1、2021年人力資源管理師一級指定名師課件尚德培訓(xùn)第五章 薪酬管理企業(yè)人力資源管理師一級 第五章 薪酬管理余玲艷 人力資源博士 心理學(xué) 博士后 第五章 薪酬管理第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施第二單元 薪酬外部競爭力:薪酬水平的控制第三單元 薪酬內(nèi)部公平性:薪酬制度的完善與創(chuàng)新第二節(jié) 各種薪酬鼓勵模式的選擇與設(shè)計(jì)第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計(jì)第三單元 期股制度的設(shè)計(jì)第四單元 員工持股制度的設(shè)計(jì)第五單元 特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì)第三節(jié) 企業(yè)福利制度的設(shè)計(jì)第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施知識要求一、薪酬的含義指員工作為勞

2、動關(guān)系中的一方，從用人單位那里所得到的各種回報。包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣。二、薪酬的形式薪酬范圍包括：直接的貨幣收益、間接的非貨幣收益、相關(guān)性收益。如，職業(yè)平安、個人地位、晉升時機(jī)、富有挑戰(zhàn)性的工作等。包括四種：一根本工資二績效工資獎金制度：企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在根本工資之外增加支付的工資。三短期和長期的鼓勵工資：1、短期鼓勵工資；2、長期鼓勵工資四員工福利保險和效勞：其他：非貨幣收益也對員工工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生同等重要的影響力。第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施鼓勵工資與績效工資：P322相同：都與員工的績效密切相關(guān)區(qū)別：鼓勵工資：以特定的工資方式影響員

3、工將來的行為?？冃ЧべY：側(cè)重對過去突出業(yè)績的認(rèn)可。三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施四、薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系 圖5-1五、薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)三大根本目標(biāo)：一是效率，二是公平，三是合法一效率目標(biāo)二公平目標(biāo)：對外的公平、對內(nèi)的公平三合法目標(biāo)六、薪酬戰(zhàn)略的溝成：包括四個方面：一內(nèi)部一致性：企業(yè)內(nèi)部的薪酬差距決定著1員工的去留；2是否愿意額外地進(jìn)行培訓(xùn)以提高自己的工作適應(yīng)性；3他們是否愿意承擔(dān)更大的工作責(zé)任。二外部競爭力：雙重影響：確保足夠吸引和留住員工

4、；控制勞動力本錢。三員工的奉獻(xiàn)率戰(zhàn)略四薪酬體系管理第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施七、基于戰(zhàn)略的薪酬體系一基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的1、促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)開展1現(xiàn)在與將來的矛盾 2老員工與新員工的矛盾 3各體與團(tuán)體的矛盾2、強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀1外部競爭性 2內(nèi)部公平性3、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施4、有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力5、有利于營造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化二從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)曾面看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)1、戰(zhàn)略層面 2、制度層面 3、技術(shù)層面第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施八、薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的技術(shù) P330九、交易收益與關(guān)聯(lián)收益美國薪酬專家認(rèn)為，在隱含的雇傭關(guān)系里，薪酬采取交易收益與

5、關(guān)聯(lián)收益兩種形式。不同的交易模式：四中薪酬的交易模型P332圖5-3：雇傭式、宗教式、商品式、家庭式第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施能力要求一、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的根本步驟：1、評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵2、使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)3、將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化4、重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境之間的適應(yīng)性，發(fā)現(xiàn)缺乏，修正與調(diào)整，保持薪酬動態(tài)性和適應(yīng)性第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施二、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析一企業(yè)文化與價值觀企業(yè)文化是其在長期的社會實(shí)踐活動中逐步形成的行為方式、經(jīng)營理念和價值觀。二社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢三來自競爭對手的壓力四員工

6、對薪酬制度的期望五工會組織的作用六薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用此外，還受到企業(yè)其他人力資源體系的制約和影響第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施三、薪酬戰(zhàn)略及其競爭力的檢測與判斷1、薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值2、企業(yè)薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、相互影響。3、企業(yè)薪酬體系與HR其他模塊之間的適應(yīng)性和配套性。4、企業(yè)薪酬體系運(yùn)行的系統(tǒng)性和可靠性。第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施四、薪酬戰(zhàn)略的正確定位P337企業(yè)經(jīng)營管理者的任務(wù)就是使外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、薪酬方案三者之間達(dá)成一致。兩種薪酬方案的比照：P338結(jié)論：薪酬戰(zhàn)略沒有最好的，只有最適合的；薪酬戰(zhàn)略的

7、制定與實(shí)施必須堅(jiān)持系統(tǒng)性、配套性和實(shí)用性；實(shí)施薪酬戰(zhàn)略比制定薪酬戰(zhàn)略更具重要性；包括薪酬在內(nèi)的HR戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導(dǎo)作用。案例：星巴克公司的薪酬戰(zhàn)略第二單元 薪酬外部競爭力：薪酬水平的控制知識要求一、現(xiàn)代西方工資決定理論一邊際生產(chǎn)力工資理論二均衡價格工資理論三集體談判工資理論四人力資本理論第二單元 薪酬外部競爭力：薪酬水平的控制二、對勞動力供求模型的理論修正一對勞動力需求模型修正的三種理論1、薪酬差異理論2、效率工資理論3、信號工資理論二對勞動力供給模型修正的三種理論1、保存工資理論2、勞動力本錢理論3、崗位競爭理論第二單元 薪酬外部競爭力：薪酬水平的控制三、工資效益理論提高工資效益的手段

8、有：按效益投入工資、增加工資帶來的勞動量、增加勞動的產(chǎn)出量。四、薪酬水平與薪酬競爭力的含義薪酬水平：指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。影響企業(yè)薪酬水平，進(jìn)而影響外部競爭力的因素可歸納為：產(chǎn)品市場、勞動力市場和企業(yè)組織的三大因素。企業(yè)薪酬水平的控制關(guān)系到兩個根本目標(biāo)1企業(yè)勞動力本錢的控制；2各類專業(yè)人才和一般員工的吸納和維系。第二單元 薪酬外部競爭力：薪酬水平的控制能力要求：領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策略。一、跟隨型薪酬策略最常用的方式二、領(lǐng)先型薪酬策略：強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報三、滯后型薪酬策略：強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場的薪酬水平及其增速。四、混合型薪酬策略

9、：只要企業(yè)效益好，員工就可以通過績效工資或鼓勵工資得到更高水平的報酬。第三單元 薪酬內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新知識要求一、鼓勵理論一需要層次論：生理需要、平安需要、社會需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要二雙因素理論：保健因素和鼓勵因素三需要類別理論：成就需要、權(quán)力需要、親和需要四期望理論：動機(jī)=效價*期望*工具第三單元 薪酬內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新二、分享理論：利潤分享也是一種工資形式。具體形式如下：1、無保障工資的純利潤分享2、有保障工資的局部利潤分享3、按利潤的一定比重分享4、年終或年中一次性分紅三、企業(yè)鼓勵措施一內(nèi)部鼓勵：特征P354二外部鼓勵：特征P354分為物質(zhì)鼓勵和社會感情

10、鼓勵。圖5-10第三單元 薪酬內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點(diǎn)一研發(fā)人員的薪酬1、工作價值的衡量2、人員素質(zhì)的特殊要求3、具體的薪酬政策和策略二高級主管的薪酬1、工作價值的衡量2、人員素質(zhì)的特殊要求3、具體的薪酬政策和策略三銷售人員的薪酬1、工作價值的衡量2、人員素質(zhì)的特殊要求3、具體的薪酬政策和策略第三單元 薪酬內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新五、企業(yè)薪酬制度的評價一評價薪酬制度的目的二優(yōu)化薪酬制度的特征1、從勞動者的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)的要求P3572、從企業(yè)的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)的要求P357第三單元 薪酬內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新能力要求一、

11、薪酬制度的評價一員工薪酬滿意度調(diào)查二調(diào)查分析三對工資方案進(jìn)行評價1、對工資方案管理狀況的評價2、對工資方案明確性的評價3、對工資方案能力性的評價4、對工資方案鼓勵性的評價5、對工資方案平安性的評價二、薪酬制度的完善與創(chuàng)新三、應(yīng)用實(shí)例：某企業(yè)的薪酬制度第五章 薪酬管理第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施第二單元 薪酬外部競爭力:薪酬水平的控制第三單元 薪酬內(nèi)部公平性:薪酬制度的完善與創(chuàng)新第二節(jié) 各種薪酬鼓勵模式的選擇與設(shè)計(jì)第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計(jì)第三單元 期股制度的設(shè)計(jì)第四單元 員工持股制度的設(shè)計(jì)第五單元 特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì)第三節(jié) 企業(yè)福

12、利制度的設(shè)計(jì)第二節(jié) 各種薪酬鼓勵模式的選擇與設(shè)計(jì)第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)知識要求一、經(jīng)營者年薪制的概念經(jīng)營者年薪制：是以年度為單位確定經(jīng)營者的根本收入，并視其經(jīng)營成果分檔浮動支付效益年薪的工資制度。二、經(jīng)營者年薪制的特點(diǎn)1、核心和宗旨：把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相別離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。2、能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強(qiáng)經(jīng)營者的責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性。3、能夠較好地表達(dá)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點(diǎn)：企業(yè)一般以一年作為一個生產(chǎn)經(jīng)營周期。4、使經(jīng)營者的收入公開化、標(biāo)準(zhǔn)化。第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)能力要求一、年薪制的范圍和對象首先應(yīng)規(guī)定實(shí)施年薪制

13、的對象和范圍，即什么樣的企業(yè)，哪一類經(jīng)營者可以實(shí)行年薪制度。一何種企業(yè)可以實(shí)行年薪制1、S模式 2、N模式 3、Y模式二實(shí)行年薪制的范圍 P364二、經(jīng)營者年薪的支付形式與構(gòu)成包括根本收入和效益收入一經(jīng)營者年薪的支付形式二經(jīng)營者年薪的結(jié)構(gòu)模式第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)三、經(jīng)營者根本年薪確實(shí)定設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營者根本年薪時,可以采用的方法:(一)分類定級綜合指標(biāo)模式1.F模式 2.B模式 3.Y模式(二)單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式(三)單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式(四)以單一所有者權(quán)益指標(biāo)確定崗位系數(shù)模式(五)單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式(六)單一企業(yè)凈利潤指標(biāo)模式第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)四、經(jīng)營者效益年

14、薪確實(shí)定效益年薪即效益收入。根本思路：經(jīng)營者效益收入取決于經(jīng)營成果。當(dāng)經(jīng)營者到達(dá)核定的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)時，應(yīng)得到效益收入。我國各地企業(yè)在設(shè)計(jì)經(jīng)營者效益收入時，采用以下模式：一G模式二S模式三Y模式四WH模式：1、風(fēng)險收入 2、年功收入 3、特別年薪獎勵五WX模式：1、風(fēng)險工資 2、重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任獎勵 第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)五、經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道一S模式二WH模式1、上市公司企業(yè) 2、非上市股份公司、有限責(zé)任公司 3、除上述企業(yè)以外的其他類型企業(yè)三J模式四N模式六、風(fēng)險抵押金一G模式二N模式三Y模式四WX模式五J模式第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)七、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入一N模式二

15、Y模式三J模式四T模式第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計(jì)知識要求一、股票期權(quán)的概念期權(quán)：在一定的時期內(nèi)，按照買賣雙方實(shí)現(xiàn)約定的價格，取得買進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的一種權(quán)利。股票期權(quán)：又稱購股權(quán)方案或購股選擇權(quán)，即企業(yè)賦予某類人員購進(jìn)本公司一定股份的權(quán)利。經(jīng)理股票期權(quán)ESO特指公司贈與經(jīng)理人員的一種權(quán)利。二、股票期權(quán)的特點(diǎn)：P376第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計(jì)三、股票期權(quán)的產(chǎn)生與開展情況國外公司經(jīng)理人員的薪酬方案，一般包括三個局部1根本工資；二是年度津貼或獎金；三是授予經(jīng)理股票期權(quán)、業(yè)績股等。ESO的授予一般每年進(jìn)行一次。ESO兩種類型：1鼓勵型期權(quán)法定股票期權(quán) 享有稅收優(yōu)惠 2非法定股票期權(quán)不

16、享有稅收優(yōu)惠。第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計(jì)能力要求：股票期權(quán)贈與方案一、參與范圍二、股票期權(quán)的行權(quán)價三、股票期權(quán)行使期限四、贈與時機(jī)與授予數(shù)量五、股票期權(quán)行權(quán)所需要股票來源六、股票期權(quán)的執(zhí)行方法一現(xiàn)金行權(quán) 二無現(xiàn)金行權(quán)三無現(xiàn)金行權(quán)并出售七、對股票期權(quán)方案的管理第三單元 期股制度的設(shè)計(jì)知識要求一、期股的含義期股：指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式如個人出資、貸款、獎金轉(zhuǎn)化等獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等局部權(quán)利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種鼓勵方式。二、期股的特點(diǎn)期股是當(dāng)期簽約時或任期初始的購置行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。期股既可以出資購置得到，也可以通過贈

17、與、獎勵等方式獲得。經(jīng)營者被授予期股后，在到期前是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有鼓勵作用，又有約束作用。第三單元 期股制度的設(shè)計(jì)三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別1、購置時間不同2、獲取方式不同3、約束機(jī)制不同4、適用范圍不同：期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。第三單元 期股制度的設(shè)計(jì)能力要求一、經(jīng)營者期股的政策含義和原那么二、期股的適用范圍三、期股鼓勵的對象四、期股鼓勵的主體五、期股的形成：期股的形成主要來源于四個方面P384六、經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量七、經(jīng)營者期股紅利兌現(xiàn)及用途八、期股變現(xiàn)或終止效勞的處理：一是變現(xiàn)的條件；二是變現(xiàn)的價格。第四單元 員工持股制度的設(shè)計(jì)知識要求一、員工持股

18、制度的產(chǎn)生和開展1、員工持股制度ESOP的產(chǎn)生ESOP是由企業(yè)員工擁有本企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一種股份制形式。起源于美國。2、ESOP的開展二、員工持股方案的原那么1、廣泛參與原那么：要求至少70%的員工參加2、有限原那么：限制每個員工所得股票的數(shù)量3、按勞分配的原那么第四單元 員工持股制度的設(shè)計(jì)三、員工持股的分類一福利分配型員工持股是一種福利并分配贈與，因此往往不需要個人作出長期決策。主要形式和做法：1、年終分享理論以股票形式發(fā)放。2、美國的員工持股方案ESOP3、按月、按季或年終時向員工贈送股票或期權(quán)。4、向員工提供購置企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠5、儲蓄換取購置股票的權(quán)利二風(fēng)險交易型員工持股1、日本模式 2

19、、美國模式 3、合作制企業(yè)的員工持股四、員工持股方案的效果第四單元 員工持股制度的設(shè)計(jì)五、企業(yè)內(nèi)部員工的持股方案定義:P389企業(yè)內(nèi)部員工股具有下面一些特點(diǎn):1、內(nèi)部員工股一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送。2、內(nèi)部員工股自愿原那么3、內(nèi)部員工股同其他股份一樣同股同權(quán)同利，堅(jiān)持“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的原那么。第四單元 員工持股制度的設(shè)計(jì)能力要求一、員工持股方案可行性研究二、對企業(yè)進(jìn)行全面價值評估三、聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與方案的制訂四、確定員工持股的份額和分配比例五、明確員工持股的管理機(jī)構(gòu)六、解決實(shí)施方案的資金籌集問題七、制訂詳細(xì)的方案實(shí)施程序八、制作審批材料，履行審批程序第四單元 員工持股制度

20、的設(shè)計(jì)本卷須知一、員工持股試點(diǎn)企業(yè)的條件二、持股人員的參與范圍三、員工持股比例和股份認(rèn)購一合理確定員工總股金及其總股金的比例二認(rèn)購股份的數(shù)量必須有上下限的限制四、股金來源1、員工個人出資購置2、歷年工資儲藏金節(jié)余或公益金節(jié)余3、企業(yè)擔(dān)保員工個人貸款4、用企業(yè)的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工5、科技人員科技成果折股第五單元 特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì)知識要求一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)一專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)的原那么1、人力資本投資補(bǔ)償與回報原那么2、高產(chǎn)出高報酬的原那么3、反映科技人員稀缺性的原那么4、競爭力優(yōu)先的原那么5、尊重知識、尊重人才的原那么二專業(yè)技術(shù)人員的薪資模式1、單一的高工資

21、模式2、較高的工資加獎金3、較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制三科研工程工資制四股權(quán)鼓勵第五單元 特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì)二、外派員工的薪資制度設(shè)計(jì)一企業(yè)國際化的不同階段以及外派政策表5-15二外派員工的定價方式 表5-161、談判法2、當(dāng)?shù)囟▋r法3、平衡定價法4、一次性支付法5、自助餐法第五單元 特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì)三、管理人員的薪資制度設(shè)計(jì)一管理人員的薪資構(gòu)成根本薪酬短期獎金長期獎金福利與效勞二高層管理人員的薪酬管理三高層管理者的薪酬管理1、將高層經(jīng)營管理人員的薪酬與經(jīng)營風(fēng)險聯(lián)系在一起。2、確定正確的績效評價方法。3、實(shí)現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡4、更好地支持企業(yè)文化四管理層與員工之間薪酬溝

22、通的重要性第五單元 特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì)四、銷售人員的薪酬方案舉例(一)銷售人員薪酬方案舉例1.純傭金制2.根本薪酬+傭金3.根本薪酬+獎金4.根本薪酬+傭金+獎金(二)銷售人員薪酬方案的設(shè)計(jì)步驟1.評估現(xiàn)有的薪酬方案(1)對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持程度(2)是否到達(dá)了支出目標(biāo)(3)是否提高了銷售人員隊(duì)伍的有效性2.設(shè)計(jì)新的薪酬方案3.執(zhí)行新的薪酬方案對一線的銷售管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)對新的薪酬方案實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控4.評價新的薪酬方案(1)客戶方面(2)產(chǎn)品方面(3)本錢與生產(chǎn)率指標(biāo)第五單元 特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì)能力要求一、成熟曲線在專業(yè)技術(shù)人員薪資體系設(shè)計(jì)中的應(yīng)用一雙通道職業(yè)階梯專業(yè)技術(shù)人員工資的焦

23、點(diǎn)在于：為他們所受的科學(xué)性或智力性的特殊教育和訓(xùn)練提供回報。雙通道職業(yè)：管理性崗位和技術(shù)性崗位的晉升階梯。二成熟曲線成熟曲線描述了某一類工作的市場報酬的分布狀況，它最初主要用來確定從事專業(yè)技術(shù)工作人員的工資率。目前，知識性工作knowledge based jobs越來越多，在這種情況下成熟曲線方法為管理知識性員工的報酬奠定了堅(jiān)實(shí)的根底。成熟曲線反映的是專業(yè)技術(shù)人員報酬與勞動力市場上工作年限之間的關(guān)系。目的是衡量被調(diào)查者的工作年限與其技術(shù)的過時程度的關(guān)系。成熟曲線與經(jīng)驗(yàn)曲線具有一定程度的相似性。成熟曲線是某一個固定時期內(nèi)高級人才市場薪資水平的反映，它不能用來預(yù)測任何個人的工資變化軌跡。三成熟曲線的應(yīng)用在工資管理中，成熟曲線可以用來工資率確實(shí)定或控制。三方面的作用：1明確企業(yè)工資水平的市場定位2決定員工的工資等級：一個良好的績效評估體系對成熟曲線應(yīng)用的成功至關(guān)重要。3工資調(diào)整第五單元 特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì)二、如何進(jìn)行企業(yè)薪酬系統(tǒng)競爭力評價一診斷法二滿意度調(diào)查三招聘結(jié)果調(diào)查四骨干員工流失率調(diào)查三、企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)技巧舉例四、案例解讀：解讀鞍鋼的“按崗位價值付薪以崗位價值為特征的薪酬分配體系是以勞動力市場價值為根底，按照效率優(yōu)先、突出奉獻(xiàn)、注重公平的原那么，對企業(yè)內(nèi)部各崗位進(jìn)行分類評價，界定崗位相對價值。五、案例討論：朗訊的薪酬績效實(shí)例講解P403-405第五章 薪酬管理第