1、管理與經(jīng)濟系：馮莉萍第七章 績效管理.授課方案：第一章 績效與績效考核第二章 從績效考核到績效管理第三章 績效管理的根本流程第四章 績效考核與評價. 法國農(nóng)業(yè)工程師林格曼Max Ringelmann 在拉繩實驗中察看發(fā)現(xiàn)，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一同拉時每個人的平均拉力為31公斤。拉繩實驗/林格曼效應【點評】拉繩實驗中出現(xiàn)1+12的情況，闡明人人都有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，能竭盡全力，到了一個集體，那么把責任悄然分解、分散到其他人身上。 這是集體任務時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費。. 隨著組織規(guī)模的增大，個體在完

2、成組織義務時的努力將減小。這即是社會懶惰景象。社會懶惰景象也可以用奉獻模糊實際來解釋：隨著組織規(guī)模的擴展，個體對組織的奉獻越難分清，個體對努力完成組織義務的責任感就越??；由于組織中其他成員的存在，個領會感到本人的奉獻可有可無或大小無關緊要，因此付出的努力就小了。 其實，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝的道理差不多，老百姓把這種景象叫作“貓多不抓鼠?？磥?，諸如“眾人拾柴火焰高、“人多好辦事、“人多力量大一類說法也有“例外，必然呵斥人力物力的的浪費。 .第一章 績效與績效考核.一、績效的含義績效：是一個多維建構(gòu)，察看和丈量的角度不同，其結(jié)果也會不同。Bates & H

3、olton管理學角度：個人績效、組織績效經(jīng)濟學角度：績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系社會學角度：社會分工的角色職責目前對績效界定的三種根本認識績效是結(jié)果?？冃切袨?。績效不是對歷史的反響，而強調(diào)員工潛能與績效的關系，關注員工素質(zhì)，關注未來開展知識型員工績效在實際中的含義“績效就是“完成任務義務 “績效就是“任務結(jié)果或“產(chǎn)出“績效就是“行為 “績效是“結(jié)果與“過程行為的一致體 績效=做了什么實踐收益能做什么預期收益績效的三個特點：1多樣性受許多主客觀要素影響：才干、鼓勵、時機、環(huán)境2多維性員工的任務績效要從多方面調(diào)查，不能只看一個方面3動態(tài)性員工的績效是開展的二、績效考核的含義績效考核的

4、三個角度：績效考核是從企業(yè)運營目的出發(fā)對員工任務進展考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推進企業(yè)運營目的的實現(xiàn)；績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運用一套系統(tǒng)的和一向的制度性規(guī)范、程序和方法進展考評；績效考核是對組織成員在日常任務中所表現(xiàn)的才干、態(tài)度和業(yè)績，進展以現(xiàn)實為根據(jù)的評價。.二、績效考核的含義績效考核是指考評主體對照任務目的成果效規(guī)范，采用科學的考評方法，評定員工的任務義務完成情況，員工的任務職責履行程度和員工的開展情況，并且將評定結(jié)果反響給員工的過程。.1、傳統(tǒng)績效考核的目的經(jīng)過考核確認任務執(zhí)行人員的績效達成程度，決議獎懲、獎金分配、提薪、調(diào)職、提升等人力資源管理決

5、策。經(jīng)過考核及對考核結(jié)果的合理運用獎懲和待遇調(diào)整，鼓勵員工努力任務。但是：在實際與實際上都存在一些問題1、傳統(tǒng)績效考核的目的過分的把員工績效改善和才干的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表如今：1員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕。2過分依賴考核制度而減弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任。3單純依賴定期的、既成果效的評價而忽略了對任務過程的控制和督導。4由于管理者充任警察的角色，呵斥管理者與被管理者之間的對立與沖突。5這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培育缺乏任務才干和閱歷的資淺員工。6當員工發(fā)現(xiàn)無法到達任務規(guī)范時，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他要素

6、。7在任務規(guī)范不能確切衡量時，導致員工躲避責任。8產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵抗心情，使成果優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。2、現(xiàn)代績效考核的目的考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段?？己说哪康牟粌H僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認。不斷提高員工的職業(yè)才干和改良任務績效，提高員工在任務執(zhí)行中的自動性和有性。因此，考核要做到六個確認： 1確認員工以往的任務為什么是有效的或無效的； 2確認應如何對以往的任務方法加以改善以提高績效； 3確認員工任務執(zhí)行才干和行為存在哪些缺乏； 4確認如何改善員工的才干和行為； 5確認管理者和管理方法的有效性； 6確認和選擇更為有效的管

7、理方式和方法。三、績效考核的運用現(xiàn)狀及缺乏員工和管理者不喜歡績效考核有三方面緣由：績效考核本身的性質(zhì)容易使人焦慮?？冃Э己四康牟幻鞔_?？冃Э己私Y(jié)果不理想使得績效考核更加難以開展。績效考核不良循環(huán)圖不了解而擔憂害怕批判與懲罰害怕弱點暴露被評價者的焦慮以為這件事無意義擔憂與員工發(fā)生沖突評價者的焦慮績效評價管理者缺乏對實踐任務的信息評價員工任務的規(guī)范不明 確管理者未對評價做好充分的準 備管理者在評價過程中不 誠 實管理者缺乏評價技藝員工沒有得到反 饋沒有及時獎勵任務優(yōu)秀者管理者在評價過程中運用模糊的語 言評價結(jié)果不評價.四、案例分析：通用電氣考核要有利于員工生長通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，

8、不斷被人們奉為管理學的經(jīng)典之作，而GE的考核制度那么是其管理典笈中的重要篇章，從通用中國公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核的重點所在。通用中國公司的考核內(nèi)容包括“紅和“專兩部分，“專是任務業(yè)績，指其硬性考核部分；“紅是考核軟性的東西，主要是考核價值觀，這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。.四、案例分析：通用電氣考核要有利于員工生長年終目的考核的四張表格考核的時間考核結(jié)果的運用通用中國公司的考核任務是一個系統(tǒng)的工程目的與方案的制定過程考核與年終考核良好的溝通視6個希格碼為生命 用現(xiàn)實來考核軟性要素考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯開展親密聯(lián)絡360度考核通用的績效考核實際：.第二章 從績效考核

9、到績效管理.產(chǎn)生背景提高消費力和改善組織績效的途徑：組織構(gòu)造調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化20c70s后期：提出概念80s后半期-90s初：廣泛認可.一、績效管理思想的演化績效管理的三種觀念：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)?？冃Ч芾硎枪芾韱T工績效的系統(tǒng)?？冃Ч芾硎枪芾斫M織和員工績效的綜合系統(tǒng)。本書觀念：績效管理主要是對員工績效的管理。保證員工績效的繼續(xù)提升 207.二、績效管理與績效考核的比較績效管理績效考核績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是績效管理系統(tǒng)中的一部分。績效管理是一個過程，注重過程的管理績效考核是一個階段性的總結(jié)績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)

10、和員工的未來發(fā)展績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法績效考核只是提取績效信息的一個手段績效管理注重能力的培養(yǎng)績效考核則只注重成績的大小績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關系績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張氣氛和關系.三、績效管理的重要作用有效彌補績效考核的缺乏績效管理可以有效地促進質(zhì)量管理績效管理有助于順應組織構(gòu)造調(diào)整和變化績效管理可以有效地防止管理人員與員工之間的沖突績效管理可以節(jié)約管理者的時間本錢績效管理可以促進員工的開展.四、績效管理對組織戰(zhàn)略的意義1、確定企業(yè)的中心競爭力是什么企業(yè)

11、過去是靠什么獲得勝利的，決議它勝利的中心才干要素是什么？使得企業(yè)過去勝利的中心要素能否會繼續(xù)地使我們走向勝利？能否其中的一些要素曾經(jīng)成為我們進一步走向勝利的妨礙？當我們審視未來勝利的要素時，我們還缺乏什么？我們有能夠具備嗎？如何培育這些勝利的要素。.四、績效管理對組織戰(zhàn)略的意義2、利用績效管理構(gòu)建中心競爭力的提升系統(tǒng)在運用績效管理手段提升企業(yè)中心才干的詳細實際過程中要留意以下幾個問題：1確定績效考核方案時要留意從培育企業(yè)中心才干的角度出發(fā)，將中心才干分解成下一層次的競爭力要素，這樣層層分解，直到落實到詳細的任務崗位上。2企業(yè)中心才干的培育是一個從上到下的漸進過程，只能在擁有運用資源才干的根底上

12、才干逐漸構(gòu)成中心才干，因此，中心才干的培育要從根底的任務做起。.四、績效管理對組織戰(zhàn)略的意義2、利用績效管理構(gòu)建中心競爭力的提升系統(tǒng)在運用績效管理手段提升企業(yè)中心才干的詳細實際過程中要留意以下幾個問題：3企業(yè)的中心才干是指企業(yè)在一個特定時期的中心才干，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，外部環(huán)境對企業(yè)中心才干的要求會有所變化，這種變化要反映在企業(yè)的績效考核方案中。4企業(yè)中心才干是綜合運用各種才干的知識，由很多競爭力要素相互作用而構(gòu)成。5中心才干的培育需求企業(yè)繼續(xù)不斷地努力，是一個艱苦的過程，企業(yè)績效管理應反映這一過程。.五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位與任務分析的關系：績效管理的重要根底與薪酬體系的

13、關系：薪酬與績效掛鉤與人員甄選的關系：“顯質(zhì)與培訓開發(fā)的關系：培訓開發(fā)是績效考核后的任務.五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位1、人力資源規(guī)劃 經(jīng)過考核，為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度 確實切情況，獲得員工提升和開展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以 便為企業(yè)未來的開展制定人力資源規(guī)劃；2、招聘和錄用 根據(jù)績效考核，可以確認招聘和選擇員工采用何種 評價目的和規(guī)范，以便提高績效的預測效度，提高 招聘的質(zhì)量并降低招聘本錢。.五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位3、人力資源開發(fā) 根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培訓和開展 方面的特定需求，以便最大限制地開展他們的優(yōu)點， 使缺陷最小化。 實現(xiàn)： 1提高培訓效果，

14、降低培訓本錢； 2實現(xiàn)適才適所； 3在實現(xiàn)組織目的的同時，協(xié)助員工 4開展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。.五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位4、薪酬方案的設計與調(diào)整 績效評價的結(jié)果為報酬的合理化提供決策的根底， 使企業(yè)的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有 良好的鼓勵作用。 如： 1提薪的規(guī)范和提薪的方式； 2獎金的規(guī)范和分配方式； 3為有奉獻的人追加特別福利和保險等。 .五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位5、正確處置內(nèi)部員工關系 227 公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、提升、降級、 調(diào)動、解雇等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的 數(shù)據(jù)，減少人為要素對管理的影響，因此堅持組織內(nèi) 部員工的

15、相互關系于可靠的管理根底之上。6、對員工潛在才干的認識 員工潛在才干的情況是預測員工未來任務績效的重要 根據(jù)。.第三章 績效管理的根本流程.一、績效管理的根本流程 214.1、績效方案與目的體系構(gòu)建績效方案主要目的是協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，經(jīng)過將戰(zhàn)略分解，落實到各個崗位上。績效管理過程的起點績效管理的根底：管理者和員工共同參與績效目的體系構(gòu)建績效目的：企業(yè)對任務產(chǎn)出進展衡量或評價的方面績效規(guī)范：各個績效目的所應到達的程度.2、績效管理過程控制績效管理應關注績效構(gòu)成過程在整個績效期間內(nèi)，都需求管理者不斷地對員工進展指點和反響，即進展繼續(xù)的績效溝通。3、績效考核與評價任務績效考核是一個按事先確定的任

16、務目的及其衡量規(guī)范，調(diào)查員工實踐完成的績效情況的過程。月、季、半年、年度考核考核期開場時簽署績效合同考核根據(jù)績效普通包括兩方面：任務結(jié)果考核是對考核期間員工任務目的實現(xiàn)程度的丈量任務行為考核是針對員工在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的詳細行為態(tài)度的評價。4、績效反響面談經(jīng)過績效反響使員工了解主管對本人的期望，了解本人的績效，認識本人有待改良的方面員工也可以提出本人在完成果效目的中遇到的困難，懇求上級指點5、績效考核結(jié)果的運用制定績效改良方案組織培訓薪酬獎金分配職務調(diào)整員工職業(yè)開展開發(fā)人力資源規(guī)劃處置內(nèi)部員工關系提薪、獎懲、提升、調(diào)動、解雇二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，績

17、效管理系統(tǒng)所包括的幾個環(huán)節(jié)嚴密聯(lián)絡、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中應注重每個環(huán)節(jié)的任務，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一同，力求做到完美。二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合組織目的崗位職責方案義務確認權(quán)重確認實施義務執(zhí)行義務目的考核績效評價績效審定結(jié)果運用經(jīng)過溝通改良任務、薪酬獎金、職務調(diào)整、能否繼續(xù)聘用、培訓與再教育績效反響面談反響評價結(jié)果溝通達成共識績效改良和導入三、績效目的制定原那么SMART原那么親，此處請在教材上自學！SMART原那么1. 目的必需是詳細的Specific2. 目的必需是可以衡量的Measurable 3. 目的必需是可以到達的Atta

18、inable4. 目的必需和其他目的具有相關性Relevant 5. 目的必需具有明確的截止期限Time-basedSMART原那么S代表詳細(Specific)，指績效考核要切中特定的任務目的，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績效目的是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效目的的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效目的在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，防止設立過高或過低的目的； R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效目的是實真實在的，可以證明和察看； T代表有時限(Time bound)，注重完成果效目的的特定期限SSpecific明確性所謂明

19、確就是要用詳細的言語清楚地闡明要達成的行為規(guī)范。明確的目的幾乎是一切勝利團隊的一致特點。很多團隊不勝利的重要緣由之一就由于目的定的模棱兩可，或沒有將目的有效的傳達給相關成員。例如：目的“加強客戶認識。這種對目的的描畫就很不明確，由于加強客戶認識有許多詳細做法，如：減少客戶贊揚，過去客戶贊揚率是，如今把它減低到或者。提升效力的速度，運用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的效力流程，也是加強客戶認識的一個方面。有這么多加強客戶認識的做法，我們所說的“加強客戶認識究竟指哪一塊？不明確就沒有方法評判、衡量。所以建議這樣修正，比如說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的規(guī)范，這個正常的規(guī)范能夠是兩分鐘，也能

20、夠是一分鐘，或分時段來確定規(guī)范。實施要求：目的設置要有工程、衡量規(guī)范、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人可以很明晰的看到部門或科室月方案要做哪些那些事情，方案完成到什么樣的程度。MMeasurable衡量性衡量性就是指目的應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量能否達成目的的根據(jù)。假設制定的目的沒有方法衡量，就無法判別這個目的能否實現(xiàn)。比如指點有一天問“這個目的離實現(xiàn)大約有多遠？團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了。這就是指點和下屬對團隊目的所產(chǎn)生的一種分歧。緣由就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是一切的目的可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目的就難

21、以衡量。比如說，“為一切的老員工安排進一步的管理培訓。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，究竟指什么？是不是只需安排了這個培訓，不論誰講，也不論效果好壞都叫“進一步？改良一下：準確地說，在什么時間完成對一切老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程終了后，學員的評分在分以上，低于分就以為效果不理想，高于分就是所等待的結(jié)果。這樣目的變得可以衡量。實施要求：目的的衡量規(guī)范遵照“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化。使制定人與考核人有一個一致的、規(guī)范的、明晰的可度量的標尺，杜絕在目的設置中運用描畫詞等概念模糊、無法衡量的描畫。對于目的的可衡量性應該首先從數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時間、上級或客戶的稱心程度五個方面

22、來進展，假設仍不能進展衡量，其次可思索將目的細化，細化成分目的后再從以上五個方面衡量，假設仍不能衡量，還可以將完成目的的任務進展流程化，經(jīng)過流程化使目的可衡量。AAttainable可實現(xiàn)性目的是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、到達的，假設上司利用一些行政手段，利用權(quán)益性的影響力一廂情愿地把本人所制定的目的強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心思和行為上的抗拒：我可以接受，但能否完成這個目的，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目的真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：他看我早就說了，這個目的一定完成不了，但他堅持要壓給我?！翱刂剖降闹更c喜歡本人定目的，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的

23、意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學歷、本人本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，指點者應該更多的吸納下屬來參與目的制定的過程，即使是團隊整體的目的。定目的生長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給消除念頭了。實施要求：目的設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的任務目的在組織及個人之間達成一致。既要使任務內(nèi)容豐滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃的目的，不能制定出跳起來“摘星星的目的。RRelevant相關性目的的相關性是指實現(xiàn)此目的與其他目的的關聯(lián)情況。假照實現(xiàn)了這個目的，但對其他的目的完全不相關，或者相關度很低，那這個目

24、的即使被到達了，意義也不是很大。由于畢竟任務目的的設定，是要和崗位職責相關聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，他讓她學點英語以便接的時候用得上，這時候提升英語程度和前臺接的效力質(zhì)量有關聯(lián)，即學英語這一目的與提高前臺任務水準這一目的直接相關。假設他讓她去學習6sigma，就比較跑題了，由于前臺學習6sigma這一目的與提高前臺任務水準這一目的相關度很低。TTime-based時限性目的特性的時限性就是指目的是有時間限制的。例如，我將在年月日之前完成某事。月日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目的沒有方法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目的輕重緩急的認識程度不同，上司焦急，但下面不知道。到頭來上

25、司可以暴跳如雷，而下屬覺得冤枉。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，損傷任務關系，損傷下屬的任務熱情。實施要求：目的設置要具有時間限制，根據(jù)任務義務的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目的工程的時間要求，定期檢查工程的完成進度，及時掌握工程進展的變化情況，以方便對下屬進展及時的任務指點，以及根據(jù)任務方案的異常情況變化及時地調(diào)整任務方案?？傊?，無論是制定團隊的任務目的，還是員工的績效目的，都必需符合上述原那么，五個原那么缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的任務掌控才干提升的過程，完成方案的過程也就是對本人現(xiàn)代化管理才干歷練和實際的過程。 第四章 績效考核與評價.【他知道嗎】由

26、丹布蘭斯特研討會進展的一項調(diào)查闡明：管理人員最不情愿做的任務第一項為哪一項解雇員工；第二項就是正式評定員工的任務業(yè)績?！居^念】績效考核是一切管理者行使有效管理的主要手段之一?？冃Ч芾聿鸥珊涂冃Э己思记墒枪芾碚弑貍涞牟鸥?！.一、績效考核技術績效考核的重要性：確定員工以往的任務為什么是有效的或無效的；確認應如何對以往的任務方法加以改善以提高績效；確認員工任務執(zhí)行才干和行為存在哪些缺乏；確認如何改善員工的行為和才干；確認管理者和管理方法的有效性；確認和選擇更為有效的管理方式和方法。一、績效考核技術1、按評價的相對性或絕對性分相對評價法絕對評價法2、按評價規(guī)范的類型分特征導向評價方法行為導向評價方法結(jié)

27、果導向評價方法一、績效考核技術一相對評價法相對評價法是指在對員工進展相互比較的根底上對員工進展排序，提供一個員工任務的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。1、簡單排序法最簡便2、交錯排序法 2313、配對比較法4、強迫分布法最常用1、簡單排序法考核者只需簡單地把一組中的一切員工按照總業(yè)績的順序陳列起來。例如，部門中業(yè)績最好的員工被陳列在最前面，最差的被排在最后面。優(yōu)點：簡單適用考核結(jié)果也令人一目了然缺陷：當個人的業(yè)績程度相近時難以進展準確排序容易對員工呵斥心思壓力，在感情上也不易接受。2、交錯排序法根據(jù)某些任務績效考核要素將員工從績效最好的人到績效最差的人進展排序，要比絕對地對他們的績效進展考核容易得多。按照

28、員工績效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類推進展排序。運用交替排序法對員工績效進行考核考核所依據(jù)的要素：_針對你所要考核的每一種要素，將所有員工的姓名都列舉出來。將工作績效考核最高的員工姓名列在第1行的位置上；將考核最低的員工姓名列在第10行的位置上。然后將次最好的員工姓名列在第2行的位置上；將次最差的員工姓名列在第9行的位置上。將這一交替排序繼續(xù)下去，直到所有的員工都被排列出來考核等級最高的員工1_10_2_9_3_8_4_7_5_6_.3、配對比較法其根本做法是，將每一位員工按照一切的考核要素“任務數(shù)量、“任務質(zhì)量等等與一切其他員工進展比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，陳列出他們的績

29、效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)地排隊。缺陷：人數(shù)比較多時，任務量就很大不能反映被考核者之間的差距有多大。3、配對比較法 被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結(jié)論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。 4、強迫分布法最常用考核者將被考核者按照績效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的規(guī)范中去。要求評定者在每一個檔次上都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%優(yōu)點：有利于管理控制，具有強迫鼓勵和鞭策功能。缺陷：假設一個部門員工確實都

30、非常優(yōu)秀，強迫進展正態(tài)分布劃分等級，能夠會帶來多方面的弊端。一、績效考核技術二絕對評價法絕對評價法是指在對每一個員工本人的任務績效進展評價，而不是對員工進展相互比較的根底上評出員工的績效結(jié)果。1、自我報告法2、業(yè)績評定表法3、要素考核法 4、360度考核5、任務規(guī)范法勞動定額法6、自我考核法7、短文法 8、面談考核法 1、自我報告法自我報告法是利用書面的方式對本人的任務進展總結(jié)及考核的一種方法。適用：管理人員的自我考核，并且測評的人數(shù)不宜太多。自我考核是本人對本人一段任務結(jié)果的總結(jié)，讓被考核者自動地對本人的表現(xiàn)加以反省和考核。2、業(yè)績評定表法根據(jù)所限定的要素來對員工進展考評。業(yè)績評定表法是在一

31、個等級表上對業(yè)績的判別進展記錄。這個等級被分成幾類通常是一個5級或7級的量表，諸如優(yōu)秀、普通和較差這些描畫詞來定義。當給出了全部等級時，這種方法通常可以運用一種以上的業(yè)績考核規(guī)范。優(yōu)點：簡單、迅速。 3、要素考核法要素考核法是將一定的分數(shù)按權(quán)重分配給各項績效考核目的，使每一項績效考核目的都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實踐表如今各考核要素上評分，最后匯總得出的總分。4、360度考核360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設定的目的和規(guī)范進展評價。但是，360度考核法經(jīng)過多方績效信息的反響、補充和比較，更準確地作出評價。4、360度考核主管評價同事評價自我評價下屬評價客戶評價 上級下屬

32、效力對象 支持者同事自我.一主管評價優(yōu)點：較熟習下屬任務情況熟習評價的內(nèi)容考評是主管的一種管理工具缺陷：方向單一，偏向難防。.二同事評價優(yōu)點：經(jīng)常會以與上級不同的目光對待任務績效接觸時間比較多，能看到其一向的表現(xiàn)有助于構(gòu)成關于個人績效意見的一致性，促使評價者更好地接受評價結(jié)果缺陷:存在某種利益上的沖突對同事間人際關系的影響遭到同事間已有關系的影響.三自我評價優(yōu)點：可以提示上下級之間關系的協(xié)調(diào)情況鼓勵員工反映出本人的強項和弱項會使員工在自我技藝開發(fā)方面更加積極自動防止光環(huán)效應產(chǎn)生的誤差缺陷:有高估任務績效的傾向；常與上級評價存在矛盾.四下屬評價優(yōu)點：為管理者提供了解本身管理風格的時機參與管理，反

33、映員工的心聲尤其適宜某些方面的評價指點才干、授權(quán)、協(xié)調(diào)團隊缺陷：管理者擔憂在評價時受報仇，不愿采取不受歡迎但必要的管理行為。下屬擔憂會遭到主管的報仇，不敢講真話。下屬不了解管理者的管理任務，評價能夠存在偏頗。.五客戶評價有利于堅持良好的客戶關系是對主管評價的有益補充.4、360度考核的優(yōu)缺陷優(yōu)點：1被考核者可以較全面、客觀地了解有關本人的優(yōu)缺陷的信息 2該方法可以更容易得到被考核者認可3有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和任務效率，促進組織的變革與開展。缺陷：1考核本錢高，時間耗費多。2能夠會成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑3考核培訓任務難度大5、任務規(guī)范法勞動定額法制定任務規(guī)范

34、或勞動定額，然后把員工的任務與任務規(guī)范相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。 任務規(guī)范確定了員工在某一任務的崗位上正常的或平均的消費產(chǎn)出。任務規(guī)范普通是確定每小時消費多少或消費單位產(chǎn)品所需時間。這種任務規(guī)范使企業(yè)可以支付員工計件工資，但是制定任務規(guī)范不是一項簡單的任務。時間研討可以用來制定特定的崗位上員工的產(chǎn)出規(guī)范。一種建立在隨機抽樣根底上的統(tǒng)計技術任務抽樣也可以用來制定任務規(guī)范。6、自我考核法丹尼遜提出自我考核的8個要素：任務質(zhì)量任務數(shù)量發(fā)明性獨立性任務態(tài)度業(yè)務知識交際才干表達技巧每個要素又按優(yōu)劣程度分為8等。6、自我考核法經(jīng)過一些詳細規(guī)范，每個自評者可以為本人在這8個等級中選擇一個適宜

35、的等級。適用：可以用來考核他人可以由群眾來直接考核7、短文法 短文法是指考核者書寫一篇短文以描畫員工績效，并特別舉出優(yōu)缺陷的例子。適用：以員工開發(fā)為目的的績效考核。優(yōu)點：可以減少考核者的偏見和暈圈效應可以減少趨中和過寬誤差8、面談考核法詳細方式：企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進展指點教育不定期的面談申訴規(guī)定用于績效考核的面談錄用新員工時的面談檢驗提升考評中的面談爭辯3、以關鍵事件為根底的績效考核1關鍵事件法 關鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里搜集到有關任務表現(xiàn)的特別事例進展考核。通常聚集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關的實踐任務閱歷。而平常的或普通的任務表現(xiàn)均不予

36、思索。關鍵事件法普通有如下幾種： 1)年度報告法 2)關鍵事件清單法 3)行為定位評級表1關鍵事件法 美國學者福萊諾格John C. Flanagan和伯恩斯Baras在1954年共同創(chuàng)建的由上級主管者紀錄員工平常任務中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。關鍵事件是指那些會對公司部門或個人的整體任務績效產(chǎn)生積極或消極的影響的艱苦事件行為及其結(jié)果。四、關鍵事件法關鍵事件法包含了三個重點：第一，察看；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關任務成敗的關鍵性的現(xiàn)實。對每一事件的描畫內(nèi)容，包括：1 導致事件發(fā)生的緣由和背景；2 員工的特別有效或多余的行為；3 關鍵行為的后果；4 員工本人

37、能否支配或控制上述后果。記錄關鍵事件的方法STAR情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎樣樣的。目的。他為什么要做這件事。行動。他當時采取什么行動。結(jié)果。他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。.3、以關鍵事件為根底的績效考核2不良事故考核法存在這樣的任務：即使這些任務被很好的完成，也不會被列為重要的績效考核目的一旦這些例行的任務出了過失，卻又會給整個組織帶來宏大損失。如何對以這些常規(guī)性的例行性的任務為主要任務內(nèi)容的員工進展績效考核，我們運用不良事故法來進展考核，即經(jīng)過預先設計的不良事故清單對員工行為進展考核以確定員工的績效程度。案例：關鍵事件法安妮是公司的物流主管。擔任將客戶從海外運過來的貨，清關、報關，并把

38、貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，擔任整個物流的順利進展。這家公司很小，共有20位員工，只需安妮一人擔任這項任務。物流任務除了她再沒人懂了。在剛進展完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎樣做呢？.案例她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出如今辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的神色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，不斷做著進出口報關、清關的手續(xù)，把貨從海關提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提早走了，回去處置祖母的喪事去了。.案例情景是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。目的是：為了第二天把一批貨完好、準時的運到客戶那里。行動是：她置家里的事于不顧，準時出如今辦公室，提早一個小時把貨發(fā)出去了。結(jié)果是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。.案例這是一個關鍵性事件。假設這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，