1、 第五章 管理的根本原理 管理學 管理學 第五章 管理的根本原理 本章要點 一、指點原理 二、鼓勵原理 第五章管理的根本原理 一、指點原理 一指點與指點者的概念 二指點者與管理者 三有效指點實際與方法我們?yōu)槭裁匆獙W習指點？雖然管理者在組織中擁有指揮下屬行動的特權，但下屬并不會自動地服從命令。隨著人們自我認識的提高，有些下屬會公然地對抗他們的管理者，或者不仔細執(zhí)行管理者的命令。因此，如何有效地進展指點是現(xiàn)代管理者必需掌握的一項根本技藝。 一、指點原理 一指點與指點者的概念。 1、指點的概念 1依托職位權益和個人權威,運用指點藝術促成被指點者努力地實現(xiàn)既定組織目的的管理活動。 2個體對他人施加影響

2、，帶著和指點他人以實現(xiàn)群體或者組織目的的過程。 2、指點者概念 1確定目的并使人們朝著目的作出最大努力的人。 2在指點活動過程中擁有一定職位權益的責任承當者。 3擔負指點職責，擔任實施指點過程的個人。 第五章管理的根本原理第五章管理的根本原理 一、指點原理 一指點與指點者的概念。 3、指點的本質(zhì)及構成要素 1指點的本質(zhì) 孔茨：指點的本質(zhì)就是用精深的指點藝術實現(xiàn)被指點者的跟隨和服從。 王鳳彬：經(jīng)過處置好人與人之間的相互作用實現(xiàn)組織的目的。 王利平：處置好人際關系。 邢以群：指點是一種影響力，或者是對下屬施加影響的過程。教材第256頁第五章管理的根本原理 一、指點原理 一指點與指點者的概念。 3、

3、指點的本質(zhì)及構成要素 2指點的構成要素 權益 權益是指點者對他人施加影響的根底，權益按其來源分為： 外在權益職位權益：法定權、 獎賞權、 強迫權； 內(nèi)在權益?zhèn)€人權益：專長權專家權益、 感召和參考權。 責任 效力 第五章管理的根本原理誰是指點者呢？奧巴馬、辛格、蓋茨、柳傳志我是管理者 一、指點原理二管理者與指點者 1.指點者與管理者的職責管理者的職責指點者的職責發(fā)明一個良好的組織環(huán)境，使組織成員各負其責，協(xié)調(diào)一致，有效實現(xiàn)目的。方案任務組織任務控制任務 帶著和指點群眾實現(xiàn)共同確定的目的。指點：指點迷津、指點任務方法協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)關系、調(diào)解矛盾鼓勵：排憂解難、鼓舞斗志 2.管理與指點的區(qū)別 工程 管理

4、 指點對 象 人、財、物、信息、 人變 動 小規(guī)范化 大因人而導 控制方法 規(guī)章制度、流程 愿景、文化、理念進展方式 指示、督促、考核 期望、鼓勵、承諾經(jīng)常用語 效率、規(guī)范、系統(tǒng) 榮譽、自覺、鼓勵3.指點者與管理者的區(qū)別 指點者群體-跟隨者自發(fā)構成威信-個人素質(zhì)指點、協(xié)調(diào)、鼓勵帶著-在群眾前面。管理者組織-下屬依法任命職權-管理崗位方案、組織、控制鞭策-在群眾后面。指點者不一定是管理者，但管理者應該成為指點者；指點從本質(zhì)上而言是一種影響力，或者說是對他人施加影響的過程，經(jīng)過這一過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)共同目的而努力。管理學討論的是：管理者如何成為指點者。 重要觀念4.管理者影響力的建立 (

5、1) 職權位置權益：伴隨著任務崗位而擁有的正常權益；是由組織正式授予管理者的權益，與特定的個人沒有必然聯(lián)絡；職權是管理者實施指點行為的根本條件。(2) 威信威信：伴隨著個人的素質(zhì)而構成的影響力；它是建立在他人認同根底之上的，與其在組織中的位置沒有必然的聯(lián)絡。威信可使他人自覺地服從指揮。第五章管理的根本原理 一、指點原理 三有效指點的根本實際 1、指點質(zhì)量實際指點特質(zhì)、人格特性實際 2、指點行為實際 3、指點權變實際 1、指點質(zhì)量實際 1研討重點： 其研討偏重于研討指點人的質(zhì)量、素質(zhì)和性格特征。根據(jù)指點效果的好壞，找出好的指點人與差的指點人在個人特質(zhì)方面有哪些差別，由此確定優(yōu)秀的指點人應具備哪些

6、特征。 2優(yōu)秀的指點者應具有哪些特質(zhì)？ 體型、外貌 社會階層和背景 社會交往才干 心情穩(wěn)定性、表達才干。 傳統(tǒng)的指點質(zhì)量實際 傳統(tǒng)指點質(zhì)量實際以為：勝利的指點者，是由于他本身具有的某種人格特性，這種人格特性質(zhì)量是天賦的，天賦是一個人能否成為指點者的根本要素。他們具有的人格特性是：有良心；可靠；英勇；責任心強；力求革新；直率；有理想；良好的人際關系；風度優(yōu)雅；愉快；有判別力等。 1、指點質(zhì)量實際 現(xiàn)代的指點質(zhì)量實際 現(xiàn)代指點質(zhì)量實際以為：指點是一個動態(tài)過程，指點者的特性和質(zhì)量是在后天生活環(huán)境中構成的，可以根據(jù)指點素質(zhì)的要求對其進展培訓，已到達適宜指點行為的要求。 1、指點質(zhì)量實際 美國包爾默教授

7、提出 企業(yè)家應具有的十種人格特性： 協(xié)作精神；決策才干；組織才干； 精于授權；擅長應變；勇于擔任； 敢于求新；敢擔風險；尊崇他人； 品德超人。 指點質(zhì)量實際的缺陷 1無法找到一套特質(zhì)將指點者與被指點者二者區(qū)分開來； 2具有一定片面性； 3忽視了被指點者及其他情境要素的影響. 1、指點質(zhì)量實際 2、行為實際(behavior theory)1研討重點：偏重于研討指點者的風格，把指點者行為劃分為不同的指點類型，分析各類指點風格的特點、優(yōu)缺陷并進展相互比較。 2主要實際： 勒溫實際三種指點方式實際 四分圖實際 管理方格圖實際第五章管理的根本原理 一、指點原理 三有效指點的根本實際 勒溫指點實際三種指

8、點方式實際 A.民主指點作風 B.民主指點作風 C.放任自流指點作風 2、行為實際(behavior theory) 一、指點原理 三有效指點的根本實際 第五章管理的根本原理第五章管理的根本原理 一、指點原理 三有效指點的根本實際 2、行為實際(behavior theory) 四分圖實際 指點四分圖實際命令式(高任務低關系) 管理者與下屬共同參與決策，管理者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通； 管理者對下屬進展分工并詳細指點下屬該當干什么、如何干、何時干等，它強調(diào)直接指揮； 管理者既給下屬以一定的指點，又留意維護和鼓勵下屬的積極性； 管理者幾乎不加指點，由下屬本人獨立地開展任務、完成義務。

9、授權式(低任務低關系) 參與式(低任務高關系) 四種管理者指點行為方式 壓服式(高任務高關系) 命令式(高任務低關系) 授權式(低任務低關系) 參與式(低任務高關系) 第五章管理的根本原理 一、指點原理 三有效指點的根本實際 2、行為實際(behavior theory) 管理方格圖論 managerial grid 羅納德布萊克Ronert Blake、簡莫頓Jame Mouton 指點行為方格論 managerial grid 羅納德布萊克Ronert Blake、簡莫頓Jame Mouton 高 關 心 人 低1,99,95,51,19,1鄉(xiāng)村俱樂部式管理團隊式管理中間型管理放任式管理義

10、務式管理 低 關懷任務，關懷消費 高第五章管理的根本原理 一、指點原理 三有效指點的根本實際 3.指點權變實際 1研討重點：偏重于研討指點者與被指點者的行為以及環(huán)境要素的相互影響。 該實際以為：某一詳細指點方式并不是四處都適用，指點的行為假設有效，必需隨著被指點者的特點和環(huán)境的變化而變化。 2主要實際： 費特勒模型 情景指點實際 不成熟成熟實際 途徑目的實際 費特勒：隨機制宜指點實際任何指點方式均能夠有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境能否順應。可以經(jīng)過改動指點者或義務環(huán)境到達最正確指點效能。兩類指點風格：義務導向；關系導向影響指點方式有效性的環(huán)境要素： 上下級關系：被指點者對指點者的信任和忠實

11、程度。 義務構造：任務義務的規(guī)范化和程序化程度。 職位權益：指點者所擁有的正式權益的大小及上級和組織對他的支持程度。指點風格指點環(huán)境關系導向義務導向上下級關系義務構造職位權益好 好 好 差 差 差 差好高 高 低 低 高 高 低 低 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱有利的中等的不利的 費特勒：隨機制宜指點實際 第五章管理的根本原理 二、鼓勵原理 一鼓勵的概念與鼓勵過程 二鼓勵的根底 三人性的認識 四鼓勵根本實際 第五章管理的根本原理 二、鼓勵原理 一鼓勵的概念與鼓勵過程 鼓勵：激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目的采取行動的過程。未滿足的需求動機行 為目的引發(fā)產(chǎn)生實現(xiàn) 強化滿足程度 鼓勵過程 第五章管理的

12、根本原理 第五章管理的根本原理 二、鼓勵原理 二鼓勵的根底 一、鼓勵根底鼓勵機制動力機制人性行為控制(如何使人做某事)行為產(chǎn)生(人為何情愿做某事)人的本質(zhì)(人是什么)鼓勵實際動機實際關于人的學說行為實際人性方式 第五章管理的根本原理 二、鼓勵原理 三人性的認識關于人性的認識自然人經(jīng)濟人社會人人是動物，具有動物有天性情欲、學習才干、求生天性人是高度理性的，其行為根據(jù)于他們的理性思索。生性好爭且很無私，力求以最小的代價獲得最大的滿足。每個個體都受法律規(guī)章和倫理品德的制約。人是社會人，其行為遭到社會群體規(guī)范的制約。復雜人人是矛盾的一致體，人與人是不同的，人是會變的，因此，人是復雜的。每一個人由于受社

13、會教育的程度的不同和不斷地接受著社會的教育，因此處于不斷的變化之中。 第五章管理的根本原理 二、鼓勵原理 四 鼓勵根本實際鼓勵根本實際內(nèi)容型鼓勵實際行為改外型鼓勵實際過程型鼓勵實際從人的需求出發(fā)，著重研討激發(fā)動機的誘因研討如何改造和修正人的行為從動機產(chǎn)生到采取行動的心思和行為過程 鼓勵根本實際激勵理論著重點代表理論內(nèi)容型從研究需求入手，著重探討什么東西能使一個人采取某種行為 需求層次理論成就激勵論雙因素理論 行為改造型從行為控制著手，著重探討如何引導和控制人的行為 歸因理論強化理論 過程型研究一個人被打動的過程，著重研究行為產(chǎn)生、發(fā)展、改變和結束的過程 期望理論公平理論 內(nèi)容型鼓勵實際 馬斯洛

14、的需求層次實際 阿德弗的ERG實際 麥克利蘭的成就鼓勵實際 赫茨伯格的雙要素實際馬斯洛：需求層次實際人的需求具有層次性：人的需求其按重要程度和發(fā)生的先后次序分為：生理的、平安的、社交的、尊重的、自我實現(xiàn)的五種。較低層次需求滿足后，才進升到下一個較高層次的需求，已滿足的需求不再起鼓勵作用某一時期存在著主導需求添加收入，改善任務環(huán)境生理需求職業(yè)保證，福利待遇調(diào)和的群體氣氛平安需求社交需求公開獎勵、表揚尊重需求提供自我實現(xiàn)的環(huán)境自我實現(xiàn)需求需求鼓勵方式 人的需求層次 赫茲伯格：雙要素實際20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地域?qū)Χ倜こ處煛嫀熯M展了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個問

15、題：在任務中，哪些事項是讓他們感到稱心的，并估計這種積極心情繼續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不稱心的，并估計這種消極心情繼續(xù)多長時間。 結果發(fā)現(xiàn)： 使職工感到稱心的都是屬于任務本身或任務內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于任務環(huán)境或任務關系方面的。他把前者叫做鼓勵要素，后者叫做保健要素。 保健要素保健要素包括：公司政策、管理措施、監(jiān)視方式、人際關系、任務條件、工資、福利等。當這些要素惡化到人們以為可以接受的程度以下時，就會產(chǎn)生對任務的不稱心。但是，當人們以為這些要素很好時，它只是消除了不稱心，并不會導致積極的態(tài)度，這就構成了某種既不是稱心、又不是不稱心的中性形狀。 具備時消除不滿，但不

16、能引起任務積極性 不具備時 引起員工不滿鼓勵要素鼓勵要素：能帶來積極態(tài)度、稱心和鼓勵作用的要素，能滿足個人自我實現(xiàn)需求的要素.包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的任務、添加的任務責任，以及生長和開展的時機。假設這些要素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的鼓勵。 具備時 引起劇烈的積極性與滿足感 不具備時不會引起劇烈不滿主要觀念保健要素與任務環(huán)境條件或外部要素有關,而鼓勵要素那么與任務本身的特點和任務內(nèi)容或內(nèi)在要素有關。保健要素不可短少，但更重要的是提供真正的鼓勵要素，調(diào)動人的積極性要從鼓勵要素著手。過程型鼓勵實際 期望實際 公平實際 期望實際 期望實際是美國心思學家弗魯姆在1964年提出的，他以為，人之所以可以

17、積極地從事某項任務，是由于這項任務或組織目的會協(xié)助他們達本錢人的目的，滿足本人某方面的需求。 主要觀念： 只需當人們預期到某一特定行為能給個人帶來既定結果，并且這種結果對體有吸引力時，才會被鼓勵起來采取該行動。 期望實際的根本描畫： 鼓勵力(M)=期望值(E) 效價(V) 公平實際公平實際是由美國的亞當斯于1963年提出的主要觀念：員工的任務態(tài)度與消費積極性不僅遭到他所得的絕對報酬的影響，而且還遭到他所得的相對報酬的影響。 員工會進展橫向比較： 本人所得 / 本人付出 與 他人所得 / 他人付出； 大于不公平，報酬過高 等于公平 小于不公平，報酬過低 員工還會進展縱向比較： 如今本人所得 / 如今本人付出與過去本人所得 / 過去本人付出。當人們覺得不公平常，就會采取措施，減少不公平感。這些措施包括：改動本人的收入；改動他人的收入；自我撫慰；發(fā)泄不滿；離任指點者應采取的措施盡力堅持公平調(diào)整人們對公平的認識 公平實際行為改外型鼓勵實際 某一行為及其后果對以后行為的影響 強化實際斯金納的強化實際(B.F.Skinner: Reinforcement Theory)什么是強化？對一種行為的一定或否認后果獎勵或懲罰它在一定程度上決議該行為能否反復主要觀念：只需控制行為的后果獎懲就可經(jīng)到達控制和預測人的行為的目的