1、華為聯(lián)想(linxing)手機(jī)風(fēng)云兩年半之后(zhhu)，劉軍可能會偶爾想起2013年4月初那次三亞近海的快意(kuiy)游艇之旅。當(dāng)時，他是聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)聯(lián)想移動業(yè)務(wù)，包括手機(jī)、平板等產(chǎn)品。2012年3月31日至2013年4月1日，是一個完整的聯(lián)想集團(tuán)財年，其間聯(lián)想移動業(yè)務(wù)大踏步前行，登至頂峰。2012年8月，聯(lián)想智能手機(jī)市場份額頭一次位列國內(nèi)第二，達(dá)到13.1%；在一年前，它位居第10，市場份額僅0.72%。集團(tuán)內(nèi)部已信心爆棚。有一個季度預(yù)計會超過三星手機(jī)成為全國市場份額第一。劉軍甚至都有些擔(dān)心，與團(tuán)隊人員商量要不要“藏鋒”，以免過早地成為第一而不必要地成為眾矢之的。三亞之行是一

2、場承諾在前的犒賞大會，與會者以銷售條線的干將為主，其他部門派出代表，加上迪信通、京東等渠道客人，一共300多人，先在三亞開了一場會，然后包上游艇出海，直至公海巡游三四天返回。開大會前，劉軍放棄喜歡的籃球運(yùn)動，去機(jī)場迎接一位重量級人物。第二天，與會者意外發(fā)現(xiàn)，素有“中國企業(yè)家教父”之稱、69歲的柳傳志親臨現(xiàn)場，給大家講管理的三要素。講完之后，老人家識趣地沒有上游艇，不耽誤后輩歡娛。劉軍在聯(lián)想個人電腦業(yè)務(wù)成長過程中發(fā)揮極其出色，深受柳傳志喜愛。聯(lián)想人都知道劉是柳的愛將，外界更不乏柳視劉為“干兒子”的說法。柳傳志其時已逐漸淡出對于聯(lián)想集團(tuán)的管理，擁有股份不足1%，專心于謀劃兩三年后聯(lián)想控股的上市。聯(lián)

3、想集團(tuán)當(dāng)家人是楊元慶，這次三亞之行他并未參加。但是這沒有妨礙柳傳志露面力挺劉軍。柳傳志對聯(lián)想做智能手機(jī)寄予極高期望，有記者回憶，2010年樂Phone的發(fā)布會上，老柳拿著機(jī)器興奮得手發(fā)抖。這對屢經(jīng)風(fēng)浪、一直閑庭信步的柳傳志而言，相當(dāng)罕見。聯(lián)想憑借全球第一的個人電腦和筆記本業(yè)務(wù)市場份額，躋身于世界企業(yè)500強(qiáng)，但是更大的商業(yè)機(jī)會和挑戰(zhàn)擺在眼前。作為新興的時尚消費(fèi)電子產(chǎn)品，智能手機(jī)業(yè)務(wù)已然成為聯(lián)想集團(tuán)新的戰(zhàn)略增長板塊。聯(lián)想集團(tuán)的股價和估值直接隨同手機(jī)業(yè)務(wù)表現(xiàn)而起伏。在競爭日趨激烈的手機(jī)市場，聯(lián)想必須在智能手機(jī)業(yè)務(wù)中占據(jù)一席之地。聯(lián)想三亞行一個月后，劉軍在華為的對等人物余承東，攜妻帶子回到安徽霍邱縣

4、老家，看望了家中親人，踩了踩他自己出錢修的一條路。與意氣風(fēng)發(fā)的劉軍相比，余承東顯得壯志未酬。到2013年4月底，華為發(fā)布了幾款自主品牌智能手機(jī)，聲響不大，遠(yuǎn)不及聯(lián)想風(fēng)光。余承東與劉軍同是1969年出生。與劉軍亮眼的PC戰(zhàn)績一樣，余承東在華為帶著核心的無線業(yè)務(wù)沖至全球第一。兩人差不多是同時開始負(fù)責(zé)本公司智能手機(jī)業(yè)務(wù)，各自身后都站著教父級別的商業(yè)巨擘。劉軍身后的柳傳志，生于1944年，在北京創(chuàng)立了后來成為世界500強(qiáng)的聯(lián)想集團(tuán)。余承東身后的任正非，同樣生于1944年，在深圳創(chuàng)辦了華為公司，同樣進(jìn)入世界500強(qiáng)。柳傳志與任正非都有一整套的商業(yè)管理思想，在中國企業(yè)界影響深遠(yuǎn)，都有大批擁躉。關(guān)于兩家公司

5、的書聯(lián)想風(fēng)云和下一個倒下的會不會是華為，都很暢銷，兩種管理思想和口號都在企業(yè)界流傳甚廣。風(fēng)云際會(fng yn j hu)，一南一北，兩位商界大佬，兩位干將，此前幾乎沒有(mi yu)多少正面撞擊。聯(lián)想主要賣電腦，華為主要賣電信設(shè)備，井水不犯河水。但是隨著聯(lián)想覆蓋移動端智能手機(jī)業(yè)務(wù)，華為由B2B業(yè)務(wù)(yw)兼著做B2C智能手機(jī)，兩強(qiáng)開始在同一塊市場搏殺。兩位大佬、兩大公司，兩種文化，遇上最新商業(yè)機(jī)會，展示出不同的活力，劃出不同運(yùn)行軌跡，蘊(yùn)育出不同果實。2015年，華為包含手機(jī)的消費(fèi)者業(yè)務(wù)上半年收入90.9億美元，同比大幅增長69%，于是主動上調(diào)全年預(yù)計收入，要趕超200億美元。到12月22日，

6、華為宣布終端出貨量破1億部大關(guān)，在國內(nèi)市場超越三星，并確立中高端手機(jī)品牌形象，成為全球第三大手機(jī)廠商。反觀聯(lián)想集團(tuán)，移動業(yè)務(wù)2015年年中虧損30億元人民幣（其中有收購摩托羅拉的因素），品牌形象羸弱而混亂。現(xiàn)實反轉(zhuǎn)，堪比劇本。隱秘的預(yù)期和蒙上眼的大象時間回溯。2011年1月，劉軍牽頭成立聯(lián)想的MIDH（移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)，2014年3月調(diào)整為MBG移動業(yè)務(wù)集團(tuán)）時，用了一年時間去打磨流程。當(dāng)時，劉軍從之前做PC的團(tuán)隊中選出來一些人充實移動團(tuán)隊。事業(yè)部負(fù)責(zé)人陳文暉，供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人關(guān)偉，產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人常程，銷售負(fù)責(zé)人馮幸、曾國璋等都加盟進(jìn)來。這些人或有著過硬的業(yè)績表現(xiàn)，或是為聯(lián)想長年征戰(zhàn)打拼

7、出來的老人，重新聚到一起，有一個未曾宣之于外的共同目標(biāo)，弄好了移動業(yè)務(wù)未來可以獨(dú)立，最終剝離上市。這一隱隱的預(yù)期為團(tuán)隊提供初始階段動力。目標(biāo)若達(dá)成，將使這支豪華團(tuán)隊再次證明自身，名利雙收。但隨著時間的推移，目標(biāo)未兌現(xiàn)，甚至未明確，埋下聯(lián)想移動業(yè)務(wù)隱患。2012年上半年，聯(lián)想在運(yùn)營商市場、開放市場同時發(fā)力。其亮點(diǎn)是連續(xù)在開放市場推出三個系列手機(jī)，分別是女性手機(jī)（A520、S720）、大屏手機(jī)和長續(xù)航手機(jī)，卡位1500-2000元，成就了劉軍治下運(yùn)營商以外開放市場的最好成績。相比之下，聯(lián)想分析競爭對手時發(fā)現(xiàn)，“華為手機(jī)業(yè)務(wù)一般，主要是與運(yùn)營商有一些捆綁機(jī)器，中低端的，市場份額和品牌都不行?！甭?lián)想的

8、一位管理者傅盤峽（化名）告訴財經(jīng)天下周刊。這個時間段里，余承東剛接手華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)，任CEO。華為確立了精品路線，忍著陣痛砍掉中低端運(yùn)營商業(yè)務(wù)。以前華為都是參與電信運(yùn)營商招標(biāo)，替其做代工，生產(chǎn)的手機(jī)沒有自主品牌，基本是B2B業(yè)務(wù)。“手機(jī)只有摳掉電池才能看到華為制造的小字樣?！庇喑袞|說，“運(yùn)營商讓我們做低端的白牌手機(jī)，他們看重發(fā)展用戶，送低端手機(jī)給用戶。但是這種做法沒有未來，運(yùn)營商壓價很厲害，產(chǎn)品質(zhì)量很難保證，華為員工都不愿意用我們自己的手機(jī)，因為太低端了?！?003年初(ninch)華為做過一款D208功能機(jī)，模具(mj)費(fèi)用26.8萬元，任正非看到樣機(jī)之后(zhhu)，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不是他想要的高端

9、時尚機(jī)器，怒而摔之。占據(jù)中高端手機(jī)市場一直是他對終端的要求。2009年，華為一度考慮是否要整體出售整個手機(jī)終端業(yè)務(wù)。直到2011年，下定決心重做手機(jī)后，任正非把能突破的無線功臣余承東調(diào)過來主管手機(jī)。華為要打自己的手機(jī)品牌牽涉甚廣，這意味著華為要從熟悉的B2B業(yè)務(wù)兼做B2C業(yè)務(wù)。對于成立20多年、一直靠B2B業(yè)務(wù)安身立命的華為來說，其難度和陣痛無異于一次洗髓換骨。余承東只得去與電信運(yùn)營商解釋，謹(jǐn)慎小心地調(diào)整，避免因動作過大引起休克。在歐洲，華為手機(jī)業(yè)務(wù)在2012年一度被沃達(dá)豐、法國電信等世界級運(yùn)營商剔除。在開放市場，2012年，華為首次推出智能手機(jī)P1，2999元價位，先是在美國發(fā)布，而后才在中

10、國上市，沖擊中高端。后面推出的D1，售價3999元。這兩款手機(jī)的產(chǎn)品經(jīng)理李小龍回憶當(dāng)時的忙亂，“智能機(jī)的元器件供應(yīng)商跟功能機(jī)完全不一樣。做功能機(jī)用10多個新器件，做P1的時候，一下子上升到50個，到處都是漏洞，像個救火隊員?！本瓦@樣，像一頭蒙上眼的大象，華為跌跌撞撞進(jìn)入智能機(jī)市場。后來，P1、D1兩款機(jī)都賣不動，根據(jù)成本定價被證明是一個錯誤，售價跳水后，銷售仍然慘淡?！皯K到只賣了幾十萬臺?！庇喑袞|說。緊接著推出的P2、D2手機(jī)，同樣不理想。這些尾貨最終大部分甩給京東商城降價處理。余承東后來因此愛說一個詞：“屢敗屢戰(zhàn)”。他收獲的唯一一絲肯定和安慰來自任正非，他轉(zhuǎn)告給了李小龍，“任總今天表揚(yáng)你了。

11、任總買了一款三星的機(jī)器，說比華為的還難用?！碑?dāng)時對比的是P1。李小龍不知道這算是表揚(yáng)還是責(zé)備。聯(lián)想局面從容許多。2012年9、10月份，劉軍與團(tuán)隊里的十來人一起去了一趟長白山(20.080, -1.07, -5.06%)，在放松狀態(tài)下明確下一步方向。這趟帶著策略研討務(wù)虛會性質(zhì)的旅行，明確了一個“1-2-3-4”業(yè)務(wù)模型。1是指聯(lián)想運(yùn)營商業(yè)務(wù)在全國比重不低于10%，2是指開放市場力爭做到20%，3是指開放市場一年出機(jī)量達(dá)到3000萬臺，4是指開放市場占整個聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的40%。決策已定，運(yùn)營商業(yè)務(wù)不放棄，開放市場做增量，繼續(xù)做大手機(jī)業(yè)務(wù)。整體來講，開放市場在2012年雖然沒有賺錢，但虧損不多，未

12、來再接再厲，勝算還是有的。劉軍當(dāng)時心情不錯，與團(tuán)隊爬完長白山，晚上去一家小酒館先喝酒后唱歌。劉軍唱了一首新鴛鴦蝴蝶夢。據(jù)聯(lián)想高管傅盤峽回憶，2013年4月從三亞回來之后，這種輕松狀態(tài)在手機(jī)領(lǐng)軍人物劉軍身上再未重現(xiàn)，業(yè)務(wù)崩壞速度遠(yuǎn)超最壞預(yù)計。運(yùn)營商“興奮劑”，吃還是不吃？2013年1月5日，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席兼CEO楊元慶發(fā)送內(nèi)部郵件宣布，聯(lián)想將在4月1日拆分成Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)和Think業(yè)務(wù)集團(tuán)。其中Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)包含聯(lián)想電腦和原MIDH（移動互聯(lián)及數(shù)字家庭集團(tuán)）業(yè)務(wù)，由劉軍負(fù)責(zé)。消息傳出，分析人士認(rèn)為，劉軍已是聯(lián)想集團(tuán)未官方宣示的“二號人物”，未來可能接替楊元慶，成為聯(lián)想第三代掌舵

13、者候選人。因為與柳傳志關(guān)系(gun x)過硬，劉軍被稱為“儲君”。實際上，楊元慶生于1964年，只比劉軍大5歲。“這次組織架構(gòu)調(diào)整成為聯(lián)想史上最受詬病的一次?！倍嗄?du nin)工作于聯(lián)想的傅盤峽痛心地告訴財經(jīng)天下周刊。明面上，劉軍由單一主管移動業(yè)務(wù)，業(yè)績上升，獲得了晉升，被賦予(fy)更多責(zé)任，又兼管了部分PC業(yè)務(wù)。但是隨著劉軍的職權(quán)增加，原先并列向他負(fù)責(zé)的曾國璋和馮幸的位置也發(fā)生變動，變成負(fù)責(zé)運(yùn)營商業(yè)務(wù)的馮幸為主，負(fù)責(zé)開放業(yè)場業(yè)務(wù)的曾國璋為輔。手機(jī)開放市場業(yè)務(wù)后來成為國內(nèi)各大手機(jī)廠家主戰(zhàn)場，聯(lián)想戰(zhàn)略上卻失去準(zhǔn)頭?！皠④姏]有死守開放市場業(yè)務(wù)?！备当P峽認(rèn)為劉軍在戰(zhàn)略上迷茫，是個大錯誤。馮幸擅

14、長做客戶關(guān)系，具運(yùn)營商思維，聯(lián)想的人都把他看作楊元慶的嫡系。他向劉軍匯報，而劉軍向楊元慶匯報，組織架構(gòu)就是如此。坐在“儲君”的位子上，與之前PC時代的敢想敢沖相比，劉軍不愿意做大的決定。曾國璋則對市場更有洞察力，他操著福建普通話與京東3C負(fù)責(zé)人王笑松談定了兩樁生意，這是聯(lián)想智能機(jī)在互聯(lián)網(wǎng)玩法上的最早嘗試。曾國璋曾提出與京東合作一款Mini Phone，如果按照線下模式，需要定高價。在京東平臺上，王笑松不希望賣高價，而是希望低價走量。王笑松答應(yīng)了曾國璋包銷5萬臺的要求。當(dāng)時這款手機(jī)線下賣1399元，王笑松在網(wǎng)上定價1099元?！昂雎粤司〇|當(dāng)時很小，最終虧了400萬，沒敢和劉強(qiáng)東(微博) 說?！蓖?/p>

15、笑松向財經(jīng)天下周刊回憶。那次之后，王笑松心有余悸。2012年，曾國璋又拿出一款K860手機(jī)與王笑松談?！皩W(xué)精了，不承諾量，但是承諾一起宣傳，提供推廣位?！弊罱K兩家一起配合，定價2499元，賣了20萬臺，“比小米貴，賣得挺好”。王笑松敢賭，劉強(qiáng)東敢信任授權(quán)，京東本想乘勝追擊，不過此類積極嘗試隨著曾國璋被邊緣化而斷檔，聯(lián)想自此失去互聯(lián)網(wǎng)上營銷機(jī)會，眼看著小米以互聯(lián)網(wǎng)玩法趕超向前。“本來按馮幸的業(yè)績表現(xiàn)，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中未必能上位（成為劉軍之下手機(jī)最重要的負(fù)責(zé)人），但是，馮幸和彭貝力賭對了中國移動的補(bǔ)貼政策。”傅盤峽說。2013年元旦和春節(jié)，中國移動花費(fèi)巨資，做出人傻錢多的補(bǔ)貼，強(qiáng)推移動主導(dǎo)的TD信

16、號3G服務(wù)，以擴(kuò)充市場份額，“一下子把聯(lián)想的低端手機(jī)產(chǎn)品賣斷貨”。這一定程度上形成對開放市場的阻礙，更加掩蓋了聯(lián)想產(chǎn)品實力不濟(jì)、渠道單一等多個短板。2012年上半年推出的三個開放市場系列產(chǎn)品，隨著競爭對手酷派、小米等實力上升，到下半年迅速走弱。這時運(yùn)營商業(yè)務(wù)的火爆將馮幸頂了上來，最終成為劉軍用人最大敗筆。“后來，劉軍最恨的人是馮幸?！备当P峽認(rèn)為。位置變化惡果在三亞游艇之旅中尚未呈現(xiàn)，或被有意忽視。曾國璋降為馮幸副手(fshu)的惡果很快出現(xiàn)。2013年初(ninch)，TD制式(zh sh)市場興盛，2012年很強(qiáng)勢的聯(lián)通WCDMA制式走弱，開放市場上賣得好的都是TD制式手機(jī)，市場份額急劇上升

17、。針對開放市場，曾國璋規(guī)劃了一款TD手機(jī)，但是按照組織架構(gòu)，應(yīng)該分給跟隨馮幸的彭貝力，他很不樂意?！罢f是自己的產(chǎn)品、自己的孩子，開始找人打架?！备当P峽說。最終，經(jīng)過內(nèi)部斗爭，把這款奔著3G而去的手機(jī)做成了已要被淘汰的2G產(chǎn)品，浪費(fèi)了TD開放市場大約3個季度的銷售窗口期。彭貝力與曾國璋之爭，“直接把開放市場干廢了，開放市場之前本可以占到30%，2013年底跌落至10%?！备当P峽說。這一事件也成為導(dǎo)致事業(yè)部總經(jīng)理陳文暉與劉軍關(guān)系破裂的“最后一根稻草”，最終為老聯(lián)想人陳文暉含恨離職埋下伏筆。陳文暉與劉軍關(guān)系鬧掰，最大原因是陳文暉認(rèn)為馮幸不行，劉軍卻偏要用馮幸。財經(jīng)天下周刊分別聯(lián)系上了陳文暉、彭貝力，

18、但提起這段往事，兩人都表示對往事不再評論。面對運(yùn)營商的麻醉藥，華為卻保持頭腦清醒。華為多年來處于上游，一直賣設(shè)備給運(yùn)營商，知悉其興衰起伏規(guī)律。華為的分析判斷簡單直接，運(yùn)營商的需求不是最終對用戶有價值。華為手機(jī)產(chǎn)品線總裁何剛告訴財經(jīng)天下周刊，因為堅持至少做1000元以上的手機(jī)，“2012年華為至少有2000萬臺的穩(wěn)定生意消失?！睂\(yùn)營商補(bǔ)貼淡定，也就根本不會有像聯(lián)想那樣的紛亂。何剛認(rèn)為，“運(yùn)營商補(bǔ)貼是一柄雙刃劍，一方面可以讓你的銷量能夠快速上去，另一方面會使得市場價格變得混亂，傷害到渠道。”何剛在華為的位置，與馮幸在聯(lián)想的位置大體相當(dāng)。余承東很清楚自身的優(yōu)勢是帶團(tuán)隊、管大方向，但是在細(xì)節(jié)和執(zhí)行力

19、上，他需要何剛。何剛曾是華為無線SingleRAN業(yè)務(wù)核心主管之一。這是華為超越愛立信等國際電信巨頭的決定性武器。2011年底，余承東打算執(zhí)掌華為終端時，第一個打電話給何剛，要求后者加盟。2012年10月，余將三星中國區(qū)品牌部老大楊柘招至麾下，楊柘在三星工作9年，幫助其在中國區(qū)占據(jù)手機(jī)高端位置。除此之外，余承東還力邀渠道專家趙科林、主管供應(yīng)鏈的藍(lán)通明、主管設(shè)計的Joon加盟。華為立志趕超蘋果、三星，亟需全球頂尖人才充實實力。以何剛這樣的無線老員工為班底，并吸收楊柘這樣的外來人才，余承東迅速搭建起自己的終端豪華團(tuán)隊。任正非的要求簡單、明確，要做中高端，要賺錢，然后就做甩手掌柜去了，具體事務(wù)授權(quán)余

20、承東決策和判斷。這種設(shè)置給了華為終端部門更大自由裁決權(quán)。在劉軍身邊工作很久的傅盤峽對比了聯(lián)想與華為的不同狀態(tài)后，非常羨慕華為擁有的自由度和從容、不為小利誘惑?！斑@兩年搏出位的想法占了上風(fēng)，缺少專注和耐心。（聯(lián)想）沒能像華為那樣去長遠(yuǎn)布局，有一個長期計劃，非常堅定地投入?！薄案嬖V我，這是誰的原因？”？柳傳志總結(jié)出管理三要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。搭好班子之后，根據(jù)班子成員能力，定下戰(zhàn)略，最后以團(tuán)隊執(zhí)行力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。就聯(lián)想移動業(yè)務(wù)板塊而言，“徒弟”劉軍運(yùn)用管理三要素，每每顯得力不從心、身不由己，動作變形。聯(lián)想是上市公司(shn sh n s)，每個季度要出財務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)管理層對劉軍執(zhí)掌的移動

21、業(yè)務(wù)卻是每個月“review”一次?！皦毫碜?li z)元慶，來自集團(tuán)?！备当P峽說。“Review”主要看手機(jī)的市場份額、毛利、單價和盈利等數(shù)據(jù)?！澳隳芟胂髥?？一個集團(tuán)的新業(yè)務(wù)，每個月都需要報告財務(wù)，而且這個(zh ge)報告人的級別非常高?！甭?lián)想MBG（移動業(yè)務(wù)集團(tuán)）原先有自己的法律、會計等部門，后來都被集團(tuán)收編，然后通過集團(tuán)層面的財務(wù)線，垂直落實到MBG部門。大約在2012年初，聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁喬健在一次會議上說，手機(jī)作為新業(yè)務(wù)，每個月做一次review 會不會太短期了，是不是可以一個季度來一次？這個建議未被采納。聯(lián)想MBG深入業(yè)務(wù)研討，都需要拿數(shù)字來說話。實際上，劉軍團(tuán)隊是從PC部門

22、帶過來的，最大弱點(diǎn)是整個團(tuán)隊不懂手機(jī)，卻按管理PC的方式來管理手機(jī)。手機(jī)與PC看上去都是電子消費(fèi)品，購買場景差異卻不小。渠道上，聯(lián)想剛進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)時，想以全國深入縣級的3萬家零售店推銷手機(jī)，并不成功，用戶更喜歡去手機(jī)店購買，以至于有一段時間聯(lián)想店面通過與電信寬帶合推，開展買手機(jī)裝寬帶業(yè)務(wù)?！皼]有給出時間讓這些人學(xué)習(xí)，還沒有開始學(xué)習(xí)走路，就讓他們跑?！备当P峽說，這是劉軍團(tuán)隊難以擺脫運(yùn)營商市場依賴的原因之一。另一個更重要的原因是產(chǎn)品未長遠(yuǎn)布局。手機(jī)產(chǎn)品很關(guān)鍵，卻沒有大領(lǐng)導(dǎo)來盯。短視之處在于不知道真正的客戶在哪里，更談不上為客戶奉上好產(chǎn)品。傅盤峽在私下與華為的朋友交流，知道余承東與負(fù)責(zé)產(chǎn)品的何剛，多

23、半時間在研討和定義產(chǎn)品。“華為有很多這樣的討論，我們花的時間少一些。尤其是高層更少花時間在產(chǎn)品上面?！焙芏嘟邮懿稍L的人都表示劉軍不懂產(chǎn)品。管理層不懂產(chǎn)品可以學(xué)。笨一些的人，學(xué)得慢一些，時間夠長，總能摸著門道?？上?lián)想MBG的組織喪失了學(xué)習(xí)能力。聯(lián)想管理層級越來越多，有總監(jiān)、高級總監(jiān)，上面是VP，上面還有SVP，還有EVP，有研發(fā)的VP，有銷售的VP，還有供應(yīng)鏈的VP、采購的VP，“一堆的P在那兒”。這是患上了大公司僵化病，各個P之間更多是管好自己事，互相不買賬。姚映佳和常程，都是副總裁，前者管工業(yè)設(shè)計，后者主管研發(fā)。兩人有一次當(dāng)著劉軍的面，在會議上互相指著對方鼻子罵設(shè)計愚笨、“是狗屎”。姚映佳

24、是2008年北京奧運(yùn)會“祥云”火炬設(shè)計總指導(dǎo)，是聯(lián)想引進(jìn)的第一位設(shè)計師，聲名顯赫?！皠④娐犃苏f，這會我不聽了，你們罵完了再來找我?！备当P峽回憶。姚映佳業(yè)務(wù)上并不直屬于劉軍領(lǐng)導(dǎo)，而是屬于聯(lián)想研究院賀志強(qiáng)管轄。也就是說，研究院的資源、軟件的資源，沒有全部用在移動業(yè)務(wù)上，只能間接為劉軍所用。另外，歐洲手機(jī)的銷售業(yè)務(wù)，不歸劉軍管，而是歸總裁兼COO蘭奇管。劉軍調(diào)動公司資源時有掣肘。姚映佳入職聯(lián)想(linxing)全得益于劉軍，與劉軍關(guān)系不可謂不鐵，但后來與劉軍關(guān)系疏遠(yuǎn)，與賀志強(qiáng)關(guān)系密切，與楊元慶關(guān)系好。一次在香港開會，姚映佳拿了幾個手機(jī)DEMO（樣品(yngpn)）給楊元慶看，這些DEMO卻是劉軍沒有

25、(mi yu)見過的。劉軍很驚訝。這些跡象讓人懷疑楊元慶把劉軍安在MBG負(fù)責(zé)人位置上的用意。一種懷疑心理在暗地涌動，“本來就想干掉劉軍，給你一塊難啃的骨頭，啃成了，集團(tuán)和楊元慶獲益最大；啃不成，就干掉劉軍?！钡搅?013年底，MBG業(yè)績下滑，獨(dú)立上市、功成名就的希望渺茫了，代之而來的是士氣低沉、明哲保身、人人自危。這時的復(fù)盤會、總結(jié)會成了互相推諉責(zé)任的過場戲。聯(lián)想有復(fù)盤的優(yōu)秀傳統(tǒng)，楊元慶參加過，劉軍、馮幸等都匯報過。傅盤峽觀察到復(fù)盤質(zhì)量在下降。他參加過一些此類會議。但大家說問題都泛泛而談，難以得出結(jié)論。比如手機(jī)屏幕采購，使用第二貨源出了問題。雖然有過總結(jié)，有過學(xué)習(xí)，就是沒有改進(jìn)。過了3個月，過

26、了6個月，仍然沒有改進(jìn)。“聯(lián)想MBG的業(yè)務(wù)總結(jié)會一般這么開：劉軍坐在那里，副總裁（管財務(wù)的）也在那里，大家談著問題，七八個副總裁都站在自己的角度看問題說問題，沒人站在劉軍的角度看問題?！甭殬I(yè)經(jīng)理人本位思考已經(jīng)占據(jù)了這些人的頭腦。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！备当P峽說，“這是華為的文化，這種文化在劉軍團(tuán)隊徹底不存在，甚至出現(xiàn)相反局面，你的錯反而證明我的對?！比绻N售淤貨，供應(yīng)鏈的人不去踩剎車，反而會說需求不足，全然忘記大家都在一輛車上。傅盤峽與劉軍一起開過多年的會議，他認(rèn)為造成如此結(jié)果與劉軍的管理方式有關(guān)。劉軍后來形成了條件反射，一旦出現(xiàn)問題，劉軍一般會問：“告訴我，這是誰的原因？”卻沒有想著

27、一起追求結(jié)果，趕緊把問題給解決掉。他不會說，“誰給我牽頭解決掉這個問題?！甭?lián)想高層經(jīng)常review中國區(qū)業(yè)務(wù)，手機(jī)業(yè)務(wù)歷經(jīng)一年多的下滑，每看一次都比上一次差一截，卻沒有更高層有所行動，也沒有給出最后改正時間，更沒有強(qiáng)力換人?！澳悴挥X得很奇怪嗎？”傅盤峽問記者。MBG一片混亂，全然找不到老柳管理三要素哪怕一絲影子。“力出一孔、利出一孔”與聯(lián)想不同，華為不是上市公司，這里面既有歷史原因，可能也有領(lǐng)導(dǎo)人任正非的主觀意志。為遵循三要素，柳傳志不惜以“分封制”來分流組織壯大之后成長起來的人才。跟隨者楊元慶主管聯(lián)想集團(tuán)、郭為領(lǐng)銜神州數(shù)碼、陳紹鵬擔(dān)綱聯(lián)想佳沃。華為則通過認(rèn)準(zhǔn)航道，集中全力推進(jìn)來釋放成長壓力“

28、力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。華為地處改革前沿深圳，“天高皇帝遠(yuǎn)”。為了激勵員工，華為實施的虛擬股權(quán)制度，是特定歷史時期產(chǎn)物，現(xiàn)在政府已經(jīng)不再批準(zhǔn)。憑借這個制度，華為現(xiàn)有8萬員工持股。通過虛擬的股權(quán)分配、獎勵及相應(yīng)的分紅權(quán)，構(gòu)成華為內(nèi)在的核心激勵力量。因此，華為涉足手機(jī)業(yè)務(wù)時，不存在(cnzi)聯(lián)想那樣的搖擺?？紤]清楚進(jìn)入之后，必須要在這里打到“糧食”。何剛最初接到余承東邀請時，與老婆商議過，要不要(byo)去終端再受累？下定決心去是考慮到華為決心進(jìn)入一項新業(yè)務(wù)后，會全力投入，長遠(yuǎn)布局，很少半途而廢。最初，何剛接手手機(jī)產(chǎn)品線總裁后，努力“把觸角伸到每一個(y )地方”，與渠道商，與國美、

29、蘇寧等第三方銷售人員談。手機(jī)業(yè)務(wù)管理層每年必須去做一天促銷員，工程師則要去維修網(wǎng)點(diǎn)做維修接待，聽取消費(fèi)者抱怨，不去者不許漲薪、漲級別。余承東則四處找手機(jī)界人士拜訪、聽取意見，迅速補(bǔ)齊自己對2C業(yè)務(wù)的理解。前面幾款手機(jī)走中高端失敗后，2013年推出的大屏手機(jī)P6讓余承東第一次看到曙光。這款機(jī)器4.7英寸屏幕，主打纖薄，厚度只有6.18毫米，特意選在2013年6月18日發(fā)布。“P6應(yīng)該是我們轉(zhuǎn)向成功的第一步?！焙蝿傉f。這款定價2688元的手機(jī)在全球賣了400萬臺。因為P6的成功，終端獲得了集團(tuán)的嘉獎令。余承東的長遠(yuǎn)目標(biāo)是做中高端精品手機(jī)。對注重技術(shù)研發(fā)、體量龐大的華為而言，中低端手機(jī)的稀薄利潤根本

30、無法支撐技術(shù)研發(fā)成本。沒有技術(shù)長項，就無法獲得核心競爭力，在眾多廠家中以差異化被人記住。堅持自己研發(fā)處理器，被視為往中高端走的一塊基石。“否則都用跟別人一樣的東西，自己不掌握一些關(guān)鍵技術(shù)，憑什么比別人好？”何剛接受財經(jīng)天下周刊采訪時說。僅此一點(diǎn)，包括聯(lián)想在內(nèi)的很多公司都沒有去嘗試。原因無他，投資巨大、風(fēng)險巨大。雷軍2011年開始創(chuàng)業(yè)做小米，歷經(jīng)知識產(chǎn)權(quán)痛苦之后，2015年開始謀劃彌補(bǔ)上游芯片短板，與聯(lián)芯成立松果科技。早在2006年，華為就有了第一款芯片K3。2011年，在此基礎(chǔ)上做出K3V2芯片，2012年年初用于新上市的D2。盡管D2設(shè)計不錯，因為K3V2處理器發(fā)熱嚴(yán)重，拉低銷量。但是，自研

31、芯片打中高端戰(zhàn)略在華為一直堅持著。此后，華為基本每年推出一顆芯片。在K3V2之后，從40納米變成28納米，做出了麒麟910芯片，進(jìn)一步改，做出K3V3，也就是920，拉近與行業(yè)領(lǐng)先水平的差距。再之后，研發(fā)出930，華為第一個64位的8核處理器，用于2015年推出的P8手機(jī)，銷量達(dá)到500萬臺。用于最新旗艦手機(jī)Mate8的是麒麟950芯片，功耗性能比Mate 7所用的925芯片又有提升。而Mate 7成功地銷售了700萬臺，第一次使華為在3000元以上價位獲得成功。開發(fā)芯片的能力讓華為可以更自主地控制手機(jī)發(fā)布節(jié)奏。同時，如果外面有好的芯片，華為也可以買，保持對內(nèi)部研發(fā)海思芯片的壓力。另外，像芯片

32、巨頭高通推出的驍龍810芯片存在發(fā)熱問題，坑了國內(nèi)很多廠家，華為遇到這種問題時不至于受制于人。華為最新旗艦機(jī)Mate 8采用了麒麟950芯片，做到16納米工藝商用，比競品驍龍820至少早兩個月。主芯片之外，華為還涉足電源芯片、GPS芯片和射頻接口芯片等。其中Mate8所用的I5是華為研發(fā)的微核，一天24小時運(yùn)行只需要幾毫安電流。用它控制計步傳感器，可以讓主處理器有時間休息而省電。當(dāng)然，手機(jī)研發(fā)人員(rnyun)也隨著任務(wù)而擴(kuò)張，最早這部分研發(fā)團(tuán)隊有500人，現(xiàn)在(xinzi)增長到3000多人。有了技術(shù)長板，盡管余承東喜歡對媒體放炮自壯聲勢，引來內(nèi)外不少非議，但卻沒人會批評他不懂技術(shù)和產(chǎn)品。何

33、剛評價(pngji)余承東具有“工程師氣質(zhì)”，是“最大的產(chǎn)品經(jīng)理”。余承東對產(chǎn)品有自己的判斷和堅持。比如屏幕，有一段時間手機(jī)界追求差異化，搞屏幕配置比拼，從1080P屏升級到2K屏甚至4K屏，余承東表示，1080P已經(jīng)達(dá)到人眼極限，“2K屏帶來色域下降，亮度會下降?！北M管引來很多人的批評，他和何剛的團(tuán)隊并沒有改變想法，“希望把提升體驗切切實實放在用戶可以感知到的有價值的地方。”與蘋果一樣，華為也把手機(jī)工業(yè)設(shè)計擺在了最重要的位置。在架構(gòu)與ID之間要平衡和取舍，比如電池厚薄對于續(xù)航時間和美觀都有影響?！坝捎嗫偤臀易鲆欢ㄆ胶??！焙蝿傉f。為使任務(wù)和權(quán)責(zé)清晰，華為終端有一套制度上的保證。這源于1998年

34、，華為引入了IBM的管理方法。當(dāng)年這一方法引起很多華為人排斥，任正非下了死命令，誰不聽從就下崗、離職、停止?jié)q薪?，F(xiàn)在，余承東組建新團(tuán)隊，搬過來就可以用。按照這套方法，何剛是手機(jī)產(chǎn)品線總裁?！巴瑫r還有研發(fā)的頭、銷售的頭、營銷的頭、供應(yīng)的頭和管服務(wù)的頭等等。這些頭都向余總匯報，包括我。但是產(chǎn)品線又是一個橫向組織，我要保證產(chǎn)品成功，必須把這些頭串起來，我就是把他們給串起來的業(yè)務(wù)主管。”何剛說。華為公司有一個技術(shù)集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊IPMT，是唯一有投資決策權(quán)的小組，由十來位成員組成，組長是何剛。在上面，另有一個戰(zhàn)略決策小組IRB，余承東是組長。余承東和何剛領(lǐng)導(dǎo)的小組最終完成對產(chǎn)品定價、成本、配置、外觀等

35、方面的決策。盡管內(nèi)部有爭吵，吵完了定下來，各方力量就得全力推進(jìn)，不會出現(xiàn)扯皮、推諉?！皟删€作戰(zhàn)，兩匹馬賽跑”2013年，小米“為發(fā)燒而生”、主打性價比的手機(jī)銷售十分火爆，共賣掉1870萬臺。華為內(nèi)部經(jīng)過一番討論，2013年12月16日正式獨(dú)立出互聯(lián)網(wǎng)品牌榮耀，對標(biāo)小米。此前，榮耀2手機(jī)主打高速度+長待機(jī)，解決了很多安卓手機(jī)用戶痛點(diǎn)。榮耀3C同樣是此路線，價格打到799元，銷量達(dá)800萬臺。2014年12月，在榮耀6 Plus手機(jī)發(fā)布會和一周年慶典上，喊出口號“為退燒而生”。京東3C事業(yè)部總裁王笑松記得，當(dāng)初小米剛出來不久，余承東問他如何看小米，他回答，“看好小米。傳統(tǒng)手機(jī)廠商渠道成本要30%，

36、華為當(dāng)時市場營銷聲音小，量也不大，得要40%，再算上售后服務(wù)成本、物流成本，又得加上3%-4%，如果降價賣，還得給價格保證金。而小米，把這些都打到了5%?！碑?dāng)時，京東正在密切注視小米的網(wǎng)上商城，擔(dān)心其坐大，成為(chngwi)另一個賣3C的平臺，成為競爭對手。京東在手機(jī)上非常饑渴，急需出現(xiàn)(chxin)小米的競爭對手制衡小米。王笑松把手機(jī)廠商中的“中華酷聯(lián)”、Vivo、OPPO、TCL都找了一遍，最終考慮了性能、價格(jig)、質(zhì)量等因素，選擇與榮耀、中興等合作。“華為做電商，不夸張地說，是同我們一起做的?！蓖跣λ烧f。京東從以前幫助華為處理尾貨，進(jìn)一步與華為一起做產(chǎn)品首發(fā)。京東并不排斥華為自己

37、做Vmall網(wǎng)上商城。榮耀獨(dú)立第一年，全球出貨量2000萬，銷售額24億美元。王笑松心直口快，有時也會給榮耀前負(fù)責(zé)人劉江峰一些定價上的建議和看法，同劉江峰成為好朋友。“我對華為人印象很好，團(tuán)隊簡單，真正的華為人不搞辦公室政治?！蓖跣λ烧f。后來榮耀策略有所改變，價格不再貼著小米的低端機(jī)紅米打，而是主打1000元以上的中低端。做榮耀、電商時，華為內(nèi)部有人看到華為本身沒有線下渠道優(yōu)勢，而小米那么火，不如放棄華為品牌，都去做榮耀。這個觀點(diǎn)被余承東堅決否定，理由是中國市場80%的銷售還是靠傳統(tǒng)渠道，電商只有20%。另外，余承東在對標(biāo)高端的蘋果和三星，三星的電商賣的都是低端產(chǎn)品。最終鬧到集團(tuán)，集團(tuán)同意余承

38、東“兩線作戰(zhàn)，兩匹馬賽跑”。利用華為P6的成功，余承東有意識地以產(chǎn)品打通線下渠道，慢慢補(bǔ)上渠道短板。梁同（化名）當(dāng)時在酷派工作，在濟(jì)南調(diào)研時，多次觀察過華為促銷員向消費(fèi)者促銷P6的過程。一般消費(fèi)者進(jìn)店，會點(diǎn)名要買三星或蘋果，華為促銷員會推薦他看看酷派的機(jī)器，然后又拿出華為P6。消費(fèi)者一看，覺得和蘋果像，“消費(fèi)者特別奇怪，在看的時候，我觀察了幾個，會問華為是什么企業(yè)，公司沒聽說過，然后店員介紹華為是世界500強(qiáng)?！碑?dāng)時，華為宣傳借力時強(qiáng)調(diào)“不僅僅是世界500強(qiáng)”。接下來，看做工、用料，價格2000多元，又是中國企業(yè)，成交。P6之后的P7剛上市時成績不太理想。于是營銷主推中國芯，一下切中社會痛點(diǎn)。

39、中國中產(chǎn)階層人數(shù)逐年增長，比以往富裕，卻越來越感受到無形的壓力，正尋找新的希望。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整已喊了十年，投資、出口和消費(fèi)作為三駕馬車起著拉動作用，但過去粗放投資已經(jīng)走到盡頭，“鐵公基”只剩下高鐵還有一些余地；出口近些年隨著人民幣升值、人力成本上升，制造業(yè)風(fēng)聲鶴唳，競爭力有所降低；而消費(fèi)一直不振，各大市場為國外品牌把守。越來越多人明白，經(jīng)濟(jì)要真正完成轉(zhuǎn)型，必須要有真正的創(chuàng)新和自主技術(shù)在手。華為品牌的出現(xiàn)適時地滿足了國人這一需求。很多人在品牌中尋求一種精神認(rèn)同。產(chǎn)品若夠好，他們不吝惜用手中鈔票支持。至于P7，從康佳來到華為的ID工程師伍國平的出色發(fā)揮，為市場所認(rèn)可，銷量最終達(dá)到700萬部。伍國

40、平的朋友梁同告訴財經(jīng)天下周刊，這“救了余承東一命，本來余承東是要下課的”。據(jù)說，余承東私人獎勵伍國平200萬元。沿著類似路徑，一直到Mate 7，主打6英寸大屏、指紋安全和4000毫安電池長續(xù)航能力。最初華為預(yù)設(shè)銷量是200萬部，上市后走俏，備貨賣斷。余承東趕緊找供應(yīng)商催貨看料，一機(jī)難求沒有成為阻礙，反而刺激了市場饑渴，放大影響力。華為中高端戰(zhàn)略由此走通。時任(sh rn)華為終端CMO邵洋2014年接受財經(jīng)天下(tinxi)周刊采訪時，曾分析過Mate 7站穩(wěn)高端的原因。華為針對高收入(shur)人群，在中國、美國、英國和日本這4個國家調(diào)研，將其進(jìn)一步分為精英人群和高收入穩(wěn)定人群。精英人群追

41、求自己所買手機(jī)的獨(dú)立性和特殊性，后者買手機(jī)時更注重安全、不突兀，不需要向身邊的人解釋自己的手機(jī)。Mate 7一度賣斷貨，很多人愿意花錢等待，或者愿意加價去買，正是因為成功抓住了第一類人。羅永浩試圖通過個人魅力和影響力為其品牌背書，影響到年輕人，華為則成功地影響到商務(wù)精英人群。很多中高端商務(wù)人士或多或少對任正非管理華為公司的心得有一些了解。任正非的企業(yè)家個人魅力一度程度上也投射到華為手機(jī)品牌之上。有人戲稱很少在媒體前露面的任正非是全國商界最大自媒體人。他的一些文章，如華為的冬天、一江春水向東流等傳誦甚廣、影響久遠(yuǎn)。華為手機(jī)購買者不少可以稱為“任粉”或“非絲”。最終，在2014年10月之后的一年里

42、，Mate 7抓住三星產(chǎn)品乏力空當(dāng)，以及國內(nèi)一些機(jī)構(gòu)對過度依賴蘋果的抵制，一舉賣到700多萬部。在此期間很多追隨者跟進(jìn)生產(chǎn)類似Mate 7的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品背后無法生造出一個任正非來。對華為手機(jī)品牌，Mate 7具有里程碑意義。2013年，華為手機(jī)用戶凈推薦值（NPS）是負(fù)24%，2014年變成正43%。Mate 7上市之后，華為旗下的產(chǎn)品凈推薦值全線增高。Mate 7本身的凈推薦值，剛上市的時候是70%左右，2014年11月達(dá)到79%，超過之前最高的榮耀6（60%）。這是Mate 7后來溢價銷售的主要支撐。Mate 7產(chǎn)品經(jīng)理李小龍也獲得晉升。這款產(chǎn)品還改變了華為消費(fèi)終端國內(nèi)與海外銷售占比。

43、據(jù)中國區(qū)前CMO楊柘稱，在2012年他剛?cè)肼毴A為時，華為中國區(qū)銷售額占比約在13%。截至2015年10月楊柘離開華為去TCL，“中國區(qū)銷售占比達(dá)到70%”。得益于P8和Mate 7的熱銷，華為終端部門2015年上半年完成了全年任務(wù)，一時風(fēng)光無兩。絕少談到利潤的余承東，在一次采訪中透露5個月完成了全年目標(biāo)。2015年12月22日，華為終端部門在東莞松山湖凱悅酒店，慶祝全年手機(jī)發(fā)貨量達(dá)1億臺，每一秒出貨3臺手機(jī)。中國區(qū)銷售量取代三星，成為國內(nèi)第一名。從2010年的300萬臺，到2015年的1億臺，只用5年時間，華為手機(jī)的出貨量增長了30倍。這風(fēng)頭遠(yuǎn)勝小米。早期智能手機(jī)行業(yè)處于成長階段，小米主打性價

44、比，讓年輕人買得起配置不錯的手機(jī)。但是沒有價格門檻的品牌終究缺乏區(qū)隔度和內(nèi)在活力。到2014年，手機(jī)行業(yè)進(jìn)入換機(jī)時代，手機(jī)購買者需求升級，更在意品質(zhì)以及品牌所賦予的內(nèi)涵，華為順勢而起。2014年，華為的研發(fā)投入占全年營收比例達(dá)14.2%。目前在中國、德國、瑞典、俄羅斯、印度等多地設(shè)立16個研究所。華為專利申請總量達(dá)76687件，其中與終端相關(guān)的專利多達(dá)18000件。除了手機(jī)中自主研發(fā)的芯片，還在全球首創(chuàng)指關(guān)節(jié)雙擊截屏技術(shù)運(yùn)用。Mate 8還增加了語音接聽電話、名片識別、出國專用的天際通功能，進(jìn)一步契合了高端商務(wù)人士的需求。一樣(yyng)的噪音，不一樣的結(jié)果2015年6月3日，聯(lián)想(linxi

45、ng)移動宣布劉軍不再負(fù)責(zé)MBG，由陳旭東接任(jirn)。隨后，聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶評價，“你們拿榔頭敲都敲不醒，太慢了，在錯失機(jī)會?！边@個決定讓傅盤峽確認(rèn)柳傳志對楊元慶的影響力已經(jīng)沒有了?！叭绻皇沁@樣，劉軍就不會下課?！睂嶋H上，柳傳志已經(jīng)好幾年不參加聯(lián)想集團(tuán)大會，精力更多放在聯(lián)想控股上。時間往前推一年半，聯(lián)想在大年三十宣布以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉。后者3500名員工、2000項專利，以及品牌和商標(biāo)、全球50多家運(yùn)營商的合作關(guān)系都?xì)w入了聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團(tuán)，由劉軍執(zhí)掌。摩托羅拉中國區(qū)前高管錢晨告訴財經(jīng)天下周刊，聯(lián)想買得劃算。整合是劉軍的強(qiáng)項。劉軍在聯(lián)想威望最高的時候，是整合IBM P

46、C業(yè)務(wù)的第一年。聯(lián)想PC分為聯(lián)想業(yè)務(wù)、IBM業(yè)務(wù)，在IBM業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)敗退時，聯(lián)想業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，那年很多聯(lián)想員工拿到大把獎金，很多人得到提拔。國際化有困難時，劉軍會去幫助他們。剛剛開始國際化時，有一次召開職能部門總監(jiān)以上的會議，劉軍語重心長地說，“我們要擁抱整合。你們現(xiàn)在英文不好，我英文也不好，一起學(xué)習(xí)。在國際化的過程中，雖然在不同部門，我們要互相幫助。中國員工不可以因為語言不好影響職業(yè)發(fā)展?！蹦悄辏彩莿④?，牽頭與HR的人去談，給聯(lián)想中國企業(yè)員工解決企業(yè)年金問題。劉軍成為聯(lián)想集團(tuán)中國區(qū)業(yè)務(wù)的精神領(lǐng)袖。如今英雄落馬，震驚之余，卻在意料之中。聯(lián)想收購摩托羅拉，本質(zhì)上是重拾以前PC端并購IBM PC的

47、舊招，聯(lián)想內(nèi)在核心套路是“貿(mào)工技”，先以貿(mào)易占領(lǐng)市場，再做加工，最后彌補(bǔ)技術(shù)短板，與華為“技工貿(mào)”路線不同。從全球范圍來看，中國企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)以市場換資本，整合IBM PC業(yè)務(wù)，完成向個人電腦中高端品牌轉(zhuǎn)變，是成功的。相同套路復(fù)制到手機(jī)行業(yè)卻行不通。手機(jī)業(yè)以遠(yuǎn)快于當(dāng)年P(guān)C業(yè)的速度發(fā)生變化，聯(lián)想先機(jī)已失，而體態(tài)卻顯得龐大臃腫，步伐緩慢，并且已經(jīng)產(chǎn)生了路徑依賴。與此不同，華為始終保持著危機(jī)感。任正非曾叮囑下屬，“過去的成功不是未來成功的向?qū)?，有時還會是阻礙?！?014年初，MBG架構(gòu)首次調(diào)整，劉軍拿下了馮幸，馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂視，其職位由做PC出身的張暉替代，張暉又找來了楊峻。可惜，此時小

48、米、榮耀都在急行軍，市場日新月異，張暉重新學(xué)習(xí)，時間成本太高。結(jié)果越做越差。聯(lián)想追求市場份額。各銷售區(qū)看到低端機(jī)好賣，形成一個怪圈，高價手機(jī)出來后，找理由不提貨。張暉任期內(nèi)發(fā)生過一起根據(jù)芯片定產(chǎn)品的事。在聯(lián)想工作的梁同告訴記者，MBG一位高管來自高通，高通當(dāng)年與中國電信有1000萬片銷量合同，到年底時中國電信只銷掉了大概700萬片，還有300萬片，被聯(lián)想這位高管力促全部采購，用于生產(chǎn)市場上已經(jīng)比較老的機(jī)型聯(lián)想A360e。這款手機(jī)至今仍有100多萬臺的庫存。隨著(su zhe)拿下馮幸，劉軍把事業(yè)部總經(jīng)理陳文暉、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人關(guān)偉一起拿下，致使整合摩托羅拉過程中完全是一撥新人，既要熟悉MBG以前業(yè)

49、務(wù)，又要整合摩托羅拉，核心骨干(ggn)基本換茬的情況下，慌亂之極。自然而然(z rn r rn)，2014年和2015年，聯(lián)想MBG缺乏爆款，業(yè)績下滑加速。銷量曲線與華為走出完全相反軌跡。華為從2012年開始往下走，2013年有點(diǎn)向上，而從P6手機(jī)開始，到2014年一下子趕上來，2015年猛漲。而聯(lián)想2012年向上，2013年由低端手機(jī)支撐著，2014年向下。MBG各種問題集中爆發(fā)，傅盤峽很能體會到劉軍壓力過大，“很多時候，很難有一種置身事外的思考方式，過于糾纏其中，缺少對業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)把握?！钡竭@時候，劉軍的眼光變得局部，“他會非常注重每個條線的數(shù)據(jù)，然后去推進(jìn)。會分別與產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)和渠道的

50、直接負(fù)責(zé)人溝通，但是頭緒過多，難以理清?！闭麄€2014年，梁同說MBG虧損18.5億元。劉軍被“拿下”之前，意識到了產(chǎn)品問題以及與其對應(yīng)的架構(gòu)。經(jīng)楊元慶提出，在內(nèi)部推行超級產(chǎn)品經(jīng)理制，試圖打破部門條框，讓一個超級經(jīng)理能夠形成端到端的負(fù)責(zé)。設(shè)計、研發(fā)、銷售和運(yùn)營，都由產(chǎn)品經(jīng)理說了算，但是在聯(lián)想大組制架構(gòu)剛性不變的情況下，超級產(chǎn)品經(jīng)理成員都是總監(jiān)級別，讓這些人推動副總裁級別人物，打破條塊大組分割壁壘，“有一堆墻在那里等著，搞不定”?！艾F(xiàn)在的新興業(yè)務(wù)，需要管理的扁平化、組織的柔性化、打破部門化，但聯(lián)想的組織管理沒有發(fā)生徹底的變化，更多是項目化與產(chǎn)品化，肯定不行?！备当P峽說。相比聯(lián)想的混亂，華為整齊得

51、像一支沉默的軍隊，只有一點(diǎn)例外不時傳出余承東下課的聲音。2014年12月17日上午，在北京麗都飯店，余承東第一次接受財經(jīng)天下周刊專訪。他語氣興奮、滔滔不絕地談?wù)撋磉吪笥?、同學(xué)和多年不聯(lián)系的賣車給他的業(yè)務(wù)員等等找他要買Mate 7。中途，他看了一下微信或短信，言語立刻變得遲鈍，思路斷絕處會把一個簡單的句子重復(fù)三四遍，心事重重，和之前分析Mate 7為何脫銷、為何會有1000元溢價銷售時聲音爽朗、條分縷析的狀態(tài)判若二人。過了一會兒，余承東意識到有些不妥，對記者說：“你們也看到了，我看完微信就不一樣了。即便今天，我也很艱難，華為內(nèi)部各個領(lǐng)導(dǎo)每個人都對手機(jī)有自己的看法。我常常有快堅持不下去的時候，但我

52、很快會recover回來。”2015年12月3日上午，財經(jīng)天下周刊記者去深圳華為總部再次采訪余承東。拿身份證登記完，有人領(lǐng)著，進(jìn)入余承東臨時辦公室所在的A區(qū)辦公大樓。四處是棱角分明的柱子，深色的木板裝飾有著嚴(yán)肅線條，空曠的大堂兩側(cè)，整齊劃一地擺著綠植，透著肅立和紀(jì)律感。不過，余承東臨時辦公室里的一扇大窗戶，卻是另一種風(fēng)格。它有著西式圓弧頂，窗外另有一層灰色石頭拱門構(gòu)成景深，石門外種著像芭蕉一樣的闊葉綠植。拍照間隙，在二樓一間吸煙室里，有位華為老員工告訴記者，早年任正非在重慶讀書時對建筑有興趣，這幢建筑和裝修風(fēng)格，任老板有參與?！?015年之前，每年都有各種各樣的噪音。他（任正非）頂著各種聲音，

53、讓我繼續(xù)干下來，給我信任和支持(zhch)。任總是非常了不起的人，有胸懷，他不會盯著你的一點(diǎn)小錯誤，他看大的方面，看大的格局?！庇喑袞|對記者說。沒有家族(jiz)的家族化企業(yè)2013年底，任正非安排劉江峰進(jìn)入華為終端，讓余承東壓力頗大。而余承東同時期在華為力推的反腐，又加劇(jij)了不安氣氛。劉江峰早期在華為管理過上萬人的研發(fā)隊伍，為華為無線產(chǎn)品開疆拓土立過大功，不比今天余承東在華為的地位低，又負(fù)責(zé)過澳大利亞等地區(qū)業(yè)務(wù)。任正非僅有的幾次接受媒體采訪，就有一次發(fā)生在劉江峰治下的澳大利亞地區(qū)。劉江峰到榮耀，按他對本刊記者的說法，是走了六七年下坡路后接管的最小的業(yè)務(wù)部門。在華為準(zhǔn)備將終端中國區(qū)分給

54、劉江峰管理時，劉江峰拒絕了。2015年初，劉江峰從華為離職創(chuàng)業(yè)，去做Dmall多點(diǎn)，從線下商超入手，挑戰(zhàn)天貓超市。榮耀在其任職一年間銷售額漲到25億美元。按照這個節(jié)奏走下去，在榮耀一年薪水過2000萬沒問題，再加上股權(quán)分紅，就會更多?！斑@又何必？”王笑松有一次對劉江峰說。獲悉劉江峰離職時，任正非正在歐洲出差，緊急回國與其面談。具體談了什么，劉江峰未對外透露。同樣行動起來的還有楊元慶，他伸出過橄欖枝，甚至有一度傳聞兩人所購別墅緊鄰。劉江峰或許是考慮到加盟聯(lián)想，等于要同華為對著干，拒絕了。他相當(dāng)?shù)驼{(diào)，對這段往事輕描淡寫，告訴財經(jīng)天下周刊，“當(dāng)時我不是去接劉軍，只是聯(lián)想挖我罷了?！币詣⒔鍖ρ邪l(fā)、品

55、牌和市場的了解程度，再佐以摩托羅拉的技術(shù)資源，加盟聯(lián)想MBG，或許就會有另一個故事。聯(lián)想經(jīng)常以分家釋放壓力，而華為的主要壓力在于，隨著時代變換，“大平臺”作戰(zhàn)時人員有時存在冗余現(xiàn)象。據(jù)華為官方認(rèn)可的傳記下一個倒下的會不會是華為中記載，2000年，華為常務(wù)副總裁、技術(shù)天才李一男以“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的形式從華為離職，創(chuàng)立港灣公司，挖走華為研發(fā)和市場體系的上百號核心骨干加盟港灣，全面復(fù)制華為的產(chǎn)品路標(biāo)、技術(shù)架構(gòu)、組織架構(gòu)、組織文化、工作方法，“甚至作息時間都和華為沒有兩樣”。因為風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入，港灣快速發(fā)展，高峰期年銷售收入超過10億元人民幣，最終逼迫任正非下令“打港”。為讓港灣有營業(yè)額但賺不到錢，凡港

56、灣所到之處，華為產(chǎn)品以更低價出售甚至白送。這一戰(zhàn)最終華為慘勝。劉江峰沒去聯(lián)想，或許是一種幸運(yùn)。劉江峰離職之后，余承東將做無線業(yè)務(wù)的趙明找來。他評價趙明“思路活躍，做事情有條理，與人的溝通能力強(qiáng)。我跟人打交道沒有他們（何剛與趙明）強(qiáng)”。趙明與何剛早在做無線業(yè)務(wù)時就是朋友，這時一起成為余承東團(tuán)隊骨干。2015年4月，華為東南亞及印度地區(qū)總裁楊蜀也走上創(chuàng)業(yè)道路，做互聯(lián)網(wǎng)金融淘金家。7月，華為榮耀副總裁彭錦洲宣布離職，后來與汪峰一起做耳機(jī)。高管不斷(bdun)離職，華為有了反應(yīng)，“該加薪的加薪，該漲級別的漲級別，該給股權(quán)的給股權(quán)?！睏钍裾f。而且華為一直有內(nèi)部輪崗習(xí)慣，以往一個調(diào)令必須服從，現(xiàn)在人性化了

57、一些(yxi)，有兩個地方可供選擇。但是，調(diào)整(tiozhng)并沒有阻止10月份中國區(qū)CMO楊柘因合同到期，自愿離開華為加盟TCL。楊柘接受財經(jīng)天下周刊采訪時說，剛進(jìn)入華為不久，一次余承東率隊向徐直軍做消費(fèi)者品牌規(guī)劃報告時，徐問起華為品牌英文口號“Make It Possible”確定了，中文口號叫什么好。楊柘在北京電話接入，引用了墨子的“以行踐言”。就此定下，沿用至今。早在2014年九十月份，楊柘感到與華為理念上有沖突，萌生去意。劉江峰獲悉，面談兩個多小時勸阻。楊柘曾主策劃過P6、P7、P8、G7、麥芒、Mate 7和Mate S等多款營銷方案。其中，Mate S的主打客戶群被定義為時尚和

58、高端商務(wù)人士，而非女性用戶，而女性用戶是余承東的既定策略。就華為而言，工程師文化烙印過深，余承東想讓Mate S和Mate 7成為“兩頭老虎”，“一母一公”，以拓展更多市場。楊柘為此定下了“泰然，水滿則盈”等廣告語，未能執(zhí)行下去，后來變成“可圈可點(diǎn)”。對此楊柘不能接受。他覺得在主導(dǎo)了7場大規(guī)模營銷戰(zhàn)役，且銷量和溢價步步走高的情況下，對其苦苦堅持的營銷策略“說改就改”。而他一直感到處于不被完全信任的尷尬中，最終這成為他出走的觸發(fā)點(diǎn)。一年多后楊柘終于離職，很多人猜測是因為Mate S銷量不佳。楊柘否認(rèn)這一說法，他離職時Mate S剛上市一個多月，真正原因是“華為的文化與體制、理念與我的理念不一致”?！白鰶]有家族的家族化企業(yè)”是柳傳志的提法，真正付諸實踐的卻更像是任正非。聯(lián)想柳傳志旗下的子弟兵最終拆分，成立公司上市，任正非卻領(lǐng)著華為17萬人（終端1.2萬人，2014年數(shù)據(jù)）沒有上市，以自己獨(dú)特的文化銜枚疾行。華為多年形成的文化剛性與職業(yè)經(jīng)理人文化柔性之間需要再尋找平衡。隨著萬眾創(chuàng)業(yè)時代到來，外界的誘惑越來越大，華為文化傳承適應(yīng)、保持活力，又到一個重要關(guān)口。這是留給任正非的挑戰(zhàn)，也是余承東的艱巨任務(wù)。聯(lián)想MBG由陳旭東接手之后，任務(wù)似乎更迫切。他首先開始反思之前各種錯誤。比如，以往聯(lián)想有時過于強(qiáng)調(diào)每款手機(jī)必須有三個以上的創(chuàng)新點(diǎn)，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，本身并不一定有價值。2015年12月18日，在