1、試卷代號(hào)：2270中央廣播電視大學(xué)20042005學(xué)年度第二學(xué)期“開放專科”期末考試工企管秋工市營(yíng)秋 專業(yè) 資源與運(yùn)營(yíng)管理 試題 2005年7月注 意 事 項(xiàng) 一、將你的學(xué)號(hào)、姓名及分校(工作站)名稱填寫在答題紙的規(guī)定欄內(nèi)。 二、仔細(xì)讀懂題目的說明，并按題目要求答題。答案一定要寫在答題紙的指定位置上，寫在試卷上的答案無效。 三、用藍(lán)、黑圓珠筆或鋼筆答題，使用鉛筆答題無效。 四、考試結(jié)束后，把試卷和答題紙放在桌上。試卷和答題紙不得帶出考場(chǎng)。一、判斷題(120題，每題05分，共10分。對(duì)于下面的敘述，你認(rèn)為正確的請(qǐng)?jiān)诖痤}紙相應(yīng)位置上打“”，你認(rèn)為錯(cuò)誤的，請(qǐng)?jiān)诖痤}紙相應(yīng)位置上打“X”)1現(xiàn)金流量表中

2、的現(xiàn)金和資產(chǎn)負(fù)債表中的貨幣資金是一致的。( )2邊際成本越低的公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，交易效率越低的公司在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力越弱。 ( )3預(yù)算編制工作只要在年初的時(shí)候制定好就可以了，接下來的工作就是根據(jù)預(yù)算指導(dǎo)整個(gè)年度的工作。( )4對(duì)于員工的健康與安全問題，只要對(duì)健康和安全執(zhí)行人，員進(jìn)行培訓(xùn)就可以了，隨時(shí)進(jìn)行檢查就能夠防止事故的發(fā)生。( )5風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提供數(shù)據(jù)化的依據(jù)來幫助組織決定能否接受和容忍該風(fēng)險(xiǎn)。( )6標(biāo)書的判定應(yīng)該依據(jù)組織選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)來綜合判斷，最好應(yīng)該向他們以前服務(wù)過的客戶獲取參考意見。( )7故障維護(hù)是一種被動(dòng)的維護(hù)方式，只有在故障出現(xiàn)后才進(jìn)行維修，所以是一種不好的維護(hù)方式。(

3、 )8在制定了風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃以后，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就可以避免了。( )9良好的質(zhì)量管理不僅能夠降低產(chǎn)品的基本成本，也能夠降低由質(zhì)量問題引起的其他成本。( )10，雖然魚骨圖是一種很直觀地解決問題的工具，但是它只能羅列出各種原因，并不能查出問題的真正原因。( )1l如果你對(duì)將要實(shí)施的變革持積極的態(tài)度，那么這項(xiàng)變革就會(huì)變得非常容易。( )12領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是很明確的，因?yàn)槊總€(gè)人只有一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。( )13，六頂帽子思考法就是六種不同的思維方式，這六種方式?jīng)]有優(yōu)劣之分。( )14組織在招聘人員之前首先需要做的是評(píng)估人員需求：( )15“小組面試”比“一對(duì)一的面試”做出的決定更加客觀準(zhǔn)確。( )16長(zhǎng)期的總

4、體生產(chǎn)進(jìn)度表包括產(chǎn)品的所有需求，一般以產(chǎn)品、數(shù)量和日期的形式來表示；對(duì)于重復(fù)生產(chǎn)的制造業(yè)來講它將取決于定單、存貨和生產(chǎn)能力。( )17對(duì)于存貨購(gòu)買方來說至關(guān)重要的是決定貨物的訂購(gòu)量和訂購(gòu)時(shí)間。( )18工作壓力也是人們健康與安全工作中重要的一部分。( )19漸進(jìn)式變革可以說是小變革，而激進(jìn)式變革則是大變革。( )20變革的原因分為外因和內(nèi)因，內(nèi)因主要是指內(nèi)部人員之間的變動(dòng)。( )二、單項(xiàng)選擇題(2160題，每題05分，共20分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄_答案前的字母填到答題紙相應(yīng)位置上，多選，不選或錯(cuò)選均不得分)21現(xiàn)金是指企業(yè)的( )。 A庫(kù)存現(xiàn)金以及可以隨時(shí)用于支付的存

5、款 B現(xiàn)金流人和現(xiàn)金流出 C 現(xiàn)金流量 D庫(kù)存現(xiàn)金22，所有者權(quán)益是指所有者在企業(yè)資產(chǎn)中享有的( )。 A 股權(quán) B利潤(rùn)分紅 C經(jīng)濟(jì)利益 D分紅23倉(cāng)庫(kù)里放著各種貨物，這些貨物的會(huì)計(jì)科目叫做( )。 A 固定資產(chǎn) B庫(kù)存商品 C 低值易耗品 D商品采購(gòu)24隨著主要業(yè)務(wù)活動(dòng)的變化而變化的成本叫做( )。 A 間接成本 B，管理費(fèi)用 C 直接成本 D 固定成本25( )屬于無關(guān)成本。 A 直接成本 B機(jī)會(huì)成本 C 重置成本 D沉沒成本26，所列的會(huì)計(jì)公式正確的是( )。 A 單位邊際收益；單位銷售收入一單位可變成本 B 單位邊際收益；產(chǎn)品銷售價(jià)格一單位固定成本 C 單位邊際收益；單位銷售收入一單位

6、固定成本 D 單位邊際收益：產(chǎn)品銷售價(jià)格一單位可變成本 27。盈虧平衡分析是針對(duì)廠商不同產(chǎn)量水平上的銷售量、成本和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)之間的關(guān)系進(jìn)行的分析，所以又稱為( )分析。 A 量一本一利 B，銷售能力 C 收支平衡 D盈利能力 28( )不是滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。 A 透明度高 B，及時(shí)性強(qiáng) C 工作量大 n連續(xù)性、完整性和穩(wěn)定性突出 29：一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作過程分為三個(gè)部分，它們之間的關(guān)系說法正確的是( )。 A生產(chǎn)屬于企業(yè)運(yùn)作的輸入部分 B產(chǎn)品屬于企業(yè)的運(yùn)作過程C 生產(chǎn)屬于企業(yè)運(yùn)作的輸出部分 D資源屬于企業(yè)運(yùn)作的輸入部分30為了防止生產(chǎn)臨時(shí)用量增加或交貨誤期等特殊原因而預(yù)計(jì)的保險(xiǎn)儲(chǔ)備量稱為 ( ) A

7、存貨控制 B，安全庫(kù)存 C 庫(kù)存量 D 存貨組織 31企業(yè)不同，庫(kù)存也會(huì)不同。對(duì)于一般的生產(chǎn)企業(yè)來說，( )不可能成為它們的庫(kù)存。 A 未加工的原材料 B 生產(chǎn)設(shè)備 C成品 D半成品 32項(xiàng)目實(shí)施的過程是不可重復(fù)的，這種特征說明了項(xiàng)目具有( )的特征。 A 目標(biāo)明確 B一次性 C 時(shí)間固定 D唯一結(jié)果 33根據(jù)項(xiàng)目的期望和目標(biāo)以及預(yù)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)施范圍，對(duì)企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面做出評(píng)估，明確需要為配合項(xiàng)目而采取的措施和投資的資源。這一個(gè)過程稱為（ )A項(xiàng)目范圍定義 B可行性評(píng)估C 可行性分析 D需求評(píng)估34項(xiàng)目工作分解為更小的任務(wù)時(shí)，這些任務(wù)必須是( ) A不可再進(jìn)行分解的工作任務(wù) B

8、能夠保障完成交付產(chǎn)品的任務(wù) C 能夠保障完成交付產(chǎn)品的可實(shí)施的具體任務(wù) D能夠保障是可實(shí)施的詳細(xì)任務(wù)35甘特圖的縱軸代表( )。 A項(xiàng)目活動(dòng)或任務(wù) B項(xiàng)目資源 C 項(xiàng)目人員 D項(xiàng)目時(shí)間36所謂質(zhì)量成本指的是( )。 A為提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付一切技術(shù)費(fèi)用 B為提高質(zhì)量而支付的一切培訓(xùn)費(fèi)用 C為提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費(fèi)用和因質(zhì)量問題而產(chǎn)生的一切費(fèi)用 D為解決質(zhì)量帶來的問題而花費(fèi)的服務(wù)費(fèi)用 37組織的生存依賴于它們的客戶，因此應(yīng)當(dāng)理解客戶當(dāng)前和未來的需求，并能滿足客戶的需求，且極力設(shè)法超越客戶的期望，這種質(zhì)量管理原則是( )。 A 以客戶為中心 B領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任C相互有利 D員工參與38如果組織想實(shí)現(xiàn)持續(xù)

9、改進(jìn)，那么就必須將( )標(biāo)準(zhǔn)化。 A 管理過程 B操作過程 C 計(jì)劃過程 D控制過程39因果圖也就是人們眾所周知的( )。 A 直方圖 B魚骨圖 C控制圖 D分布圖40。變革計(jì)劃的行動(dòng)階段也被一些人稱為( )階段。 A實(shí)施 B控制 C 轉(zhuǎn)變 D轉(zhuǎn)型 41如果一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)量增加，那么分?jǐn)傇诋a(chǎn)品上的開發(fā)和研究費(fèi)用就降低了。這屬 于控制成本驅(qū)動(dòng)因素的( )范疇。 A 學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線 B關(guān)鍵資源的投入 C 提高產(chǎn)品的數(shù)量 D規(guī)模經(jīng)濟(jì) 42某企業(yè)的一個(gè)部門在保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)或搞好管理工作的前提下，積極地控制和降低成本和費(fèi)用，這是該企業(yè)( )的目標(biāo)。 A 研發(fā)部門 B銷售部門 C 成本中心 D財(cái)務(wù)部

10、門 43如果一個(gè)公司的目標(biāo)利潤(rùn)為A，它的固定成本為B，它的單位貢獻(xiàn)毛利為P，那么它的目標(biāo)利潤(rùn)產(chǎn)量為( )。 AABP B (A+B)P C BP DAP 44某公司積極利用互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用大幅度地提高了該公司的運(yùn)作效率和交易效率，那么，這個(gè)公司的運(yùn)作效率越高，它的邊際成本就( )。 A越高 B越低 C減少 D增加 45假設(shè)年度計(jì)劃要求第一季度銷售4000件產(chǎn)品，每件l元，即銷售額4000元。在該季結(jié)束時(shí)，只銷售了3：件，每件080元，即實(shí)際銷售額2400元。那么，這個(gè)銷售績(jī)效差異為一1600元，或者說實(shí)際銷售額只有預(yù)期銷售額的60。問題是，因?yàn)閮r(jià)格的下降而導(dǎo)致績(jī)效降低的比例是( )。 A3

11、75 B70 C50 D625 46有句話叫“防患不僅比亡羊補(bǔ)牢有利，而且比亡羊補(bǔ)牢付出的代價(jià)更小”這說明，效益與安全是( )。 A 勢(shì)不兩立的 B不能相提并論的C 不可以同時(shí)存在的 D相輔相成的 47 如果一家保險(xiǎn)公司今年賣了12000張新的人壽保險(xiǎn)單，想要預(yù)知明年十二月份的銷量：長(zhǎng)期的趨勢(shì)表明銷售額每年增長(zhǎng)5。那么，利用趨勢(shì)分析法計(jì)算，預(yù)計(jì)明年銷售額為( )A12600 B18000C 11400 D600 48某產(chǎn)品生產(chǎn)廠家主要是依靠經(jīng)銷商訂單上的需求量進(jìn)行生產(chǎn)，該廠家的這種生產(chǎn)方式叫做( )。A“推動(dòng)”制造 B“拉動(dòng)”制造C預(yù)測(cè)制造 D 需求制造 49某原材料供應(yīng)企業(yè)采用在需要的時(shí)間、

12、向需要的地點(diǎn)、以可靠的質(zhì)量屯生：企業(yè)提供需要的物料。那么被提供原材料的生產(chǎn)企業(yè)的采購(gòu)方式是( )。A 集中采購(gòu) B 全球采購(gòu)C準(zhǔn)時(shí)采購(gòu) D在線采購(gòu) 50在我國(guó)，人口老齡化問題也影響了一些企業(yè)的發(fā)展，這種因素屬于外部因素中的( )因素。 A 經(jīng)濟(jì) B科技 C 社會(huì) D政治 51GE前總裁韋爾奇說，“當(dāng)時(shí)我在任總裁的時(shí)候，75的時(shí)間都花在挑選、評(píng)估、鼓勵(lì)我的團(tuán)隊(duì)”，“我不會(huì)設(shè)計(jì)，也不會(huì)制造，我全要靠他們?！边@說明在變革管理的過程中，( )是最重要的。A 建立團(tuán)隊(duì) B，評(píng)估公正C 評(píng)估目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì) D加強(qiáng)溝通 52中美史克從含PPA的康泰克到新的不含PPA的康泰克的出現(xiàn)只用了10個(gè)月的時(shí) 間，而且

13、在損失巨大利益的前提下，中美史克沒有讓一個(gè)工人下崗，新康泰克的銷售一上市就 取得了好的業(yè)績(jī)。這說明該企業(yè)在企業(yè)變革的過程千處理最好的是( )方面。 A 市場(chǎng)宣傳力度 B 與政府的關(guān)系 C 員工的土氣 D 與競(jìng)爭(zhēng)公司的關(guān)系 53某汽車制造公司發(fā)現(xiàn)自己上市的汽車0.5%的有質(zhì)量問題，該公司為了挽回顧客對(duì)自己產(chǎn)品的滿意度，花費(fèi)了巨資解決質(zhì)量問題使原有的顧客對(duì)自己的品牌又充滿了信心。這說明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不僅與看得見的服務(wù)水準(zhǔn)或貢量有關(guān)，它還涉及( )。A 顧客的滿意度 B產(chǎn)品的廢品率C 企業(yè)品牌的知名度 D企業(yè)的價(jià)值體系和經(jīng)營(yíng)的道德觀54某客運(yùn)公司提供的服務(wù)并不是什么豪華的服務(wù)，但是公司并不掩蓋自己的事實(shí)

14、，總是以最低的價(jià)格把旅客準(zhǔn)時(shí)送往他們要去的地方總是能夠保證正點(diǎn)出發(fā)。公司人員都能盡職盡責(zé)。雖然公司的運(yùn)輸設(shè)備不是最好的，但是公司卻取得了好的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。這說明該客運(yùn)公司取得成功是由于( )。A價(jià)格便宜 B 顧客的忠誠(chéng)度C 公司人員多 D公司的成本低 5 某服裝企業(yè)集團(tuán)最初是靠接受一筆美國(guó)商人的格子牛仔褲生意起家的，當(dāng)時(shí)許多廠 家因?yàn)槔麧?rùn)太低而不愿意生產(chǎn)，但該集團(tuán)的首腦卻決定以此為企業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。它說明 ( ) A 一個(gè)企業(yè)應(yīng)該獨(dú)樹一幟接受人家不愿意接受的生意 B選擇好第一筆生意對(duì)企業(yè)的發(fā)展有重大意義 C 在許多情況下，市場(chǎng)機(jī)遇可能比獲得利潤(rùn)更為重要 D這種決策只能在企業(yè)剛剛起步時(shí)使用 56。S公

15、司僅派兩名管理人員到某虧損洗衣機(jī)廠，幫助加強(qiáng)管理，真正把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，并允許該廠使用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售洗衣機(jī)，一年以后使該企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈。這一情況表明 ( ) A 該虧損洗衣機(jī)廠的基礎(chǔ)還是不錯(cuò)的，否則很難在一年內(nèi)扭虧為盈 B先進(jìn)企業(yè)幫助落后企業(yè)，只要協(xié)助加強(qiáng)質(zhì)量管理就能取得成功 C 質(zhì)量越高，企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益也就會(huì)越好 D品牌對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)非常重要，創(chuàng)出了晶牌就有了一切 57。甲公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定成本是30萬元，除去固定成本外，該產(chǎn)品每單位成本為4 元，市場(chǎng)售價(jià)為10元，若要達(dá)到6萬元銷售毛利的目標(biāo)，該產(chǎn)品的銷量應(yīng)為( )。 A60000件 B45000件 C 7

16、5000件 D30000件 58如果把事故發(fā)生引發(fā)的損失分為直接損失和間接損失的話，那么，把損失比喻成一個(gè)冰山，浮在水面上的部分稱為( )。 A潛在損失 B金錢損失 C 個(gè)人損失 D直接損失 59某公司通常采取按照時(shí)間順序收集以往的歷史數(shù)據(jù)，并且按照時(shí)間序列排列，然后進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)將來的需求水平。該公司采取的這種方法被稱為( )。 A 時(shí)間一序列分析 B季節(jié)模式分析 C 隨機(jī)事件分析 D趨勢(shì)分析 60華星房地產(chǎn)公司在制訂企業(yè)資源需求計(jì)劃，該企業(yè)需要考慮很多方面的事情，那么他們首先應(yīng)該考慮的任務(wù)是( )。 A 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn) B 預(yù)算 C 分析 D 預(yù)測(cè) 三、案例題I(第61100題，每題1分，共；)

17、分：請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇?案，將正確答案前的字母填到答題紙相應(yīng)位置上，多選。不選或錯(cuò)選均不得分)案例(一)：李靜是一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)，該團(tuán)隊(duì)為一個(gè)迫切需求的客戶設(shè)計(jì)一項(xiàng)龐大而技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目。王永是一個(gè)分派到她的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)里的工程師 一天上午九點(diǎn)左右，王永走進(jìn)李靜的辦公室，李靜正在埋頭工作 “嗨，李靜，”王永說，“今晚去觀看聯(lián)賽嗎?你知道，我今年志愿參加。 “噢，王永，我實(shí)在太忙了?！?接著，王永便在李靜的辦公室里坐下來，說道：“我聽說你兒子是個(gè)非常出色的球員?！崩铎o將一些文件移動(dòng)了一下，試圖集中精力工作。她答道：“啊?我猜是這樣的。我工作太忙了?！?王永說：“是的，我也一樣。

18、我必須拋開工作，休息一會(huì)兒?！?李靜說：“既然你在這兒，我想你可以比較一下，數(shù)據(jù)輸入是用條形碼呢，還是用可視識(shí)別技術(shù)?可能是” 王永打斷她的話，說：“外邊烏云密集，我希望今晚的比賽不會(huì)被雨澆散了”。 李靜接著說：“這些技術(shù)的一些好處是”她接著說了幾分鐘，又問；“那么，你怎樣認(rèn)為?” 王永回答道：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個(gè)水平較低的家伙外，這還將增加項(xiàng)目的成本?！?李靜堅(jiān)持道：“但是，如果我們能向客戶展示這種技術(shù)能使他省錢并能減少輸入錯(cuò)誤，他可能會(huì)支付實(shí)施這些技術(shù)所需的額外成本?！?王永驚叫起來：“省錢!怎樣省錢?通過解雇工人嗎?” “順便說一下，我仍需要你提供編寫進(jìn)展報(bào)告的資

19、料，”李靜提醒他，“明天我要把它寄給客戶。你知道，我大約需要8到lo頁。我們需要一份很厚的報(bào)告向客戶說明我們有多忙?！?“什么?沒人告訴我?！蓖跤勒f。 “幾個(gè)星期以前，我給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)丁一份電子郵件，告訴大家在下個(gè)星期五以前我需要每個(gè)人的數(shù)據(jù)資料。而且，你可能要用到這些你為明天下午的項(xiàng)目情況評(píng)審會(huì)議準(zhǔn)備的材料。”李靜說。 “我明天必須講演嗎?這對(duì)我來說還是個(gè)新聞?！蓖跤栏嬖V她： “這在上周分發(fā)的日程表上有?！崩铎o說。 “我沒有時(shí)間與籃球隊(duì)的所有成員保持聯(lián)系，”王永自言自語道?！昂冒?，我不得不看一眼這些東西了。我用我6個(gè)月以前用過的幻燈片沒有人知道它們的區(qū)別。那些會(huì)議只是一種浪費(fèi)時(shí)間的方式，沒有人

20、關(guān)心它們，人人都認(rèn)為這只不過是每周浪費(fèi)2個(gè)小時(shí)?！?“不管怎樣，你能把你對(duì)進(jìn)展報(bào)告的資料在今天下班以前以電子郵件的方式發(fā)給我嗎?”李靜問?！盀榱诉@場(chǎng)比賽，我不得不早一點(diǎn)離開，”“什么比賽?”“難道你沒有聽到我說的話嗎?聯(lián)賽?！薄盎蛟S你現(xiàn)在該開始做這件事情了?！崩铎o建議道?！拔冶仨毾热ジ嬖V吉姆有關(guān)今晚的這場(chǎng)比賽，”王永說?！叭缓笪以僭敿?xì)寫幾段。難道你不能在明天我講述時(shí)做記錄嗎?那將給你提供你做報(bào)告所需的一切?！?“不能等到那時(shí)，報(bào)告必須明天發(fā)出，我今晚要在很晚才能把它搞出來?！?“那么，你不去觀看這項(xiàng)比賽了?” “一定把你的資料通過電子郵件發(fā)給我。” “我不是被雇來當(dāng)打字員的，”王永聲明道。“我

21、手寫更快一些，你可以讓別人打印。而且你可能想對(duì)它進(jìn)行編輯，上次給客戶的報(bào)告好像與我提供的資料數(shù)據(jù)完全不同，看起來是你又重寫了一遍 李靜重新回到辦公桌并打算繼續(xù)工作。 根據(jù)以上案例，回答61一“題。61王永和李靜在交流的過程中出現(xiàn)的問題主要是因?yàn)? )。 A交流的目的不同 B交流的方式不同 C 交流的環(huán)境不好 D 交流的時(shí)間不適合62李靜作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，與員工交流的時(shí)候在( )方面做得不夠。 A交流的方式方法 B員工的感受和情緒 C 交流的時(shí)間 D。溝通的媒介 63，王永沒有接到電子郵件，并不知道下周的工作安排。所以在進(jìn)行溝通的時(shí)候，一定要使溝通有( )，才能使溝通有效。 A 針對(duì)性 B可傳遞性

22、C 反饋信息 D，明確對(duì)象 64李靜是一個(gè)( )型的領(lǐng)導(dǎo)： A 協(xié)商 B命令 C 指令 D參與 65李靜經(jīng)常將下屬的資料按照自己的想法進(jìn)行修改，沒有事先與員工進(jìn)行溝通和協(xié)商，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)與員工的積極性是( )。 A 很不利的 B有利的 C 沒有影響 D無法確定案例(二)：1996年之前，某公司通常需要11天的時(shí)間才能確定一個(gè)訂單并將其交給供應(yīng)商。并且從發(fā)貨單的接受到供應(yīng)商結(jié)算通常平均花費(fèi)168小時(shí)。在1995年，整個(gè)的采購(gòu)流程中，從開始的訂單到發(fā)票核準(zhǔn)，按人工處理計(jì)算平均要用492小時(shí)。但是，1996年以后，由于采用了一個(gè)新的資源計(jì)劃信息系統(tǒng)，確定并出具訂單只需要2個(gè)小時(shí)，而結(jié)算則只需要1個(gè)

23、小時(shí)。采購(gòu)流程總共只需要19個(gè)小時(shí)。在1997年，由于這個(gè)系統(tǒng)和相關(guān)處理流程的改進(jìn)，供應(yīng)管理方面的成本節(jié)省了四百萬到六百萬元。根據(jù)以上案例，回答6670題。66( )將會(huì)損害公司的利益。 A 低效的采購(gòu)系統(tǒng) B供應(yīng)商的結(jié)算速度 C 人工處理的時(shí)間 D其它答案都正確67該公司最可能采用了( )，從而提高了采購(gòu)的效率。 AERP軟件系統(tǒng) B：CRM軟件系統(tǒng) C 項(xiàng)目管理軟件 D管理JJ言息系統(tǒng)68采購(gòu)的流程包括很多階段，按時(shí)間順序，正確的流程是( )： A 申請(qǐng)一采購(gòu)說明一報(bào)價(jià)單一訂購(gòu)單一收貨和退貨一付款 B申請(qǐng)一采購(gòu)說明一報(bào)價(jià)單一訂購(gòu)單一收貨和退貨一發(fā)票一付款 C 申請(qǐng)一報(bào)價(jià)單一采購(gòu)說明一訂購(gòu)單

24、一收貨和退貨一發(fā)票一付款 D申請(qǐng)一采購(gòu)說明一訂購(gòu)單一報(bào)價(jià)單一收貨和退貨一發(fā)票一付款 69，我們?cè)诓少?gòu)的過程中，除了考慮采購(gòu)的時(shí)間以外，還應(yīng)該考慮的問題 A采購(gòu)量 B采購(gòu)成本 C 采購(gòu)人員 D其他都應(yīng)該考慮 70企業(yè)的采購(gòu)量是以( )為前提。 A顧客需求量 B企業(yè)的發(fā)展目標(biāo) C 企業(yè)的利潤(rùn) D。供應(yīng)商的需求量 案例(三） 集合有限公司是一家生產(chǎn)和銷售罐裝和冷凍蔬菜水果以及冷凍的果味濃縮飲料的中型廠商，它的產(chǎn)品主要提供給零售業(yè)、餐飲業(yè)和一些工業(yè)市場(chǎng)。公司還根據(jù)客戶的要求，為其生產(chǎn)一些凍、干類食品。公司使用一系列的知名品牌在全加拿大銷售它的商品，而對(duì)于那些大的零售連鎖店以及酒店、餐館及其他單位的食品

25、經(jīng)銷商，公司則采用無商標(biāo)的銷售策略：此外公司還向歐洲和美國(guó)出口它的產(chǎn)品。 在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，由于連續(xù)幾年出現(xiàn)虧損，公司的財(cái)務(wù)狀況很不樂觀：在90年代初期，由于出現(xiàn)嚴(yán)重的營(yíng)業(yè)損失，公司賣掉了一些分支機(jī)構(gòu)和財(cái)產(chǎn)以減少債務(wù)并使主營(yíng)業(yè)務(wù)得以改善。1992年，一個(gè)酎力雄厚的大股東為了改善公司?財(cái)務(wù)狀況以及在一定程度上安定外郎股東，為公司減免了$3500000的債務(wù)。 下面是這個(gè)公司1992年的財(cái)務(wù)報(bào)表中的簡(jiǎn)單信息，從這個(gè)報(bào)表可以了解這個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況。 表： 集合有限公司合并資產(chǎn)負(fù)債表 4月30 單位：千美元 1992年 1991年 資產(chǎn) 流動(dòng)資產(chǎn) 現(xiàn)金 $100 $100 應(yīng)收賬款 5076 6

26、004 存貨 24783 37867 預(yù)付費(fèi)用 347 542 遞延關(guān)停成本 1172 1172 31478 45685 資本性資產(chǎn) 20599 24100 其他資產(chǎn) 664 707 $52741 $70492 負(fù)債 流動(dòng)負(fù)債 銀行借款 $16128 $26436 應(yīng)付聯(lián)營(yíng)公司即期債券， 不帶息 1500 6000 應(yīng)付賬款及其他應(yīng)付負(fù)債 8317 11735 長(zhǎng)期負(fù)債流動(dòng)部分 2751 2838 28696 47009 長(zhǎng)期負(fù)債 38081 38035 $66777 $85044 股東權(quán)益 股本 $35429 $35429 虧損 (14465) (49981) (14036) (14552)

27、 $52741 $70492 集合有限公司合并損益表 4月30 單位：千美元 1992年 1991年 總銷售額 $91460 $112704銷售折扣和運(yùn)費(fèi) 15321 19061凈銷售額 76139 93643成本和費(fèi)用銷售成本、銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用 $73526 $89954折舊和攤銷 2381 3399利息短期負(fù)債 1653 3487長(zhǎng)期負(fù)債 2039 1729 79599 98569營(yíng)業(yè)虧損 (3460) (4926)售飲料業(yè)務(wù)和農(nóng)場(chǎng)收益 976 一信用債券本金減免收益 3500 一工廠關(guān)閉和重組成本 (500) (10740)本年凈利潤(rùn)(虧損) 516 (15666)年初虧損 (4998

28、1) (34315)年末虧損 (49465) (49981)每股凈利潤(rùn)(虧損) $02 $(60) 根據(jù)據(jù)以上案例，回答7175題。71對(duì)于集合有限公司來說，其所有者權(quán)益指的是( )。 A 資產(chǎn)減去負(fù)債后所得 B資產(chǎn)加現(xiàn)金 C 股東新增加的投資 D總銷售額和現(xiàn)金之和 72 在集合有限公司的總資產(chǎn)中，存貨占據(jù)流動(dòng)資產(chǎn)的比例過高，這說明公司在經(jīng)營(yíng)中存（ )的問題。 A 資本性資產(chǎn)過高 B對(duì)生產(chǎn)上的過分投資 C 銀行負(fù)債率過高 D 產(chǎn)品銷售狀況不理想73 從負(fù)債表中可以看出，該公司92年時(shí)的所有者權(quán)益比91年時(shí)少( )千美元。 A516 B18267 C35516 D17751 74：公司在92年的

29、市場(chǎng)狀況很不樂觀，這一點(diǎn)可以從損益表中可以看到，其凈銷售額降低了（ )千美元。 A21244 B17504 C 3740 D1018 75 從損益表中可以看出，該公司92年的凈利潤(rùn)是( )千美元。 A3460 B15666 C516 D4926案例(四)： 16臺(tái)機(jī)器、12個(gè)生產(chǎn)工人、10個(gè)輔助工人和一批源源不斷的原材料”這是要生產(chǎn)至少1000個(gè)輪胎的一班工作所需要的。然而，一班工作才做了一半，這位車間的高級(jí)主管便在吼叫：“你們?cè)趺锤愕?現(xiàn)在才完成200個(gè)?！彼麆倓傞_完會(huì)回來，并不知道有9臺(tái)機(jī)器壞了，3個(gè)輔助工人缺勤，并且至少有兩臺(tái)機(jī)器的原材料供應(yīng)不足： 車間主管應(yīng)該對(duì)其部門這一班工作的正常運(yùn)

30、行負(fù)責(zé)：作為管理者，他對(duì)廠方負(fù)有責(zé)任，需要管理好這一時(shí)間和空間所發(fā)生的每一件事，包括對(duì)產(chǎn)量、成本和質(zhì)量的控制；對(duì)人的調(diào)配；計(jì)劃的制定；機(jī)器設(shè)備的維修保養(yǎng)；車間房屋的管理；安全措施的采??；業(yè)務(wù)聯(lián)系；人事問題的處理；上層政策的傳達(dá)以及協(xié)調(diào)好與生產(chǎn)流程有關(guān)的工作。 工人拿的是計(jì)件工資，只須努力掙得他們所需的生活費(fèi)便夠了。即使平均產(chǎn)量是130，最高產(chǎn)量達(dá)到160，但是如果有那么一個(gè)工人每班不多不少只生產(chǎn)100個(gè)輪胎，只要他沒犯什么錯(cuò)，車間主管也拿他沒轍。 輔助工人的缺勤率是非常高的，他們的工作就是給安裝輪胎的工人提供部件(如車輪圓緣、纖維織物和輪胎的胎面等)：他們?nèi)鼻诘脑蛩坪醪⒉皇且驗(yàn)樗麄兟毼⑿降停?/p>

31、而是因?yàn)樗麄兡贻p且單身：站在客觀的立場(chǎng)上，輔助工人的工資本應(yīng)高些(因?yàn)橐晃惠o助工人的缺勤就能影響到幾個(gè)裝配工人的產(chǎn)量)。但實(shí)際上他們的工資如此之低，并且要在短期內(nèi)對(duì)他們加薪的機(jī)會(huì)是微乎其微，但這一切車間主任是沒有決定權(quán)力的。 其次是“設(shè)備”的制約。設(shè)備的額定損耗量很高，但又沒有任何維修計(jì)劃。機(jī)器一直處于運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，一旦出現(xiàn)故障等裝配工吃完茶點(diǎn)回來輪胎已浪費(fèi)不計(jì)其數(shù)。車間主管有責(zé)任讓設(shè)備和人力都得到最大限度的利用，卻又無權(quán)決定機(jī)器的購(gòu)置和制定維修保養(yǎng)計(jì)劃。由于車間主管對(duì)設(shè)備維修不精通，所以維修工對(duì)他的維修要求常常是敷衍了事，結(jié)果是車間主管對(duì)維修工的權(quán)威幾乎是零。 還有一個(gè)制約因素是“原料”的供應(yīng)。

32、車間主管應(yīng)將其13的有效時(shí)間花在(a)防止出次品及(b)催索未按期供貨的原材料。由于原料供應(yīng)部分布在工廠各處，且電話又時(shí)常無人接車間主管只得親自像跑馬拉松似的去安排訂貨和進(jìn)貨，與生產(chǎn)各元件的車間主管進(jìn)行協(xié)商。盡管無法在車間主管的腳上系一個(gè)計(jì)程器，但按保守的估計(jì)，他在一天8小時(shí)的工作時(shí)間內(nèi)所走路程平均為1小時(shí)半英里。根據(jù)以上案例，回答7680題。76資源對(duì)于正常的運(yùn)營(yíng)來說非常重要，材料中涉及到的資源包括； )。 A設(shè)施、資金、勞動(dòng)力 D原料、設(shè)施、數(shù)據(jù) C 原料、設(shè)施、勞動(dòng)力 D數(shù)據(jù)、資金、勞動(dòng)力 77資源可以根據(jù)其對(duì)業(yè)務(wù)的重要性劃分為主要資源和次要資源，材料中屬于主要資源和次要資源的是( )。

33、 A車間建筑和安裝設(shè)備 D，輪胎和工人 C 輪胎和安裝設(shè)備 D，車間建筑和工人78車間主管在人員方面遇到的具體限制是( )。 A 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不支持 B。輔助工人工資低 C 工人報(bào)酬和績(jī)效不掛鉤 D工人生產(chǎn)積極性不高 7916臺(tái)機(jī)器中就有9臺(tái)機(jī)器出現(xiàn)問題。從資源管理的角度來看，之所以出現(xiàn)這樣的問題，其根本原因在于( )。 A 維修工的失職 B 車間主管的計(jì)劃不周 C 機(jī)器設(shè)備的老化 D。機(jī)器設(shè)備的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn) 80“車間主管親自像跑馬拉松似的去安排訂貨和進(jìn)貨，與生產(chǎn)各元件的車間主管進(jìn)行協(xié)商”說明在資源管理的( )環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。 A 計(jì)劃 B組織 C 監(jiān)控 D實(shí)施 案例(五)： 東方通信股份有限公司

34、的前身是郵電部杭州通信設(shè)備廠，原名為郵電522 V，該廠建于1958年。1988年由施繼興(現(xiàn)公司董事長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)的廠黨委書汜)接任廠長(zhǎng)。他看到了當(dāng)時(shí)中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)已初露端倪，下決心調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，制定了年產(chǎn)8000部手機(jī)的計(jì)劃，并搶先立項(xiàng)，超前引進(jìn)，1990年底與美國(guó)摩托羅拉公司簽訂了蜂窩電話手機(jī)技術(shù)引進(jìn)合同，于1992年投產(chǎn)，當(dāng)年銷售收入4億多元，跨人全國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)行列。1994年以2億元凈資產(chǎn)支撐著約20億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，企業(yè)資本凈增20倍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大40多倍。1996年銷售收入40億元，與1990年相比，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)150倍，經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大100多倍，在全國(guó)現(xiàn)有1680萬移動(dòng)

35、電話手機(jī)中，有300萬部是東方通信生產(chǎn)的，在移動(dòng)電話基站設(shè)備中，東方通信占A網(wǎng)設(shè)備的30。1997年是東方通信迅速發(fā)展的一年，企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入高達(dá)50億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5億多元。在全國(guó)移動(dòng)電話產(chǎn)品市場(chǎng)上，東方通信的產(chǎn)品占25以上，成為中國(guó)最大的移動(dòng)電話手機(jī)和系統(tǒng)設(shè)備的制造商和供應(yīng)商。 東方通信的改革是從生產(chǎn)體制的改革做起的。1990年時(shí)企業(yè)組織構(gòu)架以工藝專業(yè)化為對(duì)象，以后轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品專業(yè)化為對(duì)象。所謂工藝專業(yè)化就是供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售等部門分門別類縱向管理。例如，廠部的生產(chǎn)部門要集中調(diào)度到每一個(gè)車間，甚至涉及原材料、零部件的管理。這樣涉及的環(huán)節(jié)太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信設(shè)備機(jī)架總裝配

36、發(fā)現(xiàn)零件有遺漏或差錯(cuò)就要電鍍、油漆，機(jī)加工各車間的相關(guān)工序都組織加班，生產(chǎn)效率非常低下怎樣縮短這些管理環(huán)節(jié)和周期?用最簡(jiǎn)單的辦法就是“一刀切”，把相關(guān)車間捆綁在一起，成立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立管理的分廠，這樣總部指揮起來就方便得多。公司要求分廠生產(chǎn)的不是零部件而是加工好的完整機(jī)架，作為其產(chǎn)品銷售給整機(jī)分廠，把生產(chǎn)部的權(quán)力下放，打破了20年延續(xù)的舊體制。有人認(rèn)為這么做是“外行”，怎么能把機(jī)架、機(jī)加工、模具、油漆、電鍍等不同層次的加工工序捆綁在一起呢?但是過實(shí)踐檢驗(yàn)，人員減少了分廠內(nèi)部直接調(diào)度差錯(cuò)大大降低，責(zé)任明確，即使發(fā)生問題處理起來效率也很高。這樣第二年產(chǎn)量增加了一倍，根本不需要再加班了。 企業(yè)的第二步

37、改革是針對(duì)營(yíng)銷體制。過去是集中銷售的，有一個(gè)銷售科推銷各種產(chǎn)品，每一個(gè)銷售人員要熟悉各種產(chǎn)品性能相當(dāng)困難。即使銷售出去，在工程督導(dǎo)和回收資金的時(shí)候會(huì)遇到很多問題和矛盾，解決起來也十分麻煩。因?yàn)殇N售部門和生產(chǎn)部門等都是平行的部門，不容易與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造部門直接溝通，相關(guān)部門又與市場(chǎng)脫節(jié)，各自都會(huì)找出很多理由表明不是自己的部門出了問題。公司經(jīng)過調(diào)查研究，從有利占領(lǐng)市場(chǎng)、方便用戶、提高運(yùn)營(yíng)效率出發(fā)，下決心把銷售職能分解到各個(gè)相關(guān)整機(jī)車間，改為分廠制，后來又改為事業(yè)部制。企業(yè)要求各分廠和事業(yè)部從生產(chǎn)、銷售、工程、服務(wù)到資金回收、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、全面獨(dú)立核算、實(shí)施經(jīng)營(yíng)承包，這樣就比較接近和符合國(guó)際廠商的通行管

38、理慣例。 這樣的體制改革也受到了不少的阻力，有些大事業(yè)部如移動(dòng)電話系統(tǒng)部和手機(jī)部，經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，考慮到不能隨意安排一個(gè)普遍中層干部去當(dāng)經(jīng)理，于是就派了當(dāng)時(shí)的副廠長(zhǎng)去兼職經(jīng)理。這樣又產(chǎn)生了心態(tài)不平衡的問題有人認(rèn)為似乎權(quán)力縮小了，地位下降了。后來大家才感受到，真正的實(shí)權(quán)大都已下放到基層。 在沒有改革之前，大家都認(rèn)為企業(yè)完成不了當(dāng)年的生產(chǎn)計(jì)劃和目標(biāo)，幾位副廠長(zhǎng)任事業(yè)部經(jīng)理后重組骨干隊(duì)伍，增強(qiáng)了群體合力，超額完成了任務(wù)，一舉實(shí)現(xiàn)了15億元銷售額，提前7年超過于原訂的10億元的目標(biāo)，全廠上下深感震驚，此后，企業(yè)進(jìn)一步完善事業(yè)部制，不斷激發(fā)出靈活的應(yīng)交能力： 根據(jù)以上案例回答81-85題： 81東方通信股份

39、有限公司、前三：毛部杭州通信設(shè)備廠)主動(dòng)引發(fā)變革的原因是 ( ) A 領(lǐng)導(dǎo)心血來潮的決定 B 迎接新技術(shù)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的挑戰(zhàn) C 上級(jí)主管單位的行政命令 D內(nèi)部基層員工的強(qiáng)烈要求 82用來形容東方通信股份公司的變革最恰當(dāng)?shù)恼f法是( )。 A沒有遇到任何阻力的順利變革 B自下而上的激進(jìn)式變革 C 自然發(fā)生的細(xì)微變革 D變革是根本性的，非常有效83該公司的生產(chǎn)體制變革的結(jié)果是( )。 A 從以工藝專業(yè)化為對(duì)象，轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品專業(yè)化為對(duì)象 B從以產(chǎn)品專業(yè)化為對(duì)象，轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨に噷I(yè)化為對(duì)象 C 把機(jī)架、機(jī)加工、模具、油漆、電鍍等加工工序徹底分開 、 D管理環(huán)節(jié)和周期與原先相比，更加復(fù)雜84東方通信公司在營(yíng)銷

40、體制的改革中，把銷售職能分解到各個(gè)相關(guān)整機(jī)車間，改為分廠制，后來又改為事業(yè)部制。這樣做的根本目的是為了( )。 A使銷售部門和生產(chǎn)部門更加平行 B使高層管理的權(quán)利更加集中 C 接近和符合國(guó)際廠商的通行管理慣例 D形成更多更小的經(jīng)營(yíng)部門85東方通信公司一舉實(shí)現(xiàn)了15億元銷售額，提前7年超過了原訂的比之三苧目標(biāo)：這樣的結(jié)果說明( )。A 變革措施實(shí)行得當(dāng)?shù)脑?，能夠極大地推動(dòng)生產(chǎn)率的提高B企業(yè)不能過度放權(quán)，權(quán)利集中能夠帶來效益增加C 科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力D 變革更多是觀念和文化意義上的，不能等同于效益提高案例(六)： 資料L在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中，公司老總決心使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項(xiàng)目

41、團(tuán)隊(duì)由各部門主管構(gòu)成，包括制造部主管A，生產(chǎn)技術(shù)部主管B，品質(zhì)部主管C，項(xiàng)目PM為業(yè)務(wù)部主管D。 原來制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1一T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對(duì)公司的未來具有很重要的意義。所以老總也非常焦急。 送樣被退回的原因是品質(zhì)不良，T1一T4是因?yàn)閷?duì)品質(zhì)要求不太了解，T5一T8則是產(chǎn)品確實(shí)很難達(dá)到客戶的標(biāo)準(zhǔn)，從某種程度上來說是追求極限。所以對(duì)于進(jìn)度嚴(yán)重耽誤的現(xiàn)象老總并沒有責(zé)怪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的任何人。 A對(duì)企業(yè)有很深的感情，每次都非常投入地制作樣品，但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗，他也自己去尋找方法來改進(jìn)但是收效甚微。而

42、且T9在即，他卻實(shí)在抽不出人力來制作樣品。 B因?yàn)椴块T人員不齊，不愿管理技術(shù)支持方面的事，在完成了工具制模后，樣品的制作便不聞不問。本來樣品的制作應(yīng)該由B部門主導(dǎo)完成，但他連一個(gè)人都不愿意出。C部門內(nèi)有品質(zhì)工程師。前幾次品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量后來每次通知到C要到現(xiàn)場(chǎng)跟蹤。他推說有很多事情叫A把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。 D作為PM，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點(diǎn)的分析和解決，項(xiàng)目進(jìn)度四控制，例會(huì)的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時(shí)自己去頂上。因?yàn)榇隧?xiàng)目和ABC在人際關(guān)系上經(jīng)過了好幾次的離合。由于經(jīng)常跟ABC打交道，所以并不是很想鬧得太僵。 資料2小A是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置的問

43、題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部需要對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又需要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還需要監(jiān)控各項(xiàng)目組，但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，項(xiàng)目經(jīng)理只聽從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項(xiàng)目管理部的話當(dāng)一回事，這樣一來項(xiàng)目管理部就形同虛設(shè)，以至于讓高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理部是一個(gè)多余的機(jī)構(gòu)。 小A為了讓公司認(rèn)為自己的部門是有用途的，就開始寫一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員都是以前沒有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人，所以寫出來的東西不是太實(shí)用。而且，項(xiàng)目管理規(guī)范有很多部分都是需要其他部門協(xié)同完成的，由于上段所說的原因，執(zhí)行起來異常的困難，依然是一個(gè)沒有用途的規(guī)定。 根據(jù)以上案例，回答8690題。86作為項(xiàng)目具有一

44、些共同的特征，其中不包括( )。 A需要資源 B一次性的 C 明確的開始和結(jié)束 D需要高層領(lǐng)導(dǎo)的參與87小A在開展項(xiàng)目的過程中遇到的問題是( )。 A 項(xiàng)目遭遇到了資源上的危機(jī) B項(xiàng)目管理混亂，項(xiàng)目經(jīng)理不能完全負(fù)責(zé) C 項(xiàng)目在運(yùn)行過程中得不到高層管理者的支持 D項(xiàng)目遇到了外部因素的干擾88項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員必須承擔(dān)不同的責(zé)任，并且必須( )。 A 加強(qiáng)相互之間的溝通 B支持和配合項(xiàng)目經(jīng)理 C 與其他團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作 D其它答案都對(duì) 89在材料1中，各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，沒有全身心地投入項(xiàng)目的工作中，其最根本的原因是( )， A 這些人不敬業(yè) B缺乏關(guān)于工作分工的溝通

45、C 互相之間勾心斗角 D不同的人存在資源上的競(jìng)爭(zhēng) 90在材料2中，項(xiàng)目管理部這個(gè)機(jī)構(gòu)的存在比較尷尬。要想解決這個(gè)問題，可能的做法包括( )。 A 項(xiàng)目總監(jiān)和總經(jīng)理放權(quán) B轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理的觀念 C 撤消項(xiàng)目管理部 D撤消項(xiàng)目總監(jiān)的崗位 案例(七)： 紅旗煉油廠是一個(gè)年加工能力為250萬噸的國(guó)有中型企業(yè)，年處理量80萬噸的催化車間是該廠最主要的生產(chǎn)車間。該裝置的生產(chǎn)運(yùn)行情況，直接影響著全廠的經(jīng)濟(jì)效益。 催化裝置從9月初開始進(jìn)行了近一個(gè)月的全面大檢修，這次檢修除對(duì)設(shè)備進(jìn)行常規(guī)維修外，還對(duì)儀表及控制系統(tǒng)進(jìn)行了全面改造，引進(jìn)了美國(guó)HoneyWell公司DCS(集散控制系統(tǒng))控制技術(shù)，全部拆除了操作室內(nèi)原有

46、的儀表，取而代之的是帶有大屏幕顯示器的五臺(tái)計(jì)算機(jī)，工人的操作將全部通過鍵盤和畫面變換來完成，數(shù)據(jù)記錄及采集這些繁瑣工作也都將由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成。本次改造投資近3000萬，改造后裝置的自動(dòng)化水平將有較大提高；同時(shí)為實(shí)現(xiàn)更先進(jìn)的優(yōu)化控制做準(zhǔn)備，工廠已經(jīng)開始和HoneyWell公司研究進(jìn)一步開發(fā)最優(yōu)控制的問題。 催化裝置的開工過程主要分三個(gè)步驟：1開工前期準(zhǔn)備工作；2升溫預(yù)熱，建立催化劑循環(huán)；3進(jìn)原料油，調(diào)整操作至正常處理量出合格產(chǎn)品。 本次開工從9月26日到9月30 Ei前兩個(gè)步驟進(jìn)行得很順利，參與開工的同志滿懷信心要在10月1 El開車成功向國(guó)慶獻(xiàn)禮，然而在第三步上，大家卻遇到了前所未有的困難。

47、10月3日23：00催化車間主任指揮技術(shù)人員和操作員第四次進(jìn)原料油，前面三次都在進(jìn)料后調(diào)整操作過程中因某種原因而被迫切斷進(jìn)料。 從9月26 Ei始開工準(zhǔn)備工作，車間領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員幾乎吃住在車間。由于連日勞累和睡眠不足，大家都已極度疲倦，有的同志坐在安全帽上就睡著了。由于未能按時(shí)開工，大家的精神壓力也都很大。 23：20儀表車間催化維護(hù)班值班室里，值班人員正在緊張地忙碌著，剛剛接到催化車間打來的電話，要求馬上對(duì)幾個(gè)參數(shù)進(jìn)行測(cè)試。本次檢修是儀表車間工作量最大的一次：為了保證按時(shí)完工，檢修期間全車間早6：00一晚6：00每天工作近12個(gè)小時(shí)；現(xiàn)在為了配合開工，又將夜班值班人員由兩個(gè)調(diào)整為六人。一個(gè)剛

48、從裝置區(qū)回來的儀表工說：“怎么這技術(shù)越先進(jìn)人反而越累呢?” 24：00催化車間運(yùn)行五班接班，開始逐漸提高進(jìn)料量。運(yùn)行四班的更衣室里，下了班的工人邊換衣服邊討論著工作。反應(yīng)崗位主操作員說：“這活兒真是沒法干了，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說這樣，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說那樣，操作時(shí)身后站了一排人，你問一句他問一句頭都搞暈了，主任說只能聽他一個(gè)人指揮，為什么不讓班長(zhǎng)直接指揮呢廣另一位操作員說：“班長(zhǎng)怎么指揮?你沒看見滿操作室的干部，咱班長(zhǎng)最小，哪輪到他說話。誰指揮無所謂，問題是我恐怕學(xué)不會(huì)這DCS了。開工前只培訓(xùn)了一個(gè)星期，去外廠學(xué)習(xí)也沒有我，我現(xiàn)在一看到計(jì)算機(jī)就緊張，以前看哪一個(gè)參數(shù)在儀表盤上清清楚楚，現(xiàn)在在計(jì)算機(jī)上要好一會(huì)兒才

49、能找到，鍵盤我也不熟。我就搞不清廠子花幾千萬搞這套東西干什么?”“在計(jì)算機(jī)上操作并不難，”副班長(zhǎng)接著說，“相信大家熟悉一段時(shí)間都能夠適應(yīng)。我現(xiàn)在已經(jīng)感到在計(jì)算機(jī)上操作比在表盤上操作輕松了。可是這次改造的施工質(zhì)量太差，有一部分儀表我懷疑接錯(cuò)線了，我現(xiàn)在很難分辨哪個(gè)信號(hào)是真的，哪個(gè)信號(hào)是假的?！卑嚅L(zhǎng)說：“好了，這些情況我會(huì)向車間反映。大家早點(diǎn)回去休息吧?！?10月4日1：15原料量提高到50TH，反應(yīng)器壓力突然上升，裝置再次切斷進(jìn)料。生產(chǎn)副廠長(zhǎng)安排車間領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員抓緊時(shí)間回去休息，明天再研究對(duì)策，留下一名工藝工程師在車間值班。通知上午8：30在車間會(huì)議室召開緊急會(huì)議，要求下列人員參加；廠總工程師

50、、負(fù)責(zé)儀表的副總工程師、車間和生產(chǎn)處室領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)人員、各維護(hù)單位和各輔助車間的技術(shù)主管。 2：00生產(chǎn)副廠長(zhǎng)回到辦公室，他在考慮如何應(yīng)付這樣的局面：這是催化車間建成以來開工最不順利的一次，總公司按計(jì)劃供應(yīng)的原油從2日開始進(jìn)廠，由于催化裝置未能按期開工現(xiàn)在原油已接近滿罐，如果到5日還不能正常運(yùn)行，只能要求暫停供油，這可能導(dǎo)致明年總公司減少對(duì)本廠計(jì)劃內(nèi)原油的供應(yīng)量。今年由于原油、運(yùn)費(fèi)漲價(jià)等原因給企業(yè)帶來了近一個(gè)億的減利因素，從前八個(gè)月的生產(chǎn)和銷售形勢(shì)來看，要想在年底完成總公司的利潤(rùn)指標(biāo)有一定困難，原打算通過DCS改造可以對(duì)產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量有所改進(jìn)，對(duì)企業(yè)后幾個(gè)月的效益會(huì)有所幫助，但現(xiàn)在剛開工就遇到

51、了這么大的困難，全廠上下都很著急。有人開始對(duì)這次儀表改造提出異議認(rèn)為原有的儀表系統(tǒng)能夠滿足生產(chǎn)使用的要求，懷疑投資這么大進(jìn)行改造是否值得；有人懷疑DCS有問題，Honey-Well公司的技術(shù)人員10天前來廠配合開工工作，他們堅(jiān)持他們的設(shè)備和技術(shù)不會(huì)有問題；有一部分同志認(rèn)為設(shè)備檢修不徹底，可能有遺留問題，主張裝置停下來對(duì)設(shè)備內(nèi)部進(jìn)行檢查，以前開工就曾出現(xiàn)過這種情況。目前銷售形勢(shì)好轉(zhuǎn)，裝置晚開一天就意味著近百萬的損失；但如果真的是設(shè)備問題，不僅開工難度很大即使開起來也無法保證長(zhǎng)周期運(yùn)行。 8：30會(huì)議準(zhǔn)時(shí)開始，大家究竟會(huì)做出一個(gè)什么樣的決策呢?根據(jù)以上案例，回答9195題。 91很多員工認(rèn)為“技術(shù)

52、越先進(jìn)，人越累”，這說明在使用先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)時(shí)應(yīng)該 ( ) A 培訓(xùn)各級(jí)管理人員 B對(duì)員工說明各種可能的情況 C 對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn) D對(duì)技術(shù)骨干進(jìn)行培訓(xùn)，其他人不用培訓(xùn) 92崗位主操作員說：“這活兒真是沒法干了，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說這樣，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說那樣，操作時(shí)身后站了一排人，你問一句他問一句頭都搞暈了。主任說只能聽他一個(gè)人指揮，為什么不讓班長(zhǎng)直接指揮呢?”這種情況說明了( )。 A 多頭指揮的壞處 B主任管理能力差 C 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)差 D班長(zhǎng)指揮壞處多 93關(guān)于個(gè)人決策和群體決策，說法正確的是( )。A 群體決策比個(gè)人決策好B 個(gè)人決策比群體決策好C 個(gè)人決策與群體決策都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)D無法確定94。造成

53、開工不顧利的原因是( )。 A 由于時(shí)間緊，任務(wù)量大，儀表改造施工的質(zhì)量存在問題，儀表指示不準(zhǔn)可能導(dǎo)致操作失誤 B 開工前培訓(xùn)時(shí)間短，操作員對(duì)DES及計(jì)算機(jī)操作不適應(yīng) C 參與開工的同志過度勞累精神緊張 D其它答案都正確95關(guān)于設(shè)備和操作人員的問題，說法正確的是( )。 A 設(shè)備有問題，設(shè)備并不是越先進(jìn)越好 B設(shè)備沒有什么問題，不必要對(duì)設(shè)備進(jìn)行停工檢查 C 設(shè)備有問題，操作人員也有問題 D設(shè)備沒有什么問題，操作人員也沒有問題 案例(八)： 美國(guó)一向有“裝在輪子上的國(guó)家”之稱，汽車制造業(yè)十分發(fā)達(dá)，底特律市以汽車城著稱于 世。但是，日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進(jìn)了美國(guó)的汽車市場(chǎng)，而且在美國(guó)的俄

54、亥俄州 建立了一家汽車裝配廠簡(jiǎn)稱HAM。本田公司是第一家在美國(guó)制造日本小汽車的汽車制 造商。 日、美兩國(guó)的文化背景很不相同，但本田公司為什么能在美國(guó)市場(chǎng)取得如此巨大成功?這 應(yīng)歸功于它的質(zhì)量戰(zhàn)略。 本田公司在打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)之前，曾細(xì)致地研究了德國(guó)大眾汽車公司在美國(guó)失敗的原因。德國(guó)大眾汽車公司在50年代和60年代，曾是最大的小轎車出口商和第一個(gè)在美國(guó)制造外國(guó)小轎車的汽車制造商。但由于它對(duì)質(zhì)量不夠重視，在引擎還沒有消滅瑕疵時(shí)便迫不及待地推出“野兔”牌小汽車，因潛伏著大量事故隱患，致使美國(guó)的汽車代銷商拒絕進(jìn)貨。后來德國(guó)大眾汽車公司雖在設(shè)計(jì)和工藝上作了改進(jìn)，推出了改良的“野兔”車，但美國(guó)人已經(jīng)形成了大眾

55、汽車質(zhì)量低劣的觀念，敗局無法挽回。1987年，大眾汽車公司只好關(guān)閉其在賓夕法尼亞的汽車制造一，灰溜溜地撤離了美國(guó)。 70年代中晚期，本田公司接受大眾汽車公司的教訓(xùn)，為在美國(guó)推出本田公司第一輛阿考特牌轎車做準(zhǔn)備，首先派遣一批工程師到洛杉磯地區(qū)研究美國(guó)的高速公路；逐次測(cè)量每一段路面的寬度和各岔路口的進(jìn)出坡道。然后回日本模擬鋪設(shè)幾英里的高速公路，連各處接縫等細(xì)節(jié)也都模擬得維妙維肖。這就使得阿考特轎車能完全適應(yīng)美國(guó)的道路狀況，美國(guó)買主駕駛起來感到得心應(yīng)手。 1985年9月，本田公司開設(shè)在美國(guó)俄亥俄州的HAM公司開始在美國(guó)本土翻造日本汽車的歷史，并且源源不斷地推出新型號(hào)轎車。 總裁本田宗一郎始終把保證質(zhì)

56、量和盡量滿足顧客需要放在第一位他強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)我們開始在美國(guó)制造小汽車時(shí)，所做的第一件事就是在生產(chǎn)流水線試運(yùn)行時(shí)，嚴(yán)格檢查，一旦HAM生產(chǎn)出的小汽車質(zhì)量比不上在日本制造的，則我們良好的質(zhì)量聲譽(yù)全毀了?！?， 因此，HAM生產(chǎn)汽車從一開始就把重點(diǎn)放在工藝質(zhì)量上而不是產(chǎn)量上。每輛新車在出廠前都經(jīng)過嚴(yán)格測(cè)試，包括兩英里的實(shí)際行駛里程試驗(yàn)。而大多數(shù)汽車制造廠只采用抽樣行駛試驗(yàn)。本田公司采取這種做法，曾承受了一些損失。由于質(zhì)量過硬，最終贏得了消費(fèi)者的信賴。 保證汽車的質(zhì)量，必須領(lǐng)先于技術(shù)新潮流。本田公司撥出年收入的5用于研究和開發(fā)，而一般汽車制造廠家平均只拔出年收入的35。本田公司還十分注意信息反饋。當(dāng)他們

57、了解到婦女們駕駛汽車抱怨方向盤太重時(shí)，本田公司就在6個(gè)月內(nèi)將推出的第二代“序幕”車裝上了電動(dòng)方向盤。1985年1月，美國(guó)的轎車和駕駛員雜志將本田公司的阿考特轎車列入十大排行榜，并稱道：“阿考特車是世界汽車工業(yè)有史以來最接近于全世界通用的小汽車”。根據(jù)以上案例，回答96100題。96根據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織的質(zhì)量管理原則，本田公司質(zhì)量管理首先符合( )原則。 A 以客戶為中心 B員工參與 C領(lǐng)導(dǎo)作用 D管理的系統(tǒng)方法97德國(guó)大眾公司在美國(guó)失敗的主要原因是( )。 A重視技術(shù) B 重視市場(chǎng)反饋 C 注重產(chǎn)量，不注重質(zhì)量 D 注重質(zhì)量，不注重產(chǎn)量98 ( )的做法能夠說明本田公司在美國(guó)的成功。 A 重視工藝

58、質(zhì)量 B。重視技術(shù)開發(fā) C 滿足顧客需要 D其它答案都正確99德國(guó)大眾和日本本田在美國(guó)的事例說明，企業(yè)的( )能夠決定一個(gè)企業(yè)的成 功和失敗。 A人員 B聲譽(yù) C 規(guī)模 D所在國(guó)家 100本田公司投入了大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，這說明( )能夠使一個(gè)企業(yè)不斷進(jìn)步和提高。 A 全面參與 n持續(xù)改進(jìn) C 技術(shù)人員 D生產(chǎn)流程 四、案例題(第101110題，每題2分，共20分。請(qǐng)從五個(gè)備選項(xiàng)中選擇一個(gè)或多個(gè)最恰當(dāng) 的答案，將正確答案前的宇母填到答題紙相應(yīng)位置上，多選、不選或錯(cuò)選均不得分) 案例(九)： 柯達(dá)電子(上海)有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司(Kodak)在上海的全資子公司，1996年3月建 成投產(chǎn)，現(xiàn)

59、有員工 400多人。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在 原有的組織結(jié)構(gòu)中，流程被嚴(yán)重割裂。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與 出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)，工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù) 責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù) 責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作 為己任，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理 負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工

60、作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。 1997年3月，公司決定對(duì)其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。其再造過程十分簡(jiǎn)單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。 經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。CBIO經(jīng)理、C