1、主要內(nèi)容：預(yù)算管理制度體系預(yù)算編制方法與流程預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算考評與報酬設(shè)計1第一節(jié) 預(yù)算管理制度體系預(yù)算的概念、特征及作用企業(yè)預(yù)算的分類一、預(yù)算的概念、特征及作用（一）什么是預(yù)算？ 預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物和人力資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。 安達(dá)信全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫 公司預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，對預(yù)算期間內(nèi)企業(yè)各種資源進(jìn)行配置，對銷售、采購、生產(chǎn)、投融資、現(xiàn)金流量等各類活動進(jìn)行安排的財務(wù)責(zé)任指標(biāo)體系，也是企業(yè)定期進(jìn)行財務(wù)分析、考核評價和獎懲的標(biāo)

2、準(zhǔn)。 預(yù)算就是決策目標(biāo)的具體化，是計劃的數(shù)量說明，是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。 預(yù)算就是一種計劃、一種預(yù)測、一種控制手段。戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算（二）預(yù)算的特征1、公司預(yù)算屬于戰(zhàn)略預(yù)算2、預(yù)算具有價值特征預(yù)算指標(biāo)最終都落實在價值形式上。3、預(yù)算是一種綜合預(yù)算由銷售、采購、生產(chǎn)、贏利、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系。4、預(yù)算是一種責(zé)任指標(biāo)5、預(yù)算是一種控制、考評標(biāo)準(zhǔn)（三）預(yù)算的作用1明確目標(biāo),明確責(zé)任。 有助于各個部門了解本單位的經(jīng)濟(jì)活動

3、與整個企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)之間的關(guān)系，明確今后自己的工作職責(zé)，包括在業(yè)務(wù)量、收入和成本等方面應(yīng)達(dá)到的水平及其努力方向.2協(xié)調(diào)各職能部門的關(guān)系。 編制全面預(yù)算可以平衡各部門的工作計劃，使其相互銜接，在保證企業(yè)總體目標(biāo)最優(yōu)的前提下，組織各自的生產(chǎn)經(jīng)營活動。3控制各部門日常經(jīng)濟(jì)活動。 職能部門在執(zhí)行預(yù)算過程中可通過計量、對比，及時發(fā)現(xiàn)實際脫離預(yù)算的問題，并分析其原因，以便采取必要措施，挖掘潛力，保證預(yù)算目標(biāo)順利實現(xiàn)。 可以說編制預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營管理的起點，也是控制日常經(jīng)濟(jì)活動的依據(jù)。4考核各部門工作業(yè)績。 企業(yè)根據(jù)預(yù)算確定的各項指標(biāo)定期對各部門的工作進(jìn)行考核，以便明確責(zé)任，找出差距，制定措施，促進(jìn)各部門為完成

4、預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)努力工作。二、企業(yè)預(yù)算的分類按預(yù)算的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算對企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動編制的預(yù)算。又稱為基本預(yù)算或經(jīng)營預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各項預(yù)算總稱。 也稱資本性投資預(yù)算。是對企業(yè)擴(kuò)大、更新 或改善生產(chǎn)資源及銷售渠道等重大決 策所編制的預(yù)算。日常業(yè)務(wù)預(yù)算是為供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售及管理活動所編制的預(yù)算。是企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算、銷售預(yù)算和期間費用預(yù)算等。日常業(yè)務(wù)預(yù)算既有價值量指標(biāo)，又有實物量和時間量指標(biāo)。資本預(yù)算針對企業(yè)

5、在銷售期內(nèi)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性經(jīng)濟(jì)活動所編制的預(yù)算。 主要包括根據(jù)長期投資決策所編制的資本支出預(yù)算。包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算、債券投資預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，包括現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等。 財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算體系中的最后環(huán)節(jié)；財務(wù)預(yù)算從價值方面總括地反映經(jīng)營期決策預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果，亦稱為綜合預(yù)算或總預(yù)算；業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的關(guān)系P164 企業(yè)的全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，以市場預(yù)測為依據(jù)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，再進(jìn)行生產(chǎn)、成本費用和現(xiàn)金收支等各方面預(yù)算，預(yù)計的財務(wù)報表是整個預(yù)算體系的

6、終結(jié)。業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算是依賴于業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算編制的，是整個預(yù)算體系的主體。全面預(yù)算編制體系示意圖按預(yù)算指標(biāo)覆蓋的時間長短劃分長期預(yù)算短期預(yù)算預(yù)算期在一年以上預(yù)算期在一年以內(nèi)（含一年）從一個預(yù)算涉及的期間觀點來分期間預(yù)算項目預(yù)算以時間長短為預(yù)算期以特定問題的將來活動預(yù)算，它是不受企業(yè)內(nèi)部管理層級、不受時期制約的預(yù)算。按預(yù)算期間的起止時間是否可變定期預(yù)算滾動預(yù)算一般以會計年度為單位定期編制，缺乏一定的指導(dǎo)性、靈活性和連續(xù)性。又稱永續(xù)預(yù)算。其預(yù)算期永遠(yuǎn)保持12個月，每過1個月，立即在期末增加下一個月的預(yù)算，逐期向后滾動。按是否考慮多種業(yè)務(wù)量水平固定預(yù)算彈性預(yù)算根據(jù)預(yù)算

7、期內(nèi)正常的可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平而編制的預(yù)算。根據(jù)預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的不同的業(yè)務(wù)量水平，分別確定其相應(yīng)的預(yù)算額，以反映在不同業(yè)務(wù)量水平下所應(yīng)開支的費用水平或收入水平按預(yù)算編制的基礎(chǔ)增量預(yù)算零基預(yù)算也稱現(xiàn)基預(yù)算。是以基期成本費用水平為出發(fā)點，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平以及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整原有成本費用項目而編制的預(yù)算。對于所有的預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，不考慮其以往情況如何，從實際的需要和可能出發(fā)，研究分析各項預(yù)算費用開支是否必要合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的方法。三、預(yù)算管理 預(yù)算管理即利用預(yù)算這一主線對企業(yè)內(nèi)部各部門、各種財務(wù)和非財務(wù)資源進(jìn)行計劃、控制和考評等一系列活動，是有效提高管理水

8、平和管理效益的管理模式。 預(yù)算管理由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評四個環(huán)節(jié)組成，共同構(gòu)成了預(yù)算管理的循環(huán)。 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！預(yù)算管理與戰(zhàn)略計劃、企業(yè)目標(biāo)經(jīng)營計劃間的關(guān)系： 企業(yè)的使命和愿景首先轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而被分解為年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃和年度預(yù)算，通過執(zhí)行，經(jīng)營計劃和預(yù)算的結(jié)果又與績效考核聯(lián)系起來，以達(dá)到戰(zhàn)略的目的和效果預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征：戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，體現(xiàn)不同企業(yè)戰(zhàn)略重點的差異，溝通公司戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的關(guān)系。公司戰(zhàn)略與預(yù)算管理的關(guān)系規(guī)劃與目標(biāo)戰(zhàn)略效果平衡計分卡績效考核分析報告風(fēng)險控制計劃與預(yù)算經(jīng)營計劃預(yù)算方案經(jīng)營執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行經(jīng)營控制預(yù)算控制預(yù)算分析經(jīng)營分析使命愿景戰(zhàn)略年

9、度目標(biāo)和計劃預(yù)算管理的主要內(nèi)容目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制崗位預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算事業(yè)部預(yù)算集團(tuán)預(yù)算個人目標(biāo)部門目標(biāo)公司目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)集團(tuán)目標(biāo)貨幣化努力貨幣化努力貨幣化努力貨幣化努力貨幣化努力目標(biāo)和預(yù)算間的關(guān)系按照平衡積分體系分解的KPI指標(biāo)利潤率凈資產(chǎn)收益率專業(yè)知識企業(yè)文化成本控制專利新業(yè)務(wù)收入客戶投訴數(shù)市場占有率KPI企業(yè)基礎(chǔ)管理/流程/結(jié)構(gòu)/信息技術(shù)運營支持市場份額客戶滿意內(nèi)部支持快速反應(yīng)激情與承諾相關(guān)能力收益成本效率新業(yè)務(wù)管理創(chuàng)新關(guān)鍵成功要素財務(wù)客戶過程學(xué)習(xí)與發(fā)展員工新業(yè)務(wù)/新產(chǎn)品/渠道/客戶滿意怎么做增加收入目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略與具體經(jīng)營計劃間的關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)中長期發(fā)展規(guī)劃中長期投資計劃年度經(jīng)營目標(biāo)計劃營

10、銷計劃年度資本支出計劃生產(chǎn)計劃財務(wù)計劃采購計劃日常管理計劃成本費用計劃人力資源計劃計劃轉(zhuǎn)換為預(yù)算預(yù)算管理的產(chǎn)生期產(chǎn)生于英國、發(fā)展于美國首先應(yīng)用于政府機構(gòu)，后被運用到企業(yè)企業(yè)對生產(chǎn)等相關(guān)業(yè)務(wù)，詳加規(guī)劃、協(xié)調(diào)與控制，促進(jìn)管理會計的發(fā)展，也帶動了預(yù)算管理的推行預(yù)算管理原理的探討研究，促進(jìn)預(yù)算管理理論進(jìn)一步發(fā)展預(yù)算管理的發(fā)展期預(yù)算管理糅合財務(wù)管理量化的模式，并受到組織行為理論的影響，得到進(jìn)一步的發(fā)展企業(yè)開始實行分權(quán)式的民主管理，促使預(yù)算的編制自上而下、自下而上地反復(fù)循環(huán)，使企業(yè)所有層次的管理者和關(guān)鍵崗位的人員都參與編制，形成“參與型的預(yù)算管理”預(yù)算的執(zhí)行者直接參與編制，使預(yù)算更接近實際，也提高了執(zhí)行者

11、對預(yù)算的認(rèn)識，增強了其行動和決策與企業(yè)目標(biāo)的和諧性，促進(jìn)了企業(yè)資源的合理配置和有效使用預(yù)算管理的發(fā)展期美國德州儀器公司首先將零基預(yù)算法應(yīng)用于公司費用預(yù)算的編制零基預(yù)算是以零為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法，它承繼了預(yù)算的計劃特性，使預(yù)算管理注重長期、整體的觀念預(yù)算管理的成熟期信息時代、準(zhǔn)確傳遞使制定的預(yù)算更為貼近實際對預(yù)算差異的分析更為快捷、準(zhǔn)確、科學(xué)，對業(yè)績的考評也更為合理預(yù)算管理軟件信息系統(tǒng)的開發(fā)促使各種規(guī)模的企業(yè)皆能有效地進(jìn)行編制分析，使預(yù)算成為不可或缺的經(jīng)營管理手段 從國外的經(jīng)驗看, 預(yù)算從政府部門引進(jìn)到企業(yè)界發(fā)生在20世紀(jì)初，是由美國的杜邦化學(xué)公司與通用汽車公司來完成的，并創(chuàng)立“杜邦-通用模式”

12、 預(yù)算是整合的手段 當(dāng)時，杜邦是一家有家族控制的、專門生產(chǎn)炸藥的大公司，其采購、銷售和遍布全國各地的40多家工廠卻效率低下，一盤散沙，面臨著解體、倒閉的威脅。1902年杜邦家族中三位年輕的表兄弟接掌“帥印”，在嗣后幾年中建立起按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造投資報酬率分析體系，利用經(jīng)營預(yù)算（包括現(xiàn)金預(yù)算）和資本預(yù)算卓有成效地將財權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中起來，成為整合縱向型集團(tuán)公司的典范 通用，創(chuàng)立于1908年，其創(chuàng)始人杜蘭特特別精于創(chuàng)業(yè)。1910年，公司剛成立兩年，他以“股票換股票”的方式，控制了20多家汽車、汽車零部件及其附屬用品的制造企業(yè)，但同時也因?qū)λ鶎倨髽I(yè)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使公司陷入財務(wù)危機而被摩根銀行接

13、管，自己也不得不下野。1915年，杜蘭特又奇跡般奪回“帥印”，繼續(xù)“開拓”，但1920年又因同樣地原因永遠(yuǎn)離開通用 1923年斯隆擔(dān)任總經(jīng)理，他針對通用產(chǎn)品多樣化的特點，建立多分部的組織結(jié)構(gòu)，并通過預(yù)算管理實行“分散權(quán)責(zé)、集中監(jiān)督（控制）”的體制。所謂“分散權(quán)責(zé)”是指高層經(jīng)理將產(chǎn)品定價、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)安排、產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、客戶關(guān)系等項權(quán)力下放給分部經(jīng)理，而“集中控制”則是指高層經(jīng)理通過預(yù)算編制和定期收到各分部經(jīng)營活動和盈利情況的財務(wù)信息，以確保分部經(jīng)理所做的決策和采取的行動有助于整個公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。在操作層面上包括：（1）編制年度經(jīng)營預(yù)算，（2）編制月度彈性預(yù)算及反饋報告，（3）銷售周報，（

14、4）年度分部業(yè)績報告。杜蘭特和摩根銀行的失敗在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功則在于他找到了用預(yù)算整合通用的方法，也使得通用模式成為整合橫向型集團(tuán)公司的典范 有趣的是，正當(dāng)杜邦和通用模式在美國大公司風(fēng)靡的時候。汽車工業(yè)的鼻祖、福特汽車公司總經(jīng)理老福特卻仍然信奉以生產(chǎn)流水線為基礎(chǔ)的集權(quán)甚至個人專權(quán)，對杜邦和通用的做法不以為然，到20世紀(jì)40年代中期的時候，福特公司依然沒有預(yù)算。但這時福特公司已經(jīng)遇到麻煩，連續(xù)十多年虧損，在北美汽車市場上的銷售額僅相當(dāng)于通用的1/3。第二次世界大戰(zhàn)之后，福特二世接掌福特公司“帥印”。桑頓等十位在哈佛商學(xué)院受過良好教育的年輕人對汽車基本不懂，但懂得預(yù)算和財務(wù)控制，

15、他們說服了福特二世聘用他們推行通用公司模式，到1955年這十位年輕人領(lǐng)導(dǎo)著福特三個最大的分部和財務(wù)部門，最終使福特汽車公司起死回生 從中國的現(xiàn)狀看，從1999年開始，我國很多集團(tuán)公司已認(rèn)識到：預(yù)算管理可能是實現(xiàn)集團(tuán)公司整合的最基本、最有效的手段，并積極探索和實施預(yù)算管理 國家有關(guān)部門也在國有企業(yè)大力推廣預(yù)算管理國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）（三十九）建立全面預(yù)算管理制度。以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體審

16、議聯(lián)簽制財企（2002）102號財政部關(guān)于印發(fā)關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見的通知 二二年四月十日案例東風(fēng)集團(tuán)：1999年利潤1800萬元，2000年進(jìn)行改革，利潤13億元，管理者說，預(yù)算管理貢獻(xiàn)很大寶鋼集團(tuán)：通過實施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅1996年一年銀行日平均存款減少約3億元，節(jié)約利息支出達(dá)3000多萬元中國新興鑄管股份有限公司：自1994年開始推行全面預(yù)算管理以來，收到可喜的效果：在全國57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模居第29位，其利潤總額1994年居第五位，1995年居第四位；人均利潤1994年居第二位，從1995年始連續(xù)多年居第一位邯鋼“模擬市場價格，實行成本

17、否決” 實際上是一種成本預(yù)算管理，它提供了很多有益的經(jīng)驗。但邯鋼的經(jīng)驗是企業(yè)的基層或作業(yè)層次提高效率的經(jīng)驗，還沒有涉及到中層整合問題 我國企業(yè)進(jìn)入到集團(tuán)化發(fā)展階段，管理者要盡快完成從管理一家工廠到管理一家公司的轉(zhuǎn)變，而預(yù)算就是不可或缺的工具四、預(yù)算管理制度體系 預(yù)算管理制度主要包括相互貫穿的五個具體制度:1、預(yù)算組織制度體系 與公司治理結(jié)構(gòu)相一致。2、預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系3、預(yù)算編制制度體系4、預(yù)算監(jiān)控制度體系5、預(yù)算考評制度體系預(yù)算考評預(yù)算報告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制預(yù)算組織全面預(yù)算管理 實施全面預(yù)算管理的制度框架 全面預(yù)算管理制度安排 盈利模式考核標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略體系控制標(biāo)竿全面預(yù)算管理是一個完整的管

18、控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評預(yù)算反饋報告預(yù)算監(jiān)控預(yù)算編制平衡記分卡和業(yè)績合同投資計劃與預(yù)算預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃（指標(biāo)）預(yù)算報告預(yù)算考評預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算組織預(yù)算委員會的定位： 單純的智囊議事機構(gòu)，沒有預(yù)算決策權(quán) 兼有預(yù)算智囊和一定預(yù)算決策權(quán)的機構(gòu)預(yù)算委員會僅僅是董事會職責(zé)的延伸和具體化，它不能取代或超越董事會的職能，下列議案須由董事會或股東大會負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)。 公司資本性投資預(yù)算 公司年度整體經(jīng)營目標(biāo)和基本方針 公司年度全面預(yù)算方案 公司年度財務(wù)決算與整體預(yù)算獎懲方案 預(yù)算管理委員會的設(shè)立提出總公司年度預(yù)算總目標(biāo)和預(yù)算編制的基本要求，報董事會批準(zhǔn)；審查總公司資本性投資和項目

19、預(yù)算；審議總公司（子公司）的年度總預(yù)算，報董事會批準(zhǔn)；提出預(yù)算組織、規(guī)劃、控制工作的改進(jìn)意見；協(xié)調(diào)、裁定總公司重大預(yù)算沖突；批準(zhǔn)預(yù)算工作組審議提交的預(yù)算調(diào)整、修正方案；聽取預(yù)算工作組關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況及其分析報告，并發(fā)表意見；審議財務(wù)部提交的總公司年度決算；審議預(yù)算工作組提出的預(yù)算獎懲方案，報董事會批準(zhǔn) 公司預(yù)算管理委員會的職責(zé)與權(quán)利 預(yù)算管理總是針對明確的責(zé)任單位（投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心）、經(jīng)營責(zé)任（業(yè)務(wù)事項、時間段點和資金額度）、信息歸集與報告而言的。全面預(yù)算管理需要按照責(zé)任清晰的要求，實行分層管理，在此基礎(chǔ)上推行預(yù)算指標(biāo)“歸口分級”管理。投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本

20、中心成本中心成本中心 預(yù)算責(zé)任中心的界定 公司預(yù)算管理委員會的職責(zé) 審議有關(guān)利潤管理的政策、規(guī)章、制度等；組織有關(guān)部門對目標(biāo)利潤的確定進(jìn)行預(yù)測；審議通過目標(biāo)利潤、預(yù)算編制的方針和程序；審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案，并就必要的改善對策提出建議；在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對預(yù)算執(zhí)行單位之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的分歧進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，通過后下達(dá)正式預(yù)算；審查、分析預(yù)算的執(zhí)行情況，提出改善的措施；根據(jù)需要，就預(yù)算的修正進(jìn)行審議，提交董事會做出修改預(yù)算的決議。 預(yù)算責(zé)任中心的界定推行“歸口管理”的預(yù)算編制原則 誰干事誰編預(yù)算，干什么事編什么預(yù)算建立適宜的預(yù)算數(shù)據(jù)形成程

21、序 量身定做的預(yù)算編制模式把握好預(yù)算指標(biāo)的“松”與“緊” 避免“會哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象 預(yù)算編制公司年度經(jīng)營計劃財務(wù)部門生產(chǎn)部門公司層面銷售收入預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費用預(yù)算成本預(yù)算銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算行政部門財務(wù)費用預(yù)算損益預(yù)算繳稅計劃現(xiàn)金流量預(yù)算還貸計劃投資計劃貨款回收計劃采購支出計劃資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算費用支出計劃審批年度正式預(yù)算下屬公司預(yù)算銷售部門采購部門 預(yù)算指標(biāo)：歸口分級管理自上而下 戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想自下而上 作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想 自上而下、自下而上、自上而下 上下搏弈、集權(quán)為主 預(yù)算制定：民主集中制自上而下 一切權(quán)力在總部，預(yù)算管理職責(zé)集中于預(yù)算委員會 企業(yè)總部優(yōu)勢：使戰(zhàn)略

22、思想和規(guī)劃順利地貫徹到預(yù)算中；管理效率高，減少討價還價不足：權(quán)力高度集中，不能發(fā)揮各分布自身的管理主動性和創(chuàng)造性信息的精確度可能受到影響適用范圍：高度集權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營單一化程度高的組織總部與經(jīng)營單位沒有太多差別的小規(guī)模組織 預(yù)算制定：民主集中制自下而上 企業(yè)總部協(xié)調(diào)和最終審核批準(zhǔn)預(yù)算，分部、分公司編制預(yù)算優(yōu)勢：有利于提高分部的主動性，起到更好的激勵作用；預(yù)算的準(zhǔn)確性提高不足：可能產(chǎn)生預(yù)算寬余使預(yù)算的程序變長，更加耗時費力適用范圍：資本控股集團(tuán)高層管理者缺少所有經(jīng)營活動的詳細(xì)、準(zhǔn)確的信息和知識的組織 預(yù)算制定：民主集中制 中石油的預(yù)算編制業(yè)績導(dǎo)向型預(yù)算預(yù)算寬余在制定預(yù)算中留有余地短期行為為局部、眼前

23、利益損害整體、長遠(yuǎn)利益 真實導(dǎo)向型預(yù)算設(shè)計一個充分利用代理人信息的利益機制，使代理人為了追求自身最大利益能夠自動地提出一個與實際能力相符的目標(biāo)值矛盾與協(xié)調(diào)：在激勵業(yè)績的同時兼顧真實對預(yù)算目標(biāo)過低，輕易完成目標(biāo)的管理者，給予懲罰對在正常預(yù)算目標(biāo)值以上完成的管理者，給予獎勵 預(yù)算行為：把握“緊箍咒”的松緊度“聯(lián)合基數(shù)法”下的預(yù)算自報數(shù)及其獎懲情況 真實誘導(dǎo)預(yù)算法的應(yīng)用各報基數(shù)，算術(shù)平均；少報受罰，多報不獎；超額有獎，欠收有罰 北京北辰實業(yè)股份有限公司的應(yīng)用案例 北京北辰實業(yè)股份有限公司的應(yīng)用案例北辰預(yù)算模式的意義克服預(yù)算松弛，增強預(yù)算的有效性操作過程簡單，適用范圍廣 亟待完善之處下屬企業(yè)基數(shù)確定權(quán)

24、的大小需要有明確的依據(jù)不利于鼓勵更好的實際業(yè)績，并可能引發(fā)操縱諾基亞：以人為本的預(yù)算文化將預(yù)算技能作為職業(yè)經(jīng)理人必備的素質(zhì)全員參與預(yù)算相對寬松的預(yù)算與嚴(yán)格的執(zhí)行理念 北京北辰實業(yè)股份有限公司的應(yīng)用案例預(yù)算編制人員的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)運作計劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗，一般八九不離十吧！現(xiàn)狀運作計劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)建議在預(yù)算啟動會議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運作計劃，并在預(yù)算啟動會議時下達(dá) 預(yù)算的執(zhí)行與控制授權(quán)控制：在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生

25、一般通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額預(yù)算內(nèi)授權(quán)：企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍內(nèi)對正常的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行授權(quán)。例如，差旅費的控制預(yù)算外授權(quán)：對偶發(fā)性、沒有預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)可參照的非正常經(jīng)濟(jì)行為，由高層次的機構(gòu)或管理人員進(jìn)行專門研究后授權(quán)執(zhí)行。例如，降價出售商品 預(yù)算授權(quán)控制制度 預(yù)算調(diào)整預(yù)算外調(diào)整程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面申請報告預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。財務(wù)管理部門對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦

26、公會審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程。 寶鋼集團(tuán)的預(yù)算調(diào)整與預(yù)算追加 寶鋼集團(tuán)的預(yù)算調(diào)整與預(yù)算追加預(yù)算信息流組織需要通過分級核算、逐級匯報的方式實施，具體要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的組織形式來確定預(yù)算報告制度應(yīng)該符合以下基本要求：內(nèi)

27、容的系統(tǒng)性，定期報告制度以責(zé)任預(yù)算為基礎(chǔ)資料的相關(guān)性，必須反映各責(zé)任中心所能控制的內(nèi)容報告的及時性，包括對報告的期間和收到的日期形式的靈活性，含定期責(zé)任報告以及非定期的口頭匯報 預(yù)算報告 紅綠燈預(yù)警控制制度主要預(yù)算項目紅綠燈信號分類表 紅綠燈預(yù)警控制制度每周五下午，公司總經(jīng)理、各部門經(jīng)理必須參加預(yù)算周例會。各部門經(jīng)理陳述本周部門完成工作的情況，下周要進(jìn)行的主要工作，其中哪些工作需要其它部門配合支持、公司給予資源支持等。公司高管評價上周各部門工作的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)各部門的工作，給予部門完成工作的資源支持，明確下周工作重點、責(zé)任人、完成時間及督辦人?！皟刹?、三無、四有、一少一高”：開會不通知；發(fā)言不

28、點將；會上無廢話，無推諉扯皮，無邀功擺功；會后有檢查、有落實、有通報、有考核；會議時間越來越少，效率越來越高。 預(yù)算例會制度預(yù)算考評的可控性問題對各責(zé)任層次考核評價的內(nèi)容應(yīng)該是該層次責(zé)任主體所能控制的業(yè)務(wù)或因素，利益分配也應(yīng)以此為前提預(yù)算管理過程本身的考核問題為了嚴(yán)肅預(yù)算管理工作，需要對預(yù)算編制的及時性、編報的準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整情況進(jìn)行考評考評結(jié)果與薪酬計劃的對接問題將預(yù)算考評指標(biāo)融入高管人員和職工的薪酬計量 預(yù)算考評預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動。每年9月定期召開預(yù)算啟動會議，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司年度運作計劃、年度經(jīng)營目標(biāo)（2）預(yù)算平衡會議。每年12月定期召開跨部門的預(yù)算平

29、衡會議，確定對各部門預(yù)算及部門運作計劃的修改意見（3）預(yù)算正式下達(dá)。下年度年初公司收到香港公司正式下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)后，確定年度經(jīng)營目標(biāo)和年度預(yù)算的調(diào)整意見（4）超預(yù)算審批。對審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進(jìn)行審批，對審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程項目進(jìn)行可研會審和設(shè)計會審（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整。每年7月定期依據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，確定年中各部門對年度預(yù)算提出的調(diào)整申請審批于每年3、9月由財務(wù)部門提交的預(yù)算管理體系調(diào)整建議（6）其他預(yù)算管理職責(zé) 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工 組織架構(gòu)的總體設(shè)置與職責(zé)分工 財務(wù)部門的主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動（2）預(yù)算編制、修改和匯總（3）預(yù)算預(yù)下達(dá)和正式下達(dá)（4）超預(yù)

30、算審批（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整（6）其他預(yù)算職責(zé) 銷售部門的主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動（2）預(yù)算編制和修改（3）超預(yù)算審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工營銷部門的主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動（2）預(yù)算編制和修改（3）超預(yù)算審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工固定資產(chǎn)投資部門的主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動（2）預(yù)算編制和修改（3）超預(yù)算審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工第二節(jié) 預(yù)算編制的流程和方法一、預(yù)算編制流程（一）自上而下的編制程序 預(yù)算編制委員會根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，編制出企業(yè)的總體預(yù)算，再對總體預(yù)算進(jìn)行分解，據(jù)以編制部門預(yù)算，并由下

31、級各部門具體落實執(zhí)行。（二）自下而上的編制程序 先由企業(yè)的各個部門編制部門預(yù)算，企業(yè)的預(yù)算編制委員會在對部門預(yù)算根據(jù)需要作適當(dāng)調(diào)整的基礎(chǔ)上編制總體預(yù)算，并據(jù)以落實執(zhí)行（三）上下結(jié)合式 指企業(yè)預(yù)算編制委員會首先提出預(yù)算編制要求，各部門根據(jù)預(yù)算編制要求編制出部門預(yù)算，企業(yè)預(yù)算編制委員會對各部門上報的自編預(yù)算進(jìn)行綜合平衡，并提出指導(dǎo)性意見，然后下轉(zhuǎn)到各職能部門責(zé)令其進(jìn)行修訂，再根據(jù)修訂后的部門預(yù)算，編制企業(yè)的總體預(yù)算的方式。 上下結(jié)合式是一種理想的選擇。企業(yè)應(yīng)該依照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的基本程序進(jìn)行。具體步驟：由預(yù)算委員會擬定企業(yè)預(yù)算總方針，并下發(fā)到 各有關(guān)部門；組織各生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門按具體

32、目標(biāo)要求編制本部 門預(yù)算草案； 由預(yù)算委員會平衡與協(xié)商調(diào)整各部門的預(yù)算草 案，并進(jìn)行預(yù)算的匯總與分析； 審議預(yù)算并上報董事會最后通過企業(yè)的綜合預(yù) 算和部門預(yù)算；將批準(zhǔn)后的預(yù)算，下達(dá)給各級各部門執(zhí)行。二、財務(wù)預(yù)算編制方法（一）定期預(yù)算與滾動預(yù)算 編制預(yù)算的方法按預(yù)算期的時間特征不同可分為：定期預(yù)算和滾動預(yù)算。1、定期預(yù)算概念：定期預(yù)算是指以不變的會計期間（如日歷年度）作為預(yù)算期的一種預(yù)算編制方法。優(yōu)點：能夠使預(yù)算期和會計期間相配合，便于將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對比，有利于考核、評價預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。確定：遠(yuǎn)期指導(dǎo)性差；靈活性差；連續(xù)性差。2、滾動預(yù)算概念：滾動預(yù)算又叫連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算。 為了使預(yù)算期

33、始終保持一個固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預(yù)算）。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進(jìn)?；驹恚侯A(yù)算編制過程連續(xù)不斷，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持為一個固定期間（通常為1年）。差異分析第1季度實際第2季度預(yù)測滾動方式：一個月、一個季度或一年優(yōu)點：遵循了審查經(jīng)營活動的變動規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性；長計劃、短安排的具體做法，使預(yù)算能適時反映實際經(jīng)營狀況，增強了預(yù)算的適應(yīng)性。缺點：預(yù)算工作量較大（二）增量預(yù)算與零基預(yù)算1、增量預(yù)算概念：在基期預(yù)算及其執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上

34、，結(jié)合預(yù)算期各方面情況的變動，確定出各預(yù)算項目應(yīng)增加或減少的數(shù)額來編制的?；谌缦乱幌盗屑俣ǎ?）現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動是企業(yè)所必需的。只有保留企業(yè)現(xiàn)有的每項業(yè)務(wù)活動，才能使企業(yè)的經(jīng)營過程正常運轉(zhuǎn)。2）原有的各項開支都是合理的。既然現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動是必需的，那么原有的各項費用開支就一定合理，必須給以保留。3）增加費用預(yù)算是值得的，未來預(yù)算期的費用變動是在現(xiàn)有費用的基礎(chǔ)上調(diào)整的結(jié)果。優(yōu)點：操作簡便。缺點：第一、增量預(yù)算以基期指標(biāo)基本合理為基礎(chǔ)；第二、預(yù)算編制往往受基期指標(biāo)的影響和制約；第三、不能充分考慮預(yù)算期各費用項目發(fā)生的必要性和指標(biāo)數(shù)額的合理性。2、零基預(yù)算概念：以零為基數(shù)編制的預(yù)算，亦稱零底預(yù)算。不

35、考慮企業(yè)以往期間發(fā)生的費用項目和費用數(shù)額，一切以零為起點來研究和分析每個費用項目是否有支出的必要和支出數(shù)額的大小。特點：以零為起點編制預(yù)算；進(jìn)行成本效益分析；通過對業(yè)務(wù)項目的評價來確定預(yù)算金額編制程序：提出費用開支方案；進(jìn)行成本效益分析；分配資金、落實預(yù)算。例：福達(dá)公司采用零基預(yù)算法編制下一年度銷售與管理費用預(yù)算。 首先，由銷售及管理部門全體職工，根據(jù)下年度企業(yè)的總體目標(biāo)和本部門的具體任務(wù)，經(jīng)過反復(fù)討論，提出計劃年度主要費用開支方案：（1）房屋租金： 600萬元（2）差旅費： 700萬元（3）辦公費： 900萬元（4）交貨運輸費： 500萬元（5）廣告費： 600萬元（6）保險費： 250萬元

36、（7）銷售及管理人員工資： 350萬元（8）培訓(xùn)費： 420萬元其次，將以上廣告和培訓(xùn)費，根據(jù)各期資料進(jìn)行成本效益分析，其結(jié)果如表所示。 廣告和培訓(xùn)費成本效益分析 通過討論研究，大家一致認(rèn)為房屋租金、辦公費、交貨運輸費、差旅費、保險費、銷售及管理人員工資是不可避免的費用開支，應(yīng)全額得到保證，故列為第一層次； 培訓(xùn)費和廣告費屬酌量性固定成本，可根據(jù)企業(yè)預(yù)算期間的具體財力情況酌情增減，但培訓(xùn)費的成本收益率高于廣告費的成本收益率，故將培訓(xùn)費列為第二層次； 廣告費列為第三層次。 最后，假定福達(dá)公司在預(yù)算期間可用于銷售及管理費用的資金為4000萬元。 根據(jù)以上排列層次順序，分配資金，確定預(yù)算如下：（1）

37、房屋租金： 600萬元（2）辦公費： 900萬元（3）差旅費： 700萬元（4）交貨運輸費： 500萬元（5）銷售及管理人員工資： 350萬元（6）保險費： 250萬元3300萬元以上六項必須全額得到保證的費用額共計為3300萬元，剩余700 萬元資金應(yīng)按成本收益率的比例，在培訓(xùn)和廣告費之間進(jìn)行分配。零基預(yù)算的優(yōu)點:1）未來的費用預(yù)算不受現(xiàn)有費用項目和開支水平的影響和制約。因此，采用這種方法可以促使企業(yè)合理地進(jìn)行資源分配，將有限的資金用在刀刃上。2）可以督促企業(yè)內(nèi)部各部門節(jié)約資金，提高成本效益率。采用這種方法，沒有“老本”可依，預(yù)算只保證合理的正常的開支，并向成本效益率高的部門傾斜。這樣，可以

38、促進(jìn)各部門精打細(xì)算，量力而行，提高資金的利用效果。3）有助于企業(yè)未來發(fā)展。由于這種方法以零為出發(fā)點，對一切費用一視同仁地進(jìn)行權(quán)衡，有利于創(chuàng)新項目獲得資金，有助于企業(yè)未來發(fā)展。零基預(yù)算的缺點:預(yù)算工作量浩繁，耗費大量的人力、物力。各費用項目的成本效益率的計算可能缺乏客觀依據(jù)（編制工作量大，如得到企業(yè)各部門的通力配合，）（三）固定預(yù)算與彈性預(yù)算1、固定預(yù)算概念：固定預(yù)算又叫靜態(tài)預(yù)算。它是在預(yù)算期預(yù)計業(yè)務(wù)量水平的基礎(chǔ)上，確定各項目預(yù)算的預(yù)計數(shù)量和金額，不管實際生產(chǎn)經(jīng)營活動如何脫離計劃，均不進(jìn)行相應(yīng)的指標(biāo)調(diào)整缺點：在企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)完成的業(yè)務(wù)量大小，要受到各方面因素的影響和制約。當(dāng)企業(yè)實

39、際完成的業(yè)務(wù)量與編制預(yù)算所依據(jù)的業(yè)務(wù)量出現(xiàn)差異時，各費用項目的實際數(shù)額與預(yù)算數(shù)額就失去了相互比較的基礎(chǔ)，使得固定預(yù)算在控制費用支出和考核經(jīng)營成果方面的作用大為削弱。適用范圍：只適用于業(yè)務(wù)量受外界影響較小的企業(yè)。例:福達(dá)公司采用完全成本法，其計劃期生產(chǎn)的A產(chǎn)品的預(yù)計產(chǎn)量為200件，按固定預(yù)算方法編制的A產(chǎn)品成本預(yù)算如表 所示。 福達(dá)公司A產(chǎn)品成本預(yù)算（按固定預(yù)算方法編制） 預(yù)計產(chǎn)量：200件 單位：萬元 假設(shè)A產(chǎn)品在計劃年度的實際產(chǎn)量為300件，實際發(fā)生總成本為2310，其中直接材料1500萬元，直接人工300萬元，制造費用510萬元，單位成本為7.7萬元。 福達(dá)公司成本業(yè)績報告 單位：萬元 從

40、表可以看出：實際成本與未按產(chǎn)量調(diào)整的預(yù)算成本相比，三個成本項目都超支了；但實際成本與按產(chǎn)量調(diào)整后的預(yù)算成本相比，直接材料和直接人工都維持不變，制造費用節(jié)約了90萬元。結(jié)論：在產(chǎn)量發(fā)生較大幅度變動的情況下，仍以固定預(yù)算作為業(yè)績考核的依據(jù)，將扭曲企業(yè)的成本管理水平。2、彈性預(yù)算概念：彈性預(yù)算又叫變動預(yù)算。它是在將成本按其習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的依存關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的各種業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算。特點：能較全面地反映企業(yè)在不同業(yè)務(wù)量水平上的成本和利潤情況。有利于控制成本和費用的發(fā)生有利于劃清經(jīng)濟(jì)責(zé)任和進(jìn)行業(yè)績考核。適用范圍：編制成本預(yù)算和利潤預(yù)算。彈性成本預(yù)算包括制造

41、費用預(yù)算和銷售及管理費用預(yù)算。制造費用、銷售及管理費用按成本習(xí)性可以分為變動費用和固定費用兩部分。企業(yè)業(yè)務(wù)量(x)、費用總額(y)、變動費用(b)和固定費用(a)四者之間的關(guān)系： y=a+bx以此為基礎(chǔ)編制出在不同業(yè)務(wù)量前提下的制造費用和銷售及管理費用彈性預(yù)算。 彈性成本預(yù)算是依據(jù)各成本項目隨業(yè)務(wù)量變化而變化的規(guī)律編制的預(yù)算。彈性成本預(yù)算的編制方法有列表法、公式法和圖示法。實際工作中多采用：列表法。例:福達(dá)公司擬編制下一年度的制造費用彈性預(yù)算，其確定的業(yè)務(wù)量單位和范圍是9000人工工時到12000人工工時，間隔1000人工工時。各項制造費用資料如表所示。 各項制造費用資料 制造費用彈性預(yù)算彈性

42、編制成本預(yù)算間隔確定應(yīng)注意的問題：若預(yù)計業(yè)務(wù)量間距較小，能在成本預(yù)算中找出與實際業(yè)務(wù)量較為接近的業(yè)務(wù)量及相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，便于對企業(yè)的實際成本開支進(jìn)行控制和考核，但預(yù)算編制的工作量較大；若間距過大，可減少預(yù)算編制工作量，但實際完成的業(yè)務(wù)量很可能與預(yù)算中預(yù)計的業(yè)務(wù)量相差甚遠(yuǎn)，從而削弱預(yù)算控制的應(yīng)有作用。編制預(yù)算的預(yù)計業(yè)務(wù)量的合理間距應(yīng)以5%15為宜。彈性利潤預(yù)算是依據(jù)利潤隨業(yè)務(wù)量的變化規(guī)律編制的一種變動預(yù)算。以預(yù)算期預(yù)計可能實現(xiàn)的多種銷售收入水平為依據(jù)，按照成本習(xí)性扣減相應(yīng)的成本，據(jù)以分別確定基于不同銷售量可能實現(xiàn)的利潤。注意：彈性利潤預(yù)算的編制以彈性成本預(yù)算為基礎(chǔ)。彈性利潤預(yù)算的編制方法： 公式

43、法和百分比法。所謂公式法： 利用利潤計算的基本關(guān)系式來確定預(yù)計利潤常用方法。例：福達(dá)公司只產(chǎn)銷A產(chǎn)品一種產(chǎn)品，其單位售價為150元，預(yù)算期銷售量為700、800、900、1000件時的彈性銷售及管理費用資料如表所示，且銷售量與上例業(yè)務(wù)量順序一一對應(yīng)。假定福達(dá)公司單位A產(chǎn)品的直接材料費為45元，直接人工費為20元。 福達(dá)公司彈性利潤預(yù)算 單位:元方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費用預(yù)算的編制固定成本費用的劃分彈性預(yù)算適用于變動成本費用預(yù)算的編制變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量

44、法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動原因零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量滾動預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制運用加權(quán)平均方法計算期望值預(yù)算編制的基本方法一覽表第三節(jié) 企業(yè)預(yù)算的編制一、銷售預(yù)算的編制銷售預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算的編制起點。銷售預(yù)算是指在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)利潤確定的預(yù)計銷售量、銷售價格和銷售額等參數(shù)編制的，用于規(guī)劃預(yù)算期銷售活動的一種業(yè)務(wù)預(yù)算。因此，銷售預(yù)算應(yīng)按照產(chǎn)品的品種、數(shù)量、價格、金額編制；同時應(yīng)編制預(yù)計現(xiàn)金收入表，計算預(yù)算期的現(xiàn)金收入和賒銷所造成的應(yīng)收賬款。 為了便于編制財務(wù)預(yù)算在編制銷售預(yù)算的同時，編制與銷售收入有關(guān)的現(xiàn)金收入計算表，用以反映全年及各季銷售所得、銷售收入和回收以前期應(yīng)收賬款