié)合起來，其產(chǎn)品用當(dāng)?shù)責(zé)o污染的冰川水灌溉的糧食釀造，窖藏在龍?zhí)秾氀?/p>

35、中吸取天地精華，五年之后再取出勾兌而成，其酒類產(chǎn)品曾榮獲多項(xiàng)國際、國內(nèi)大獎(jiǎng)。但近年來由于營銷管理上的落后，企業(yè)連年虧損。企業(yè)原有的渠道是將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，然后由經(jīng)銷商分銷，可近幾年效果越來越差。此外，產(chǎn)品所處的白酒行業(yè)競爭又因利潤高而十分劇烈。2.渠道設(shè)計(jì)方案鑒于這種情況，企業(yè)進(jìn)展了必要的渠道調(diào)整，渠道設(shè)計(jì)方案包含以下三種模式：第一種模式：全權(quán)委托經(jīng)銷商運(yùn)營市場以完成年銷售額500萬元為保證前提，撤消實(shí)力較強(qiáng)的經(jīng)銷商設(shè)立的配合經(jīng)銷商開拓市場的辦事處，將整個(gè)區(qū)域全權(quán)委托，只留下一個(gè)業(yè)務(wù)員監(jiān)控，并適當(dāng)提高提成點(diǎn)數(shù)，除在廣告上進(jìn)展整體支持，及時(shí)結(jié)款、發(fā)貨外，其他促銷活動(dòng)等具體事宜都由經(jīng)銷商處理。第二

36、種模式：輔助配合經(jīng)銷商運(yùn)營市場有一些網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)銷商或新設(shè)經(jīng)銷商實(shí)力不強(qiáng)，市場不成熟。針對(duì)這種情況，即派遣別動(dòng)隊(duì)支持經(jīng)銷商，所選擇的經(jīng)銷商以中型經(jīng)銷商為主。別動(dòng)隊(duì)輔助經(jīng)銷商設(shè)立店鋪，進(jìn)展終端展示以及消費(fèi)者啟動(dòng)，建立二批網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建市場，并在這一過程中將營銷理念帶給經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商和企業(yè)共同成長，當(dāng)經(jīng)銷商具備相當(dāng)實(shí)力時(shí)，即可轉(zhuǎn)為第一種模式。第三種模式：企業(yè)自己運(yùn)營市場分派小組到各縣級(jí)市場，每組一輛車，三個(gè)業(yè)務(wù)員，到所有的終端零售店開展產(chǎn)品展示、免費(fèi)品嘗活動(dòng)，使產(chǎn)品得到消費(fèi)者的認(rèn)知，這樣零售商看到有利可圖，積極性就會(huì)提高，利潤也就隨之產(chǎn)生。當(dāng)然，企業(yè)對(duì)于這些業(yè)務(wù)員也要給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，并根據(jù)能力培養(yǎng)成為業(yè)務(wù)

37、骨干，再去開發(fā)其他市場。同時(shí)，可以在零售商中選擇地理位置、成長性、認(rèn)同能力都比擬適宜的作為二批網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)，逐漸建立起二批網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步拓寬市場。3.調(diào)整結(jié)果通過運(yùn)用這三套模式，漢武酒業(yè)當(dāng)年扭虧為盈，完成銷量翻四番的良好效果，成為當(dāng)?shù)氐牡谝黄放?。案?：娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)建立與整頓案例1.娃哈哈網(wǎng)絡(luò)建立的三個(gè)階段改革開放20年來，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全中國人民都買過的商品不超過三個(gè)，娃哈哈就是其中之一。娃哈哈在整個(gè)成長過程中擊敗了無數(shù)競爭對(duì)手，關(guān)鍵就是建立了一個(gè)無可媲美、覆蓋大江南北的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)建立主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段：通過國營糖酒系統(tǒng)分銷企業(yè)在開展之初是通過全國各大國營糖酒公司建立的國營渠

38、道進(jìn)展分銷。第二階段：利用新興批發(fā)市場個(gè)體戶分銷在農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場興起的過程中，娃哈哈率先瞄準(zhǔn)這一市場，在批發(fā)市場里尋找一些個(gè)體戶建立網(wǎng)絡(luò)，然后逐漸引導(dǎo)這些個(gè)體戶慢慢成長，使他們從坐商轉(zhuǎn)為行商。時(shí)機(jī)成熟時(shí)進(jìn)展真正的網(wǎng)絡(luò)改造，由以往的國營渠道轉(zhuǎn)化為以批發(fā)市場為主的渠道。第三階段：建立聯(lián)銷體，操作市場娃哈哈的聯(lián)銷體是其核心競爭力。與集團(tuán)直接發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級(jí)經(jīng)銷商，目前有1000多個(gè)。做為娃哈哈的經(jīng)銷商，必須先交付年銷售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，由娃哈哈支付銀行利息。同時(shí)規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，不能勝任者動(dòng)態(tài)淘汰。這種做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，它使經(jīng)銷商的大量資金注入進(jìn)來，使貨物流通

39、、購置原材料的資金充足起來，降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，解決了欠款、死賬等棘手問題；同時(shí)也促使經(jīng)銷商能夠快速分銷，回籠資金，加上經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)有利息分紅權(quán)，使得雙方都能夠得利。這樣，缺乏資金實(shí)力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商就難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，使娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商合作，并改變了原來簡單的買賣關(guān)系，逐漸形成了一種比擬嚴(yán)密的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。2.啟示企業(yè)一旦建立起營銷網(wǎng)絡(luò)，往往就不愿意改變，而娃哈哈恰恰相反，它不但不斷改變其營銷網(wǎng)絡(luò)，而且每年提出一次雙整頓，一方面整頓銷售隊(duì)伍，另一方面整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，整頓過程中有10的弱勢經(jīng)銷商要被淘汰，同時(shí)又不斷地吸收新的力量進(jìn)來，在根據(jù)公司開展的需要進(jìn)展硬件改造的同時(shí)

40、，也不斷灌輸新的理念，以此來提升整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的根底建立。產(chǎn)品同質(zhì)化，促銷手段、廣告同質(zhì)化使得當(dāng)今的市場競爭非常劇烈，留給企業(yè)的空間只有品牌差異化和渠道差異化。品牌需要長時(shí)間的打造才能樹立起來，因此應(yīng)該通過渠道的差異化去協(xié)助品牌的差異化，這樣才能顯現(xiàn)出企業(yè)的核心價(jià)值。五種銷售系統(tǒng)和渠道根本模式圖3-6銷售系統(tǒng)示意圖上述五種系統(tǒng)是逐步升級(jí)的。前二種屬于寬度分銷。第三種如果加上路線拜訪開場轉(zhuǎn)向深度分銷，直到第四系統(tǒng)才是真正的扁平化。模式不同于系統(tǒng)，模式不能提升，系統(tǒng)是可以提升的，系統(tǒng)加流程等于體系。第一種經(jīng)銷商管理體系屬于貿(mào)易合作關(guān)系，初步完成區(qū)域市場的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)布局及企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商管理的內(nèi)部營運(yùn)流程。該

41、體系可逐步向貿(mào)易支持、合作伙伴體系升級(jí)。第二種存純銷系統(tǒng)核心是幫助經(jīng)銷商分解庫存。在這個(gè)階段需要建立好二批網(wǎng)絡(luò)才能更好地完成分銷庫存。第三種助銷系統(tǒng)幫助經(jīng)銷商銷售，屬于貿(mào)易支持階段，需要建立好零售網(wǎng)絡(luò)及路線拜訪體系。第四種高級(jí)經(jīng)銷商管理系統(tǒng)又稱戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系體系解決了經(jīng)銷商的忠誠度、信譽(yù)度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等合作關(guān)系，可以?？畹男问郊哟髮?duì)經(jīng)銷商的信用支持，擴(kuò)大市場份額的占有率，也可配合經(jīng)銷商做直銷。第五種直銷系統(tǒng)企業(yè)自己做終端或企業(yè)直接做消費(fèi)者。直接做消費(fèi)者稱直銷?！颈局v小結(jié)】本講首先介紹了中國快速消費(fèi)品分銷渠道開展軌跡及八種主要分銷渠道模式。其中介紹了四種根本模式的適用情況及優(yōu)缺點(diǎn)，并對(duì)這四種根本

42、模式組合而成的四種復(fù)合模式做了介紹。然后結(jié)合漢武酒業(yè)渠道設(shè)計(jì)和娃哈哈網(wǎng)絡(luò)建立整頓的真實(shí)案例，強(qiáng)調(diào)了渠道設(shè)計(jì)的重要性、創(chuàng)新性、更新的持久性。最后講解了經(jīng)銷商管理體系、存純銷系統(tǒng)、助銷系統(tǒng)、高級(jí)經(jīng)銷商管理系統(tǒng)和直銷系統(tǒng)五種銷售系統(tǒng)和渠道根本模式?！拘牡皿w會(huì)】_第5講渠道有效管理上【本講重點(diǎn)】關(guān)于渠道管理的三點(diǎn)體會(huì)渠道管理的三個(gè)方面渠道管理體系中常見問題應(yīng)對(duì)策略關(guān)于渠道管理的三點(diǎn)體會(huì)管理的關(guān)鍵在于整合，強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)、高效，重視細(xì)節(jié)和方法。關(guān)于管理有以下三點(diǎn)主要的體會(huì)：1.防大于治營銷過程中出現(xiàn)的大局部問題都是在渠道上，在渠道管理上首先應(yīng)重設(shè)計(jì)、重系統(tǒng)建立，將可能出現(xiàn)的問題防*于未然。2.理管管理的決竅在

43、與理管，不應(yīng)先管在理，而是應(yīng)該先理再管，只有將所需管理的內(nèi)容先核理清晰再管就比擬容易了。比方市場竄貨、價(jià)格混亂等問題，只有理出了頭緒，找到了病因，才能藥到病除。3.控管管理的核心目的在于控制，通過控制才能到達(dá)管理的目的。因此在進(jìn)展渠道管理的過程中，要隨時(shí)注意對(duì)渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)和成員加以控制，以正確的理念加以引導(dǎo)，以各種約定加以規(guī)*，這樣才能使渠道沿著適宜的方向完成自身的任務(wù)。渠道管理的三個(gè)方面渠道管理主要有以下三個(gè)方面：1.流通管理在渠道管理過程中，企業(yè)首先要收入貨款發(fā)出貨物，這個(gè)流通體系的管理非常重要，需要有良好的設(shè)計(jì)。流通管理主要包括：物流管理所有權(quán)流管理付款流管理信息流管理促銷流管理2.成

44、員管理成員管理包括：選擇成員評(píng)估成員鼓勵(lì)成員成員調(diào)整沖突管理3.部門管理部門管理包括以下內(nèi)容：業(yè)務(wù)部構(gòu)造銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍招聘與培訓(xùn)銷售隊(duì)伍管理銷售隊(duì)伍整頓與提升渠道管理體系中常見問題應(yīng)對(duì)策略在渠道管理體系中有六個(gè)方面的常見問題：銷售部門的設(shè)置及銷售隊(duì)伍的設(shè)計(jì)存在問題渠道管理最常見的問題往往出現(xiàn)在市場部與銷售部之間各項(xiàng)職能劃分，銷售隊(duì)伍的人員與資源的配置是否合理、高效上。1.市場部與銷售部之間的職能劃分問題問題隨著市場的開展和企業(yè)的壯大，企業(yè)通常都由傳統(tǒng)的銷售轉(zhuǎn)向了營銷，企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置也由以往的銷售科逐漸轉(zhuǎn)換為銷售部，并出現(xiàn)市場部。不少企業(yè)的市場部和銷售部之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)矛盾。與銷售部相比，企

45、業(yè)對(duì)市場部的重要性認(rèn)識(shí)往往不夠。此外，兩個(gè)部門之間的職能分工以及由此引發(fā)的權(quán)力分配、利益分配等更是目前很多企業(yè)出現(xiàn)的問題。應(yīng)對(duì)策略企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓市場部具備更多的職能，市場需求調(diào)查，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)提出要求，產(chǎn)品研發(fā)后的試銷，廣告方案的籌劃都應(yīng)由市場部承當(dāng)。形成成熟的方案后再移交給銷售部，并配合銷售部進(jìn)展市場推廣，同時(shí)要對(duì)市場推廣進(jìn)展監(jiān)控、輔導(dǎo)。此外，在人員的考核、培訓(xùn)，市場信息的反響，市場策略的調(diào)整等方面，市場部也應(yīng)發(fā)揮更多的作用。依照這種思路，隨著企業(yè)的自身開展，使市場部和銷售部之間的配合逐漸完善。2.銷售人員與資源配置問題要解決這一問題，除了請(qǐng)專家指導(dǎo)進(jìn)展科學(xué)設(shè)計(jì)外，企業(yè)也可以根據(jù)不同情況進(jìn)展配置

46、：當(dāng)采用全權(quán)委托經(jīng)銷商的模式時(shí)每一個(gè)經(jīng)銷商處配置一個(gè)客戶經(jīng)理進(jìn)展相關(guān)的客戶管理即可。當(dāng)采用自己建立市場的模式時(shí)主要依據(jù)區(qū)域內(nèi)的零售店數(shù)量以及每個(gè)業(yè)務(wù)員能夠開展的零售店數(shù)，并參考業(yè)務(wù)員工資、差旅費(fèi)用等因素來進(jìn)展合理的人力資源配置?！景咐颗P龍科技的新型電動(dòng)自行車上市前，公司要進(jìn)展?fàn)I銷的準(zhǔn)備工作，但起初只有8個(gè)從工業(yè)品銷售轉(zhuǎn)到消費(fèi)品銷售的銷售人員，這顯然難以符合企業(yè)建立全國性網(wǎng)絡(luò)，輔導(dǎo)經(jīng)銷商開拓市場的渠道設(shè)計(jì)方案的要求。在這種情況下，企業(yè)集合了32位分別來自營銷、經(jīng)濟(jì)、電機(jī)專業(yè)方向的人才加以系統(tǒng)的培訓(xùn)，待他們業(yè)務(wù)熟悉后，再分派到各區(qū)域，從而解決了人員配置的難題?！咀詸z】請(qǐng)您閱讀下面材料，并答復(fù)以下

47、問題：康師傅公司在全國的銷售人員有8萬人，可口可樂公司有5萬人，可娃哈哈在全國的銷售人員卻只有不到2000人，骨干只有560多人，即使把所有業(yè)務(wù)員加上也只有2600余人，但他們完成的銷售額卻是100多個(gè)億，比前兩家還要略高一些。結(jié)合前一講中介紹的娃哈哈的相關(guān)情況，請(qǐng)您判斷為什么相比之下少得多的銷售人員卻可以創(chuàng)造更多的銷售額？_見參考答案4-1銷售隊(duì)伍管理、培訓(xùn)整頓與提升缺乏銷售隊(duì)伍的管理需要通過培訓(xùn)、整頓才能提高，要解決相關(guān)問題，應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)：1.像建立軍隊(duì)一樣建立銷售隊(duì)伍銷售隊(duì)伍建立不好常常是由于培訓(xùn)缺乏以及人才流失帶來的連鎖反響。解決這種問題的對(duì)策，就是要像建立軍隊(duì)一樣建立銷售隊(duì)伍，對(duì)

48、于人員的培訓(xùn)不只在于培訓(xùn)優(yōu)秀的主管人才，還要培養(yǎng)、打造一個(gè)整體過硬、對(duì)人才流動(dòng)有預(yù)防能力的營銷體系，這樣即使出現(xiàn)人員流動(dòng)的情況，也不會(huì)影響隊(duì)伍整體的士氣，企業(yè)隨時(shí)可以將新成員帶上正規(guī)的軌道，繼續(xù)高效運(yùn)作。2.加強(qiáng)整頓銷售隊(duì)伍需要不斷地進(jìn)展整頓，否則隊(duì)伍往往會(huì)由于工作的辛苦而士氣低落，因此企業(yè)內(nèi)部要不斷地在整頓過程中給予銷售隊(duì)伍以鼓勵(lì)和刺激，使之保持旺盛的斗志，同時(shí)防止各種違規(guī)違紀(jì)行為。渠道成員的評(píng)價(jià)、鼓勵(lì)不當(dāng)1.問題對(duì)渠道成員評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)不當(dāng)是造成市場秩序混亂與竄貨等短期行為的主要誘因。目前很多企業(yè)仍然不經(jīng)過考核，只按銷量來給銷售人員、經(jīng)銷商提成、返利等獎(jiǎng)勵(lì)，這種作法無法充分調(diào)動(dòng)渠道成員的積極性

49、，更有悖于可持續(xù)開展戰(zhàn)略。2.應(yīng)對(duì)策略調(diào)整唯量論的短視評(píng)估目標(biāo)，確立合理的評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)規(guī)*管理和確立可持續(xù)的長期開展戰(zhàn)略。物流、信息流、資金流的管理較混亂1.三流管理的重要性渠道流通中要不斷地進(jìn)展業(yè)務(wù)往來，每一次成功的業(yè)務(wù)往來都必須具備三個(gè)根本的要素：物流、信息流和資金流。其中，物流是根底，信息是橋梁，資金是目的。在信息化高度開展的今天，這三流之間的相互配合顯得愈發(fā)重要。當(dāng)前渠道中的物流、信息流、資金流的管理都比擬混亂，缺乏系統(tǒng)化和規(guī)*化，物資、資金常常由于信息交流的不夠充分而無法到達(dá)有效的流通、配置，各種資源沒有得到合理的運(yùn)用，嚴(yán)重影響了渠道的效能。2.應(yīng)對(duì)策略只有不斷學(xué)習(xí)，使用先進(jìn)

50、的科學(xué)管理理念，對(duì)流程進(jìn)展專業(yè)的設(shè)計(jì)，加以規(guī)*化，進(jìn)展現(xiàn)代化的管理，才能優(yōu)化庫存構(gòu)造，減少資金占用，降低本錢，縮短生產(chǎn)周期，保障現(xiàn)代化生產(chǎn)、營銷的高效運(yùn)行。對(duì)落后經(jīng)營意識(shí)、管理方法聽之任之1.問題現(xiàn)在很多銷售隊(duì)伍和渠道成員擔(dān)憂一旦整頓會(huì)引起客戶的不滿以及隨之而來的種種刁難，因而對(duì)于落后的經(jīng)營理念和管理方法聽之任之、無動(dòng)于衷，結(jié)果到最后積重難返，問題更加難以解決。2.應(yīng)對(duì)策略企業(yè)應(yīng)聘請(qǐng)或邀請(qǐng)有關(guān)專家，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)展專業(yè)培訓(xùn)，讓相關(guān)人員學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理方法；或是請(qǐng)他們對(duì)渠道的管理進(jìn)展指導(dǎo)，提出建立性意見，甚至直接參與、輔助對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的改造。外腦發(fā)揮的作用大小要根據(jù)實(shí)際問題的嚴(yán)重程度和渠道成

51、員的自身情況來決定。對(duì)渠道成員缺乏調(diào)整能力1.問題企業(yè)對(duì)銷售隊(duì)伍、經(jīng)銷商缺乏調(diào)整能力，難以樹立調(diào)整理念，對(duì)于有效的方法以及通過調(diào)整所可能到達(dá)的結(jié)果的預(yù)測把握不準(zhǔn)。2.應(yīng)對(duì)策略對(duì)銷售隊(duì)伍和經(jīng)銷商的整頓要兩者結(jié)合，缺一不可，任何一方出現(xiàn)問題都會(huì)影響到整個(gè)渠道的效能。只有使銷售隊(duì)伍和經(jīng)銷商都適應(yīng)渠道的要求，并相互配合，才能使兩者各盡其責(zé)，發(fā)揮各自的作用。第6講渠道有效管理下【本講重點(diǎn)】案例分析五大管理力案例分析佳隆食品案例1.佳隆雞精的困境佳隆是一家*食品企業(yè)，它率先在八年前產(chǎn)出雞精替代味精，在華北、西北以及中原地區(qū)建立了眾多網(wǎng)絡(luò)，非常具有競爭力。但不久就有太太樂、佳樂、聯(lián)合利華和雀巢等多家企業(yè)跟進(jìn)

52、雞精產(chǎn)品，不少還后來居上，雞精產(chǎn)品的生命力呈明顯上升趨勢。在這種大背景下，最早開場經(jīng)營雞精的佳隆，卻在渠道運(yùn)作過程中越來越被動(dòng)，銷量越來越低。經(jīng)過調(diào)查，其中重要的原因之一，就是佳隆雞精留給渠道成員的利潤空間不高，使后者對(duì)產(chǎn)品信心缺乏，加上廣告支持、品牌知名度又都不夠過硬，自然會(huì)遭遇困境。2.調(diào)整方案企業(yè)按照上述渠道管理的三個(gè)方面、十五項(xiàng)內(nèi)容對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)展分析，尋找差距，進(jìn)展內(nèi)部系統(tǒng)調(diào)整，建立系統(tǒng)化、規(guī)*化的營銷體系；核心方案是調(diào)整渠道政策，在許諾加大渠道成員利潤空間的前提下，對(duì)其提出以下要求：每個(gè)月銷售額遞增30%；產(chǎn)品在最正確位置，以最正確方式陳列；對(duì)產(chǎn)品的品牌、質(zhì)量、價(jià)格等進(jìn)展第一推薦；嚴(yán)

53、禁竄貨；許諾提升的利潤空間隨著以上條件的滿足逐步兌現(xiàn)。這些方案施行后，企業(yè)產(chǎn)品的銷售量有了明顯的增長。五大管理力上述案例涉及到了五大管理力的問題，這些管理力對(duì)整個(gè)經(jīng)銷商的管理都能夠起到非常有效的作用：1.報(bào)酬力即通過提高付給中間商的報(bào)酬到達(dá)利益驅(qū)動(dòng)的效果。渠道成員在渠道運(yùn)作的整個(gè)過程中最關(guān)注的就是利益問題，只有使他們獲得相應(yīng)的、合理的利益，才能充分調(diào)動(dòng)其積極性，充分發(fā)揮自己在渠道中的作用。2.強(qiáng)制力即通過對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行給予中間商以強(qiáng)制執(zhí)行的壓力，或是以停頓*些資源、中止關(guān)系相威脅，迫使渠道成員按照企業(yè)要求進(jìn)展市場運(yùn)營，抑制各種可能給企業(yè)帶來損害的問題。3.法治力即通過有效合同的明文規(guī)定，通過

54、法律對(duì)中間商的行為產(chǎn)生強(qiáng)制約束力。廠商之間出現(xiàn)問題，企業(yè)固然首先以協(xié)商為主，但是必要時(shí)也不能忽略法治力的作用。先用具有法律效力的約定約束對(duì)方，一旦協(xié)商無效就可以使用法律的力量，對(duì)其違約違規(guī)行為加以追究。4.專家力即通過專家力量加強(qiáng)中間商的認(rèn)同感和信心，強(qiáng)化廠商之間的高度溝通。很多企業(yè)在每年召開經(jīng)銷商的年會(huì)時(shí)，都要邀請(qǐng)專家來講課，或是加以評(píng)析、指導(dǎo)，因?yàn)閷＜业臋?quán)威性，更容易激發(fā)經(jīng)銷商對(duì)于企業(yè)的信心，從而對(duì)渠道的設(shè)計(jì)、管理產(chǎn)生認(rèn)同感，最終充分了解企業(yè)的意圖，到達(dá)有效的溝通。5.相關(guān)力即通過銷售競賽、有效鼓勵(lì)等方法使中間商產(chǎn)生自豪感等相關(guān)力。通過有效的鼓勵(lì)，可以使經(jīng)銷商在類似競技的心態(tài)下不甘落后于其

55、他經(jīng)銷商，總是努力做到更好，在這種良性競爭中調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性，使他們充分發(fā)揮各自的潛能?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是渠道有效管理，首先介紹了有關(guān)管理的三點(diǎn)體會(huì)，接著介紹了渠道管理的三個(gè)方面流通管理、成員管理和部門管理共十五項(xiàng)主要內(nèi)容。之后歷數(shù)了渠道管理體系中六個(gè)方面的常見問題，并介紹了在實(shí)際工作中可參考的相關(guān)應(yīng)對(duì)策略，以便對(duì)以綜合癥面貌出現(xiàn)的這六個(gè)問題加以解決。最后則通過佳隆食品的案例，引出了渠道管理中五個(gè)行之有效的管理力：報(bào)酬力、強(qiáng)制力、法治力、專家力、相關(guān)力。【心得體會(huì)】_第7講經(jīng)銷商管理三步曲上【本講重點(diǎn)】經(jīng)銷商管理三步曲概述第一步：布局和選擇第二步：引導(dǎo)和培養(yǎng)經(jīng)銷商管理三步曲概述經(jīng)銷商是

56、銷售渠道中最主要的成員，解決了經(jīng)銷商管理這一主要環(huán)節(jié)，根本上就帶動(dòng)了整個(gè)市場的運(yùn)營。經(jīng)銷商管理有三步曲，通過這三步簡單、有效的管理，就可以抓住整個(gè)經(jīng)銷商體系的關(guān)鍵。圖5-1經(jīng)銷商管理三步曲示意圖第一步：布局和選擇1.合理布局合理布局是渠道建立成功的前提。合理布局包含了一局部設(shè)計(jì)及管理的概念，要做到進(jìn)可攻，退可守，根本上涵蓋全體經(jīng)銷商，又能夠有效發(fā)揮出經(jīng)銷商的能力。【案例】*企業(yè)產(chǎn)品的銷售從*輻射到*，由于受到*省特殊政策的影響，經(jīng)常有竄貨現(xiàn)象發(fā)生。經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)，*省*有一大型批發(fā)市場，距離*省的黃梅縣不到2公里；黃梅縣大量的經(jīng)銷商、二批商，甚至零售店主都習(xí)慣到*來進(jìn)貨。過去以省、長江為界劃成兩個(gè)

57、不同的區(qū)域，銷售價(jià)格就產(chǎn)生了差異，自然會(huì)產(chǎn)生竄貨，渠道體系很容易發(fā)生混亂。據(jù)此，如果將黃梅縣的銷售劃到*省，則既不需要額外付費(fèi)，又照顧了長期以來的物流慣性，可最終解決竄貨問題，形成合理的布局。2.正確選擇選好經(jīng)銷商是成功的一半。如果企業(yè)所選擇的經(jīng)銷商在資金、經(jīng)營意識(shí)、經(jīng)營能力等方面都非常強(qiáng)，則企業(yè)的銷售任務(wù)就容易完成，企業(yè)就可以輕松地占領(lǐng)市場；如果所選擇的經(jīng)銷商實(shí)力較弱，或是不具有成長性，則企業(yè)后期的開展就會(huì)比擬吃力，市場開展前景也堪憂。選擇經(jīng)銷商，除了要考慮一些根底的常規(guī)條件，還應(yīng)要求經(jīng)銷商熟悉這個(gè)行業(yè)，且具備一定的硬件條件、資金實(shí)力，具有先進(jìn)理念，并對(duì)企業(yè)和品種有認(rèn)同感等。此外還有三種策略

58、供您參考：二步走策略當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新區(qū)域選擇經(jīng)銷商時(shí)，往往不能馬上找到最適宜的經(jīng)銷商，這時(shí)可以棋分兩步：先選擇一般性的、中等的經(jīng)銷商，經(jīng)過與之磨合的過程，進(jìn)入這個(gè)市場；然后企業(yè)對(duì)市場進(jìn)展一定的投入、運(yùn)營，經(jīng)過一個(gè)階段，產(chǎn)品就會(huì)被消費(fèi)者認(rèn)知，同時(shí)也被二三級(jí)渠道和零售商認(rèn)可。亦步亦趨策略所謂亦步亦趨策略就是選擇競爭對(duì)手的經(jīng)銷商。如果該地區(qū)同類產(chǎn)品最主要的競爭對(duì)手已經(jīng)建立了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可將這個(gè)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)爭取過來，這樣會(huì)收到極佳的效果：一方面經(jīng)銷商對(duì)該地區(qū)情況非常熟悉，可以輕車熟路地把產(chǎn)品鋪向市場；另一方面制約了競爭對(duì)手的開展?！景咐?以傳統(tǒng)批發(fā)為主的著名企業(yè)想將產(chǎn)品打入*的大專院校，于是發(fā)動(dòng)宣

59、傳攻勢，請(qǐng)明星在大學(xué)里巡回演出，演出雖熱鬧，產(chǎn)品的銷路卻始終沒能翻開。因?yàn)閷W(xué)校及其附近的專賣店、小零售店都有自己的進(jìn)貨渠道，它們不承受傳統(tǒng)批發(fā)的貨物來源，企業(yè)就無法將產(chǎn)品滲透到學(xué)校中去。恰好這時(shí)康師傅進(jìn)展第二次渠道改造，淘汰了大量原有的二批商，于是這家企業(yè)敞開門戶，將被康師傅淘汰的二批商全部吸納過來。其中一個(gè)二批商就非常熟悉大專院校的市場，通過這一關(guān)系，企業(yè)產(chǎn)品在院校市場很快就翻開了局面，實(shí)現(xiàn)了營銷模式精細(xì)化運(yùn)作。逆向拉動(dòng)策略如果企業(yè)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)暫時(shí)找不到很好的經(jīng)銷商，企業(yè)也可以先建立市場，拉動(dòng)終端。逆向拉動(dòng)的策略可以引發(fā)經(jīng)銷商的積極性，正如抽取深井的水，需要有一個(gè)負(fù)壓來引發(fā)的道理一樣。如果沒

60、有市場的啟動(dòng)，單靠經(jīng)銷商來經(jīng)營產(chǎn)品，就需要一個(gè)相當(dāng)長的過程；而如果企業(yè)通過自己運(yùn)營市場，讓經(jīng)銷商看到該產(chǎn)品的市場前景，再進(jìn)展招商就會(huì)很容易成功。【案例】*企業(yè)在*市場多年打不開渠道，便委派了一名優(yōu)秀主管去開拓市場，這位主管改變了原有的銷售方法，一個(gè)人騎著自行車去開拓市場，堅(jiān)持了三個(gè)月，終于使零售商認(rèn)可了產(chǎn)品，市場也慢慢建立起來。這時(shí)他再找經(jīng)銷商談下一步打算，經(jīng)銷商出乎意料地同意把企業(yè)的規(guī)定銷量指標(biāo)提升兩倍。這是因?yàn)椋旱谝?，?jīng)銷商看到了市場的前景；第二，認(rèn)為自己是一家有一定規(guī)模的經(jīng)銷商，理應(yīng)比銷售主管一個(gè)人的業(yè)績強(qiáng)；第三，如果再不認(rèn)真地去運(yùn)營，企業(yè)一定會(huì)另尋其他的經(jīng)銷商。權(quán)衡之下，經(jīng)銷商便做出了