1、薪酬管理與績效管理 溝通會人力資源處 譚小明溝通會目的：引見事業(yè)部薪酬管理和績效管理的 理念及操作方法；協(xié)助各分、子公司建立、建全薪酬 管理及績效管理體系，使各分、子 公司的人力資源管理制度更加規(guī)范、 完善。主要內(nèi)容：第一部分：薪酬管理 薪酬概念、含義 事業(yè)部薪酬理念及體系的建立 薪酬與績效的關(guān)系第二部分：績效考核與績效管理 績效考核開展趨勢-績效管理 績效管理體系的建立 績效管理的運用薪 酬 管 理 調(diào)整薪資構(gòu)造，薪資程度與績效表現(xiàn)掛鉤調(diào)整薪資構(gòu)造中不合理的部分改動觀念，倡導以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化薪酬的含義： 薪酬是指員工經(jīng)過向企業(yè)提供實現(xiàn)企業(yè)目的所需求的績效，而獲得的貨幣收入，主要有工資、

2、獎金、傭金、紅利等構(gòu)成。狹義全面薪酬 非貨幣性薪酬來自任務本身的薪酬任務保證 身份標志社會認可 義務本身貨幣性薪酬外在薪酬間接薪酬福利性薪酬國家保證養(yǎng)老保險醫(yī)療保險失業(yè)保險個人保險商業(yè)保險住房公積金帶薪休假培訓各種福利節(jié)日福利各種賀金直接薪酬績效薪酬獎金等根本工資廣義 薪酬不僅僅是一項本錢，還可以看作對員工開展和業(yè)績期望的預期性投資。建立薪酬體系目的：促進內(nèi)、外部公平、鼓勵員工；吸引人才、保管人才；促進組織戰(zhàn)略實現(xiàn)，培育忠實員工；提高員工稱心度；使組織制度規(guī)范化。薪酬導向類型選擇知識導向型薪酬制度任務導向型薪酬制度業(yè)績導向型薪酬制度資歷導向型薪酬制度市場導向型薪酬制度混合型薪酬制度 以任務為根

3、底和工作特征確定薪酬構(gòu)造以業(yè)績?yōu)橹鲗Ц鶕?jù)確定薪酬構(gòu)造 事業(yè)部薪酬體系的導向戰(zhàn)略，即建立在以崗位分析、崗位評價為根底和以業(yè)績?yōu)閷蛳嘟Y(jié)合的薪酬管理體系。 企業(yè)開展戰(zhàn)略企業(yè)中心價值觀人力資源戰(zhàn)略與機制社會和行業(yè)環(huán)境薪酬理念和政策法律和政策環(huán)境 薪酬構(gòu)造 薪酬制度 薪酬管理 外部競爭性內(nèi)部公平性性員工奉獻性實現(xiàn)戰(zhàn)略目的提升競爭力促進內(nèi)外部公平崗位評價、薪酬調(diào)查、薪資設計、計算機管理系統(tǒng)戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面薪酬體系設計模型怎樣去衡量一個組織的薪酬程度經(jīng)理與普通員工即：閱歷、技藝、知識程度不同 承當?shù)呢熑尾煌?努力程度不同 環(huán)境要素不同崗位價值不同衡量崗位價值的方法： 排序法配對比較法 要素計點法.

4、 2002年，人力資源處在外部咨詢公司的協(xié)助下，對原有的序列工資制進展改革，建立以崗位價值為根底和業(yè)績導向為戰(zhàn)略的薪酬管理制度，并與2003年2月份在事業(yè)部范圍內(nèi)實施，至今已有一年半時間。 薪酬體系建立的根底任務是任務分析和任務評價，其目的： 除為建立人力資源其他管理制度提供根據(jù)外，也為組織各崗位提供一個相對價值，為薪資程度確立提供根據(jù)。 任務評價：對每一個職位的薪酬因子進展相互比較，然后計算或確定每一個職位所得結(jié)果，在此根底上，來確定每一職位的薪酬等級 任務評價是一個系統(tǒng)化的過程，用以衡量不同任務的相對價值，以確定哪些任務需求比其他任務支付更多的工資。任務評價有助于建立內(nèi)部不同任務之間的公平

5、。一個任務的相對價值可以經(jīng)過與一致組織內(nèi)部其他任務的價值比較或者經(jīng)過與已建立的一定規(guī)范比較得到確認。等級150025144024023132013202212602112102011601160191100181050171000100016950159001486086013810127601172072010670962085805807530648054404404390334023001一職等二職等三職等四職等五職等六職等七職等八職等職等 任務評價是經(jīng)濟報償系統(tǒng)的一部分,企業(yè)據(jù)此決議一項任務與其他任務的相對價值.任務評價的根本作用在于,消除由于不合理的工資支付構(gòu)造呵斥的內(nèi)部不公平的支付

6、情況。崗位分析：評價方法一和評價方法二構(gòu)成崗位相對價值：每個崗位的分數(shù)崗位價值轉(zhuǎn)換：對照薪資點值表構(gòu)成崗位薪資點值崗位歸集：確定系列對照職等、職級表，確定該崗位相應的職等、職級統(tǒng)計歷史數(shù)據(jù)，即以前的工資程度確定工資率、系列系數(shù)、職等和職級系數(shù)參照崗位目前任職者以前薪資程度，確定該任職者的職等、職級，即薪資程度薪資程度確定步驟薪資的根本構(gòu)造根本工資業(yè)績獎金根本工資： 根據(jù)員工的根本素質(zhì)、擔任職位對公司的主要奉獻，包括復雜程度，主要責任來確定，根本工資是薪酬的主體，也是計算其他薪酬的根底業(yè)績獎金： 同根本工資有本質(zhì)的區(qū)別，業(yè)績獎金是將員工薪酬同表現(xiàn)、績效銜接起來的紐帶，是根據(jù)員工一定時期的績效評價

7、結(jié)果發(fā)放的獎勵性工資。根本原那么公平、客觀的分配原那么；在職業(yè)勞動力市場中堅持優(yōu) 勢的原那么；依責、依績分配的原那么；有效鼓勵的原那么；薪酬嚴密的原那么。薪酬管理范圍年薪；根本工資(按月發(fā)放)；業(yè)績獎金(按月發(fā)放)；單項獎金；法定的福利和保險薪酬的分類年薪制薪酬體系；等級薪酬體系；銷售業(yè)務人員薪酬；計件制薪酬；新進員工薪酬；季節(jié)暫時工薪酬。 等級工資制適用對象為從事技術(shù)崗位包括技術(shù)開發(fā)與技術(shù)管理崗位等人員、事業(yè)部內(nèi)以常規(guī)性管理為特征的管理崗位包括中層以下的主辦、行政、財務等人員、以操作性任務為特征的工勤崗位包括非計件制技術(shù)工人、非計件工勤人員和市場運營人員等。等級制薪酬根本工資與業(yè)績獎金的關(guān)系

8、根本工資業(yè)績獎金70%30% 計件制薪酬體系適用于在車間消費線上從事操作性任務的員工，車間管理人員消費主管及其以上員工除外歸入等級薪酬體系中的相應系列。計件制薪酬根本工資與業(yè)績獎金的關(guān)系根本工資業(yè)績獎金30%70%等級制薪酬部分： 等級工資制共分八個職等， 二十五個職級。 等級工資共分七個系列， 分別為工勤系列，技工系列，物流系列，職員系列，財務系列，技術(shù)系列，市場系列等。 等級制各崗位的薪資根據(jù)任務評價的結(jié)果得出，它的計算方法為： 崗位根本工資=薪資點值 * 系列調(diào)整系數(shù) * 職等調(diào)整系數(shù)*工資率 工資總額=崗位根本工資+業(yè)績獎金 工資調(diào)整系數(shù)的調(diào)整，主要根據(jù) 職業(yè)勞動力市場程度和事業(yè)部人力

9、資源戰(zhàn)略需求確定，以保證事業(yè)部內(nèi)不同職務任務的薪資收入程度符合社會公平和競爭的要求。 工資率的調(diào)整主要采取以下方式進展： 與當?shù)厣鐣闶畚飪r指數(shù)掛鉤，物價指數(shù)上升時，工資率與該指數(shù)同步提高，物價指數(shù)下降時，工資率堅持不變；與事業(yè)部的經(jīng)濟效益掛鉤，隨動性調(diào)整，調(diào)整范圍不超越事業(yè)部經(jīng)濟效益增長比例的30%。 等級制薪酬月度業(yè)績獎金管理 等級工資制員工月度考核成果與業(yè)績獎金的關(guān)系為： (1)月度考核不稱職的員工，免月度業(yè)績獎； (2)延續(xù)兩次考核不稱職者，警告； (3)全年累積三次考核不稱職者，解雇； (4)月度考核根本稱職的員工，月度獎為29%的月 根本工資； (5)月度考核稱職的員工，月度獎為4

10、3%的月根本 工資； (6)月度考核良好的員工, 月度獎為57%的月根本 工資； (7)月度考核優(yōu)秀的員工, 月度獎為71%的月根本 工資。等級制起薪程度和生長空間： 根據(jù)任務分析測算的系數(shù)和各崗位歷史工資程度確定每一崗位的最低起薪程度；根據(jù)崗位性質(zhì)和人才供求關(guān)系確定該崗位的薪資程度生長空間從一職等一職級到八職等二十五職級。計件制部分：個人工資由根本工資和績效工資構(gòu)成，根本工資30%，業(yè) 績獎金70%按月發(fā)放。其計 算方法為：工資 月消費液態(tài)奶噸數(shù) 薪資點 值 單位噸工資含量等級 調(diào)整系數(shù)單位點數(shù)工資含量的計算方法如下： 噸人工本錢單位噸工資含量 - 某崗位人數(shù) 該崗位薪資點值 噸人工本錢由財

11、務部門根據(jù)計件制薪酬適用員工的人工本錢核算得出，人工本錢指財務部門根據(jù)本制度實施前一運營年度核算的人工本錢。 等級調(diào)整系數(shù)為根據(jù)一線計件制消費員工的等級劃分，來確定的工資調(diào)整系數(shù)。將每個一線計件制消費崗位都分為四個等級，等級調(diào)整系數(shù)分配如 下：一級工： 1.0 三級工： 1.4二級工： 1.2 四級工: 1.6 計件制薪酬月度業(yè)績獎金管理 在非消費緣由導致事業(yè)部分廠產(chǎn)量低于一定規(guī)范或在設備大修期間部分員工被要求正常上班、員工執(zhí)行公益活動等情況下，為確保員工根本生活保證，按事業(yè)部核定的工資規(guī)范進展發(fā)放,最低不得低于10元/班/天，相關(guān)費用直接計入各分廠的人工費用。其他特殊情況由各部門報人力資源處

12、同意后執(zhí)行。新錄用員工管理：應屆畢業(yè)生：社會上招聘的、有閱歷的職能部門、技術(shù)部門、消費部門、銷售 系統(tǒng)實行等級薪酬人員或集團公司內(nèi)部、事業(yè)部內(nèi)部各部門變換崗位的人員暫時工工資管理：季節(jié)暫時工工資為日工資，各用工部門根據(jù)當年勞動力市場價錢制定暫時工日工資最低規(guī)范，報人力資源處審批 當年新聘用季節(jié)暫時工按最低規(guī)范發(fā)放；上一年度曾經(jīng)和事業(yè)部簽定暫時勞動合同的季節(jié)暫時工，其日工資可以在最低規(guī)范的根底上上浮一定比例，但是最多不得超越當年核定最低規(guī)范的10%，詳細比例由各部門擔任人同人力資源處協(xié)商確定。 薪酬體系的調(diào)整過程是引入新觀念的過程，是建立內(nèi)部公平，規(guī)范薪酬管理的過程，更是使人力資源管理規(guī)范化、科

13、學化的過程。 其根本目的在于吸引、保管、鼓勵員工促進組織目的實現(xiàn)。 薪酬管理是企業(yè)中動態(tài)延續(xù)的過程，薪酬體系的建立意味著完善薪酬管理的任務剛剛開場.遵守公平性和鼓勵性的原那么,提倡并貫徹績效為導向的企業(yè)文化;充分發(fā)揚薪酬管理在人力資源管理中的中心功能；我們每一級管理者都責無旁貸!績效考核與績效管理 創(chuàng)建一種以各崗位都有衡量規(guī)范為根底、以業(yè)績才干為導向的績效管理文化。 績效的含義績效(performance)是一個組織的成員完成任務的結(jié)果?？冃П唤M織和員工共同關(guān)注，但關(guān)注的角度不同。 組織：績效就是任務義務在數(shù)量、質(zhì)量及 效率等方面完成的情況。 員工：績效是上級和同事對本人任務情況的 評價。 績

14、效的多因性績效=鼓勵、才干、環(huán)境績效的多維性績效是員工任務結(jié)果的總稱，包括任務義務執(zhí)行和完成情況的多個方面?？冃У膭討B(tài)性績效只是一段時間內(nèi)任務情況的反映?？冃У奶攸c 任務規(guī)劃：理清各職位該做什么事每件事都有人在做Do Right Things) 每個人都有事做Do Things Right) 績效管理：確認做到什么程度是“好創(chuàng)建衡量目的 KPI 完善考核規(guī)范 Match) 開展管理注重未來依賴自我管理繼續(xù)不斷的過程更高的承諾和士氣個人和組織目的一致控制評價注重過去依賴監(jiān)視年度事件員工和公司的簡單買賣個人和組織目的不一致績效評價績效管理績效評價與績效管理的對比績效管理的歷史性變化傳統(tǒng) 科學評價關(guān)

15、注過去，不是未來針對人，評價性格氣氛嚴肅感到忽然缺乏資料憑客觀印象單向上下溝通我是上級下達明年任務目的看過去，注重未來針對事，評價行為氣氛誠實、互信評價系統(tǒng)的延續(xù)性注重資料積累、充分數(shù)據(jù)憑現(xiàn)實雙向溝通員工有權(quán)了解結(jié)果我是顧問、詳細建議、提出問題、征求解釋傾聽、了解員工想法共同制定明年目的 績效管理 績效管理指管理者和員工雙方就目的及如何 到達目的而達成共識，并促進員工到達目的 的管理思想和方法。 績效管理不是簡單的義務管理，它特別強調(diào) 溝通、輔導及員工才干的提高；績效管理不 僅強調(diào)結(jié)果導向，而且注重到達目的的努力， 是一個促進員工實現(xiàn)任務目的、調(diào)和開展的 過程。 績效管理理念綜述績效管理的目的

16、 - 提高公司績效績效管理的根本原那么保證員工任務努力方向與企業(yè)開展目的相一致使員工認識到本人的缺乏，明確今后的努力方向有利于針對員工的缺乏開展針對性培訓為員工加薪、提升和獎勵提供根據(jù)發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題為實現(xiàn)戰(zhàn)略效力上級經(jīng)理是績效管理的首要擔任人日常管理重于定期考核從上之下與從下至上結(jié)合設置公正公平、可衡量的目的突出重點，便于操作考核結(jié)果與獎勵嚴密結(jié)合績效管理的步驟績效管理的載體制定績效方案日常管理修正、反響與指點績效考核與評價績效兌現(xiàn)全面薪酬、職業(yè)開展、培訓等任務方案員工開展方案定量目的考核表定性目的考核表素質(zhì)才干考核表績效管理 績效管理是一種系統(tǒng)方法要求經(jīng)理們對組織目的達成共識協(xié)助經(jīng)理們

17、在組織中溝通目的進展業(yè)務規(guī)劃,使公司運營管理目的層層得到落實將員工的行為與公司目的相聯(lián)絡績效管理的意義使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導員工行為跟蹤績效達標情況，提高員工績效提高員工士氣和動力，去加強競爭優(yōu)勢經(jīng)過對運營管理人員考核提升人力資本 績效管理監(jiān)控功能 個人績效監(jiān)控 組織績效監(jiān)控人員規(guī)劃功能 人力資源規(guī)劃 注重實績的人才甄選 優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動鼓勵功能 以業(yè)績?yōu)楦鶕?jù)的薪酬分配 反響認可 針對性指點改良與培訓績效管理功能 績效考核的關(guān)鍵問題：5W如何思索績效管理whywhathowwhowhen無論一個績效評價系統(tǒng)多么完美，也只需最終被她所影響的人接受才能發(fā)揚作用。 企業(yè)績效

18、管理系統(tǒng)的改動原有管理系統(tǒng)新的管理系統(tǒng)客觀的 - 考核 - 提升 - 訓練客觀的 - 任務輔導 - 績效考核 - 學習開展變革過程中HR職能的轉(zhuǎn)變原有管理系統(tǒng)新的管理系統(tǒng)HR提供 行政支持部門主管 配合部門主管 主導HR提供 工具方法 及支持有關(guān)績效管理的重要觀念觀念一： 每一位經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理觀念二： 人力資源的中心是針對目的的績效考核觀念三： 考核目的是堅持員工和企業(yè)間利益平衡績效管理的關(guān)注點 1、確保每位部屬有年度的任務方案，而這一方案是吸收該部屬參與共同決議的。2、上下級之間在績效管理系統(tǒng)中是一種同伴關(guān)系；1公司的績效管理者與部屬共同擔任完成2鼓勵每一位部屬承當起對本人績效管理的

19、責任，包括對本人在培訓和開展的責任。3、在全年的績效管理任務中，管理者應對部屬進展擔任的、有方案的輔導與教練任務。4、每年須進展一次正式的績效評價任務。并與直屬管理者進展一次正式的績效評價面談。 鼓勵、導向?qū)ζ浼妓嚭托袨榻o予反響使正確的人做正確的任務留住中心人才改良部門團隊的表現(xiàn)對管理方式的反響績效管理與員工、主管和企業(yè)內(nèi)蒙古伊利集團液態(tài)奶事業(yè)部 績效管理與績效考核制度 調(diào)查員工的任務績效； 了解、評價員工任務態(tài)度與才干； 對員工的任務做出客觀、公正、準確的評價； 作為員工獎懲、調(diào)遷、薪酬調(diào)整、提升、 退職管理的根據(jù)； 作為員工培訓與開展的參考； 有效促進員工不斷提高和改良任務績效； 促進上下

20、級的溝通。目 的 不單是為了檢查過去，重點是開展未來上下級績效同伴、部屬高度責任心的參與評價行為不是評價人獎酬與開展二大系統(tǒng)同時并舉評價是一個不斷進展的過程 人力資源部門: 建立健全公司全員績效管理制度，指點各職能部門建立全員績效考核體系并提供相關(guān)技術(shù)支持, 對各部門全員績效考核體系的建立和運轉(zhuǎn)情況進展監(jiān)視、檢查。各職能部門: 各職能部門詳細建立本部門的全員績效考核體系，根據(jù)分工擔任、逐級管理的原那么,以部門為單位，按層級管理權(quán)限逐級考核并建立和保管考核檔案。職責權(quán)限劃分 本制度規(guī)定的績效管理與績效考核對象為事業(yè)部經(jīng)試用期考核合格的一切員工試用期人員除外。 適用范圍各崗位的直接上級，本制度不采

21、取全方位考核的方式，但上級管理者擁有對員工考核結(jié)果調(diào)整的權(quán)益?？己素熑沃黧w制定績效目的建立任務期望 建立目的義務指點書 績效構(gòu)成過程指點績效考核績效面談 制定績效改良方案績效管理與績效考核的程序各級管理者根據(jù)事業(yè)部戰(zhàn)略目的和部門目的，按照自上而下逐層分解的原那么，合理制定員工的任務目的并將設定的各崗位任務目的填寫到相應的年度或考核周期考核表中。制定績效目的 二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產(chǎn)品效力公司戰(zhàn)略目的部門績效考核流程績效考核個人績效評價平衡積分法關(guān)鍵績效目的法績效目的與公司戰(zhàn)略目的行為評價目的設計原那么基于結(jié)果的目的設計原那么：1、自上而下、達成一致2、任務目的與開展目的3

22、、及時反響4、SMART原那么基于行為的目的設計原那么：1、行為與目的相關(guān)2、基于勝任特征的行為要求S (Specific)代表詳細，指績效考核要切中特定的任務目的，不能籠統(tǒng)；M (Measurable)代表可度量，指績效目的是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效目的的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A (Attainable)代表可實現(xiàn)，指績效目的在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，防止設立過高或過低的目的；R (Realistic)代表現(xiàn)實性，指績效目的是實真實在的，可以證明和察看；T代表有時限(Time bound)，注重完成果效目的的特定期限第一層關(guān)鍵績效目的集團客戶部公司奉獻準利潤公司收入增長公司營銷

23、部門運營部門其他部門其他部門客戶部奉獻客戶收入增長公司的奉獻準利潤公司的投資資本報答率第二層關(guān)鍵績效目的第三層關(guān)鍵績效目的商業(yè)客戶部員工員工第四層關(guān)鍵業(yè)績目的行業(yè)客戶奉獻行業(yè)客戶收入增長價值樹-關(guān)鍵績效目的自上而下地分解目的設計過程明確崗位職責 1設定考核規(guī)范溝通任務重點與員工達成一致234制定績效目的建立任務期望建立目的義務指點書 績效構(gòu)成過程指點績效考核績效面談制定績效改良方案建立任務期望建立任務期望 為了確保員工在業(yè)績構(gòu)成過程中實現(xiàn)有效的自我控制，各級主管在填具考核表后，必需與所轄員工就考核表中的內(nèi)容和規(guī)范進展充分溝通，溝通內(nèi)容包括： 1 期望員工到達的業(yè)績規(guī)范； 2 衡量業(yè)績的方法和手

24、段； 3 實現(xiàn)業(yè)績的主要控制點。 如雙方對考核內(nèi)容和規(guī)范有艱苦分歧時，由上一級主管與該員工的直接上級及員工進展溝通后核準被考核者的績效考核規(guī)范和任務目的，三方簽字確認。考核周期確定 一、目的考核周期：1、目的性目的、重點任務目的：考核周期為月度；2、追加目的和義務：考核周期為月度或按任務義務完成周期；3、任務行為與態(tài)度考核、管理行為考核：考核周期為半年度。二、對人員的考核周期：1、年薪制人員每月只考不評，半年進展一次考核。2、事業(yè)部除年薪制人員外其他全部人員每月進展考核。制定績效目的建立任務期望建立目的義務指點書 績效構(gòu)成過程指點績效考核績效面談制定績效改良方案建立目的義務指點書實施目的義務指

25、點 各級管理者必需在下屬績效構(gòu)成過程中予以有效的指點和協(xié)助，并把下屬在業(yè)績構(gòu)成過程中存在的比較突出的問題、改良要點、良好的表現(xiàn)以及管理者的指點，照實隨時記錄在“行為指點記錄見附表六中，以便為實施績效管理積累客觀根據(jù)。 制定績效目的建立任務期望建立目的義務指點書 績效構(gòu)成過程指點績效考核績效面談制定績效改良方案績效構(gòu)成過程指點績效指點是績效管理系統(tǒng)中必不可少的組成部分，是指主管利用任務作為學習的時機，經(jīng)過直接的討論與指點，以有方案的方式，培育部屬任務才干的過程。在年度任務方案制定終了后，主管應根據(jù)每一位部屬的情況進展輔導，檢查目的執(zhí)行情況，向部屬提供必要的輔導及反響，以保證任務績效的繼續(xù)改善?？?/p>

26、效過程指點是一個不斷糾偏的過程制定績效目的建立任務期望建立目的義務指點書 績效構(gòu)成過程指點績效考核績效面談制定績效改良方案績效考核績效考核方法選擇關(guān)鍵業(yè)績目的KPI目的管理MBO平衡計分卡BSC評價中心配對比較法、排序法末位淘汰法360度評價法. . .素質(zhì)才干目的考評表定性目的考評表定量目的考評表目的客觀性目的可量化性客觀客觀較難量化容易量化績效目的定量目的考核表垂直考核由直接上級完成注：本考核表在考核期限前根據(jù)部門績效目的及任務方案制定，在考核期前由直接上級與被考核人共同制定，以直接上級意見為主，再上級也可以提供意見。本考核表在考核人、被考核人處各留一份，考核完成后，抄送綜合科編號目的權(quán)重

27、()數(shù)據(jù)來源12345范圍設定實踐完成數(shù)額評價得分12345被考核人簽名_ 日期_考核前溝通日期 _月_日其他闡明得分被考核人姓名_被考核人職務_評價期 _月_月考核人姓名_考核人職務_定性目的考核表垂直考核由直接上級完成注：本考核表在考核期限前根據(jù)部門績效目的及任務方案制定，在考核期前由直接上級與被考核人共同制定，以直接上級意見為主再上級也可以提供意見。本考核表在考核人、被考核人處各留一份，考核完成后，抄送綜合科編號考核內(nèi)容及要求權(quán)重()12345自我評分權(quán)重得分12345被考核人簽名_ 日期_考核前溝通日期 _月_日其他闡明時間限制自我評述上級評述12345上級評分參考數(shù)據(jù)及意見被考核人姓

28、名_被考核人職務_評價期 _月_月考核人姓名_考核人職務_得分素質(zhì)才干考核表注1：本考核表由綜合科組織被考核人上級、下級、平級、內(nèi)部客戶、內(nèi)部供應商完成，由綜合科匯總。注2：1：沒有表現(xiàn)此項行為才干(有時與描畫行為相悖) ；2：偶爾表現(xiàn)該項行為才干(了解該項才干，知道如何運用但未能經(jīng)常表現(xiàn)) ；3：經(jīng)常表現(xiàn)此項行為才干(通常情況下) ；4：繼續(xù)表現(xiàn)此項才干(通常情況下) ；5：一直能突出表現(xiàn)此項行為才干，成為大家的楷模(即使在很復雜特殊的情況下也能表現(xiàn)) ；無法評價：無這方面的正面或負面察看。編號素質(zhì)內(nèi)容12345評分單項素質(zhì)得分被考核人姓名_被考核人職務_評價期 _年112月考核人姓名_考核

29、人職務_12345綜合得分行為目的無法評價678請給被評價人提供一個詳細的改良素質(zhì)才干的建議： 維度一：知識才干根底 專業(yè)知識根底、學習才干、概括性思想； 維度二：管理技藝 方案 、指揮、 質(zhì)量管理、 談判、 應變； 維度三：任務組織 團隊建立、開展關(guān)系 影響他人、溝通、鼓勵、輔導、授權(quán)、客戶效力； 維度四：個人質(zhì)量 自動性、誠信、成就動機、創(chuàng)新認識。 行為評價目的構(gòu)造價值觀自我籠統(tǒng)個性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會動機行為： 外在的行動和表現(xiàn)知識與技藝： 對特定領(lǐng)域了解和對實際掌握價值觀與態(tài)度： 對特定事物的偏好和判別自我籠統(tǒng)： 對本人看法，即內(nèi)在的自我認同個性與質(zhì)量： 繼續(xù)而穩(wěn)定的行為與心思特征內(nèi)驅(qū)力

30、： 內(nèi)心自然繼續(xù)而劇烈的 想法或偏好，它將驅(qū)動、引導和 決議人的外在行動知識技藝潛能行為冰山圖制定績效目的建立任務期望建立目的義務指點書 績效構(gòu)成過程指點績效考核績效面談制定績效改良方案績效面談績效面談 一、 面談周期：1、總監(jiān)、副總監(jiān)人員、分廠和分子公司廠長由相應分管副總或總經(jīng)理進展一年一次正式的績效面談；2、總監(jiān)助理、大區(qū)經(jīng)理由總監(jiān)安排至少半年進展一次績效面談；3、主管、主辦、班長或工段長級他人員必需由其直接上級安排每月進展一次績效面談。4、實行等級薪酬制的財務、職員、物流、市場、技術(shù)系列一切人員、工勤系列中的話務員、技工系列中的化驗組長和質(zhì)檢組長由其直接上級在每月對業(yè)績表現(xiàn)良好以上和根本

31、稱職以下人員進展一次績效面談，業(yè)績評定稱職的人員每季度進展一次績效面談。績效面談5、實行等級薪酬制的工勤系列人員不包括話務員由其直接上級根據(jù)任務情況安排績效面談，但不應少于每年一次。6、實行等級薪酬制的技工系列不包括化驗組長和質(zhì)檢組長、以及實行計件工資制的人員班長級以下人員，由其直接上級根據(jù)任務情況安排績效面談，但不應少于每季度一次。7、銷售大區(qū)在同一城市任務的人員，按照層級管理原那么每月考核后進展績效面談，特殊情況不應超越每季度一次。8、銷售大區(qū)不在同一城市任務的人員，按照層級管理原那么至少每季度進展一次績效面談?？冃嬲劧?、 面談內(nèi)容1、一定業(yè)績，指出缺乏，為員工職業(yè)才干和任務業(yè)績的不斷提

32、高指明方向；2、討論員工產(chǎn)生缺乏的緣由，區(qū)分下屬和管理者應承當?shù)呢熑?，以便?gòu)成雙方共同認可的績效改善點，并將其列入下年度或考核周期的績效改良目的；3、在員工與主管互動的過程中，確定下年度或考核周期的各項任務目的和目的義務指點書；面談程序為雙方營造一個調(diào)和的面談氣氛闡明討論的目的、步驟和時間報告每項任務目的考核結(jié)果分析勝利與失敗緣由報告員工的行為評價結(jié)果，特別是才干上的強項和待改良的方面討論員工的培訓開展方案，共同為下一階段的任務設定目的就員工提出的需求和資源進展討論達成一致，考核表上簽字BEST原那么員工績效考核面談表員工姓名 部門 職位 直接上級姓名 考績?nèi)掌?員工自我評價(請對照任務闡明書

33、查找個人任務中的行為態(tài)度和完成任務目的情況)1、任務檢討2、尚存缺乏3、改良方案確定在下一次考績前真實可以到達的目的 改良目的 行動方案(1) (1) (2) (2)員工簽名 年 月 日 營造良好的 面談氣氛， 建立彼此之 間的信任 清楚地闡明 面談的目的 就績效協(xié)議內(nèi)容 逐項與員工溝通， 爭取達成一致意見 針對績效中的缺乏 方面制定進一步改 進和提高的方案 根據(jù)員工績效現(xiàn)狀， 確定員工的職業(yè)/能 力開展方案 以積極的方式終了面談，為以后的面談留下時機 對面談內(nèi)容進展簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄面談的三個關(guān)鍵計件制員工的考核內(nèi)容消費目的考核：產(chǎn)量、質(zhì)量、本錢或耗費；任務行為與態(tài)度考核；不良事故

34、考核；消費廠內(nèi)部規(guī)定的其他需求考核事項。結(jié)果確認考核的結(jié)果，經(jīng)雙方簽字確認并由上一級主管核準。任何員工對本人的考核結(jié)果不滿，均可以在一周內(nèi)向上一級主管贊揚。接到贊揚的主管，在一周內(nèi)組織有關(guān)人員對贊揚者進展再次評價。 考核結(jié)果運用 考核結(jié)果與員工利益的相關(guān)性表如今以下幾個方面：1、月度業(yè)績獎金的分配；2、年度效益獎金的分配；3、年薪上限確實認；4、晉級資歷確實認；5、晉等資歷確實認；6、晉職資歷確實認；7、培訓資歷確實認；8、其他資歷確實認。結(jié)果運用月度考核不稱職的員工，免月度業(yè)績獎；延續(xù)兩次考核不稱職者，警告；全年累積三次考核不稱職者，解雇；當一個可比的人群有足夠多的人時大于25人，其成員的素

35、質(zhì)才干程度呈正態(tài)分布，這是進展強迫性排名的實際根底員工績效表現(xiàn)的正態(tài)分布員工數(shù)量多少員工素質(zhì)才干高低強迫分配比例 員工月、年績效考核結(jié)果以部門為單位實行5個等級的強迫分配。不良事故考核方法 不良事故考核根據(jù)相關(guān)不良事故呵斥不良后果的程度，劃分為A艱苦、 B普通、C細微三個等級。任務分析職位闡明書職位評價工資等級薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查績效評價工資曲線調(diào)整績效薪酬構(gòu)造績效薪酬體系總結(jié)培訓、提升各級主管根據(jù)考核結(jié)果有針對性地安排員工的相關(guān)培訓；職務提升時考核成果作為一項重要參考根據(jù)。出色員工 規(guī)劃多重快速開展步驟，確保有足夠薪酬任務業(yè)績低中高高低中才干潛力運用排名，以使每個分類都到達一定的百分比出色員

36、工2-5%優(yōu)秀員工10-20%稱職員工40-60%根本稱職10-20%不稱職員工2-5%不稱職員工淘汰出局根本稱職員工 給予建議，提供有針對性的任務指點根本稱職員工保管原位優(yōu)秀員工 提出特殊開展指點，進一步提升業(yè)績優(yōu)秀員工 更多的學習時機，進入下一個開展時機稱職員工思索開展績效評價結(jié)果的運用制定績效目的建立任務期望建立目的義務指點書 績效構(gòu)成過程指點績效考核績效面談制定績效改良方案績效改良方案確定績效改良目的，包括：*任務績效改良目的*個人才干提升目的留意：目的要詳細，難度要適當；容易改的先改，容易見效的先改。擬訂詳細的行動方案，包括：*在職培訓活動；*實踐觀摩與指點活動等。明確資源方面的保證

37、*確定需求哪些外部資源和內(nèi)部資源，并予以保證，這些資源包括：組織與上級員工的客戶培訓教師企業(yè)培訓制度等明確未來評價改良方案完成情況的方法員 工：客戶代表績效改良工程：加強“客戶導向認識詳細行動措施1：在未來6個月中，與職責范圍內(nèi)的每位客戶通，并對客戶反映的情況做出記錄。資源保證：客戶完成時間：6月15日評價方法：上級的察看和反響，客戶的反響意見績效評價中留意防止的問題：1缺乏明確的任務績效評價規(guī)范2績效評價規(guī)范客觀性強3績效評價規(guī)范不現(xiàn)實4績效評價規(guī)范可衡量性態(tài)差5評價者的失誤。 包括評價這個人的偏見、暈輪效應、居中趨勢等6反響不良7消極進展溝通8績效評價數(shù)據(jù)的運用有誤暈輪效應(halo er

38、ror):當評價者僅把一個要素看做是最重要的要素，并根據(jù)這一因素對員工做出一個好壞的全面評價，那么便發(fā)生了暈輪錯誤。 居中趨勢(central tendency):當不正確地將員工評價為接近平均或中等程度時所發(fā)生的一種常見錯誤。呵斥緣由： 人們往往不愿已做出極好極差之類的極端評價 評價者對被評價者不了解，以致難以做出準確的評價 評價者對被評價任務缺乏自自信心 評價要素的闡明不完好或評價方法不明確12345 寬松/嚴厲傾向(leniency/strictness tendency)給予不應遭到的高評價被稱為寬松。這種行為產(chǎn)生的動機往往是防止引起評價爭議。當運用客觀性強的績效規(guī)范，并要求評價者與員

39、工討論評價結(jié)果時，這種行為最為盛行。對一個員工的任務績效過分的批判被稱為嚴厲。12345近期行為偏見：個人偏見： 績效管理的難點在那里？制度不健全執(zhí)行不得力績效沒有與獎懲嚴厲掛鉤評價方法和程序不合理沒有反響員工不認同觀念落后 平衡計分卡Balance Score Card 平衡計分卡概念BSC： BSCThe Balanced Scorecard之所以叫“平衡計分卡，主要是這種方法經(jīng)過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的位置上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和客觀評價之間、目的的前饋指點和后饋控制之間、組織的短期增長與長

40、期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡的根底上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 平衡計分卡的中心思想： 平衡記分卡法的中心思想是經(jīng)過財務、客戶、內(nèi)部運營過程、學習與生長四個方面目的之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改良以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目的。即一方面經(jīng)過財務目的堅持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面經(jīng)過員工學習、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、效力的創(chuàng)新提高客戶的稱心度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。 學習開展類目的 例如：新業(yè)務效力收入內(nèi)部員工稱心度部門協(xié)作稱心度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務類目的 例如：投資報答率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類目的 例如：客戶稱心度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類目的 例如：平安事故率工程工程完成周期率工程工程質(zhì)量返工率平衡計分卡的組成部分 平衡計分卡的特點: 平衡計分卡具備“平衡的特點即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部客戶和股東內(nèi)部流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果利潤、市場占有率動因新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量利潤、員工流失率定性客戶稱心度、時效性短期目的和長期目的之間的平衡短期利潤長期客戶稱心度、員工培訓本錢和次數(shù) 基于BSC戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)設計流程明