1、2012年01月xx合約管理制度解讀xx發(fā)展管理部xx合約管理制度共分5個(gè)部分一、成本管理制度二、招標(biāo)管理制度三、合約管理制度四、物資采購(gòu)管理制度五、承建商/供應(yīng)商管理制度六、統(tǒng)一合約模式七、工程合同議標(biāo)、定標(biāo)規(guī)則第 2 頁(yè)編制依據(jù)1、合約成本管理執(zhí)行法則十四條2、地區(qū)公司工程合約管理制度（2008年5月）3、中海地產(chǎn)物資采購(gòu)管理制度（第二版，2009年4月）4、中海地產(chǎn)集團(tuán)有限公司招標(biāo)管理辦法（試行）5、中海地產(chǎn)集團(tuán)后續(xù)頒發(fā)的管理細(xì)則、通知、規(guī)定等第 3 頁(yè)成本管理的思路：全過(guò)程管理688：三級(jí)管控，集團(tuán)管“一頭一尾”，區(qū)域管“一頭一尾中間”81： 兩級(jí)管控，強(qiáng)調(diào)“主動(dòng)控制、過(guò)程控制”第 4

2、 頁(yè)一、成本管理制度1、管理職責(zé)：在總部成立全過(guò)程成本管理小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)xx各項(xiàng)目的成本管理工作。財(cái)務(wù)資金部是全過(guò)程成本管理小組的日常辦事機(jī)構(gòu)?？偛堪l(fā)展管理部 負(fù)責(zé)建安成本（含保障房）、土地合同中未含的大配套成本、勘探測(cè)繪費(fèi)、環(huán)境評(píng)估費(fèi)、報(bào)建費(fèi)用、工程管理費(fèi)以及經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過(guò)程監(jiān)控。地區(qū)公司財(cái)務(wù)資金部負(fù)責(zé)牽頭本公司的成本管理工作。第 5 頁(yè)一、成本管理制度2、成本科目：在建安費(fèi)用中增加二級(jí)成本科目“賣場(chǎng)”，售樓處/樣板房的實(shí)體建設(shè)費(fèi)和裝修費(fèi)不再列在營(yíng)銷費(fèi)中，改由合約部監(jiān)控。保障房和市政大配套成本列在建安費(fèi)中進(jìn)行測(cè)算，但科目歸口為地價(jià)中的基礎(chǔ)設(shè)施配套費(fèi)。說(shuō)明：“戶內(nèi)

3、裝飾”的內(nèi)容為批量戶內(nèi)精裝修，不同物業(yè)類型再?gòu)目颇肯逻M(jìn)行劃分，不得將戶內(nèi)裝飾拆分到各物業(yè)類型中。物業(yè)管理用房的裝修列入其所在的物業(yè)類型中。第 6 頁(yè)一、成本管理制度3、目標(biāo)成本：三個(gè)階段定位階段（V2.1版）：與項(xiàng)目發(fā)展綱要同時(shí)上報(bào)；方案階段（V3.1版）：方案定稿后15個(gè)工作日內(nèi)上報(bào)；施工階段（V4.1版）：第一個(gè)總包定標(biāo)后15個(gè)工作日內(nèi)上報(bào)；說(shuō)明：a.每個(gè)階段都需要上報(bào)建安成本預(yù)測(cè)明細(xì)表及盈利預(yù)測(cè)表；b.原則上，下一版的成本目標(biāo)應(yīng)低于上一版的；c.如增加批量精裝修等原因需要追加目標(biāo)成本，需重新進(jìn)行項(xiàng)目盈利預(yù)測(cè)。第 7 頁(yè)一、成本管理制度4、過(guò)程監(jiān)控和預(yù)警：每月編制合約成本月報(bào)，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)

4、行動(dòng)態(tài)監(jiān)控；三級(jí)預(yù)警：橙色、紅色、黑色。第 8 頁(yè)二、招標(biāo)管理制度1、招標(biāo)文件評(píng)審：分判合同金額預(yù)計(jì)超過(guò)100 萬(wàn)元的，必須評(píng)審。2、投標(biāo)單位：第 9 頁(yè)招標(biāo)金額投標(biāo)單位數(shù)量預(yù)計(jì)100 萬(wàn)4 家總包工程建筑面積5萬(wàn)m2或招標(biāo)金額預(yù)計(jì)1,000 萬(wàn)6 家總包工程建筑面積10萬(wàn)m2，或招標(biāo)金額預(yù)計(jì)3,000 萬(wàn)8 家二、招標(biāo)管理制度3、開標(biāo)：開標(biāo)人員： 合約主管領(lǐng)導(dǎo)、合約部經(jīng)理和經(jīng)辦人、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人。帶樣板投標(biāo)： 先確定樣板，直至所有投標(biāo)樣板均滿足要求后，再開經(jīng)濟(jì)標(biāo)。帶設(shè)計(jì)方案投標(biāo)： 先確定設(shè)計(jì)方案，直至所有設(shè)計(jì)方案均滿足要求后，再開經(jīng)濟(jì)標(biāo)。4、議標(biāo)：大額分判工程的議標(biāo)，建議合約主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)參加。第

5、 10 頁(yè)二、招標(biāo)管理制度5、定標(biāo)：定標(biāo)記錄應(yīng)在定標(biāo)會(huì)上當(dāng)場(chǎng)手工填制并簽字。合同金額100萬(wàn)元的暫定總價(jià)合同，定標(biāo)后應(yīng)上報(bào)總部發(fā)展管理部核定暫定總價(jià)后，才能簽發(fā)中標(biāo)通知書。中標(biāo)通知書由總經(jīng)理簽發(fā)。6、擴(kuò)標(biāo)：擴(kuò)標(biāo)金額原則上不得超過(guò)原合同金額，且累計(jì)不得超過(guò)100 萬(wàn)元。第 11 頁(yè)二、招標(biāo)管理制度7、小額工程及物資采購(gòu)招標(biāo)合同金額預(yù)計(jì)20 萬(wàn)元的工程及物資采購(gòu)招標(biāo)，無(wú)須上定標(biāo)會(huì)，由合約主管領(lǐng)導(dǎo)確定中標(biāo)單位并簽發(fā)中標(biāo)通知書。8、零星采購(gòu)招標(biāo)工程急需使用，且金額預(yù)計(jì)5 萬(wàn)元物資采購(gòu)，可直接議標(biāo)；金額1萬(wàn)元的，應(yīng)簽訂書面合同。第 12 頁(yè)二、招標(biāo)管理制度9、需總部參與審批的事項(xiàng)：1）大額合同招標(biāo)采購(gòu)包

6、括：總包工程招標(biāo)、預(yù)計(jì)合同金額500萬(wàn)的工程招標(biāo)、預(yù)計(jì)合同金額200萬(wàn)元的物資采購(gòu)。投標(biāo)單位審批；每一輪回標(biāo)后，將開標(biāo)書、相應(yīng)的評(píng)標(biāo)分析以及擬定的議標(biāo)單位名單報(bào)總部發(fā)展管理部備案；最終的評(píng)標(biāo)報(bào)告經(jīng)總部發(fā)展管理部審核后，由集團(tuán)總裁召集定標(biāo)會(huì)議；大額合同中標(biāo)單位審批表應(yīng)不遲于定標(biāo)會(huì)后第二天交總部發(fā)展管理部、副總裁、總裁審批。第 13 頁(yè)二、招標(biāo)管理制度2）招標(biāo)金額預(yù)計(jì)100 萬(wàn)元時(shí)，新引進(jìn)的投標(biāo)單位在第一次參加投標(biāo)時(shí)，應(yīng)報(bào)總部發(fā)展管理部審批。3）金額200萬(wàn)的合同，總部參與合同評(píng)審。4）任何招標(biāo)采購(gòu)的中標(biāo)價(jià)超過(guò)所對(duì)應(yīng)的成本控制限額的，地區(qū)公司應(yīng)將定標(biāo)結(jié)果報(bào)總部發(fā)展管理部備案，并附原因說(shuō)明及后續(xù)應(yīng)對(duì)

7、措施。第 14 頁(yè)三、合約管理制度1、工程款支付：根據(jù)工程形象進(jìn)度計(jì)算當(dāng)月累計(jì)進(jìn)度款，當(dāng)月工程款當(dāng)月累計(jì)工程款上月累計(jì)工程款單筆金額100 萬(wàn)元的工程或物資款支付，報(bào)總部發(fā)展部審批。第 15 頁(yè)三、合約管理制度2、工程變更管理1）工程管理指令：設(shè)計(jì)變更指令發(fā)給項(xiàng)目部，以工程管理指令的形式發(fā)給承建商；不要一份工程管理指令同時(shí)致多家承建商；項(xiàng)目部簽發(fā)的工程管理指令或其它正式函件的內(nèi)容不應(yīng)涉及：價(jià)款確認(rèn)、合同解釋、承建商違約行為判定等越權(quán)內(nèi)容。對(duì)于涉及雙方合同責(zé)任界定、索賠與反索賠、承建商之間相互索賠的正式函件，可能引起加重或減輕承建商責(zé)任等事項(xiàng)的，應(yīng)事先征詢合約部意見；工程管理指令應(yīng)按月統(tǒng)計(jì)，按合

8、同分類。第 16 頁(yè)三、合約管理制度2）工程管理指令的評(píng)審設(shè)計(jì)變更評(píng)審：詳見規(guī)劃設(shè)計(jì)部的相關(guān)制度文件項(xiàng)目部發(fā)出的工程管理指令評(píng)審新增項(xiàng)目?jī)r(jià)款預(yù)計(jì)超過(guò)20 萬(wàn)元、且與原分判工程無(wú)必然聯(lián)系、在施工工序上無(wú)依附關(guān)系的，應(yīng)優(yōu)先考慮通過(guò)招標(biāo)程序來(lái)決定價(jià)格和承建商。第 17 頁(yè)單一指令審批權(quán)限預(yù)估金額2萬(wàn)元項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)2萬(wàn)元預(yù)估金額5萬(wàn)元合約主管領(lǐng)導(dǎo)審批5萬(wàn)元預(yù)估金額20萬(wàn)元總經(jīng)理審批20萬(wàn)元預(yù)估金額50萬(wàn)元合約分判評(píng)審小組審批預(yù)估金額50萬(wàn)元報(bào)總部發(fā)展管理部審批三、合約管理制度3）指令完成確認(rèn)一份工程管理指令對(duì)應(yīng)一份指令完成確認(rèn)單；如果根據(jù)指令及所附圖紙可以計(jì)算出變更的工程量及變更費(fèi)用的，則指令完成確認(rèn)

9、單可無(wú)需注明工程量；如果根據(jù)工程變更指令不能計(jì)算出變更的工程量和變更費(fèi)用，則應(yīng)及時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)工程量，承建商應(yīng)將核實(shí)的工程量填寫在指令完成確認(rèn)單中，必要時(shí)用圖示、照片的形式加以說(shuō)明。任何變更確認(rèn)均應(yīng)避免以點(diǎn)工或臺(tái)班計(jì)算。第 18 頁(yè)三、合約管理制度對(duì)于因任何原因而返工的項(xiàng)目，必須詳細(xì)說(shuō)明返工程度及材料損耗數(shù)量，注明返工原因，對(duì)于承建商提出的材料“全部損耗”必須特殊說(shuō)明(如損耗的材料是否可以在今后重復(fù)使用等)。對(duì)于可繼續(xù)利用或可變賣的材料，簽證意見需要說(shuō)明具體的處理方式。指令完成確認(rèn)單的簽署僅代表對(duì)指令完成情況的事實(shí)確認(rèn)，并不表明由該指令造成的費(fèi)用增加全部屬于業(yè)主的責(zé)任。如果根據(jù)合同或現(xiàn)場(chǎng)有證據(jù)表

10、明，承建商對(duì)該指令造成的費(fèi)用增加負(fù)有全部或部分責(zé)任，則業(yè)主有權(quán)不支付或部分支付該費(fèi)用。指令完成確認(rèn)單中的數(shù)量均不代表是業(yè)主確認(rèn)的最終數(shù)量。在工程變更價(jià)款審批時(shí)，只要有真實(shí)可靠的證據(jù)、或經(jīng)計(jì)算可以得出新的數(shù)量，則承建商須無(wú)條件地承認(rèn)新的數(shù)量。第 19 頁(yè)三、合約管理制度4）工程變更價(jià)款的審核審批權(quán)限每一份工程變更價(jià)款審批表對(duì)應(yīng)一份工程變更指令和變更指令完成確認(rèn)單。合約部在進(jìn)行工程變更價(jià)款審核時(shí)，應(yīng)先根據(jù)合同判斷是否屬于承建商的責(zé)任，并對(duì)工程量及單價(jià)的合理性做出審核。涉及減少合同工作和合同責(zé)任的工程管理指令，合約部應(yīng)及時(shí)完成變更價(jià)款審核，并在當(dāng)期工程進(jìn)度款中扣除。第 20 頁(yè)單一指令審批權(quán)限變更價(jià)

11、款2萬(wàn)元合約部經(jīng)理審批2萬(wàn)元變更價(jià)款5萬(wàn)元合約主管領(lǐng)導(dǎo)審批5萬(wàn)元變更價(jià)款20萬(wàn)元總經(jīng)理審批變更價(jià)款20萬(wàn)元合約分判評(píng)審小組審批三、合約管理制度5）大額增補(bǔ)：固定總價(jià)的工程合同，其增補(bǔ)的變更價(jià)款累計(jì)超過(guò)100萬(wàn)元，如果需要中期付款，應(yīng)報(bào)總部發(fā)展管理部審批，經(jīng)審批后的變更價(jià)款才能辦理款項(xiàng)支付。就單個(gè)合同而言，每個(gè)合同的大額增補(bǔ)原則上只能審批一次。暫定總價(jià)的工程合同，在轉(zhuǎn)為固定總價(jià)合同之前，不得確認(rèn)增補(bǔ)變更價(jià)款。第 21 頁(yè)三、合約管理制度3、結(jié)算在結(jié)算審核之前，合約部應(yīng)首先要求項(xiàng)目部對(duì)合約內(nèi)工作完成情況進(jìn)行核實(shí)并予以說(shuō)明。 承建商使用的甲供物資數(shù)量需要由合約部、承建商、供應(yīng)商三方簽字確認(rèn)。任何合同

12、結(jié)算超出合同額200萬(wàn)元、或大額合同結(jié)算超出合同額10的，地區(qū)公司合約部先與承建商達(dá)成共識(shí)，但應(yīng)聲明并非最終結(jié)算金額，報(bào)總部發(fā)展管理部進(jìn)行專業(yè)層面審核后，再由地區(qū)公司根據(jù)審核意見與承建商作最終確認(rèn)。第 22 頁(yè)四、物資采購(gòu)管理制度1、地區(qū)公司自行采購(gòu)的物資1）甲供：由地區(qū)公司經(jīng)過(guò)招標(biāo)確定物資的品牌和價(jià)格，并直接與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同。該方式適用于設(shè)備類采購(gòu)合同。2）甲指乙供：由地區(qū)公司經(jīng)過(guò)招標(biāo)確定物資的品牌和價(jià)格，但由接收物資的承建商與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同，或者由地區(qū)公司、接收物資的承建商與供應(yīng)商簽訂三方采購(gòu)合同。該方式適用于材料類采購(gòu)合同。第 23 頁(yè)四、物資采購(gòu)管理制度2、集中采購(gòu)的物資1）集

13、采物資的采購(gòu)合同價(jià)格由總部確認(rèn)后，地區(qū)公司簽訂采購(gòu)合同； 2）集采物資自行采購(gòu)如果地區(qū)公司經(jīng)過(guò)調(diào)研評(píng)估后，確定自行采購(gòu)可以有效降低成本，則可向總部發(fā)展管理部提出申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)。在定標(biāo)前，地區(qū)公司須向總部發(fā)展管理部上報(bào)招標(biāo)結(jié)果，由總部發(fā)展管理部對(duì)比集采物資價(jià)格后，再通知地區(qū)公司定標(biāo)意見。不論合同金額大小，地區(qū)公司不得擅自定標(biāo)。定標(biāo)后，地區(qū)公司應(yīng)將定標(biāo)資料報(bào)總部發(fā)展管理部備案。第 24 頁(yè)四、物資采購(gòu)管理制度3、甲供物資的合同管理1）物資卸貨：除供應(yīng)商負(fù)責(zé)安裝的物資以外，如工程合同和采購(gòu)合同未作規(guī)定，則卸貨責(zé)任方規(guī)定如下：建筑材料、裝飾性材料及設(shè)備，除潔具外，由承建商卸貨；潔具由供應(yīng)商

14、卸貨。機(jī)電設(shè)備由供應(yīng)商卸貨。以上卸貨責(zé)任如相應(yīng)合同中有明確約定，則按合同約定執(zhí)行。第 25 頁(yè)四、物資采購(gòu)管理制度2）接收：承建商應(yīng)提供甲供物資接收人員姓名、職務(wù)、聯(lián)系方式、簽名式樣及承建商項(xiàng)目部印章式樣。3）合同結(jié)算采購(gòu)合同在供貨完成后兩個(gè)月內(nèi)辦理結(jié)算手續(xù)，合約部計(jì)算出供貨數(shù)量、合同金額、承建商領(lǐng)用數(shù)量，并與供應(yīng)商、承建商共同簽署物資合同結(jié)算確認(rèn)表。根據(jù)簽署的物資合同結(jié)算確認(rèn)表，合約部和供應(yīng)商辦理結(jié)算手續(xù)，雙方簽訂結(jié)算協(xié)議書。第 26 頁(yè)四、物資采購(gòu)管理制度4、甲指乙供品牌1）對(duì)于價(jià)值大的、或者對(duì)工程本身質(zhì)量、或者對(duì)完成效果有較大影響的乙供物資，地區(qū)公司應(yīng)限定3個(gè)及以上的品牌范圍，由投標(biāo)單位

15、自行選擇。對(duì)于鋼筋、水泥、砼、砌體，無(wú)需提供樣板；對(duì)于防水材料、保溫材料、屋面瓦、門窗五金配件、開關(guān)插座面板、涂料等，應(yīng)要求投標(biāo)時(shí)報(bào)送樣板。如果同一品牌內(nèi)包含多種檔次或規(guī)格的系列產(chǎn)品，須予以明確。2）禁止指定唯一品牌的甲指乙供形式。第 27 頁(yè)五、成績(jī)商/供應(yīng)商管理制度1、QDSS名冊(cè)分為四類： 新引進(jìn)（N）、合格（Q）、壟斷（A）、不合格2、各地區(qū)公司QDSS名冊(cè)建立時(shí)，已與公司建立合作關(guān)系的在建工程合作單位、自動(dòng)獲得QDSS資格；曾經(jīng)合作但無(wú)在建工程的合作單位、則應(yīng)針對(duì)其已完成的合同進(jìn)行承建商/供應(yīng)商履約情況評(píng)價(jià)、視評(píng)價(jià)結(jié)果列為合格或不合格之列。第 28 頁(yè)五、成績(jī)商/供應(yīng)商管理制度3、考

16、察：1）資料預(yù)審，重點(diǎn)包括：公司概況、營(yíng)業(yè)執(zhí)照（經(jīng)營(yíng)范圍、注冊(cè)資本）、資質(zhì)證書（資質(zhì)等級(jí)、年檢情況）、公司組織架構(gòu)、近三年的業(yè)績(jī)、當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況等。2）對(duì)承建商的考察重點(diǎn)：公司辦公場(chǎng)所、材料設(shè)備基地（如有）、在建工程（優(yōu)先選擇與擬建工程類似的）、近期已完工的類似工程。對(duì)于需要在工廠制作半成品的專業(yè)工程（如木門、鋁門窗、欄桿、櫥柜等），還應(yīng)該考察其工廠，以了解生產(chǎn)技術(shù)裝備、生產(chǎn)工藝、材料品質(zhì)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)管理水平、成品包裝和運(yùn)輸?shù)惹闆r。3）對(duì)供貨商的考察重點(diǎn)：公司辦公場(chǎng)所、工廠、產(chǎn)品所應(yīng)用的項(xiàng)目。如果產(chǎn)品是當(dāng)?shù)刂放魄覐S址在外地不便考察，則重點(diǎn)考察產(chǎn)品在項(xiàng)目中的應(yīng)用情況及客戶反饋。第 29 頁(yè)

17、五、成績(jī)商/供應(yīng)商管理制度4）對(duì)于大型承建商集團(tuán)公司，其下屬往往多家管理相對(duì)獨(dú)立的分公司，因此，考察應(yīng)主要針對(duì)擬與我司合作的下屬分公司進(jìn)行，進(jìn)入QDSS名冊(cè)的也僅限于該分公司。5）對(duì)于掛靠的情形，不僅應(yīng)考察掛靠人的資金實(shí)力、工程管理能力、誠(chéng)信記錄、工程業(yè)績(jī)等，還應(yīng)考察被掛靠公司的資質(zhì)、資金實(shí)力、企業(yè)信用情況以及與掛靠人的合作情況、合作模式、支持力度等。6）新引進(jìn)承建商/供應(yīng)商在2年內(nèi)未參加公司任何投標(biāo)的，需重新安排考察。第 30 頁(yè)五、成績(jī)商/供應(yīng)商管理制度4、履約： 有下列行為的，須評(píng)定為不合格承建商/供應(yīng)商：1）在投標(biāo)過(guò)程中被發(fā)現(xiàn)有違規(guī)行為；2）在中標(biāo)后棄標(biāo)的；3）已進(jìn)場(chǎng)施工卻中途退場(chǎng)或已

18、沒(méi)有意向合作的；4）在合作過(guò)程中發(fā)生惡意討薪或發(fā)生任何法律訴訟的。第 31 頁(yè)五、成績(jī)商/供應(yīng)商管理制度5、未考察先行投標(biāo)1）對(duì)于合同金額預(yù)計(jì)100萬(wàn)元的招標(biāo)，未能及時(shí)安排考察的單位，可以先行領(lǐng)取招標(biāo)文件并做好投標(biāo)準(zhǔn)備工作。但在回標(biāo)之前，合約管理部必須組織完成考察工作。對(duì)于考察不合格的單位，即時(shí)通知對(duì)方中止投標(biāo)。2）同一項(xiàng)招標(biāo)，未經(jīng)考察先行投標(biāo)的承建商/供應(yīng)商不得超過(guò)2家。3）對(duì)于合同金額預(yù)計(jì)100萬(wàn)元的招標(biāo)，不得未考察先行投標(biāo)。第 32 頁(yè)六、統(tǒng)一合約模式1、總包專業(yè)分包2、無(wú)圖發(fā)標(biāo)、有圖定判3、付款比例：不得超過(guò)90，建議為804、價(jià)格浮動(dòng)：除鋼筋主材按市場(chǎng)價(jià)浮動(dòng)外，其余所有綜合單價(jià)包干5、開辦費(fèi)：模板、腳手架都放入工程量清單6、對(duì)于供應(yīng)給多家承建商的甲供物資，需分別簽署物資采購(gòu)合同，與相應(yīng)的工程合同一一對(duì)應(yīng)。7、甲供物資出現(xiàn)節(jié)約或超供的處理方式，應(yīng)在工