1、接班人計(jì)劃的重要性 - 吳昭德這次911美國(guó)遭受空前的災(zāi)難，有許多家企業(yè)也在瞬間化為烏有，當(dāng)然囉，如果組織的幾位重要核心人物及主管都還存活，則企業(yè)將能很快的再繼續(xù)延續(xù)與發(fā)展，但是如果不幸地這些舉足輕重的人物也隨著恐怖分子攻擊而煙消雲(yún)散，而組織此時(shí)如果也沒有完善的接班人計(jì)劃，則整個(gè)組織將可預(yù)見將會(huì)很快的消失於這個(gè)世界；卓越的領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵人物，而這類型的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人並不局限於企業(yè)高層，而是遍佈在組織的各個(gè)層級(jí)當(dāng)中。同時(shí)，企業(yè)也漸漸地發(fā)展成為領(lǐng)導(dǎo)力量的組織，所謂的領(lǐng)導(dǎo)力量泛指企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)階層皆有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人，而這些領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)積極地培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)人,以便將優(yōu)良的企業(yè)文化加以傳承。所以企業(yè)的

2、接班人計(jì)劃將不只侷限於高階主管，而是儘可能的能夠片及組織各個(gè)層級(jí)，而且企業(yè)要成功除了有完善的策略規(guī)劃之外，更需要有好的人才。但往往人的因素卻是最變化多端且難以預(yù)測(cè)，一旦苦心栽培的領(lǐng)導(dǎo)人無法繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)該企業(yè)時(shí)，企業(yè)就需要隨時(shí)有備胎的接班人來繼續(xù)完成其後續(xù)計(jì)畫。從國(guó)外文獻(xiàn)研究中明確指出，戰(zhàn)後嬰兒潮出生的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，現(xiàn)今皆已面臨退休之年齡，大約有三分之一的執(zhí)行長(zhǎng)將會(huì)在未來五年內(nèi)退休。許多引進(jìn)外部人才作為接班人選的企業(yè)，失敗率約占整個(gè)接班人計(jì)劃的50 %到75 %。在亞洲地區(qū)更高達(dá) 67% 的企業(yè)主管被認(rèn)為其條件尚不足擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。相形之下更加彰顯接班人計(jì)劃的重要性。接班問題的思考關(guān)鍵點(diǎn) 在全球化的競(jìng)

3、爭(zhēng)下，企業(yè)對(duì)其各階層的人員需求都不斷的增加，並專業(yè)人才的管理能力及人際關(guān)係能力也越來越重視，許多企業(yè)因而強(qiáng)化其接班人制度；舉例來說，在1985年之前，組織層級(jí)穩(wěn)定及目標(biāo)亦不變，因此當(dāng)總經(jīng)理突然發(fā)生事故，即可由副總經(jīng)理接任，但現(xiàn)今環(huán)境變遷快速，組織面臨重整(Reengineer)、簡(jiǎn)化(Downsizing)、併購(gòu)(Merger & Acquisition)、經(jīng)理人離職或退休、甚至各種意外事件，公司更需要有適當(dāng)?shù)慕影嗳藖頁(yè)?dān)任特定職位。故公司在規(guī)劃接班人計(jì)劃時(shí)，必須考慮以下的問題： 1.符合公司的文化：每個(gè)人都有其覺得合適的組織文化，所以對(duì)於公司而言，在培育或是找尋相關(guān)的接班人時(shí)，必須要先多方觀察

4、或了解該候選人是不是符合企業(yè)的組織文化，常常某位在某企業(yè)做的很好的領(lǐng)導(dǎo)人到另一家企業(yè)沒多久就離職了或是績(jī)效不彰，可能不是他的能力不好，絕大多數(shù)都是組織文化的差異所造成的。2.確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的延續(xù)：透過平日的行為觀察及績(jī)效評(píng)估，來了解候選人的行為、態(tài)度、意願(yuàn)及動(dòng)機(jī)、理念、價(jià)值觀，以及期望將來接任該職位時(shí)時(shí)，能夠有一致性的認(rèn)同。 3.確認(rèn)候選人的知識(shí)、技術(shù)和能力是否夠資格(Qualify)：組織除由人力資源部門安排一整套合適的教育訓(xùn)練之外，其所屬的主管也必須留意候選人的知識(shí)、技術(shù)和能力是否與未來工作有所差距，且就個(gè)人人格特質(zhì)的強(qiáng)處及短處時(shí)時(shí)予以回饋，並制定行動(dòng)方案且隨時(shí)檢討學(xué)習(xí)進(jìn)度，詳細(xì)地討論計(jì)劃是

5、否修改或是否需要支援、需求資料及工具。 4.盡量擴(kuò)大人才資料庫(kù)。 選擇候選人要盡可能的擴(kuò)大候選人的來源，若是組織內(nèi)部缺乏相關(guān)人員或是數(shù)量不足，人力資源部門將要對(duì)外部實(shí)施招募遴選規(guī)劃與任用安排，當(dāng)然在人員的挑選上除了不只是單純的挑選相同領(lǐng)域或、思考模式的人之外，也可以考慮不同領(lǐng)域的人員，另外輪調(diào)也是可行的方式之一。 接班人計(jì)畫的實(shí)施步驟 在William J. Rothwell 所著的Effective Succession Planning中有提到接班人計(jì)劃七個(gè)關(guān)鍵步驟，另外在Rebecca Luhn Wolfe,Ph.D 所著的”Systematic Succession Planning”

6、中也有提到接班人計(jì)劃的六個(gè)關(guān)鍵步驟，經(jīng)整理及融合個(gè)人經(jīng)驗(yàn)後提出下列接班人計(jì)劃的六項(xiàng)步驟：1.配合公司的策略及發(fā)展來擬定接班人計(jì)劃：人力資源部門在擬定接班人計(jì)劃時(shí)，首先必須配合組織發(fā)展的需要及組織策略的需求而提前規(guī)劃未來所需要之接班人，有時(shí)可能必須思考的3-5年後的整個(gè)組織的人力概況，其預(yù)估的方法大致有:一、馬可夫模式(Markov Model)馬可夫模式係針對(duì)企業(yè)成員在工作上的異動(dòng)給予一個(gè)比較詳細(xì)的指標(biāo)，進(jìn)而提供企業(yè)對(duì)於接班人需求量的參考，其做法可以依據(jù)下列步驟來進(jìn)行：(1)設(shè)定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及各項(xiàng)職位間的關(guān)係(2)搜集歷史資料，對(duì)每個(gè)職位的候選人數(shù)、升遷異動(dòng)、新工作的產(chǎn)生、離職等詳細(xì)列記(3)

7、根據(jù)歷史資料，預(yù)估工作的轉(zhuǎn)換穩(wěn)定程度及轉(zhuǎn)換方式(4)一旦工作間的轉(zhuǎn)換形式明顯而穩(wěn)定，可按過去數(shù)字，算出工作間轉(zhuǎn)移的機(jī)率(5)有了機(jī)率，便可按矩陣代數(shù)的觀念，預(yù)估未來人數(shù)的變動(dòng)和需求二、德菲法(Delphi)：這是藉由中間人來整合及透過專家團(tuán)體互動(dòng)的過程，而求得更精確的接班人需求數(shù)；這種預(yù)測(cè)方式有下列幾項(xiàng)特性：(1)它可以預(yù)測(cè)已超越一般統(tǒng)計(jì)的預(yù)測(cè)能力範(fàn)圍之外(2)它適用於對(duì)於外在環(huán)境不但複雜且相互關(guān)聯(lián)及難以模式化的問題(3)個(gè)人的判斷或預(yù)測(cè)不足以勝任(4)問題的特性適合團(tuán)體討論，而且會(huì)有一致的傾向的特性2.訂定接班人計(jì)劃之流程並與人力資源系統(tǒng)相連結(jié)：在確認(rèn)公司的人力資源策略之後，人力資源部門的人

8、員可以藉著整合接班人計(jì)畫來與整個(gè)人力資源系統(tǒng)相連結(jié)，有許多人力資源部門主管會(huì)把接班人計(jì)劃看視為人力發(fā)展部門的責(zé)任，其實(shí)完整的接班人計(jì)劃是必須配合組織的人力資源體系來予以運(yùn)作，其使用的方法如下： (一)重新檢視公司人力資源的整體流程，例如：招募遴選、訓(xùn)練發(fā)展、績(jī)效管理、薪酬福利結(jié)構(gòu)等方面，是否符合接班人計(jì)畫的需要，如果有不足之處應(yīng)該要立即全面的檢討；(1)在招募遴選部分，除了分析及獲得相關(guān)合適優(yōu)秀人才之管道外，更必須建立以職能為基礎(chǔ)的招募及遴選的運(yùn)作方式，來找到企業(yè)所需要及合適之人才。(2)在訓(xùn)練發(fā)展部分，除了重新規(guī)範(fàn)以職能為基礎(chǔ)的的訓(xùn)練需求以外，也必須建立明確的職涯發(fā)展路徑，讓組織每位同仁都能

9、清楚自己未來在企業(yè)的職涯發(fā)展及前景。(3)在績(jī)效管理部分，除了要建立公平及公正的績(jī)效評(píng)估制度之外，相關(guān)主管也要配合個(gè)人發(fā)展方向及改善不足之處來提出回饋。(4)在薪酬福利部分，除了建立有效確保及留住企業(yè)未來之接班人之薪酬福利制度外，長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)性獎(jiǎng)酬及非財(cái)物性的獎(jiǎng)酬都必須持續(xù)的超越競(jìng)爭(zhēng)者，以防止優(yōu)秀人才的流失。(二)確認(rèn)經(jīng)理人員是否有長(zhǎng)期保留和發(fā)展具潛力性員工的考慮，有許多經(jīng)理人 的保守態(tài)度是造成接班人計(jì)劃失敗的原因之一，所以人力資源部門的人員必須配合績(jī)效評(píng)估或是發(fā)展計(jì)劃時(shí)與經(jīng)理人會(huì)談，且儘可能的將部屬的培育納入經(jīng)理人的績(jī)效指標(biāo)之一。 (三)找出在人力資源系統(tǒng)運(yùn)作中，會(huì)影響接班人計(jì)劃的有利和不利因

10、素並且努力的消除不利因素。 (四)發(fā)現(xiàn)任何會(huì)阻止員工想接受升遷或假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)角色的妨礙因素並且盡全力排除這項(xiàng)障礙。3. 確認(rèn)每個(gè)職位現(xiàn)在與未來工作需求之差異性並且建立現(xiàn)在與未來的職能模式(Competencies Model)：由於接班人是未來企業(yè)的主事者，所以在確認(rèn)企業(yè)未來的策略與發(fā)展之後，下個(gè)步驟就是要分析每個(gè)職位的現(xiàn)在的工作與未來可能工作的差異性，基本上在這個(gè)階段是在針對(duì)職位上現(xiàn)在的KSA-知識(shí)(Knowledge)技術(shù)(Skill)與能力(ability)與接班人未來可能需要的KSA彼此之間的差異性，當(dāng)然有可能會(huì)增加或刪除目前這個(gè)職位所需的KSA，不過必須要採(cǎi)取整體性及系統(tǒng)的分析及歸納，其

11、採(cǎi)用的工具可以藉由工作盤點(diǎn)或是工作分析來實(shí)施；在完成KSA的分析之後，公司必須進(jìn)一部的來建立整個(gè)公司現(xiàn)在與未來的職能模式(Competencies)，在這裡要稍微解釋一下Competences與Competencies之差異性(以下是參照中央大學(xué)人力資源管理研究所黃同圳教授的解釋)：所謂Competencies是指時(shí)期望完成工作時(shí)，能產(chǎn)出最佳績(jī)效所必需具備的職能(KSA and others “Attitude, Behavior Communication, Leadership”)；所謂Competences是指哪些人的特質(zhì)(Attitude, Behavior Communication

12、, Leadership)適合投入工作以能預(yù)期達(dá)成最佳績(jī)效。有許多組織在規(guī)劃接班人計(jì)劃時(shí)通常會(huì)遺漏這個(gè)步驟，所以所遴選出來的候選人或是培育計(jì)劃都針對(duì)目前的職能而沒有考慮到未來工作所可能所產(chǎn)生之職能變化。4.評(píng)估個(gè)人的工作績(jī)效並從組織中確認(rèn)深具潛力的同仁：從整個(gè)人力資源的流程來看,接班人計(jì)劃的流程，將會(huì)先從績(jī)效管理等方面開始進(jìn)行,然後針對(duì)個(gè)人不足之處提供訓(xùn)練需求,在辦理訓(xùn)練同時(shí)，同時(shí)實(shí)施績(jī)效及訓(xùn)練評(píng)估.許多理論也驗(yàn)證其結(jié)果。以往績(jī)效評(píng)估結(jié)果較佳的人都將會(huì)培育成接班人或是候選人，但是實(shí)際結(jié)果卻不一定是如此，當(dāng)員工經(jīng)過績(jī)效評(píng)估後，大致會(huì)落在下面的四個(gè)象限之中:(1)績(jī)效不足且無潛力(No Perfo

13、rmance No Potential)：這類員工基本上將是公司列入績(jī)效改善或是淘汰的群聚人員。(2)績(jī)效不足但有潛力(No Performance but Potential)這類員工應(yīng)該由人力資源部門深入探討及了解造成其績(jī)效不佳之因素。(3)績(jī)效佳但無潛力(Be Performance but no Potential)這類員工通常也是穩(wěn)定公司成長(zhǎng)的群聚，所以公司必須規(guī)劃其相關(guān)職涯。(4)績(jī)效佳且有潛力(Ful lof Performance and Potential)這類員工將是人力資源部門發(fā)揮最大的力量來確保的群聚。人力資源部門依據(jù)不同的評(píng)估結(jié)果必須有不同的處理方式： a列入第一象限

14、的同仁應(yīng)該被導(dǎo)入PIP(Performance Improvement Program)專案，以提昇其績(jī)效及潛力，但是經(jīng)過連續(xù)兩次輔導(dǎo)(每次三個(gè)月輔導(dǎo))及評(píng)估仍未獲得改善,則可以考慮與以解僱。b列入第二象限的同仁應(yīng)該加強(qiáng)其職能訓(xùn)練,若完訓(xùn)後仍未改善,則必須仔細(xì)分析其原因，是否是因個(gè)人因素而不適合本職位，如確定是擺錯(cuò)位置則實(shí)施工作輪調(diào)，如果是主管或是其他問題則必須由HR人員與更高階主管全力協(xié)助。c列入第三象項(xiàng)的同仁由人力資源部門經(jīng)由3-5年的觀察及教育，若是仍無法提昇其潛力，將安排導(dǎo)入專業(yè)的職涯路徑，當(dāng)然組織在架構(gòu)時(shí)必思考採(cǎi)用2-3軌的職系路徑，讓落於這象限的同仁能夠持續(xù)穩(wěn)定的力量。d列入第四象

15、限的同仁則會(huì)依其評(píng)分結(jié)果分成:Ready to go-馬上可以接任(可以放在Talent pool)Ready by late-只需增強(qiáng)其稍微不足之處,或是在職位上再歷練一些時(shí)間.Ready for delay-必須再持續(xù)教育訓(xùn)練一段時(shí)間,或本職位必須再歷練幾年.5.發(fā)展出接班人計(jì)劃的評(píng)估指標(biāo)：評(píng)估公司接班人選的指標(biāo)可以採(cǎi)用兩項(xiàng)重要指標(biāo)及四項(xiàng)構(gòu)面作為評(píng)估的依據(jù)，而衡量分?jǐn)?shù)可以用5等或是7等量表來衡量.：(一).績(jī)效指標(biāo)(Performance index)(1)績(jī)效構(gòu)面(Based on Performance program)人力資源部門可以與各單位主管進(jìn)行工作訪談後，訂定出每個(gè)職位的關(guān)鍵績(jī)

16、效指標(biāo)-KPI(Key Performance Indicator)，這項(xiàng)KPI要不僅可以衡量組織的績(jī)效之外也可以評(píng)估出候選人對(duì)於企業(yè)的貢獻(xiàn)。(2)專業(yè)能力構(gòu)面(Based on KSA)這是評(píng)估候選人對(duì)於目前的工作的專業(yè)能力之外，也同時(shí)了解候選人與未來所擔(dān)任工作的專業(yè)知識(shí)彼此之間的差異性，通?？梢越逵蓪?shí)際操作或是專業(yè)評(píng)鑑中心來實(shí)施鑑測(cè)。(二)潛力指標(biāo)(Potential index)(3)學(xué)習(xí)訓(xùn)練及教導(dǎo)構(gòu)面(Based on Training Administration)對(duì)於候選人而言如過缺乏不斷學(xué)習(xí)的態(tài)度及願(yuàn)意分享及教導(dǎo)、提攜後輩的精神與行為，將不會(huì)是一位優(yōu)秀的接班人，所以人力發(fā)展部門必

17、須長(zhǎng)期建立個(gè)人訓(xùn)練履歷及擔(dān)任講師的紀(jì)錄及授課學(xué)員對(duì)候選人的評(píng)估來做為評(píng)估的指標(biāo)。(4)人格特質(zhì)及溝通構(gòu)面(Based on Competencies)候選人的人格特質(zhì)是其是否可以擔(dān)任未來的工作而不會(huì)產(chǎn)生彼得效應(yīng)之最重要關(guān)鍵因素之一，人力資源部門可以運(yùn)用公司的核心職能(Core Competencies)作為評(píng)估的基礎(chǔ)，並且長(zhǎng)期的追蹤其對(duì)上與對(duì)下之溝通與協(xié)調(diào)之能力。為了有效且公平的評(píng)估出真正的接班人，人力資源人員可以採(cǎi)用360度的評(píng)估工具來檢視每位候選人的實(shí)際分?jǐn)?shù)。所以從上述的說明中可以了解到人力資源人員在接班人計(jì)劃中扮演非常重要的角色，除了提供公司辨別、評(píng)估、發(fā)展具高度潛力的領(lǐng)導(dǎo)者的方法和工具

18、，也是管理階層的策略性夥伴。6.完成個(gè)人發(fā)展與培育計(jì)畫並與每位接班人之需求相吻合：對(duì)於候選人被衡量出來不足或是尚待加強(qiáng)之處，就必須由人力發(fā)展部門來依照個(gè)人的需求來規(guī)劃套裝式(Package)的課程，而且也依照個(gè)人的時(shí)程表來安排教育訓(xùn)練，也由於所需不同所以有些課程可能要藉由外訓(xùn)來辦理，但筆者認(rèn)為許多的員工在被遴選為接班的候選人時(shí)，可能所需要的大部分都不在於KSA部份，而是在於管理經(jīng)驗(yàn)及領(lǐng)導(dǎo)力部分，通常人力資源發(fā)展部門的同仁應(yīng)該重新思考”如何將前人經(jīng)驗(yàn)移轉(zhuǎn)”的教育方式，除了邀請(qǐng)現(xiàn)任人員擔(dān)任候選人的導(dǎo)師之外，甚至可以在組織建立知識(shí)管理的系統(tǒng)，讓所有接班人可以隨時(shí)藉由吸收而不斷的內(nèi)化而產(chǎn)生改變，並且要在每隔一段時(shí)間來評(píng)估所有接班人的培訓(xùn)成效，尤其對(duì)於隨時(shí)可以接任工作的候選人，適時(shí)的提供職務(wù)實(shí)習(xí)也是一種非常好的歷練及訓(xùn)練，在美國(guó)陸軍的指參教育中其職務(wù)實(shí)習(xí)就佔(zhàn)了很長(zhǎng)的訓(xùn)練時(shí)間，而在日本企業(yè)的工作輪調(diào)之前的工作實(shí)習(xí)，也是非常好的職前訓(xùn)練方式。 結(jié)論接班人計(jì)畫之目的在於“防患未然”，因此在整體的作業(yè)程序上，必須有計(jì)畫的從公司內(nèi)外部發(fā)掘有潛