1、候衛(wèi)彤的人力資源管理總結要點 21/21第一(dy)章 人力(rnl)資源管理概說1.人力(rnl)資源管理的目標1）改善工作生活質量2）提高生產率3）獲取競爭優(yōu)勢*人力資源管理主要通過組織設計和工作設計兩方面提高生產率。2.什么是人力資源？所謂人力資源是指存在于人體的智力資源，是指人類進行生產或提供服務，推動整個經濟和社會發(fā)展的勞動者的各種能力的總稱。3. 人力資源特征1）生產過程的時代性2）開發(fā)對象的能動性3）使用過程的時效性4）開發(fā)過程的時效性5）閑置過程的消耗性6）組織過程的社會性4.什么是人力資源管理？所謂人力資源管理，是指運用科學方法，協(xié)調人與事的關系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人

2、的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的過程。5.人事管理與人力資源管理的區(qū)別傳統(tǒng)的人事管理是以“事”為中心，注重的是控制和管理人，屬于行政事務式的管理方式。而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，是把人作為活的資源來加以開發(fā)。人力資源被提到戰(zhàn)略高度。人力資源管理注重人的心理與行為特征，強調人與事相宜，事與之匹配，使人、事、職能取的最大化的效益。6. 人力資源管理的任務1）通過規(guī)劃、組織、調配和招聘等方式，保證以一定數(shù)量和質量的勞動力和各種專業(yè)人員，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。2）通過各種方式和途徑，有計劃地加強對現(xiàn)有員工的培訓，不斷地提高他們的文化知識與技術業(yè)務水平。3）結合每一個員工的具

3、體職業(yè)生涯發(fā)展目標，搞好對員工的選拔、使用、考核和獎懲工作，做到能發(fā)現(xiàn)人才，合理使用人才和充分發(fā)揮人才的作用。4）采用各種措施，包括思想教育、合理安排勞動和工作，關心員工的生活和物質利益等，激發(fā)員工的工作積極性。5）根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，做好工資、福利等工作，協(xié)調勞資關系。7. 人力資源管理的內容1）人力資源規(guī)劃2）職務設計與工作分析3）招聘4）選拔5）職業(yè)生涯開發(fā)6）績效評價7）培訓8）薪酬激勵9）勞資關系8. 人力資源管理的職能1）獲取2）整合3）保持和激勵4）控制和調整5）開發(fā)9. 人力資源管理的意義1）有利于促進生產經營的順利進行2）有利于調動企業(yè)員工的積極性3）有利于現(xiàn)代企業(yè)制度(z

4、hd)的建立4）有利于減少勞動耗費，提高企業(yè)(qy)經濟效益10.人力資源管理部門(bmn)的角色1）政策制定者2）業(yè)務的促成者3）監(jiān)控者4）創(chuàng)新者5）變革者11.人力資源勝任力的概念指人力資源專業(yè)人員所具有的，能夠導致人力資源工作高績效，為組織創(chuàng)造價值增加值并提升組織核心競爭力的綜合能力表現(xiàn)。12.人力資源管理模型5P模式識人基礎選人先導用人核心育人動力留人目的第二章 人力資源管理基礎1X理論的人性觀1）人類趨于天性懶惰，不愿多做工作。2）人們缺乏雄心，缺乏進取心，怕負責任，寧愿受人領導。3）人們以自我為中心而忽略組織目標。4）人們習慣與抵抗變革。5）多數(shù)人是愚笨，無創(chuàng)造力，常有盲從舉動。6

5、）人們只有生理和安全的低級需要，無自尊和自我實現(xiàn)的高級要求。2.什么是社會人假設？這種假設認為：人們在工作中得到物質利益對于調動生產積極性只有次要意義，人們最重視的是工作中與周圍人的友好關系。良好的人際關系是調動職工生產積極性的決定因素。*社會人假設的理論基礎是人際關系學說。3.“社會人”假設的人性觀1）傳統(tǒng)管理把人性假設為“經紀人”這是不完全的，人應該是社會人。除了物質條件外，社會心理的因素對調動人的生產積極性有很大的影響。人類的工作要以社會需要為主動動機。2）傳統(tǒng)管理認為生產效率主要取決于工作方法和工作條件?；羯Ｔ囼灲Y果表明，生產效率的高低主要取決于職工的士氣，而士氣取決于職工在家庭、企業(yè)

6、以及社會生活中的人際關系是否協(xié)調一致。3）傳統(tǒng)管理只注意“正式群體”問題，諸如組織結構職權劃分、改革制度等，霍桑實驗還注意到組織中還存在著某種“非正式群體”，這種無形的組織有其特殊的規(guī)范，影響著群體成員的行為。4）提出了新型領導的必要性，這種領導善于傾聽和溝通職工的意見，使正式團體的經濟需要和非正式團體的社會需要取得平衡。4“自動人”的假設理論“自動人”假設認為：人并非好逸惡勞的天性，人的潛力要完全表現(xiàn)出來，才能充分發(fā)揮出來，人才會獲得最大的滿足。5.人本管理的基本原則1）個體差異原則2）科學管理原則3）要素有用(yu yn)原則4）激勵強化原則5）教育培訓原則6）文化凝聚原則6.人力資本(r

7、n l z bn)概念人力資本是指勞動者賴以獲得(hud)勞動報酬的專業(yè)知識與技能。7人力資本與人力資源的差異1）人力資源是人力資本內涵的繼承、延伸和深化。現(xiàn)代人力資源理論以人力資本理論為依據(jù)，人力資源經濟活動及其收益的核算基于人力資本理論。兩者都是在研究人力作為生產要素在經濟增長和經濟發(fā)展中的重要作用時產生。2）人力資源師資本性資源，是人力投資的結果，它強調的是，它不是原生勞動力，而是一種經過開發(fā)而形成的具有一定體力、智力和技能的生產要素資源。而人力資本是通過投資形成的以一定量存在人體中的資本形式，強調以某種代價所獲得的能力或技能的價值。8.知覺中的偏見1）第一印象（初次效應、首因效應）2）

8、刻板印象3）暈輪效應4）近因效應5）假定相似性9.歸因理論的三個標準1）前后的一貫性。即人們的行為在不同的時間內是否前后一致。2）普遍性。即觀察某個人時是否與周圍其他的人有相同的反應。3）差異性。即一個人在另一種情況下也以同樣的方式做出反應。10.性格的概念性格，是指一個人對客觀現(xiàn)實的態(tài)度和在習慣化了的行為方式中所表現(xiàn)出來的較穩(wěn)定的心理特征。第三章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃1.什么是戰(zhàn)略人力資源管理？為企業(yè)能夠實現(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。*戰(zhàn)略人力資源管理的基本思想出發(fā)點是“投資觀”。2高效的人力資源管理可以帶來三方面的財富：增加價值的員工、難得的員

9、工和難以仿效的企業(yè)文化。3.什么是人力資源戰(zhàn)略？指人力資源管理者從組織的全局上、整體上合組織長遠的、根本的利益出發(fā)，通過周密的科學論證，所設計的具有方向性的、指導性的、可操作性的實施人力資源管理與開發(fā)的謀劃、方針、原則、行動計劃與謀略。4.什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃（HRP），也曾人力資源計劃，是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標與任務要求，科學地預測、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程。5. 人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢1）更適合公司的戰(zhàn)略計劃，HRP既可單獨編制，也可編入企業(yè)總體計劃。2）更注重計劃中關鍵環(huán)

10、節(jié)，使之明確化，細節(jié)化，以確保HRP的適用性和相關性。3）更注意特殊環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，明確HRP的范圍。4）更重視將長期(chngq)的HRP中的關鍵環(huán)節(jié)轉化為一個個的行動計劃。6. 人力資源規(guī)劃(guhu)的程序(chngx)1）收集分析有關信息資料2）預測人力資源需求3）預測人力資源供給4）確定人員凈需求5）確定人力資源規(guī)劃的目標6）人力資源方案的制定7）對人力資源計劃的審核與評估7.人力需求預測技術1）上級估計法2）經驗法3）替換單法4）德爾菲法5）回歸分析法8.什么是馬爾可夫分析法？是指在馬爾可夫過程的假設前提下，通過分析隨機變量的現(xiàn)時變化情況來預測這些變量未來變化情況的一種預

11、測方法。9.什么是人力資源信息系統(tǒng)？人力資源信息系統(tǒng)是為組織獲得人力資源決策所需相關和及時信息所采用的一套支持系統(tǒng)，他往往通過利用計算機或其他先進技術來促進決策過程。第四章 工作分析1.什么是工作分析？它是通過觀察和研究，確定關于某種特定職務的性質的一種程序。2.工作分析的性質是研究某項工作所包括的內容及工作人員必須的技術、知識、能力與責任，并區(qū)別本工作與其他工作的差異。3.工作分析的目的1）工作分析所得到的關于工作人員的技術、知識、能力等方面的要求資料可以作為人員選拔的依據(jù)，從而達到人與工作的最佳匹配。2）工作分析中所得到的工作規(guī)范的資料可以作為工作績效考核的依據(jù)，通過考核決定獎懲，并通過獎

12、懲的激勵手段調動工作人員的工作積極性，從而產生最佳的組織行為，以使其組織的效能得到最大限度的發(fā)揮，最有效地實現(xiàn)組織的目標。4.工作描述的內容1）工作名稱2）工作活動和程序3）工作條件和物理環(huán)境4）社會環(huán)境5）職業(yè)條件5.工作要求的內容有關的工作程序和技術的要求、工作技能、獨立判斷與思考能力、記憶力、注意力、知覺能力、警覺性、操作能力（速度、準確性、和協(xié)調等）、工作態(tài)度和各種特殊能力要求。6.工作分析的方法1）訪談法2）問卷法）3）觀察法4）工作日記法5）工作參與法6)關鍵事件法7.什么是工作描述？又稱職務描述、工作說明，指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環(huán)境等所做

13、的統(tǒng)一要求。8.工作描述的主要內容1）工作識別2）工作編號3）工作概要4）工作關系5）工作職責6）工作環(huán)境9.什么是工作規(guī)范？又稱崗位規(guī)范或任職資格，指任職者要勝任該項工作必須具備的資格和條件。它指出了一項工作對任職者在教育程度、工作經驗、知識、技能和個性特征方面的最低要求。主要包括身體素質、受教育程度、工作經驗和技能、心理素質和職業(yè)品德。10.什么(shn me)是職務說明書？職務說明書又稱工作說明書，是對工作分析結果（工作描述(mio sh)、工作規(guī)范）加以整合，形成有企業(yè)法規(guī)效果的正式文本的過程。11. 職務(zhw)說明書的內容1）職務概況2）職務說明3）任職資料12.怎么做工作分析？

14、1）工作設計2）工作評價3）定編定員4）人力資源規(guī)劃5）人員招聘與配置6）績效考核7）薪酬管理8）培訓開發(fā)與職業(yè)生涯第五章 員工招聘1.什么是招聘？招聘是企業(yè)吸收與獲取人才的過程，是獲得優(yōu)秀員工的保證。招聘實際上包括兩個相對獨立的過程，即招募和聘用。招募是聘用的基礎與前提，聘用是招募的目的與結果。2.招聘原則1）公開原則2）競爭原則3）平等原則4）能級原則5）全面原則6)擇優(yōu)原則7）效率原則8）守法原則3.招聘前提1）人力資源規(guī)劃2）工作描述與工作說明書4.招聘內容招募 選擇 錄用 評估5.招聘程序招募 選擇 錄用 評估4個階段6.內部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點內部招聘外部招聘優(yōu)點1.了解全面，準

15、確性高。1來源廣，余地大，利于招聘到一流人才。2.可鼓舞士氣，激勵員工。2.帶來新思想、新方法。3.可更快適應工作。3可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾，激勵員工進取。4使組織培訓投資得到回報。4.人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資。5.選擇費用低。5.公平性更強。缺點1.來源局限、水平有限。1.進入角色慢，適應期較長。2.“近親繁殖”。2.了解少。3.可能造成內部矛盾。3.可能影響內部員工積極性。4.易出現(xiàn)思維定勢，缺乏創(chuàng)新性。4.有不為工作群體接受的危險。7.內部招聘(zhopn)的來源與方法來源：1）提升2）工作輪換3）工作調換4）返聘或重新(chngxn)聘用方法：1）布告法2）人才儲備(chbi)

16、法3）推薦法8.外部招聘的來源與方法來源：1）熟人介紹2）主動上門求職者3）失業(yè)者4）競爭者與其他公司5）就業(yè)機構6）學校7）人才市場方法：1）員工舉薦2）廣告9.制定招募計劃的流程1）招聘時間2）招聘成本3）應聘人員的估計4）確定招聘渠道5）招聘實施部門與人員的確定10.執(zhí)行招聘計劃的流程1）擬定招聘簡章2）發(fā)布招聘信息3）應征者受理4）初步篩選第六章 人員選拔和錄用1.什么是人員選拔？人員選拔就是從應征的候選人中挑選出符合組織需要的優(yōu)秀人才的過程。2.人員選拔模式1）綜合式2）淘汰式3）混合式3.人員選拔方法1）筆試2）心理測試：智力測驗、特殊能力測驗、一般能力傾向測驗、個性測驗、職業(yè)興趣

17、測驗、筆跡測驗4.結構化面試、非結構化面試與半結構化面試1）結構化面試是指在面試之前，面試的內容、方式、評委構成、程序、評分標準及結果的分析評價等構成要素按統(tǒng)一制定的標準和要求進行。2）非結構化面試是無固定模式，其內容往往是開放式的問題，帶有很大的隨意性。3）*半結構化面試綜合了結構化面試余非結構化面試的特點，是一種常見的面試方法。5情景模擬的方法1）公文處理2）無領導小組討論3）管理游戲第七章 員工培訓1.什么是培訓？培訓是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態(tài)度和行為，為增進其績效，更好地實現(xiàn)組織目標系統(tǒng)化的過程。2.培訓的目的培訓的根本目的是促進員工的學習，但并非只有培訓才

18、能達到這一目的。3.培訓角色的作用企業(yè)中參與培訓的角色主要有：最高管理者、人力資源部、業(yè)務部門（一線經理）和員工。一線經理在其雇員的培訓和開發(fā)方面起著關鍵的作用，發(fā)揮著教師、教練(jiolin)或者幫助者的作用。尤其是在人員培訓要求的確定上其負責作用。人力資源部起主導作用。培訓活動最高管理層業(yè)務部門人力資源部員工確定培訓需要和目的部分參與負責參與參與決定培訓標準參與負責選擇培訓師參與負責4.培訓系統(tǒng)(xtng)的構建1）確定培訓需求2）確定培訓目標3）擬定培訓方案(fng n)4）實施培訓5）培訓成果轉化6）效果評估5.培訓需求評估過程1）組織分析2）人員分析3）任務分析6.培訓需求分析的技術

19、及其優(yōu)缺點P2297.各種培訓方法及其優(yōu)缺點P2318.培訓原則1）處理好企業(yè)近期目標與長遠戰(zhàn)略的關系。2）要做到學以致用。3）要注意成人學習的原則。4）培訓是第一把手的重要因素，第一把手要親自抓。5）要注意個體差異的原則。6）要注意培訓效果的反饋與培訓效果的強化。7）要注重激勵原則。第八章 職業(yè)發(fā)展1.什么是職業(yè)發(fā)展？職業(yè)發(fā)展又稱職業(yè)計劃、職業(yè)生涯，是指一個人一生的工作經歷，特別是職業(yè)、職位的便簽及工作思想的實現(xiàn)過程。2.職業(yè)發(fā)展的作用1)有利于開發(fā)員工的潛能，促進員工的成長和發(fā)展。2）有利于增強員工的滿意度與成就感。3）有助于企業(yè)吸引人才，使用人才，留住人才。3職業(yè)生涯發(fā)展階段1）探索階段

20、2)立業(yè)階段3）（職業(yè)）維持階段4）離職階段4.職業(yè)生涯設計流程自我評估實際檢驗目標設置行動規(guī)劃5.什么是職業(yè)發(fā)展管理？職業(yè)發(fā)展管理，也稱職業(yè)生涯管理，指組織在員工的職業(yè)發(fā)展過程中面臨的種種問題，諸如職業(yè)頂峰、技術老化、裁員等所采取的措施方法，組織提供不同的職業(yè)發(fā)展道路，以供員工選擇。6.什么是職業(yè)生涯路徑？職業(yè)生涯路徑是指一系列的工作崗位，它包括雇員(gyun)在公司內晉升所需從事的相似工作和擁有的相關(xinggun)技能。7.成功(chnggng)的職業(yè)生涯路徑特征1）技術人員所獲得的薪資、地位和獎勵不低于管理人員。2）技術人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過獎金的形式使其有機會提高

21、總體收入，如專利獎和新產品研制獎。3）技術人員職業(yè)生涯路徑并不能用來縱容那些缺乏管理才能的雇員，它只適用于具有卓越技術才能的雇員。4）要讓技術人員有機會選擇其職業(yè)生涯路徑。公司要為其提供有關的測評手段。通過測評信息，可以讓雇員了解自身的興趣、工作價值觀和強項技能是與技術還是管理職位相適應。8.什么是職業(yè)生涯頂峰？職業(yè)生涯頂峰是指員工不太可能在得到職務晉升或承擔更多的責任。9.導致員工到達職業(yè)頂峰得原因1）能力不夠。2）缺乏培訓。3）對成就感的需求不強烈。4）分配不公或加薪水平不合理。5）公司責任混淆不清。6）公司的低成長性導致發(fā)展機會減少。10.怎樣克服職業(yè)頂峰？1）公司首先要幫助員工理解到達

22、職業(yè)頂峰的真正原因。2）公司要鼓勵員工參與各項開發(fā)活動。3）鼓勵員工對解決問題的方案進行實際檢驗。11什么是接班人開發(fā)？接班人開發(fā)，又稱接班人計劃或稱高層管理人員開發(fā)，是指為經營管理職務配備人員的情況下，設定高級職位空缺（如CEO職務），并最終為之配備人員的活動流程。第九章 績效考核1.什么是績效？我們認為，員工工作績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小，價值大小。2.什么是績效考核？績效考核，簡稱考績，又稱績效考評、績效評價等。它是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統(tǒng)地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。3.績效考核的目的與作用1）促進職業(yè)發(fā)展

23、 2）改善人際溝通 3）做好用人決策 4）完善激勵機制 5）體現(xiàn)組織政策 6）形成人力體系 7）增進員工滿意 8）引導員工行為 9）保證依法行事 10）實現(xiàn)組織戰(zhàn)略4.績效考核類別1）面向素質技能的考核2）面向工作結果的考核3）面向行為表現(xiàn)的考核5.績效考核的發(fā)展趨勢1）“能力(nngl)開發(fā)取向型”取代(qdi)“記分(j fn)查核型”。2）“雙向溝通型”取代“主管中心型”。3）“工作績效基準”取代“總和抽象基準”。4）“重視軟體型”取代“硬體中心型”。5）“多面評價”取代“縱向評價”。6.有效績效考核指標體系特征1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特征原則及獨立性原則。2）考核指標是具

24、體的且可以衡量和測度的。3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。4）考核指標是基于工作而非工作者。5）考核指標不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內外的情況而變動，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。6）考核指標是大家所熟悉的，必須讓大多數(shù)人理解。7.績效考核指標確定的方法關鍵績效指標法關鍵績效指標（KPI）法，也叫關鍵點特征選擇法，指確定那些足以反映考核對象的本質特征和行為。它是在工作分析基礎上，將可定量化或行為化的崗位職責的核心部分作為考核指標的方法。它符合管理學中的“二八原理”，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，抓住了20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，就

25、抓住了績效考核的重心。8.確定關鍵績效指標時要注意SMART法則1）S代表Specific，意思是指標必須是“具體的”，可理解的，可告訴員工具體要做什么或完成什么。2）M代表Measurable，意思是指標是“可度量的”，員工知道如何衡量他的工作結果。3）A代表Attainable，意思是指標是“可達到的”，“可實現(xiàn)的”。4）R代表Realistic，指“現(xiàn)實的”，員工知道績效可證明與觀察。5）T代表Time-bound，指“有時限的”，員工應該在什么時間完成？9KPI來源1）公司戰(zhàn)略目標：組織或部門總目標，體現(xiàn)出該工作職位的人對總目標的貢獻份額。2）崗位職責目標：進行職務分析，從職務說明書和

26、崗位職責中，確定配套崗位職責目標。3）業(yè)務流程最終目標：指標要反映出該工作職位的人對流程終點的支持或服務價值。10. 建立KPI體系設計和操作程序1）確定企業(yè)的關鍵績效指標2）確定部門的關鍵績效指標3）確定崗位的關鍵績效指標4）制定關鍵績效的具體標準5）定期進行關鍵績效評估6）及時反饋關鍵績效評估的結果11.平衡積分卡設計與運作流程1）明確公司目標2)建立公司平衡計分卡3）制定戰(zhàn)略實施計劃4）制定部門(bmn)平衡計分卡5）制定個人平衡計分卡6）戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋和修正12.績效考核實施(shsh)流程考核者的選擇(xunz)與培訓考核資料與情報收集員工自評與他評考核結果審核與協(xié)調考績面談考核結果

27、運用13.360評估的優(yōu)缺點優(yōu)點：1）由于信息是從多方面收集的，因此這種方法比較全面。2）信息的質量比較好。3）由于這種方法更重視內部/外部客戶和工作小組這些因素，因此它使全面質量管理得以改進。4）由于信息反饋來自多人而不是單個人，因此減少了存在偏見的可能。5）來自同事和其他方面的反饋信息有助于員工自我發(fā)展。缺點：1)綜合各方面信息增加了系統(tǒng)的復雜性。2）如果員工感到參與評估人是聯(lián)合起來對付他，參與評估人可能受到脅迫，而且會產生怨恨。3）有可能產生相互沖突的評價，盡管各種評價在其各自的立場是正確的。4）需要經過培訓才能使系統(tǒng)有效工作。5）員工會做出不正確的評估，為了串通或僅僅是對系統(tǒng)開個玩笑。

28、第十章 薪酬管理1.什么是薪酬？薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲的經濟上的酬勞或回報。 基礎工資 基本工資 工齡工資 技能工資 崗位工資 獎金 績效工資 浮動工資 直接報酬 紅利 成就工資 股票期權 崗位津貼 津貼2.報酬系統(tǒng) 工作津貼 社會保險：養(yǎng)老保險，大病醫(yī)療 保險，失業(yè)保險等 基本福利間接報酬 帶薪假期 特殊福利：住房補貼，交通(jiotng)補貼，通訊設備等。3.薪酬的作用(zuyng)1）保障(bozhng)作用2）激勵作用3）調節(jié)作用4.薪酬管理的原則1）適度性原則2）公平性原則3）接受性原則4）激勵性原則5）多元化原則5.三種薪酬模式1）高彈性模式2）高穩(wěn)定模式3）折中模式6.雙因素理論內容雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。7.期望理論內容激發(fā)力量（動機力量）=期望效價激