1、第五章 方案的組織實施第二篇 方案本章的主要內(nèi)容：目的管理滾動方案法網(wǎng)絡方案技術企業(yè)資源方案業(yè)務流程再造第一節(jié) 目的管理引導案例：為何如此不同 ？10公里 10公里 10公里 曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑閱歷估計大致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，通知他們跟著導游走就是了丙組最僥幸。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑表現(xiàn)會一樣嗎引導案例：為何如此不同 ？10公里 10公里 10公里 曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗

2、：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們埋怨為什么要大家走這么遠，何時才干走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的心情越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們曾經(jīng)走了多遠了，比較有閱歷的人說：“大約剛剛走了一半的路程。于是大家又簇擁著向前走。當走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的高興。這個組的心情不斷很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開場大聲唱歌、說笑，以

3、消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走心情越高，速度反而加快了。由于他們知道，要去的村子就在眼前了啟示目的的意義勝利就等于目的，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能巨匠：伯恩崔西所占比例目標狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士今天的生活形狀不由今天所決議，它是我們過去生活目的的結果！一、目的管理根本思想 由美國管理學家彼得德魯克提出是一種綜合的以任務為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式企業(yè)的義務必需轉化為目的，企業(yè)管理人員必需經(jīng)過這些目的對下級進展指點并以此來保證企業(yè)總目的的實現(xiàn)目的管理是一種程序，使一個

4、組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目的，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為知道業(yè)務和衡量各自的奉獻的準那么每個企業(yè)管理人員或工人的分目的就是企業(yè)總目的對他的要求同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目的的奉獻管理人員和工人是靠目的來管理，由所要到達的目的為根據(jù)，進展自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進展考核和獎懲也是根據(jù)這些分目的一、目的管理根本思想 二、目的的性質層次性網(wǎng)絡性多樣性可考核性可接受性挑戰(zhàn)性伴隨信息反響性三、目的管理的過程目的制定目的展開目的協(xié)調(diào)目的實施成果評價實行獎懲制定新目的并開場新的目的管理循環(huán)方針、目的個人目的、方案逐級授權自我

5、管理上級評定自我評價步驟上級下級三、目的管理的特點強調(diào)以目的為中心的管理以目的為中心，強調(diào)目的的實現(xiàn)強調(diào)以目的網(wǎng)絡目的構造體系為根底的系統(tǒng)管理個人目的與組織目的融為一體強調(diào)以人為中心的自動式管理自主管理，自我控制最大的特點：目的構造體系+自我管理總之，目的管理是強調(diào)自我控制，促使權益下放，注重成果第一的參與式管理方法。詳細制定目的的SMART原理Specific:詳細的Relevant:相關聯(lián)的Measurable:可丈量Time bound:時間Achievable:可實現(xiàn)設定目的的SMART原理練習: 請用SMART原理對您本學期的學習目的進展重新審視! 四、目的管理的評價優(yōu)點：帶來良好的

6、績效發(fā)現(xiàn)組織管理缺陷構成鼓勵明確方向、義務促進管理者和員工的自我開展控制有效改善人際關系缺乏：強調(diào)短期目的目的設置困難目的商定很費時間目的面臨不靈敏的風險實際中對目的管理理念了解和貫徹不夠目的管理的哲學假設不一定存在案例：這家酒業(yè)公司怎樣了 不久前，為最大限制節(jié)約本錢，添加利潤，金帝酒業(yè)公司決議在整個公司內(nèi)實施目的管理，根據(jù)目的實施和完成情況，一年進展一次績效評價。 現(xiàn)實上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時曾經(jīng)用了這種方法。公司經(jīng)過對比實踐銷售額與目的銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實踐薪資就包括根本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了消費部

7、門，他們很難及時完成交貨方案。因此，銷售部總是埋怨消費部不能按時交貨。于是，公司高層管理者決議為一切部門和員工建立一個目的設定流程。消費部門的目的包括按時交貨和庫存本錢兩個部分。 為了實施這個新的方法他們需求用到績效評價系統(tǒng)。他們請了一家咨詢公司指點管理人員設計新的績效評價系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資構造提出改動的建議。他們付給咨 詢顧問高昂的費用修正根本薪資構造，包括崗位分析和任務描畫。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目的的實現(xiàn)程度親密相連。他們指點經(jīng)理們?nèi)绾谓M 織目的設定的討論和績效回想流程?？偨?jīng)理等待著很快可以提高業(yè)績。 然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤

8、其是銷售部和消費部。消費部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨消費部無法按時交貨。每個部門都指摘其他部門存在的問題?？蛻舴Q心度下降，利潤也在急劇下滑。問題： 本案例的問題能夠出在哪里？為什么設定目的并與工資掛鉤反而導致了矛盾加劇和利潤下降？案例：這家酒業(yè)公司怎樣了第二節(jié) 滾動方案法一、滾動方案法的根本思想根據(jù)方案的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的方案，并逐期向前推移，使短期方案和中期方案有機地結合起來。五年期的滾動方案具體計劃比較具體計劃比較較粗略計劃2000年2001年2002年2003年2004年績效分析計劃本身的原因實際執(zhí)行中的經(jīng)驗加強和改善措施五年計劃調(diào)整的措施方案選擇績效分

9、析2001年實際執(zhí)行情況一、滾動方案法的根本思想具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃2001年2002年2003年2004年2005年2000年實際完成情況二、滾動方案法的評價優(yōu)點：方案更加切合實踐，并且實戰(zhàn)略性方案也更加切合實踐使長期方案、中期方案與短期方案相互銜接，短期方案內(nèi)部各階段相互銜接大大加強了方案的彈性，這在環(huán)境猛烈變化的時代尤為重要，他可以提高組織的應變才干缺陷：任務量大第三節(jié) 網(wǎng)絡方案技術一、網(wǎng)絡方案技術簡介 二十世紀5060年代在美國獲得效果，62年前蘇聯(lián)列入國民經(jīng)濟方案中，1962年進入我國。以網(wǎng)絡圖方式編制方案，經(jīng)過確定關鍵道路，尋求方案的最優(yōu)化方案，并據(jù)以組織消費，到達預期

10、目的的一種科學管理方法。二、網(wǎng)絡方案技術的根本步驟劃分義務工序、作業(yè)確定工序時間單一時間估計法三種時間估計法:T=(a+4m+b)/6確定各項工序間的相互關系繪制網(wǎng)絡圖三、網(wǎng)絡圖的組成一工序作業(yè)、活動定義：指一項有詳細內(nèi)容的、需求人力、物力、財力、占用一定空間和時間才干完成的活動過程。用箭線來表示：虛活動作業(yè)：只表示作業(yè)之間相互依存、相互制約、相互銜接的關系，但不需人力、物力、空間和時間的虛設的活動。用虛箭線來表示： A 12二 事項事件、結點定義：工程方案的始點、終點完成點 或其各項作業(yè)的銜接點交接瞬間。表示方法： ii結點編號： 表示事項時間大致順序 自左向右自上向下陳列 普通以正整數(shù)表示

11、 一個結點只需一個編號 各結點編號不允許反復運用 三、網(wǎng)絡圖的組成三道路定義：從網(wǎng)絡圖始點事項開場，順著箭頭方向前進，延續(xù)不斷地到達終點事項的一條通道。各條道路所需的周期為對應的作業(yè)時間之和。關鍵道路和關鍵工序：定義：網(wǎng)絡圖中所需工時最長的道路稱為關鍵道路。關鍵道路上的工序稱為關鍵工序表示方法：關鍵道路及工序常用雙線表示 留意：關鍵道路的完成時間決議整個工程的完工時間 關鍵道路不只一條。關鍵道路越多，組織任務越好，安排越緊湊 關鍵道路與非關鍵道路可以轉化三、網(wǎng)絡圖的組成一 網(wǎng)絡圖是有方向的，不允許出現(xiàn)回路 12345BACDE四、網(wǎng)絡圖的繪制原那么二直接銜接兩個相鄰結點之間的活動只能有一個35

12、434533DCBADCBA錯對錯三箭線首尾必有結點，不能從箭線中間引 出另一條箭線 14131211131211配砂外型外型配砂2配砂1對錯四、網(wǎng)絡圖的繪制原那么四網(wǎng)絡圖必需只需一個網(wǎng)絡始點和一個終點 23543145321錯對四、網(wǎng)絡圖的繪制原那么五、網(wǎng)絡圖的繪制方法工序代號ABCDEFGH緊前活動AABCCDEFG作業(yè)時間42684410441234567ABCEDFGH42684104A-C-F-H 18A-C-G-H 24A-D-G-H 26B-E-G-H 20一列表法二破圈法五、網(wǎng)絡圖的繪制方法工序代號ABCDEF緊前活動AABDBCD作業(yè)時間34456512345ABEDF346

13、45C5A-C-F 12A-D-F 13A-D-E 14B-E 10B-F 9練習：第四節(jié) 企業(yè)資源方案企業(yè)資源方案(enterprise resource planning, ERP) 20世紀90年代初由美國Gartner Group Inc.公司在總結當時MRP軟件在運用環(huán)境和功能方面的主要開展時提出的。ERP開展的四個主要的階段：1960年代開環(huán)的物料需求方案(MRP)1970年代閉環(huán)的物料需求方案(MRP)1980年代的制造資源方案(MRP)1990年代的企業(yè)資源方案(ERP) 消費什么？主消費方案MPS物料需求方案MRP物料清單BOM庫存信息每一項加工件的建議方案開場消費日期和完工

14、日期需求數(shù)量每一項采購件的建議方案訂貨日期和到貨日期需求數(shù)量有什么？需求什么？消費作業(yè)方案采購方案圖1 MRP的根本構成及其邏輯關系一、1960年代開環(huán)的物料需求方案(MRP)消費作業(yè)方案資源需求方案可行否？物料需求方案才干需求方案可行否？執(zhí)行才干需求方案執(zhí)行物料需求方案圖2 閉環(huán)MRP邏輯流程圖庫存信息物料信息是是否否二、1970年代閉環(huán)的物料需求方案(MRP)營銷方案消費方案大綱消費方案粗消費才干可行否？物料需求方案才干需求方案可行否？消費活動控制采購財務與本錢管理是是否否圖3 MRP的任務邏輯三、1980年代的制造資源方案(MRP)四、1990年代企業(yè)資源方案(Enterprise Re

15、source Planning, ERP) 一功能特點ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系規(guī)范，其本質是在MRP根底上進一步開展而成的面向供應鏈的管理思想ERP是綜合運用了客戶機/效力器體系、關系數(shù)據(jù)庫構造、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代言語(4GL)、網(wǎng)絡通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、根底數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng) 四、1990年代企業(yè)資源方案財務管理模塊 會計核算：由總賬、應收賬、應付帳、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構成 財務管理：財務方案、控制、分析和預測消費控制管理模塊 主消費方案物料需

16、求方案才干需求方案車間控制制造規(guī)范二企業(yè)資源方案的構成物流管理模塊分銷管理庫存管理采購管理人力資源管理模塊三企業(yè)資源方案的實施過程 沒有良好的實施過程，再先進的ERP系統(tǒng)都是無用的實施是一個極其關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)四、1990年代企業(yè)資源方案指點層培訓ERP原理培訓子軟件產(chǎn)品培訓硬件及系統(tǒng)員培訓程序員培訓繼續(xù)擴展培訓企業(yè)診斷需求分析目確實定選擇軟件工程組織數(shù)據(jù)預備系統(tǒng)安裝調(diào)試軟件原型測試模擬運轉及用戶化任務準那么與任務規(guī)程驗收分步切換運轉業(yè)績評價改良方案前期任務實施預備模擬運轉及用戶化切換運轉新系統(tǒng)運轉 ERP實施的進程圖四ERP軟件及運用ERP軟件ORACLE、SAP、用友、金蝶、神州

17、數(shù)碼等ERP實施勝利案例高露潔棕欖公司、戴姆勒-克萊斯勒、聯(lián)邦快遞空運公司、聯(lián)想、方正科技ERP實施失敗案例三露、哈藥、標志、許繼四、1990年代企業(yè)資源方案第五節(jié) 業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造(Business Process Reengineering, BRP) 最早由美國的哈默和錢皮提出1993年強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關懷客戶的需求和稱心度為目的、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進展根本的再思索和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現(xiàn)代的管理手段、最大限制地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以突破傳統(tǒng)的職能型組織構造，建立全新的過程型組織構造，從而實現(xiàn)企業(yè)運營在本錢、質量、效力

18、和速度等方面的戲劇性的改善。一、業(yè)務流程再造的概念(1)圍繞結果而不是義務進展組織(2)讓運用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進展(3)將信息加工任務合并到真正產(chǎn)生信息的任務中去(4)對于地理上分散的資源，按照集中在一同的情況來對待和處置(5)將并行的活動聯(lián)絡起來而不是將義務集成(6)在任務被完成的地方進展決策，將控制融入流程中(7)在信息源及時掌握信息二、流程再造的七個原那么觀念再造流程再造組織再造試點與切換實現(xiàn)戰(zhàn)略三、業(yè)務流程再造的過程 四、業(yè)務流程再造案例福特應付帳款部的采購流程 再造前： 福特公司應付賬款部有500多名員工北美，擔任審核并簽發(fā)供應商供貨帳單的應付款項。公司相關流程為： 采購部門在向供應商訂貨時給應付帳款部送去一份定購單副本存底； 供應商把貨物發(fā)送到福特公司指定的碼頭或倉庫時，福特收貨的職工需填一份表格，闡明所收貨物的稱號、規(guī)格和數(shù)量等細節(jié)，送應付帳款部； 而事后，供應商那么再寄一份正式發(fā)票給福特公司應付帳款部。 應付帳款部員工的義務是，根據(jù)“三證合一的原那么，凡是定購單