1、 第四章 組 織 ORGANIZATION制定得良好的方案，經(jīng)常由于管理人員沒有適當(dāng)?shù)慕M織構(gòu)造予以支持而落空。而在某一個時期是適宜的組織構(gòu)造，能夠過了一年以后就不再適宜。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占領(lǐng)了領(lǐng)先位置。但是，假設(shè)利茲夫婦繼續(xù)運(yùn)用他們所采用的組織構(gòu)造，這種生長的潛力就不會得到充分的利用。引例:他們最初為CMP設(shè)立的組織，將一切艱苦的決策都集中在他們手中。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它曾經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見他們的人得早上8點(diǎn)就在他們辦公室外排隊等候。員工們

2、越來越難得到對日常問題的回答。而要求快速反響的重要決策經(jīng)常被耽擱。對于當(dāng)初設(shè)計的組織構(gòu)造來說，CMP曾經(jīng)生長得太大了。他們認(rèn)識到這個問題，開場重組組織。首先，將公司分解為可管理的單位，并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個單位。其次，他們設(shè)立了一個出版委員會擔(dān)任監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報任務(wù)，出版委員會那么擔(dān)任確保一切的分部都按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。這些構(gòu)造上的變革帶來了明顯的效果。CMP如今總共出版14種刊物(1994年)，年銷售額到達(dá)近2億美圓。公司的收益繼續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30的年增長率目的不斷地增長。第一節(jié) 組織職能概述組織和組織職能的

3、含義正式組織與非正式組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織 一、 組織的含義在管理學(xué)中，組織有兩方面含義： 1.作為實體(Entity)的組織(Organization)是指人們?yōu)榱艘欢康牡膶崿F(xiàn)而進(jìn)展合理的配置和協(xié)調(diào),并具有一定邊境的社會團(tuán)體. 2.作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實現(xiàn)組織目的對組織的資源進(jìn)展有效的配置的過程.二、組織職能的內(nèi)容和作用內(nèi) 容劃分和分派各種義務(wù)劃分部門確定適度的管理層次與寬度設(shè)立恰當(dāng)?shù)穆殭?quán)體系 作 用有利于組織目的的實現(xiàn) 影響指點(diǎn)職能與控制職能的有效性 三、巴納德的普通組織管理實際1、組織是一個協(xié)作系統(tǒng)組織是一個由人們有認(rèn)識地加以協(xié)調(diào)

4、的各種活動的系統(tǒng)。在組織系統(tǒng)中最關(guān)鍵的要素是主管人員，只需依托主管人員的協(xié)調(diào)，才干維持一個“努力協(xié)作的系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的存在和開展，取決于系統(tǒng)的效率和效果。 2、正式組織存在的三個根本要素1明確的目的 2協(xié)作志愿 3信息交流 3、組織平衡組織維持其生存和開展必需實現(xiàn)三個方面的平衡：1組織內(nèi)部個人和整體之間的平衡。2組織與環(huán)境之間的平衡。3組織動態(tài)平衡 4、管理人員的職能1建立和維持一個信息聯(lián)絡(luò)的系統(tǒng)。2從組織成員中獲取必要的努力。3規(guī)定組織的共同目的。 四、正式組織與非正式組織概念正式組織：按照正式程序有意建立的具有正式共同目的、組織機(jī)構(gòu)、職權(quán)構(gòu)造和規(guī)章制度的組織。非正式組織：概念：基于組織成員

5、情感、喜好、習(xí)慣、志向等緣由，由人們自發(fā)構(gòu)成的群體關(guān)系。2. 非正式組織的影響積極影響增進(jìn)個人間感情,提高個人間的協(xié)作程度提供了個人表達(dá)思想、感情的時機(jī)，添加信息交流和溝通減少個人對任務(wù)和環(huán)境的膩煩感，提高士氣 2. 非正式組織的影響消極影響非正式組織能夠成為實現(xiàn)正式組織目的的妨礙 非正式組織的群體壓力，能夠影響組織一致的價值觀、共同信息的構(gòu)成非正式組織能夠成為組織變革的一種阻力 3非正式組織與管理 獲取信息促進(jìn)任務(wù)的完成獲得組織的穩(wěn)定利用非正式組織指點(diǎn)者的作用 思索為什么組織中會存在著非正式組織?非正式組織對正式組織會有什么影響?會有積極影響嗎?管理者應(yīng)該制止組織中的非正式組織存在嗎? 管理

6、者應(yīng)該利用非正式組織嗎?五、機(jī)械式構(gòu)造與有機(jī)式構(gòu)造英國的研討者Tom Burns和Gerald Stalber在20世紀(jì)50年代末期區(qū)分了以下兩類組織構(gòu)造機(jī)械式構(gòu)造：強(qiáng)調(diào)運(yùn)用正式的、有序的、等級明確的規(guī)章制度和職權(quán)來規(guī)范組織內(nèi)各種要素關(guān)系的構(gòu)造有機(jī)式構(gòu)造：具有靈敏而敏感、順應(yīng)性強(qiáng)特點(diǎn)的組織構(gòu)造表4-1 機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的特征 機(jī)械式構(gòu)造有機(jī)式構(gòu)造分工權(quán)威等級層次任務(wù)和程序小組關(guān)系信息溝通職能部門化、專業(yè)化明確規(guī)定與集中化的，來源于職權(quán)對任務(wù)準(zhǔn)確定義和規(guī)范化正規(guī)的和非人格的指令式的、垂直單向的任務(wù)擴(kuò)展和任務(wù)豐富分散與參與式的，來源于知識和專長個人對處理問題擔(dān)任非正規(guī)的和個人的協(xié)商式的、網(wǎng)絡(luò)

7、互動第二節(jié) 組織構(gòu)造組織構(gòu)造的含義影響組織構(gòu)造選擇的要素組織構(gòu)造的根本類型一、組織構(gòu)造概念組織各要素之間的相互關(guān)系，它具有普遍性和共同性的特點(diǎn)。 珠海機(jī)場集團(tuán)公司2004金山公司組織構(gòu)造圖 二、影響組織構(gòu)造的要素1、企業(yè)戰(zhàn)略2、外部環(huán)境3、科技條件4、組織規(guī)模5、企業(yè)文化1、企業(yè)戰(zhàn)略(Corporate stragegy)艾爾弗雷德錢德勒:“公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織構(gòu)造的變化，即“戰(zhàn)略決議組織構(gòu)造。企業(yè)通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線消費(fèi)，此時，簡單的戰(zhàn)略只需求一種簡單、松散的構(gòu)造方式來配合。當(dāng)企業(yè)開展壯大以后，它的戰(zhàn)略傾向于縱向一體化開展，因此使組織之間相互依賴性加強(qiáng)，從而產(chǎn)生對更高的協(xié)

8、調(diào)的要求，這就需求重新設(shè)計組織構(gòu)造，按職能來建立專業(yè)化的組織單位。當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步生長以后，很能夠進(jìn)入多元化開展階段，為了對各個行業(yè)做出迅速的反響，要求企業(yè)進(jìn)一步變革組織構(gòu)造，通常實行事業(yè)部制更能順應(yīng)此時的戰(zhàn)略需求。2、外部環(huán)境(external environment)外部環(huán)境：組織之外的一切要素。是給組織帶來不確定性的要素。外部環(huán)境對組織構(gòu)造的影響表如今組織必需隨著外部環(huán)境的變化而變革本人的組織構(gòu)造。普通而言，穩(wěn)定的外部環(huán)境采用機(jī)械式組織構(gòu)造最為有效；而動態(tài)的、變化較大的不穩(wěn)定的環(huán)境那么適宜于采取有機(jī)式組織。組織構(gòu)造對外部環(huán)境的順應(yīng)企業(yè)可以增設(shè)部門及專人去處置外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)及要求，如環(huán)境審

9、視、研討預(yù)測、公共關(guān)系等任務(wù)。企業(yè)可以安排一個較為靈敏的構(gòu)造，包括權(quán)益下放和較少的制度性束縛。企業(yè)可以鼓勵團(tuán)隊任務(wù)，加強(qiáng)不同部門之間的聯(lián)絡(luò)和協(xié)作，以應(yīng)對外部壓力。3、科技條件(technology) 科技是指企業(yè)在消費(fèi)過程中所運(yùn)用的機(jī)械工具、技術(shù)知識及操作程序?？萍加懈叩?、復(fù)雜和簡單之分，從而對組織構(gòu)造產(chǎn)生不同的影響。瓊伍德沃德的研討：三種消費(fèi)技術(shù)單件消費(fèi)(Unit production)：即進(jìn)展定制產(chǎn)品的消費(fèi)或小批消費(fèi)，如定制服裝；大批量消費(fèi)(Mass production)：包括大批和大量消費(fèi)，如冰箱、汽車之類產(chǎn)品的消費(fèi)；延續(xù)消費(fèi)(Process production)：是技術(shù)最復(fù)雜的一類

10、，如煉油和化工之類的延續(xù)流程的消費(fèi)。瓊伍德沃德的技術(shù)與構(gòu)造的關(guān)系技術(shù)層次單件消費(fèi)大批量消費(fèi)延續(xù)消費(fèi)構(gòu)造特征低度的縱向分化中度的縱向分化高度的縱向分化低度的橫向分化高度的橫向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化最有效的構(gòu)造有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式4、組織規(guī)模(Scale of organization)大型組織通常雇傭2000多雇員傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)那么條例也更多。但這種關(guān)系并不是線性的，即組織規(guī)模到達(dá)一定程度，對組織構(gòu)造的影響程度就會下降?，F(xiàn)代大型組織的特征構(gòu)造相對扁平而不是挺拔，團(tuán)隊構(gòu)造取代金字塔式的層級構(gòu)造組織設(shè)計上更傾向于顧客或運(yùn)營過程

11、導(dǎo)向，而不是職能。例子：西南航空公司、沃爾瑪公司、戴爾計算機(jī)公司等5、企業(yè)文化(corporate culture)強(qiáng)調(diào)組織對外應(yīng)變的順應(yīng)性文化的企業(yè)組織，需求一個寬松而具有彈性的組織構(gòu)造，這要求組織構(gòu)造的設(shè)計必需降低方式化、規(guī)范化以及集權(quán)程度。假設(shè)組織采用的是注重組織內(nèi)部穩(wěn)定的繼續(xù)性文化，那么組織構(gòu)造的設(shè)計就該當(dāng)傾向嚴(yán)密，以較高的方式化、規(guī)范化以及加強(qiáng)中央集權(quán)程度去加強(qiáng)內(nèi)部控制，以堅持組織內(nèi)部的穩(wěn)定性。公司文化的變革通常會導(dǎo)致組織對員工的重新承諾和授權(quán)，以及公司與顧客之間更為嚴(yán)密的關(guān)系。重點(diǎn)：各組織構(gòu)造類型的特征各組織構(gòu)造類型的優(yōu)缺陷不同組織構(gòu)造類型的適用性 三、組織構(gòu)造的根本類型 組織構(gòu)造

12、的類型1直線制構(gòu)造經(jīng)理會計員工員工員工員工直線制構(gòu)造的優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)簡單易行責(zé)任清楚決策速度快缺陷橫向協(xié)調(diào)差權(quán)益完選集中于一人，對最高指點(diǎn)者的依賴性大，容易發(fā)生失誤 2職能制構(gòu)造L1F1F1L2L2L2F職能機(jī)構(gòu)L直線機(jī)構(gòu)職能制構(gòu)造的主要優(yōu)點(diǎn)與缺陷 優(yōu)點(diǎn)發(fā)揚(yáng)職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用減輕直線主管負(fù)擔(dān)缺陷多頭指點(diǎn)不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責(zé)權(quán)限 3直線-職能制組織構(gòu)造L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直線職能構(gòu)造的優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性促進(jìn)專業(yè)技術(shù)的提高缺陷本位主義協(xié)調(diào)困難 4事業(yè)部制董事會總裁遷延機(jī)事業(yè)部航空事業(yè)部運(yùn)輸系統(tǒng)事業(yè)部通用變壓器事業(yè)部營銷人力資源消費(fèi)事業(yè)部構(gòu)造的主要優(yōu)點(diǎn)與缺陷

13、優(yōu)點(diǎn)使最高管理部門擺脫了日常行政事務(wù)有利于培育全面管理人才擴(kuò)展了有效控制的寬度可以在各事業(yè)部之間展開比較和競爭缺陷職能機(jī)構(gòu)重疊，管理本錢較高對總公司和事業(yè)部的管理人員程度要求高容易產(chǎn)生本位主義，控制難度加大各事業(yè)部間的資源共享 5矩陣式構(gòu)造設(shè)計工程制造會計人事工程A工程B工程C設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組制造組制造組制造組會計組會計組會計組人事組人事組人事組矩陣構(gòu)造的優(yōu)缺陷 優(yōu)點(diǎn)提高了資源的利用率實現(xiàn)了信息的橫向交流添加了組織的靈敏性 缺陷易呵斥權(quán)益爭斗雙重管理呵斥的矛盾 長虹集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) 組織設(shè)計重點(diǎn)：組織設(shè)計的含義管理層次與管理寬度的概念以及相互關(guān)系影響管理寬度的主要要素 部門劃分的根本方法職

14、權(quán)的劃分一、組織設(shè)計的概念組織內(nèi)各要素的特殊組合，是建立和實施一種特定組織構(gòu)造的過程。二、 管理層次與管理幅度的關(guān)系管理層次組織層次指一個組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)所分的幾個層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳送到最基層，需求幾級傳送。普通說來，大部分組織的管理層次往往可以分為三層，即上層、中層、基層。美國斯隆管理學(xué)院提出一種叫做“安東尼構(gòu)造(Anthony Structure)的運(yùn)營管理層次構(gòu)造。該構(gòu)造把運(yùn)營管理分成三個層次，即戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)方案層和運(yùn)轉(zhuǎn)管理層。戰(zhàn)略規(guī)劃層思索的是組織的全局性、方向性以及涉及到與目的有關(guān)的大政方針問題 。 戰(zhàn)術(shù)方案層 主要思索的是在既定方針下怎樣組織和安排 資源。

15、運(yùn)轉(zhuǎn)管理層那么關(guān)懷的是怎樣干好的問題，即詳細(xì)實行方案、組織消費(fèi) 。管理寬度Span of Management：也稱管理跨度，是指一個管理者能有效管理的下屬人員的數(shù)目。管理寬度的設(shè)計：根據(jù)格拉丘納斯VAGraicunas的上下級關(guān)系實際，在管理幅度以算術(shù)級數(shù)添加時，主管人員和下屬間能夠存在的相互交往的人際關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)添加。公式為：C=n2n-1+(n-1)式中，C能夠存在的人際關(guān)系數(shù)n管理幅度影響管理寬度的要素：管理與被管理人員的任務(wù)才干被管理活動的性質(zhì)：簡繁，類似性，頻率信息傳送情況授權(quán)方案完善程度管理層次與管理寬度的關(guān)系管理幅度越小，組織層次越多；反之亦反。管理層次多的構(gòu)造被稱為直式

16、(tall)構(gòu)造，優(yōu)點(diǎn)是每個層次的單位管理的范圍較小，便于指揮和控制；其缺陷是管理人員增多，費(fèi)用增大，信息溝通不易。管理層次少的構(gòu)造被稱為扁平(flat)構(gòu)造，優(yōu)缺陷正好和挺拔構(gòu)造相反。管理層次與管理寬度的關(guān)系扁平式構(gòu)造：寬度大，層次少直式構(gòu)造：寬度小，層次多TopManager123451231212TopManager直式構(gòu)造與扁平構(gòu)造比較三、 部門劃分部門劃分是在管理勞動橫向分工的根底上進(jìn)展的。其義務(wù)是將整個管理系統(tǒng)分解成假設(shè)干個相互依存的根本管理單位，從而構(gòu)成了部門。所謂部門，是指主管人員為完成規(guī)定的義務(wù)而有權(quán)管轄的一個特定的區(qū)域。部門劃分的根本方法按產(chǎn)品劃分按地域劃分按職能劃分按過程

17、劃分一產(chǎn)品總裁副總裁燃料副總裁光滑劑和蠟副總裁化學(xué)制品營銷方案供應(yīng)分銷制造營銷方案供應(yīng)分銷制造營銷方案供應(yīng)分銷制造按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)：有利于公用設(shè)備運(yùn)用，最大限制地發(fā)揚(yáng)個人技藝和專門知識，有關(guān)產(chǎn)品的某些活動易于結(jié)合和協(xié)調(diào)，從而提高決策速度和有效性。缺陷：各產(chǎn)品部門分別須配備各類職能專家，管理本錢上升；每一產(chǎn)品經(jīng)理都處在相對獨(dú)立的位置，需求具備綜合運(yùn)營的才干，然而他們關(guān)懷的只是本部門的產(chǎn)品。所以，總部必需掌握足夠多的決策權(quán)和控制權(quán)，才干使整個企業(yè)不分化。二按地域劃分部門企業(yè)按其所在地點(diǎn)來組織活動。它在許多具有分散市場的組織中是很流行的。按地理區(qū)域成立專門的部門，即地域部門?？鐕径嗖捎?/p>

18、此種方式，如中國分部、美國分部等。按地域劃分部門銷售副總裁西部區(qū)銷售經(jīng)理中部區(qū)銷售經(jīng)理東部區(qū)銷售經(jīng)理按地域劃分部門優(yōu)點(diǎn)：利用當(dāng)?shù)氐膭趧恿屯其N人員，熟習(xí)當(dāng)?shù)厥袌龊透黝愓?，反映迅速靈敏，有利提高經(jīng)濟(jì)效率，便于區(qū)域性協(xié)調(diào)。缺陷：管理本錢高，為高層運(yùn)營管理添加難度，需求較多的具有全面管理才干的人才。三按職能劃分部門是按職能對消費(fèi)運(yùn)營活動進(jìn)展分組。它是一種最普遍的劃分部門的方法，即概括企業(yè)活動的類型，將一樣的或類似的活動歸并在一同作為一個職能部門，如企業(yè)中的消費(fèi)、銷售、財務(wù)、采購、運(yùn)輸?shù)然顒印Ｂ毮懿块T工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理采購經(jīng)理職能型部門的優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)：符號專業(yè)分工原那么，能有效利

19、用人力，簡化了訓(xùn)練，易于監(jiān)視指點(diǎn)，且專家集中在同一部門，內(nèi)部活動容易協(xié)調(diào)。缺陷：各部門忠于某一職能，易使本位主義抬頭，只見部分少思索全局；出現(xiàn)責(zé)任和考核績效，有些目的很難說屬于哪一個部門。四按過程劃分部門是按照組織活動的特定階段、按消費(fèi)活動的不同工藝過程或設(shè)備來劃分部門。例如，金屬制造業(yè)，以消費(fèi)過程同類活動歸并為根底：冶煉部門、沖壓部門、軋制部門、焊接部門、電鍍部門等。按過程劃分部門工廠主管(鋁管)澆鑄部門經(jīng)理沖壓部門經(jīng)理制管部門經(jīng)理精扎部門經(jīng)理檢驗包裝發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理按過程劃分部門優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)：充分利用專業(yè)技術(shù)與技藝，簡化培訓(xùn)，能發(fā)揚(yáng)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。缺陷：部門之間協(xié)作有困難，不利于管理人員綜合才干培育。

20、四、 職權(quán)劃分一職權(quán)的含義 是 權(quán)益的一種。權(quán)益是個人或集體影響其他的個人或集體的行為或信仰的才干。隨職位而擁有的權(quán)益即職權(quán)。二職權(quán)的種類1直線職權(quán)。是直線人員擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)益，也即指揮權(quán)。 2顧問職權(quán)。職能管理人員擁有的輔助性職權(quán)，包括咨詢、建議權(quán)。 3職能職權(quán)。顧問人員或某部門的主管人員所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)益。市場研討專家薪酬高級主管質(zhì)量控制主管1234123培訓(xùn)高級主管直線職權(quán)顧問職權(quán)總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理消費(fèi)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理門診部醫(yī)療部主任護(hù)理部主任院長急診部住院二部住院一部直線職權(quán)顧問職權(quán)職能職權(quán)三集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，指組織中決策

21、權(quán)限的集中與分散的程度。判別集權(quán)和分權(quán)程度的目的主要有：1決策的頻度。2決策的幅度。3決策的重要性。一是決策的影響程度，二是決策涉及的費(fèi)用。4下屬決策受控制的程度。影響分權(quán)的主要要素有：1決策的代價。2政策的一致性要求。3組織的規(guī)模。4組織的任務(wù)性質(zhì)。5組織的歷史。6管理者的數(shù)量和管理程度。7控制技術(shù)及手段能否完善。8企業(yè)外部環(huán)境。9管理態(tài)度和管理哲學(xué)。假設(shè)主管人員對下屬的信任程度高，且積極主張分權(quán)，那么分權(quán)程度較高。相反，那么組織的集權(quán)化程度較高。 五、職位設(shè)計職位設(shè)計就是將假設(shè)干任務(wù)義務(wù)task組合起來構(gòu)成一項完好的職位job。一職位存在的意義具有明確而且可以檢驗的目的。具有明確的職責(zé)具有明確的職權(quán)二職位設(shè)計的演化1、工藝專業(yè)化原那么：勞動分工，力求專業(yè)化，使任務(wù)盡能夠簡單、單純、易做。2、職位擴(kuò)展化：經(jīng)過把假設(shè)干狹窄的活動合并為一件任務(wù)的方式來擴(kuò)展任務(wù)的廣度和范圍.以降低任務(wù)的單調(diào)程度.3、職位豐富化：從縱向上充實和豐富任務(wù)內(nèi)容，即從添加員工對任務(wù)的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗任務(wù)的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。4、職位輪換：員工定期進(jìn)展任務(wù)的改換。5、任務(wù)團(tuán)隊：三職位設(shè)計的要求理查德哈克曼JRichard Hackman格萊戈奧海姆Grdg ROldhamMPS=【技藝多樣性+義