1、管理者的修養(yǎng) 責(zé)任貢獻成果聚才同創(chuàng)（廈門）管理顧問公司 陳 巖1向現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得德魯克致敬！ “如果說20世紀(jì)最偉大的發(fā)明是管理的話，德魯克就是最偉大的發(fā)明家?！?美國管理協(xié)會 “只要一提到德魯克的名字，企業(yè)的叢林里就會有無數(shù)的耳朵豎起來傾聽” 哈佛商業(yè)評論 “在所有管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對我影響最深?！?比爾蓋茨 “全世界的管理者都應(yīng)該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得德魯克比任何其他人都更有效的做到了這一點?！?我對通用電氣的核心理念，就是來自德魯克 杰克韋爾奇 驗證過去 正視現(xiàn)在 把握未來2課程設(shè)置面對現(xiàn)實透過現(xiàn)象看本質(zhì)綱舉目

2、張企業(yè)和企業(yè)管理知行合一卓有成效的管理者是什么、為什么、做什么、怎么做3第一節(jié)：面對現(xiàn)實透過現(xiàn)象看本質(zhì)一只蝴蝶在亞馬遜叢林中煽動翅膀，可能會造成德克薩斯州的一場颶風(fēng)請關(guān)注現(xiàn)在發(fā)生著的未來4辭職門鉆法律空子社會責(zé)任狼文化華為不是家學(xué)法熱潮用工荒父子同酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移一個假設(shè)多種原因低成本低價格世界加工廠何去何從5國際化TCL收購了法國阿爾卡特和德國施奈德 聯(lián)想花費了17.9億美元收購了IBM的PC部門 國內(nèi)自主品牌的汽車生產(chǎn)商奇瑞在馬來西亞設(shè)廠海爾美泰克、中海油雪鐵龍 外資兼并徐工大連電機西北軸承佳木斯聯(lián)合收割廈工娃哈哈國際化路在何方6MadeinChina玩具鞋機電ITNomadeinChina毒玩

3、具大白兔食品安全大頭娃娃中國造何時媲美日本造德國造7日本企業(yè)的新戰(zhàn)略將基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)制造搬出日本。 表面貿(mào)易保護和勞動力成本。真正的原因是日本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人越來越堅信，制造 工作并不適合一個像日本這樣的發(fā)達的國家，這種工作實在是對本國最寶貴的資源的不合理配置。要想在發(fā)達國家中得到領(lǐng)先地位，不能再靠財務(wù)控制和傳統(tǒng)的成本優(yōu)勢，企業(yè)需要進行智力控制。 參股硅谷、資援美國大學(xué)科研項目、在歐美設(shè)立設(shè)計工作室、雇傭當(dāng)?shù)貦C構(gòu)做營銷。控制戰(zhàn) 略和決策，技術(shù)研發(fā)中心變知識研究中心通過合理的組織，系統(tǒng)地放棄自身的產(chǎn)品?！拔覀冊娇斓胤艞壃F(xiàn)有新產(chǎn)品，企業(yè)的實力就越強，盈利也就越多?！边@已經(jīng)成為了他們的新口號。零缺陷管理

4、 8反思：進步還是退步我們有很優(yōu)秀的企業(yè)大部分企業(yè)的成功有偶然性政策、資源、市場、環(huán)境可持續(xù)性發(fā)展能力從中國制造到中國創(chuàng)造 我們不得不面對的現(xiàn)實： 普遍競爭力缺乏9本質(zhì)：我們一直很重視管理我們引進的是世界上最先進的管理方法我們的管理人員都具有專業(yè)資格我們已經(jīng)使用了信息化管理我們每年花巨資進行管理人員的培訓(xùn)我們由麥肯錫做過咨詢管理一個看似解決了的問題10關(guān)鍵兩度：角度和態(tài)度速食文化急功近利欲速不達怎么做和做什么11角度：系統(tǒng)還是片面局部還是整體執(zhí)行力、團隊建設(shè)、組織架構(gòu)、績效考核、目標(biāo)管理。內(nèi)部和外部現(xiàn)在和未來12態(tài)度：理論還是實踐管理是一種實踐。其本質(zhì)不在于知，而在于行。其驗證不在于邏輯，而在

5、于成果。batterfly實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)就是持續(xù)的行為改變13管理是通過管理者實現(xiàn)的“中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應(yīng)懂得如何管理，知道如何去領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)并促進它的發(fā)展，也知道如何去激勵員工，讓他們的工作卓有成效。”“管理者不可能依賴進口。他們應(yīng)該是中國自己培養(yǎng)的管理者，熟悉并了解自己的國家和人民，并深深植根于中國的文化、社會和環(huán)境當(dāng)中。只有中國人才能建設(shè)中國。”“因此，快速培養(yǎng)并使卓有成效的管理者迅速成長起來是中國面臨的最大需求，也是中國的最大的機遇?！?14切入點：提升管理者的素質(zhì)必須具備現(xiàn)代企業(yè)管理思想必須明確自身在管理體系中的定位和責(zé)任必須提升自身

6、的修養(yǎng)和技能基本功做起實踐中完善15第二節(jié)：什么是管理“管理是一種器官，是賦予機構(gòu)以生命力、能動、動態(tài)的器官。沒有機構(gòu)，就不會有管理；但是，如果沒有管理，那就只會有一群烏合之眾，而不會有機構(gòu)。而機構(gòu)本身又是社會的一個器官，他之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟和個人提供所需的成果。管理是我們的社會機構(gòu)，特別是工商業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)、指揮和決策的器官，是一種普遍的職能。這種普遍的職能在每一個國家中，實質(zhì)上在每一個社會中都面臨著同樣的基本任務(wù)。管理者必須為他所管理的組織指引方向。他必須深入思考本組織的使命，為之制定目標(biāo)，為達到本組織必須做出的成果而組織資源。”16管理是關(guān)系到人類福祉和世界未來的決定性因素?zé)o論是

7、發(fā)達國家如何保持領(lǐng)先地位，發(fā)展中國家成功的發(fā)展經(jīng)濟，管理都具有決定性的作用。國家和社會的發(fā)展很大程度上取決于他們能否迅速的培養(yǎng)出稱職、負責(zé)、高效的管理者。管理層的能力、技能、和職責(zé)對整個世界來說利害攸關(guān)”17企業(yè)管理普遍理解：讓別人做事自己很輕松管事理人計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制管理是企業(yè)的一個器官，如果脫離企業(yè)談管理，就像一顆行星脫離了軌道，沒有規(guī)律可言18德魯克關(guān)于管理的定義德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！?在這個定義中，德魯克使用了一個關(guān)鍵詞：使命。什么是使命呢？使命就是

8、組織存在的原因。關(guān)于使命的假設(shè)規(guī)定了組織把什么結(jié)果看作是有意義的，指明了該組織認(rèn)為它對整個經(jīng)濟和社會應(yīng)做出何種貢獻。 19使命、遠景、價值觀使命：組織的目的？組織存在的原因。默克和惠普遠景：組織將成為什么？實實在在的目標(biāo)。價值觀：組織如何采取行動？追尋使命過程中 的企業(yè)活動的方式誠信的伊梅爾特、一打面包使命是一切的根本，遠景把使命轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挥幸饬x的預(yù)期結(jié)果，價值觀是以什么樣的方式和行動去實現(xiàn)真正富有意義的預(yù)期結(jié)果20默克公司“我們的工作是維持和改善人類的生活。衡量我們一切行動的價值的標(biāo)準(zhǔn)是我們在這方面取得的成就?！闭\實與正直公司的社會責(zé)任在科學(xué)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新而不是模仿公司各項工作的絕對優(yōu)秀利潤

9、，但是利潤應(yīng)來自有益于人類的工作21惠普之道我首先談一下公司為什么（強調(diào)）存在。也就是說，我們?yōu)槭裁匆k公司呢？我想許多人錯誤地認(rèn)為，辦公司就是為了賺錢。雖然賺錢是公司的重要成果之一，但是我們必須進行更深一步的研究，我們必然會得出如下結(jié)論，即一批人走到一起來，并以我們所說的公司的形式存在，以便能夠集體地成就一番單靠個人力量不能成就的事業(yè)，即為社會作出貢獻 這句話聽起來一點也不新鮮，但卻是至關(guān)重要的。留意一下周圍的企業(yè)界，你仍會發(fā)現(xiàn)一些人只對金錢感興趣， 22惠普之道對其他事情漠不關(guān)心，但是對大多數(shù)人來說，潛藏在追逐利潤背后的實際動力是一種要做一點事情的欲望，如生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一種服務(wù)，總而言

10、之是要做一點有價值的事情的欲望。因此，讓我們在牢記這一點的基礎(chǔ)上討論一下惠普公司為何存在的原因所在。我們存在的真正目的是向公眾提供某種獨特的、有用的東西，從而為社會作出貢獻。 惠普公司創(chuàng)始人 戴維普卡德23通用電氣公司的使命和價值觀通過技術(shù)與革新改善生活質(zhì)量對顧客、雇員、社會和股東的義務(wù)保持相互依存的平衡關(guān)系（沒有明確的等級之分）個人義務(wù)與機遇誠實與正直24摩托羅拉公司本公司存在的目的是“光榮地為社會服務(wù)，以公平的價格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)”不斷自我更新開發(fā)“我們潛在的創(chuàng)造力”不斷改進公司各項工作包括產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量和顧客滿意度尊重每位雇員的個性誠實，正直，講究職業(yè)道德25沃爾瑪公司（Wal -

11、 Mart）“我們存在的目的是為顧客提供等價商品”通過降低價格和擴大選擇余地來改善他們的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向傳統(tǒng)觀點挑戰(zhàn)與雇員成為伙伴滿腔熱情地工作，把全身心都投入進去薄利多銷不斷追求更高的目標(biāo)26強生公司公司存在的目的是“解除病痛”我們把義務(wù)和責(zé)任分成等級：顧客第一，雇員第二，整個社會第三，股東第四視貢獻不同，個人機遇和所得報酬也不同權(quán)力下放 = 創(chuàng)造力 = 效率27管理的職能管理企業(yè)：企業(yè)宗旨與事業(yè)理論管理管理者：目標(biāo)管理與自我控制管理員工和工作：將人視為資源時間：兼顧現(xiàn)在和未來眼前的經(jīng)濟成果是虛幻的28什么是企業(yè)什么是企業(yè)？為什么辦企業(yè)？企業(yè)的成果是在企業(yè)的內(nèi)部還是在外部

12、？取得成果的途徑是什么？29利潤最大化的誤區(qū)通常：以盈利為目的的經(jīng)濟組織利潤的重要性檢驗企業(yè)效能的指標(biāo)，限制性因素利潤最大化與充分的利潤危害：企業(yè)決策、員工、社會、政府決策（竭澤而漁與基業(yè)長青）利潤動機及衍生出來的利潤最大化理論，和企業(yè)的功能、目的以及企業(yè)管理的內(nèi)容都毫無關(guān)系30企業(yè)的目的只有一個正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客市場是由企業(yè)家創(chuàng)造的，企業(yè)的行動創(chuàng)造了顧客是顧客決定了企業(yè)是什么 因為只有當(dāng)顧客愿意付錢購買商品或服務(wù)時，才能把經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻?，把物品變成商品。企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么并不重要，對于企業(yè)的前途和成功尤其不那么重要。顧客認(rèn)為他購買的是什么，他心目中的價值何在，卻有決定性的影

13、響。將決定企業(yè)是什么樣的企業(yè)，他的產(chǎn)品是什么，以及他會不會成功興旺。顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)機會。社會將能創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)，也是為了滿足顧客的需求31企業(yè)的基本功能營銷和創(chuàng)新營銷和創(chuàng)新產(chǎn)生經(jīng)濟成果，其他都是成本“生產(chǎn)什么賣什么”變成“我們的職責(zé)是生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品”營銷是涵蓋整個企業(yè)的活動企業(yè)的所有部門都應(yīng)擔(dān)負起營銷的責(zé)任營銷從第一時間開始32單靠營銷無法構(gòu)成企業(yè)創(chuàng)新：提供更好更多的商品及服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)基業(yè)長青的保障創(chuàng)新包含生產(chǎn)銷售產(chǎn)品或服務(wù)及與其相關(guān)的經(jīng)營活動上的創(chuàng)新價格、產(chǎn)品、制度、流程、服務(wù)創(chuàng)新涵蓋所有部門創(chuàng)新是一項日常性的工作33企業(yè)的定位當(dāng)今企

14、業(yè)各個層面上都聚集著大量的知識工作者，他們對如何工作和打算做那樣工作擁有自己的判斷和決策能力因此，人們的決策會對整個企業(yè)帶來影響。人們的決策能力會體現(xiàn)在企業(yè)的各個層面，包括企業(yè)的低層。實際上，當(dāng)今企業(yè)，每天都有很多的下級需要面對承擔(dān)風(fēng)險的事宜，例如需要做什么和不做什么，需要通過什么或放棄什么才能保證工作的進行，需要花費那些精力開發(fā)設(shè)計新的產(chǎn)品，那些市場，那些技術(shù)可以不加理會一一做出決策這些人員的決策都建立在對自己對企業(yè)模糊的理解上，實際上每個人都對回答“我們的事業(yè)”是什么有著自己的答案，因此除非企業(yè)的高層管理者經(jīng)過充分的論證后給與清晰的答案，否則就會出現(xiàn)很多將企業(yè)拉向各個方向的的行動（足球隊進

15、一個球后是進攻還是防守）34德魯克提出的三個經(jīng)典問題我們的事業(yè)是什么我們的事業(yè)將是什么我們的事業(yè)究竟是什么35我們的事業(yè)是什么看似顯而易見，從來都是困難的問題：美國電話電報我們的事業(yè)就是服務(wù)高層管理者的首要任務(wù)決定企業(yè)成敗最關(guān)鍵的問題：老牌國企、火腿腸企業(yè)并非由生產(chǎn)者決定，而是由消費者決定不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義，而是由顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)時獲得滿足的需求來定義由外向內(nèi)看，由顧客和市場的角度看誰是我們的顧客？他們在哪里？客戶認(rèn)知價值是什么？時刻關(guān)注顧客所見所思、所相信與渴求的并將其作為最最重要的信息不要猜測顧客的心思36我們的事業(yè)將是什么這一問題的分析可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)變革或至少不會被時代

16、淘汰 注意人口趨勢、經(jīng)濟、流行、競爭的變化投入心力于市場的種種變化滿足顧客未被滿足的欲望環(huán)境的哪些變化對我們事業(yè)的特色、使命、目 標(biāo)造成了不容忽視的沖擊？37SWOT分析法簡介 由企業(yè)內(nèi)部去分析，如現(xiàn)有的人才、設(shè)備、資源、知識、時間。 優(yōu)勢(Strength)弱點(Weakness)機會(Opportunity)威脅(Threat) 由企業(yè)外部去分析，如人口結(jié)構(gòu)、政治、經(jīng)濟、科技、環(huán)境的變化、競爭者的動態(tài)等。 38本問題可以使企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新并可持續(xù)性發(fā)展，保持長久的競爭力哪些機會我們可以去開創(chuàng)?需要有計劃的放棄一些事業(yè)？我們的事業(yè)應(yīng)該是什么39德魯克事業(yè)理論1. 組織對其所處環(huán)境的假設(shè) 社會及其

17、結(jié)構(gòu)、市場、客戶和技術(shù) 關(guān)于外部環(huán)境的設(shè)想決定了企業(yè)將因為什么獲 得回報2. 組織對其特殊使命的假設(shè) 這些設(shè)想規(guī)定了組織將什么看作是有意義的 美國AT&T的使命：“讓每一個美國家庭，每個美國企業(yè)都能安上電話?！?. 組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設(shè) 關(guān)于核心能力的設(shè)想則明確了組織必須努力的方向，以維護領(lǐng)先的地位。美國ServiceMaster公司核心競爭力：支援管理服務(wù)德魯克指出，任何一個企業(yè)要取得成功都必須有其經(jīng)營理論。 40有效的經(jīng)營理論落實到四個方面：有關(guān)環(huán)境、使命和核心能力的假設(shè)必須符合實際；關(guān)于這三方面的設(shè)想必須彼此互相適應(yīng)；經(jīng)營理論必須為整個組織的人所知道和理解經(jīng)營理論必須受

18、到不斷的考驗，任何一項經(jīng)營理論都會因為過時而變得無效。41戴爾對德魯克事業(yè)理論的詮釋1對組織環(huán)境的假設(shè)在戴爾創(chuàng)立之前，計算機行業(yè)都是由制造廠商生產(chǎn)電腦以后，配售給經(jīng)銷商和零售商，由他們賣給企業(yè)和個人消費者。大家都相信這種依靠間接的銷售渠道是理所當(dāng)然的做法。使用間接的銷售渠道，微機由不同來源的標(biāo)準(zhǔn)零件組裝而成，從沒有特殊的訂單。消費者希望的個性化服務(wù)受到種種限制：處理器過快或過慢，內(nèi)存過大或過小，不針對個人偏好的顏色和裝飾。戴爾認(rèn)為，這種間接的途徑是建立在一無所知的買方的假設(shè)之上的。而對于很多顧客而言，并非對電腦一無所知，許多學(xué)生是與電腦一起長大的，電腦已經(jīng)成為生活的一部分，而且戴爾認(rèn)為，10年

19、后，世上會有成千上萬具備較多知識的個人電腦使用者。顧客會越來越有知識，也會有更高的要求。而且，昂貴的計算機零件更新很快，時間會降低零件的價值，因此庫存積壓直接關(guān)系著一個計算機生產(chǎn)商的收益。這就是戴爾所謂的“利潤池理論 (profit pools)”：如果一個公司能夠比競爭對手更有效地減少零件庫存，那么就會獲得更豐厚的收入。 422對使命的假設(shè)：為顧客創(chuàng)造價值正是在對環(huán)境做出正確的判斷和設(shè)想的基礎(chǔ)上，戴爾做出了關(guān)于組織的使命的設(shè)想：改進購買電腦的過程，把電腦直接銷售到使用者手中，將零售商的利潤回饋給消費者。 戴爾認(rèn)為，他可以制造出比 IBM更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務(wù)，

20、成為電腦行業(yè)的佼佼者。當(dāng)時，面對IBM、康柏等龐大的競爭對手，戴爾毫無競爭力可言，但正是基于對組織環(huán)境和使命的正確假設(shè)，創(chuàng)立了戴爾公司，并且一步步走向成功。按照戴爾的話說：“關(guān)于行業(yè)的假設(shè)以及戴爾公司將要做什么，是戴爾電腦公司誕生的核心概念?！?433關(guān)于實現(xiàn)組織之使命所需的核心能力的設(shè)想德魯克認(rèn)為，企業(yè)如果不了解自己是什么，代表著什么，自己的基本概念、價值觀、政策和信念是什么，它就不能合理地改變自己。所以，企業(yè)的宗旨和使命是確定核心競爭力的基礎(chǔ)。戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系。據(jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，也就是說

21、，戴爾摸索出了一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，使得消費者可以低價地享受個性化的服務(wù)。IBM和COMPAQ都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。44戴爾模式的核心：綜合供應(yīng)鏈管理德魯克指出，每個企業(yè)都有一個核心它領(lǐng)先的領(lǐng)域，因而每個企業(yè)都是特殊的。企業(yè)需要將其活動集中在一個知識領(lǐng)域和一個市場，它需要一個能使決策發(fā)揮效力的領(lǐng)域。除非有這樣的核心，在企業(yè)內(nèi)部的人才能有共同語言，不然的話，管理就無從做起，不知如何做合適的決策。而戴爾的管理核心就是其有效的綜合供應(yīng)鏈管理。戴爾正在以各工廠為基礎(chǔ)實施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，逐步轉(zhuǎn)向全球范圍的綜合供應(yīng)鏈管理。這樣一

22、來，各生產(chǎn)工廠和供應(yīng)商之間就形成了巨大的供應(yīng)鏈體系，在全球范圍內(nèi)有效地整合，資源配置將更趨合理和高效，成為反應(yīng)敏捷的巨人。戴爾公司的日銷量超過200萬美元，其銷售全是通過國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)進行的。公司以在線直銷為世人矚目，人們都知道其產(chǎn)品價廉物美。但成功背后真正的原因卻是卓有成效的產(chǎn)品供應(yīng)鏈以及零庫存的經(jīng)營模式導(dǎo)致成本的降低。45不斷地審視自己德魯克認(rèn)為，對組織環(huán)境和使命的假設(shè)，是企業(yè)構(gòu)建企業(yè)核心能力的前提。為此，企業(yè)必須經(jīng)常審視自己的經(jīng)營理論，審視核心能力賴以存在的前提。戴爾公司的創(chuàng)始人邁克?戴爾曾經(jīng)深刻反思公司在高速成長過程中所走過的彎路：“我們違反了戴爾黃金率絕不進行間接銷售。我們并

23、沒有堅守固有的信念，反倒聽從他人的意見，認(rèn)為戴爾公司光靠直接銷售，絕對不可以維持成長，唯有結(jié)合零售渠道來販?zhǔn)圮浖⒅苓呍O(shè)備、電腦等，才有生存的機會?！逼鋵?，戴爾的虧損是一個有趣的現(xiàn)象，在他成長的同時，所面臨的一個重要問題，就是他一直在追求成長，再成長，然后順理成章進入零售渠道，進入家用市場和消費性市場領(lǐng)域，結(jié)果發(fā)現(xiàn)虧錢。為什么?因為他這樣做，就不知不覺離開了自己的核心優(yōu)勢，與他一直以來的核心競爭力無關(guān)了，他的核心競爭力是直銷，是做精細的市場區(qū)隔，準(zhǔn)確找出他可以去貼身服務(wù)的客戶群。所以，經(jīng)驗教訓(xùn)告訴了戴爾要發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，并在如今這個不斷變化的世界里保持這個優(yōu)勢的價值，就需要不斷審視自己的經(jīng)營理

24、論。在對企業(yè)的組織環(huán)境和使命作出準(zhǔn)確假設(shè)的基礎(chǔ)上，判斷自己的經(jīng)營決策是否偏離了核心能力。46企業(yè)的目標(biāo)單一目標(biāo)的錯誤任何一個其績效和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域。能用簡潔易懂的語言說明所有企業(yè)現(xiàn)象；在實踐中接受檢驗；能預(yù)測行為；在決策制定過程中，就能加以評估；讓實際經(jīng)營者分析自己的實踐，并因此改善績效任何企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域都是相同的47企業(yè)成果目標(biāo)的八大領(lǐng)域 營銷 創(chuàng)新 人力資源 財力資源 物力資源 生產(chǎn)力 社會責(zé)任 利潤需求48市場營銷邊緣化或市場地位過高都不是好的現(xiàn)象1、現(xiàn)有產(chǎn)品在目前市場上的理想地位，以銷售額和市場占有率來表示，同時和直接與間接競爭對手相比較；2、現(xiàn)有產(chǎn)

25、品在新市場上的理想地位，以銷售額和市場占有率來表示，同時和直接與間接競爭對手相比較；3、應(yīng)該淘汰那些舊產(chǎn)品技術(shù)原因、市場趨勢、改善產(chǎn)品組合、 為未來決策4、目前市場需要的新產(chǎn)品產(chǎn)品的數(shù)量、性質(zhì)及應(yīng)該達到的銷售額與市場占有率5、應(yīng)該開發(fā)的新市場和新產(chǎn)品，以銷售額和市場占有率來表示6、達到營銷目標(biāo)和適當(dāng)?shù)亩▋r政策所需要的銷售組織7、服務(wù)目標(biāo)，衡量改善如何以產(chǎn)品、銷售和服務(wù)組織，提供顧客認(rèn)為有價值的東西49創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新社會創(chuàng)新（分期付款）管理創(chuàng)新50生產(chǎn)力所有生產(chǎn)要素之間的平衡。即生產(chǎn)力依托于幾個因素的結(jié)合造紙業(yè)：機器、人、銷售額、資本生產(chǎn)力零售商店每平方英尺銷售面積的銷售量知識工作者的生產(chǎn)力 成功

26、開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，并將其投入市場的時間長度； 在某一給定時間內(nèi)，引進成功新產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)目 某一給定的產(chǎn)出所需輔助工作人員的人數(shù)，特別是管理層次的數(shù)目51人力資源人才招聘計劃人才培養(yǎng)計劃是否為滿足營銷和創(chuàng)新的要求準(zhǔn)備好了適合的人才是否為企業(yè)的未來培養(yǎng)了人才52財力資源當(dāng)資金遇到麻煩時才操心資本的供給為時已晚資本計劃融資方式資金的投放重點例信用體系53實物資源目標(biāo)必須著眼于提供市場營銷和創(chuàng)新目標(biāo)所必須的實物資源原料設(shè)備廠房所需資本及來源54社會責(zé)任1997年8月，美國SA80001999年1月，瑞士達沃斯安南全球協(xié)議通用電氣的社會責(zé)任書歐盟考察合作商的社會責(zé)任55利潤率利潤是衡量企業(yè)所做努力的凈

27、效益和正確性，是對企業(yè)績效的最終檢驗三個重要目的： 企業(yè)否健康的標(biāo)準(zhǔn)； 規(guī)避企業(yè)活動中的風(fēng)險； 提供新崗位、新設(shè)備和新廠房所需資金最低限度的利潤盈利性必須包括時間因素；將投資回報率看做是好年頭與壞年頭總和的平均值我們爭取25%的稅前投資回報率 56第三節(jié)：誰是管理者誰是管理者管理者的三大任務(wù)管理者的五項工作高層管理者與基層管理者的區(qū)別57誰是管理者德魯克認(rèn)為，僅將管理者定義為“對他人的工作負有責(zé)任的人”是不夠的，管理者應(yīng)該是“對企業(yè)的績效負有責(zé)任的人”。這里所謂的績效，就是合理使用資源（人員、設(shè)備、原材料等）。58三個石匠的寓言 有人問三個石匠他們正在干什么。第一個回答：“我在混口飯吃?！钡诙?/p>

28、個回答：“我在做全國最好的石匠活兒?！钡谌齻€仰望長天，目光炯炯有神地說：“我在建造大教堂?！弊匀唬挥械谌齻€石匠才是真正的“管理者”。59管理者的三大任務(wù)完成組織的特定目的和使命使工作富有成效，員工具有成就感處理對社會的影響與承擔(dān)社會責(zé)任60一、完成組織的特定目的和使命對企業(yè)而言，這就是經(jīng)濟績效企業(yè)管理始終應(yīng)將經(jīng)濟績效放在首位如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客愿意支付的價格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟資源提高或至少保持其生產(chǎn)財富的能力，管理也是失敗的61二、使工作富有成效，員工具有成就感企業(yè)只有一個真正的資源：人組織需要員

29、工提供其所需的貢獻，員工將組織當(dāng)成實現(xiàn)其個人目標(biāo)的工具；根據(jù)工作本身的規(guī)律來組織工作，這只是卓有成效的第一步；如何使工作適合員工去做，第二步，難得多。需要把重視人獨特的創(chuàng)造性、差異性和局限性。您還可以雇傭我的大腦只有當(dāng)員工象管理者一樣去看問題時，他才會產(chǎn)生責(zé)任感，才會去追求最佳的工作效益62三、處理對社會的影響與承擔(dān)社會責(zé)任企業(yè)是社會的一個器官環(huán)保、質(zhì)量、就業(yè)、公平正義水蛭的故事能對社會做什么？能為社會做什么？把不必要的影響降到最低（美國道化學(xué)公司）把社會問題變成企業(yè)機會喬家大院之匯通天下大連萬達農(nóng)民工基金63企業(yè)的首要社會責(zé)任對自己的經(jīng)濟績效負責(zé)社會責(zé)任與慈善捐款杰克韋爾奇：嚴(yán)守誠信、遵紀(jì)守

30、法、股東高回報梅策爾德偉大的公司必須同時是好公司“大家來通用電氣，是因為他們想得到升華，他們想努力工作，獲得提升和期權(quán)。但同時他們還想為一家不同凡響，能為世界做出重大貢獻的公司工作”“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)回饋社會，我們的時代屬于即為自己謀利益也關(guān)注別人需求的人”2002年，企業(yè)公民義務(wù)副總裁審查發(fā)展中國家供應(yīng)商，勞動權(quán)益、環(huán)境、健康和安全保障提拔非洲裔婦女高管全球性公益活動：加納非洲衛(wèi)生保健2005年，發(fā)布第一份履行企業(yè)公民義務(wù)的報告非營利性組織得民心者得天下64管理者的五項工作 設(shè)定目標(biāo) 組織 激勵與溝通 評估績效 培養(yǎng)人才 (包括自己)65設(shè)定目標(biāo)一個管理者首先要制定目標(biāo)，并考慮為實現(xiàn)目標(biāo)所采

31、取的行為。例如制定目標(biāo)是一個平衡的問題，在企業(yè)成果和個人原則的平衡企業(yè)現(xiàn)在需要和未來需要的平衡所要達成的目標(biāo)和現(xiàn)有條件間的平衡制定目標(biāo)需要分析和綜合的能力66組織管理者需要分析所需的各項活動、決定和關(guān)系。他對工作進行分類，把工作劃分為各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分為可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成一個組織結(jié)構(gòu)，并選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。分析的能力和正直的品格67激勵與溝通管理者把擔(dān)任各項職務(wù)的人組成一個團隊。他能做到這一點的方法是：通過日常的工作實踐；通過員工關(guān)系；通過報酬、安置和提升的人事決定；通過上下級同級之間的信息交流正直的品格和社會技能68衡量管理者要

32、為每個人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但專注于組織的績效，而且專注于個人的工作這種標(biāo)準(zhǔn)可以讓工作者對成就進行分析、評價和解釋，把衡量的意義和結(jié)果通報給他的上級、下級和同級秘密警察的弊病衡量的意義在于實現(xiàn)自我控制69培養(yǎng)人（包括自己）用人就意味著培養(yǎng)人這種培養(yǎng)方向決定著人作為企業(yè)最寶貴的資源是變得富有活力還是最終完全失去活力。這一點不僅適用被管理者，同樣適用于管理者本身管理者是否按照正確的方向來培養(yǎng)下屬，是否幫助他們成長并成為更高大更豐富的人，將直接決定著他本人是得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步技巧和方法可以培養(yǎng)，但最重要最能夠培養(yǎng)下屬的是領(lǐng)導(dǎo)者正直的品格正直的品格比是

33、否讓人喜歡更重要70高層管理者和基層管理者的區(qū)別區(qū)分高層管理者和基層管理者的唯一緯度在于時間越是高層管理者越應(yīng)該集中于組織長遠目標(biāo)錯位管理是不負責(zé)任的71管理者的層次72管理層次與管理技能 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員 人際關(guān)系技能 概念性技能 技術(shù)性技能7321世紀(jì)CEO的職責(zé):定位CEO是將組織與外界連接在一起的人整合組織內(nèi)外的信息是CEO未來的主要工作之一。 只有CEO才能做的就是決定“我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么？”更為困難的是決定“我們的事業(yè)不應(yīng)當(dāng)是什么？” CEO要做出平衡現(xiàn)在和未來的決策CEO要配置組織的一項特殊的稀缺資源高績效的人。CEO需要保證公司的可持

34、續(xù)發(fā)展，否則他就是失敗的，他必須培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展所需要的管理人才，必須負起這個責(zé)任，不能總是期望社會會自動生成這些管理人才。CEO要通過身體力行去樹立組織的價值觀和標(biāo)準(zhǔn)。 74中層管理者：傳導(dǎo)向上輔佐的能力平行共事的能力向下激勵的能力規(guī)劃的能力決策的能力組織的能力75基層管理者：落實計劃行動和檢查授權(quán)指導(dǎo)制定績效期望傳達績效期望有效溝通培訓(xùn)員工76高效管理者的八個習(xí)慣 他們會問：“什么事情是必須做的？” 他們會問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？” 他們制定行動計劃。 他們承擔(dān)起決策的責(zé)任。 他們承擔(dān)起溝通的責(zé)任。 他們更專注于機會而不是問題。 他們召開富有成效的會議。 他們在思考和說話時習(xí)慣用“我

35、們”而非“我”。 前兩個做法賦予他們所需的知識，接下來的四個做法幫助他們把知識轉(zhuǎn)化成有效的行動，最后兩個做法確保了整個組織的責(zé)任感。 77第四節(jié)：目標(biāo)管理（MBO）德魯克重大貢獻1954提出，進而提出目標(biāo)管理與自我控制的主張先有目標(biāo)，后有工作和先有工作，后有目標(biāo)使命和目的必須轉(zhuǎn)化成具體目標(biāo)哪一方面沒有設(shè)置目標(biāo)，就意味著被忽視廣泛應(yīng)用，但迷惑重重78什么是目標(biāo)，目標(biāo)從哪里來？企業(yè)需要在那些領(lǐng)域設(shè)定目標(biāo)？企業(yè)為什么要實行目標(biāo)管理？如何實行目標(biāo)管理79什么是目標(biāo)目標(biāo)不是命運，目標(biāo)是方向；多元化：產(chǎn)品和產(chǎn)品線、技術(shù)、業(yè)務(wù)都在同一市場下；市場、產(chǎn)品和產(chǎn)品線、活動由同一技術(shù)貫穿董明珠、格蘭仕、海爾目標(biāo)不是

36、命令，目標(biāo)是承諾；任務(wù)分解目標(biāo)并不決定未來，目標(biāo)是動員企業(yè)的資源和能力以實現(xiàn)未來的手段；目標(biāo)是用來衡量企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn)；和方向、貢獻一脈相承目標(biāo)是分配任務(wù)的基礎(chǔ)；目標(biāo)決定了企業(yè)的組織架構(gòu)，決定了企業(yè)所進行的活動，也決定了資源和人員的配置80目標(biāo)從哪里來兩組問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的客戶是誰？客戶的認(rèn)知價值是什么？我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將會是什么？我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？使命 戰(zhàn)略架構(gòu)結(jié)果81企業(yè)應(yīng)該在那些領(lǐng)域設(shè)置目標(biāo)目標(biāo)來源于德魯克事業(yè)理論。企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)的最根本的戰(zhàn)略；目標(biāo)必須是可操作的。目標(biāo)必須使我們有可能集中資源和精力企業(yè)必須在多個領(lǐng)域內(nèi)設(shè)置目標(biāo)必須在企業(yè)生存所需要的各個領(lǐng)域設(shè)定

37、目標(biāo)82八大領(lǐng)域市場營銷 財務(wù)資源創(chuàng)新 生產(chǎn)力人力資源 社會責(zé)任實物資源 利潤需求83為什么要目標(biāo)管理企業(yè)需要的是一種管理原則。這種原則將使個人的力量和責(zé)任心充分發(fā)揮出來。與此同時，為人們的注意力和努力指名共同的方向，建立起協(xié)作關(guān)系，并使個人的目標(biāo)與公共的利益相互協(xié)調(diào)84要我做和我要做責(zé)任即是外在的，也是內(nèi)在的。對外而言，它意味著你對某個人或某個組織是靠得住的，是能夠達到一個特定的績效的；對內(nèi)而言，他意味著一種承諾。一個負責(zé)任的人不僅對具體結(jié)果負責(zé)，他也有權(quán)為產(chǎn)生這些結(jié)果采取一切必需的行動。還有，他盡力去取得這些結(jié)果，并把它看做是個人的成就85傳統(tǒng)的管理方法和目標(biāo)管理和自我控制方法的區(qū)別設(shè)置目

38、標(biāo)的方法：目標(biāo)一般由上級領(lǐng)導(dǎo)部門制定并作為任務(wù)下達，下級沒有自主權(quán)；目標(biāo)是由上下級共同制定，下級有充分的自主權(quán)員工參與程度：部門和員工作為執(zhí)行者，沒有多少發(fā)言權(quán)；各部門和員工充分參與并發(fā)表意見，得到充分的考慮個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系部門和個人利益與企業(yè)整體利益容易發(fā)生沖突強調(diào)個人目標(biāo)，團隊目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一管理方式:命令式，下級只有責(zé)任沒有權(quán)利。員工自我管理的方式。員工可以自己確定工作方法。上級有必要幫助下級掃清障礙管理導(dǎo)向：注重過程，員工和部門忽略了工作對整體的意義注重結(jié)果，.績效評估方式：根據(jù)上級制定的評價標(biāo)準(zhǔn)，由考核部門評價成果并提出改進意見，容易參雜主觀因素根據(jù)上下級結(jié)合制定的標(biāo)準(zhǔn)，

39、由員工自我評價并改進86企業(yè)層面：傳統(tǒng)管理與目標(biāo)管理對利潤的態(tài)度以財務(wù)目標(biāo)為主；八個目標(biāo)關(guān)注對象工作流程；最終結(jié)果，什么是對的而不是誰是對的管理模式要我做，驅(qū)動管理或危機管理我要做，自我控制目標(biāo)管理對企業(yè)發(fā)展的影響來說短期行為； 有利于長期的發(fā)展員工主動性被動、缺乏主人翁； 自我約束，目標(biāo)融合，主動性團隊精神往往因績效評估產(chǎn)生矛盾目標(biāo)導(dǎo)向避免沖突87目標(biāo)管理是一種管理哲學(xué)一個運轉(zhuǎn)良好的企業(yè)依賴于有自治力，有責(zé)任感并且能取得績效的員工?，F(xiàn)在知識及知識工作者已成為成功運轉(zhuǎn)企業(yè)的主要資產(chǎn)，員工的自我管理就變得更加重要。而要使知識發(fā)揮作用，目標(biāo)管理和自我控制無疑是一種管理哲學(xué)，是一種能夠使企業(yè)取得預(yù)期

40、績效的管理原則，也是一種能夠使管理者和員工都負起責(zé)任，行之有效的管理方法。88如何實現(xiàn)目標(biāo)管理從一開始，就應(yīng)該強調(diào)協(xié)作和集體的成就（各協(xié)作部門的貢獻）管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)各個領(lǐng)域的平衡保持順暢溝通89目標(biāo)管理的關(guān)鍵程序一、高層管理的戰(zhàn)略決策二、管理層與具體負責(zé)的人員溝通并達成共識三、各部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略以及與公司的共識，提出部門目標(biāo)四、上級審核下屬的目標(biāo)，并逐一與他們達成共識五、企業(yè)指導(dǎo)各部門怎樣完成目標(biāo)，并為他們完成目標(biāo)，取得績效掃清障礙六、上級要確保下屬為完成目標(biāo)能夠得到及時、準(zhǔn)確的信息來評估工作進度，并能夠在發(fā)現(xiàn)偏差時自行采取補救行動而無須上級插手七、總結(jié)和評估90兩個禁忌

41、別把目標(biāo)管理和自我控制變?yōu)橹笜?biāo)管理簡單的把目標(biāo)管理理解成為量化任務(wù)，把目標(biāo)變成監(jiān)督工具91第五節(jié)：做卓有成效的管理者21世紀(jì)管理的挑戰(zhàn)：管理的關(guān)鍵在于知識工作者的生產(chǎn)率知識工作者的獨立性知識工作者的工作難以量化衡量知識工作者首先要做對的事情，并能夠?qū)⑹虑樽鲗?2管理者必須卓有成效有效率不等于有效果這個世界上最沒有效果的事情就是用最高的效率做最無效的事情“我還從來沒有遇到過一個生來就是卓有成效的管理者?！薄白坑谐尚强梢詫W(xué)會的，也是必須學(xué)會的?！睂W(xué)會卓有成效的五個基本技能93卓有成效的管理者行動指南做到卓有成效需要五種技能：管理好您的時間；把精力集中于做出貢獻；使自己的長處具有生產(chǎn)力；專注于對結(jié)

42、果最重要的任務(wù)；以及做出有效的決策。 一本“做什么”的書，也是 “怎么做” 的書一個極好的自我發(fā)展工具 閱讀段落的整合精心設(shè)計的問題 獨特的行動指南 94一、時間管理時間是最稀缺的資源時間對管理者的壓力管理者的工作需要整塊時間不得不花費時間在非生產(chǎn)性的和浪費時間的事務(wù)上；人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)確實很費時間；越來越多的人事決策需要時間95如何診斷自己的時間記錄時間系統(tǒng)的時間管理1、什么事根本不必做?！斑@件事如果不做，會有什么后果”2、那些活動可以由別人代為參加而不影響效果？授權(quán)的理解3、請你想想看，我常做那些事情浪費你的時間而又不產(chǎn)生效果？管理者在浪費別人的時間96消除浪費時間的活動1、找出由

43、于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生的時間浪費的因素；偉大的工廠總是枯燥乏味的2、人員過多；高級管理人員花費1/10時間在處理所謂人際關(guān)系問題上3、組織不健全；會議太多4、信息功能不健全；信息表達不當(dāng)97統(tǒng)一安排可以自由支配的時間有效管理者知道他必須集中他的自由時間如何使用集中的自由時間；要事優(yōu)先98二、我能貢獻什么有效的管理者一定重視貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標(biāo)結(jié)合起來。他常自問：“對我服務(wù)的機構(gòu)，在績效與成果上，我能有什么貢獻？”他強調(diào)的是責(zé)任。99一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”，反之，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責(zé)的人，即使他

44、位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因為他能夠?qū)φ麄€機構(gòu)的經(jīng)營績效負責(zé)。100管理者的承諾重視貢獻，才能使管理者的注意力不為本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬部門所限，才能看到整體的績效，同時才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標(biāo)的關(guān)系只有這樣，他才會凡是都想到顧客。101貢獻的三個方面一、直接成果二、樹立新的價值觀及對這些價值觀 的重新確認(rèn)三、培養(yǎng)與開發(fā)明天所需的人才102正確的人際關(guān)系在以工作或任務(wù)為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成就，就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義

45、呢？反過來說，如果能在工作上取得成就，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關(guān)系103有效的人際關(guān)系四要求1、互相溝通上對下的誤區(qū)“我們的組織和我，應(yīng)該期望你有怎么樣的貢獻呢？我們該期望你做些什么？如何才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮？”2、團隊合作強調(diào)貢獻有助于橫向溝通，促成團隊合作誰需要我們的產(chǎn)出，并使他產(chǎn)生效益？3、自我發(fā)展我對組織能有什么最大的貢獻？我怎么才能為組織做出最大的貢獻？為此我需要學(xué)習(xí)哪方面的知識和技能？應(yīng)該將我的那些優(yōu)點用在我的工作上？設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？4、培養(yǎng)他人重視貢獻的人會啟發(fā)他人追求符合任務(wù)需求的高標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)性的工作激勵人的成長和成就的高度104三、發(fā)揮人的長處有效的

46、管理者能使人發(fā)揮其長處，他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事情的，為實現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長-用其同事之所長，上司之所長和用其本身之所長。管理者的任務(wù)，就是充分運用每一個人的長處，共同完成任務(wù)105讓平凡的人做出不平凡的事職位要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣先考慮某人能做什么，而不是職位的要求是什么容人之短106用人評估第一步：列出對某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照檢討四個問題1、那些地方他確實做的很好2、因此，那方面的工作他可以做的更好3、為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)那些知識4、如果我有個兒子或女兒，我愿意讓他們在他的指導(dǎo)下工作嗎？理由107只有經(jīng)得

47、起績效考驗的人，才是可以提升的人對于一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。三個臭皮匠和一個臭皮匠離不開某個人108管理自己的上司上司也是人我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么樣的成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么？要了解并適應(yīng)對于上司來說有效的方式至于上司不能做什么，不要探究了109總結(jié)行為態(tài)度的問題： 尊重自己，也尊重他人使個人目標(biāo)與組織需要相融合，使個人能力和組織結(jié)果相融合，個人成就與組織機會相融合邊做邊學(xué)，長期實踐110四、要事優(yōu)先與時間管理相呼應(yīng)對于組織的績效來說，什么是最重要的事情性格特質(zhì)：遠見、自信和勇氣專心、決心和目標(biāo)取舍

48、111擺脫昨天昨天成功的經(jīng)驗可能就是未來成功路上的絆腳石；如果我們還沒有進行這項工作，現(xiàn)在我們該不該開始這項工作？最優(yōu)秀的人是應(yīng)該解決昨天的問題還是創(chuàng)造明天的機會？112五、有效決策決策是一種判斷，是若干方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“不是”的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。113兩個誤區(qū)一、決策是由搜集信息事實開始的卓有成效的管理者：自己的見解開始的見解：尚未證實的假設(shè)假設(shè)不需要辯論，但假設(shè)必須得到論證?！拔覀冊撝佬┦裁?，我們應(yīng)當(dāng)有怎樣的事實？”確定什么是事實，必須先確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是有關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這是決策是否有效的關(guān)鍵有效的管理者一定要先有若干種不

49、同的衡量方案，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。二、決策來自大家的一致意見。有效的決策，通常來自于不同而且互相沖突的見解。斯隆的例子114反面意見的作用第一：唯有反面意見，才能保證決策者不致淪為組織的奴隸 古代皇帝的決策第二：反面決策本身，正是決策的另一方案第三：反面意見可以增加想象力115我們是否真的需要一項決策有時候不做任何決策，就是最好的決策外科醫(yī)生的手術(shù)決策和保守療法什么時候需要決策？如果繼續(xù)保守成規(guī)情況就會惡化，那就必須做出決策。遇有新的機會來臨，而且這新的機會至關(guān)重要、稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。如果利益遠大于成本及風(fēng)險，就該行動行動，或不行動，切忌只做一半或折中116決策五要

50、素1、要確定了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或者原則的決策才能解決2、要確定找出解決問題時必須滿足的界限邊界條件3、仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以其該決策能被接受4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動5、在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性117一、界定問題一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在；即使問題確實是偶然發(fā)生，有經(jīng)驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常性問題的首次出現(xiàn)一位有效

51、的決策者，總是先從最高層次的觀念方面去需求解決方法。（以終為始）118二、邊界條件決策的目標(biāo)是什么？最低限度是什么？應(yīng)該滿足什么條件？119三、研究正確的決策是什么而不是研究“能為人接受的決策是什么？”120四、化決策為行動邊界條件最難，這一步最費時間誰應(yīng)該了解這項決策應(yīng)該采取什么樣的行動誰采取行動這些行動該如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循第一第四容易忽略決策與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)中國企業(yè)家的決策習(xí)慣與執(zhí)行分開121五、建立信息反饋機制122結(jié)語責(zé)任是管理者的根本態(tài)度我是一切問題的根源替自己、他人、組織、社會負責(zé)貢獻是管理者對工作、對外界，對客戶、對上下級平級工作者的承諾。他能幫助管理者跳

52、出自我成果：是責(zé)任和貢獻的產(chǎn)物123貢獻、責(zé)任、成果（一）“有效的管理者經(jīng)常問自己：對我服務(wù)的機構(gòu)，在績效和成果上，我能有什么貢獻？他強調(diào)的是責(zé)任。”德魯克：卓有成效的管理者責(zé)任和貢獻的統(tǒng)一，上級和下級的一致，才能使企業(yè)最后得到期望的結(jié)果。124貢獻、責(zé)任、結(jié)果（二）“責(zé)任既是外在的，也是內(nèi)在的。對外而言，它意味著你對某個人或某個組織是靠得住的，是能夠達到一個特定的表現(xiàn)績效的。對內(nèi)而言，它意味著一種承諾。一個負責(zé)任的人不僅對具體結(jié)果負責(zé)，他也有權(quán)為產(chǎn)生這些結(jié)果采取一切必需的行動。還有，他盡力去取得這些結(jié)果，并把它看作是個人的成就?！?25貢獻、責(zé)任、結(jié)果（三）責(zé)任和權(quán)利管理者沒有權(quán)利，只有責(zé)任

53、、他需要而且必須有職權(quán)來完成其責(zé)任但除此之外，決不能再多那么一點點2004年10月1日,德魯克談21世紀(jì)CEO的職責(zé)“首先要說的是，CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是權(quán)利。你不能用工作所具有的權(quán)利來界定工作，而只能用你對這項工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結(jié)果負責(zé)。最重要的 是結(jié)果。”126貢獻、責(zé)任、結(jié)果（四）責(zé)任是一個嚴(yán)厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負責(zé)任的、有能力的、他們就不會為自己的工作、團隊和所在的單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任127人生的境界德魯克把自由與責(zé)任結(jié)合，以人的發(fā)展為重點

54、，來構(gòu)思有效的經(jīng)營管理組織結(jié)構(gòu)、制度與經(jīng)營者的工作。他希望經(jīng)營者把眼光放大，以使命感和智慧來幫助人們發(fā)揮所長，并和組織結(jié)合成一個整體。他認(rèn)為身為最高主管并沒有什么值得自豪，即使已成為一個有效的最高主管，人生還有更高的境界。128責(zé)任是經(jīng)濟社會健康發(fā)展的基礎(chǔ)，這一責(zé)任就是管理者的責(zé)任；德魯克管理思想的核心就是責(zé)任企業(yè)在管理過程中必須把社會利益變成企業(yè)的自身利益。管理者必須把這個基本信念落實到每一個決策和每一個行為之中。這是管理者最最重要的終極責(zé)任。管理的終極之善是改變他人的生活。129謝謝130管理員工和工作 當(dāng)時是和一家服裝銷售公司就某項目進行合作，發(fā)現(xiàn)其中一家店面有一位銷售服務(wù)員的銷售量和銷

55、售額比其他同事的都要多。我們分析后發(fā)現(xiàn)，這位員工服務(wù)意識和責(zé)任感都很強，好客熱情，對前來購買衣服的客戶的提問總是耐心回答，并為客戶提出誠懇的建議，直接告訴客戶哪些服飾比較適合他們，他們怎么打扮會比較好看，得體。像一個顧問那樣行事，這些行為使得這位銷售服務(wù)人員與她的同事的業(yè)績區(qū)別開來了，很多回頭客是沖著她的誠懇和建議而來，有些客戶甚至特意來找她聊天。但即使是發(fā)生這種理想的情況，該店店長還是沒發(fā)現(xiàn)這一切。然后我們就建議他們，在全公司范圍內(nèi)實施這種顧問式的銷售服務(wù)方式，而且由店員們?yōu)樽约旱墓ぷ髟O(shè)定目標(biāo)，設(shè)定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，那位業(yè)績突出的員工就作為服務(wù)培訓(xùn)人員，與其他同事分享她的經(jīng)驗和方法，這家公司共有28

56、家分店。200多名銷售服務(wù)人員，實施這種方法后，其業(yè)績在短期內(nèi)提升得比預(yù)期的還要快，而且快得多。店員變得很熱情，更有責(zé)任感了，拿的薪水比此前高出1/4以上。在這個過程中，她們不需要店長或區(qū)域銷售經(jīng)理告訴她們怎么做，為她們設(shè)定工作目標(biāo)，而是她們自發(fā)地組織起自己的責(zé)任感！實際上，這家公司已經(jīng)從根本上改變了他們原來的戰(zhàn)略了，原本只是一家與許許多多家服裝銷售公司沒什么區(qū)別的服裝銷售公司，現(xiàn)在他們稱自己的工作是，做客戶服裝搭配的最佳顧問，并提出一個星期內(nèi)無條件退貨的服務(wù)。這家公司原來也只是一家在廣州范圍內(nèi)的小公司，現(xiàn)在觸角已經(jīng)延伸到整個廣東省，并開始向省外發(fā)展。（我是廣州人，這是我在廣州工作時的客戶）在

57、這個例子里，如果按照傳統(tǒng)的管理方法高層制定目標(biāo)，然后下屬去執(zhí)行顯然是不會創(chuàng)造出這種高績效的，員工在工作中的智慧也無法得到體現(xiàn)，但這一切都需要我們用心去觀察，謙虛地向員工請教最佳的工作方法，實話實說，這話方法比許多單純的培訓(xùn)還有效得多。而現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，大多數(shù)管理人員通常是高高在上的，或者根本不肖員工的工作智慧。131再舉另外一個例子，發(fā)生在廣東東莞一家日本制造企業(yè)里，在該公司其中一個車間里，有兩位流水線上的員工的生產(chǎn)率比其他同事高出足有一倍，可在公司里沒有人向他們請教最佳的工作方法，其他同事還抱怨他們做得太快了，讓他們趕不上工作進度。然而當(dāng)車間組長不在生產(chǎn)線上時，這兩位高效率員工就大膽地為新來

58、的員工安排工作，還指導(dǎo)和幫助其他同事完成他們各自的工作，其小組產(chǎn)品質(zhì)量也明顯地高于其他小組的產(chǎn)品質(zhì)量，當(dāng)要完成高標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量時，這個小組的員工也特別依賴于這兩位員工，他們經(jīng)常會幸福地說：張生，李四，如果沒有你們幫忙，做得那么快，我們還要加班到今天晚上十一點了。當(dāng)然，在這家公司要提拔組長時，這兩位員工是首選的，實際上也是這樣。但是，如果該公司能在提拔她們之前就能充分發(fā)揮她們的工作智慧，產(chǎn)品質(zhì)量肯定比原來的高得多。提拔她們后的情況就證明了這一點。 這家公司也為員工提供工業(yè)工程方面知識的培訓(xùn)，但根據(jù)實際情況來看，這培訓(xùn)的效果還不如向員工請教最佳的工作方法。以團隊的方式，讓員工為自己的工作負責(zé)，并為自

59、己的工作制定目標(biāo)，公司的角色只是讓他們提供必要的工具，信息及相關(guān)的培訓(xùn)，那么，員工就會產(chǎn)生高度的工作責(zé)任感。 其實， 要做到這一點真的不難，只要定期與員工會面，正式會議也好，非正式也好，最重要是坦誠，輕松，開誠布公，以朋友之間的交流方式也行，都有必要向他們問一些看起來很愚蠢的問題：您身邊的哪位同事做事情特別快？質(zhì)量特別好？您哪方面的工作長處沒有得到發(fā)揮？工作中讓您感到沮喪的事情是什么？您認(rèn)為，公司再為您提供一些什么東西，您的工作就會比現(xiàn)在的做得好？或者公司的哪些行為妨礙了您做好現(xiàn)在的工作？再結(jié)合自己在公司的里觀察，總會發(fā)現(xiàn)讓人興奮的高效率工作方式。同時，我們必須相信，每家公司都存在著最佳工作方

60、式，而且這種方式多數(shù)存在于一線員工的大腦里，日常工作里。如果我們不去觀察，不去與他們交流，那么最好的方法就永遠不會讓我們發(fā)現(xiàn)。行動建議：定期與員工交流，虛心向他們請教，觀察他們的工作方式，讓員工參與他們工作目標(biāo)的制定和工作規(guī)劃，在全公司甚至是全球范圍內(nèi)尋找最佳工作方法，然后在公司內(nèi)部廣泛傳播這種方法，形成全公司的工作方法，而不只是屬于個別人的方法。公司同時要進行輔導(dǎo)，為員工提供技術(shù)咨詢！ 很明顯，傳統(tǒng)自上而下的命令控制管理方式已經(jīng)不再適合實施這種方法的要求了。132高層管理者的德魯克論21世紀(jì)CEO的職責(zé)2004年 10 月 1 日。首先要說的是，CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是 權(quán)力 。你不能用工作