1、泓域/醫(yī)美填充針劑公司績效管理方案醫(yī)美填充針劑公司績效管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110294562 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110294562 h 2 HYPERLINK l _Toc110294563 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110294563 h 4 HYPERLINK l _Toc110294564 三、 從發(fā)展路徑和生命周期看醫(yī)美填充針劑結構性機會 PAGEREF _Toc110294564 h 5 HYPERLINK l _Toc110294565 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc1

2、10294565 h 8 HYPERLINK l _Toc110294566 五、 目標的執(zhí)行 PAGEREF _Toc110294566 h 9 HYPERLINK l _Toc110294567 六、 績效目標的組成 PAGEREF _Toc110294567 h 9 HYPERLINK l _Toc110294568 七、 績效計劃的作用 PAGEREF _Toc110294568 h 10 HYPERLINK l _Toc110294569 八、 績效計劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110294569 h 13 HYPERLINK l _Toc110294570 九、 薪酬結構設計

3、的目標 PAGEREF _Toc110294570 h 14 HYPERLINK l _Toc110294571 十、 薪酬結構設計的原則 PAGEREF _Toc110294571 h 15 HYPERLINK l _Toc110294572 十一、 薪酬結構的概念及其構成 PAGEREF _Toc110294572 h 17 HYPERLINK l _Toc110294573 十二、 薪酬結構策略 PAGEREF _Toc110294573 h 19 HYPERLINK l _Toc110294574 十三、 寬帶薪酬的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc110294574 h 21 HYPER

4、LINK l _Toc110294575 十四、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件 PAGEREF _Toc110294575 h 24 HYPERLINK l _Toc110294576 十五、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 PAGEREF _Toc110294576 h 29 HYPERLINK l _Toc110294577 十六、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述 PAGEREF _Toc110294577 h 33 HYPERLINK l _Toc110294578 十七、 薪酬戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc110294578 h 37 HYPERLINK l _Toc110294579 十八、

5、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 PAGEREF _Toc110294579 h 39 HYPERLINK l _Toc110294580 十九、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110294580 h 47 HYPERLINK l _Toc110294581 二十、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110294581 h 57 HYPERLINK l _Toc110294582 二十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110294582 h 61 HYPERLINK l _Toc110294583 二十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110294583 h 63 HY

6、PERLINK l _Toc110294584 二十三、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110294584 h 64 HYPERLINK l _Toc110294585 二十四、 人力資源分析 PAGEREF _Toc110294585 h 73 HYPERLINK l _Toc110294586 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110294586 h 73 HYPERLINK l _Toc110294587 二十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110294587 h 75公司基本情況（一）公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)

7、劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，

8、廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（二）核心人員介紹1、范xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。2、林xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。3、王xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011

9、年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。4、唐xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。5、李xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析十三五”時期常州發(fā)展的目標要求。綜合考慮未來發(fā)展趨勢和條件，按照省委要求，結合常州實際，今后五年要更高水平推進“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)城、現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)城、生態(tài)宜居城、和

10、諧幸福城”建設，努力實現(xiàn)以下新的目標：在“經(jīng)濟強”上取得重大進展。經(jīng)濟保持中高速增長、產(chǎn)業(yè)邁向中高端水平，提前實現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年翻一番。形成以高新技術產(chǎn)業(yè)為主導、先進制造業(yè)為支撐、服務經(jīng)濟為主體、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為基礎的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，主要創(chuàng)新指標達到創(chuàng)新型城市先進水平。城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展更加協(xié)調，戶籍人口城鎮(zhèn)化率加快提高。加快形成全方位開放新格局，開放型經(jīng)濟的質量效益顯著提升。在“百姓富”上創(chuàng)造更多成果。居民收入結構優(yōu)化，收入差距縮小，提前實現(xiàn)城鄉(xiāng)居民收入比2010年翻一番。社會就業(yè)更加充分，形成更加公平更可持續(xù)的社會保障制度，總體實現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務均等化。實現(xiàn)教育現(xiàn)代化，居民健康主要指標達到國

11、際先進水平，推動住有所居向住有宜居邁進，公共安全水平明顯提高，人民群眾的幸福感持續(xù)提升。在“環(huán)境美”上實現(xiàn)明顯改善。能源資源開發(fā)利用效率大幅提高，主要污染物排放總量大幅減少，環(huán)境風險得到有效控制，節(jié)地水平和產(chǎn)出效益實現(xiàn)“雙提升”。主體功能區(qū)和生態(tài)安全屏障基本形成。建成國家生態(tài)文明示范市和國家森林城市，更多地為人民群眾提供天藍、地綠、水凈的生態(tài)產(chǎn)品。生態(tài)文明制度體系更加健全，全社會環(huán)境意識顯著增強。從發(fā)展路徑和生命周期看醫(yī)美填充針劑結構性機會填充針劑主要包括玻尿酸、膠原蛋白、再生類等材料，受類醫(yī)療器械審批限制，過去我國填充材料以玻尿酸為主，2021年以來基于重組膠原蛋白、再生材料的產(chǎn)品相繼獲批。

12、新材料產(chǎn)品的面世將釋放新的增長機會，并將對填充針劑市場格局帶來新的影響。填充材料的迭代路徑背后是基于不同材料的制備技術和功效特點。制備技術方面：玻尿酸分子結構相對簡單，人工制備、分子量控制和交聯(lián)技術最為成熟，產(chǎn)品端應用最廣泛最豐富；再生材料為人工合成的可量產(chǎn)材料，材料的微球制備、復配工藝快速發(fā)展，帶動再生針劑產(chǎn)品逐漸豐富、功效逐漸優(yōu)化；膠原蛋白人工合成技術尚在發(fā)展中，當前動物膠原仍占據(jù)一定市場，主要限制來自產(chǎn)能，重組膠原潛在應用空間巨大，未來若生物活性和支撐性技術得到突破，將帶動重組膠原填充劑產(chǎn)品逐漸豐富和市場快速擴容。玻尿酸：是一種鏈狀結構的多糖，不同分子量和交聯(lián)度可以呈現(xiàn)不同的性狀，滿足不

13、同的醫(yī)美訴求，由于分子結構相對簡單，當前玻尿酸的分子量控制和交聯(lián)度控制技術已較為成熟。從制備方法看，玻尿酸分子可由動物組織提取或人工微生物發(fā)酵合成，其中微生物發(fā)酵法不受動物組織來源限制，產(chǎn)量提高、成本更低，且相關的菌株培養(yǎng)、發(fā)酵過程監(jiān)控、雜質代謝等技術已較為成熟，人工微生物發(fā)酵玻尿酸的分子結構和功效與動物提取法無差異，使得微生物發(fā)酵法成為主流生產(chǎn)方式，且微生物發(fā)酵法的成熟也成為帶動玻尿酸應用產(chǎn)品豐富與市場擴容的重要因素。再生針劑：主要成分為PLLA（Poly-L-Lactic-Acid聚左旋乳酸）或PCL（Polycaprolactone聚己內(nèi)酯），二者均為人工合成的高分子材料，可實現(xiàn)規(guī)?；?/p>

14、產(chǎn)。同時，材料的微球制備技術不斷發(fā)展，醫(yī)美廠商可以將PLLA/PCL微球直徑控制在適合人體注射和代謝的20-70m；混懸技術不斷發(fā)展，部分產(chǎn)品可以實現(xiàn)PLLA/PCL與其他凝膠材料的復配。生產(chǎn)技術的進步使再生材料的應用場景從醫(yī)療端逐漸拓展至醫(yī)美端，并推動醫(yī)美注針劑產(chǎn)品豐富、功效優(yōu)化和市場認可度提升。膠原蛋白：是一類高分子蛋白質家族，包括多種類型，每種類型的蛋白質分子都有其特定的基因編碼，對應不同的氨基酸組成和排列方式，并由此就決定了膠原蛋白不同的空間結構和功能。從制備方法看，膠原蛋白過去只能從動物組織中提取，隨著基因工程技術進步目前也可以通過人的基因片段重組表達實現(xiàn)規(guī)?；?、低成本生產(chǎn)，且我國的

15、膠原蛋白重組技術已處于全球領先水平并持續(xù)快速發(fā)展。由于膠原蛋白種類多、分子結構復雜，人工重組生產(chǎn)的技術難度較大，尤其作為醫(yī)美填充材料的膠原蛋白，需要更低的致敏性及更高的生物活性和支撐性，因此需要做到與人膠原蛋白鏈氨基酸序列一致，并且要由三條-肽鏈構成特定的三螺旋空間結構，這對相關公司的重組技術提出了更高要求。錦波生物旗下重組人源化膠原蛋白填充劑“薇旖美”，其氨基酸序列的重復單元與人膠原蛋白氨基酸序列特定功能區(qū)相同，且功能區(qū)域具有164.88柔性三螺旋結構，2021年成功獲批為III類醫(yī)療器械，標志著重組膠原蛋白在醫(yī)美領域的應用技術取得突破性進展；巨子生物已構建起重組膠原蛋白分子庫，包含3種全長

16、重組膠原蛋白，即型、型及III型重組類人膠原蛋白，25種功能強化型重組膠原蛋白和5種重組膠原蛋白功效片段，其中全長重組膠原蛋白可以做到與人膠原蛋白鏈氨基酸序列完全一致。隨著基因工程技術快速發(fā)展，疊加膠原蛋白巨大的潛在應用市場驅動，相關企業(yè)有充足的動力積極推進重組膠原的技術升級和相關產(chǎn)品的商業(yè)化開發(fā)，未來重組膠原蛋白的功效，尤其是生物活性和支撐性方面，有望逐漸提升甚至達到與天然膠原蛋白趨同的水平。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)

17、務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。目標的執(zhí)行在制定了目標后的一年里，每個

18、員工在執(zhí)行目標時會有來自三個方面的互動影響，一種是反饋（feedback），一種是指導（coaching），另一種是認可（recognition），反饋通常是在員工與員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式，朗訊的每位員工在工作中都有可能充當教師的角色。指導主要指主管對員工的激勵和指導的反饋。認可是一種特別的反饋，用來表示對員工工作成績的認可。這三種方式是員工和主管溝通常見的方式，每位員工都有義務通過這三種方式履行自己職責與目標。朗訊將員工的評估通過這些方式細化到每天的工作中。每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因為業(yè)績評估反饋是一項重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給自己的反饋，記

19、錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋?？冃繕说慕M成1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務，即員工在績效評價期間應當做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分?？冃ы椖渴侵缚冃У木暥龋匆獜哪男┓矫鎭韺T工的績效進行評價。一般情況下，組織績效評價項目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等?？冃е笜藙t是指績效項目的具體內(nèi)容，是對績效項目的分解和細化，比如某一崗位員工的工作能力可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。通常對于工作業(yè)績設定指標時，可從數(shù)量、質量、成本和時間4個方面考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則因部門

20、或/和崗位的差異而有所不同?？冃ы椖糠纸?、細化為績效指標，有助于保證績效評價的客觀性。2、績效標準績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的基本績效要求?？冃藴拭鞔_了員工的工作要求，即對于績效內(nèi)容所界定的項目和指標，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃藴实拇_定，有助于保證績效評價的公正性。目標是針對個人或團隊設定的，而標準則是針對工作和崗位制定的，績效標準反映了職務本身對員工的要求?？冃藴手饕苤朴诼殑諛藴逝c職能標準。職務標準與職能標準共同規(guī)定了該職務的工作內(nèi)容、任職者素質等方面的要求。其中，職務標準對應的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效，這種績效可能直接反映在工作業(yè)績上，也可能間接

21、反映在工作能力和工作態(tài)度上；職能標準實際上是一種任職資格，因此，職能標準往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價，多用于對部門及部門負責人的評價上?？冃в媱澋淖饔茫?）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。績效計劃作為績效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關鍵和基礎所在?？冃в媱澲朴喌目茖W與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。績效計劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質上是一種

22、動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對應于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в媱澃呀M織目標層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關系：努力與績效的關系（成功的可能性）；績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前情況下努力

23、工作能夠獲得理想的績效結果的可能性有多大，因為績效具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠實現(xiàn)的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關的價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對

24、組織內(nèi)的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標的框架下，可以提出不同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標結合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂?？冃в媱澋膬?nèi)容績效計劃是在新的績效周

25、期開始時，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應何時做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應該包括以下內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達到的工作目標和任務；本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項；衡量工作要項的關鍵績效指標；關鍵績效指標的權重；工作結果的預期目標；工作結果的測量方法；關鍵績效指標的計算公式；關鍵績效指標的計分方法；關鍵績效指標統(tǒng)計的信息來源；關鍵績效指標的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝

26、通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責范圍內(nèi)的重點工作。根據(jù)工作屬性、職責范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設性重點工作和階段性重點工作。常設性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。薪酬結構設計的目標1、提高薪酬對員工的激勵效果科學合理的薪酬結構設計能夠對管理者和員工產(chǎn)生非常好的激勵效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益。研究顯示，薪酬結構比薪酬水平更具有顯著的激勵效果，藝術性也更強。因為同行業(yè)的精英或管理者不可能同時去某一企業(yè)工作

27、，只能分散到各個企業(yè)中去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點。在薪酬水平相當?shù)那闆r下，薪酬獲取的心理平衡點就取決于薪酬結構的設計。因此，有效的薪酬結構設計能夠最大限度地提高員工的激勵效果。2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標準企業(yè)無論是以工作為基礎確定的薪酬結構，還是以技能為基礎確定的薪酬結構，都體現(xiàn)了價值差異和薪酬差異的對等關系，即薪酬結構最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定的標準，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的3、展現(xiàn)企業(yè)結構與具體管理模式一個企業(yè)的薪酬結構類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結構形式、企業(yè)文

28、化和經(jīng)營管理模式。比如，勞動密集型的企業(yè)比較適合采用嚴格的等級薪酬結構，而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結構。強調行政級別文化的企業(yè)更適合采用職位薪酬體系，而強調學習文化、團隊文化的企業(yè)則更適合采用知識或技能薪酬體系。4、促進企業(yè)的變革與發(fā)展科學合理的薪酬結構設計可以通過作用于員工個人和工作團隊而創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應組織氛圍，從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)展，使企業(yè)變得更具適應性和靈活性，對市場和客戶的反應更為迅速有效。5、提升企業(yè)整體績效薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預期收益。尤其是合理的薪酬結構具有很強的激勵功能，能激發(fā)員工的積極性、主動

29、性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓和學習，增強其自身的素質和能力，從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。薪酬結構設計的原則1、戰(zhàn)略導向原則戰(zhàn)略導向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理的薪酬設計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設計薪酬結構時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過一定的價值標準判斷這些因素的權重并確定它們的價值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)

30、部工作價值的一致性，也被稱為基于崗位價值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業(yè)中，工作責任重的員工應該比工作責任輕的員工獲得更多的報酬，工作復雜程度高的員工比工作復雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價值的比較結果來建立崗位等級和薪酬等級結果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結構的設計屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結構設計中應該體現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬結構設計，必須參考人

31、力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當中保持競爭性，防止關鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性原則強調企業(yè)在薪酬結構設計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。薪酬結構設計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項非人工費用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵性原則薪酬結構設計必須適應企業(yè)的人力資源政策并為之服務，體現(xiàn)對員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的政策

32、，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構成既要體現(xiàn)對當前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權激勵等?？傊?，企業(yè)在設計薪酬結構時必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。薪酬結構的概念及其構成（一）薪酬結構的概念薪酬結構（salarystructure），即薪酬的組成部分，它是對同一組織內(nèi)部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動部分薪酬所占的比例，它強調的是不同職位或技能等級的數(shù)量、薪酬差距及其標準。薪酬結構反映了組織中各種不同職位或技能等級之間

33、薪酬水平的比例關系。薪酬結構決策所強調的是同一組織內(nèi)部的一致性問題。所謂內(nèi)部一致性，是指組織內(nèi)部不同職位（或技能等級）之間的相對價值比較問題。這種價值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內(nèi)部的比較，也可以是同一部門內(nèi)部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間在三個職位上具有內(nèi)部一致性。確定薪酬結構的流程。職位分析強調外部競爭性強調內(nèi)部一致性外部市場薪酬調查職位評價外部市場薪酬調查薪酬外部競爭性與內(nèi)部一致性的平衡職位價值體系薪酬結構確定薪酬結構的流程（二）薪酬結構的構成確定企業(yè)薪酬結構，就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。企業(yè)的薪酬構成項目主要包括崗位工資、技能和能力工資、績效

34、工資、工齡工資、職務津貼、股票期權等，同一個企業(yè)內(nèi)從事不同性質工作的員工薪酬構成項目可以有所不同，比如對于研發(fā)人員可以實行能力工資制，其薪酬構成項目主要是能力工資：對于銷售人員可以實行績效工資制，其薪酬構成項目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的薪酬構成項目可能主要是計件工資。同一企業(yè)中不同層級的員工薪酬構成項目也可能不同，比如高級管理人員和企業(yè)技術骨干人員的薪酬構成除了基本工資、崗位工資、獎金等項目外，可能還會有職位津貼、股票期權等項目，而普通員工則可能沒有這些薪酬項目。至于薪酬構成項目的比例確定，從事不同性質工作的員工比例也有所不同。比如企業(yè)寧管理人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，其薪酬應當重

35、視保障功能，因此，管理人員的浮動工資（獎金）所占比重應當小一些；而銷售人員的薪酬應當注重激勵功能，浮動工資（獎金）應占較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同層級的員工，其薪酬構成項目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以其薪酬結構中浮動工資應占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人員，由于其工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，因此在其薪酬結構中浮動工資應占較小比重。薪酬結構策略所謂薪酬結構策略，是指企業(yè)在薪酬應當由哪些部分構成、各占多大比例、薪酬分多少個層級、層級之間的關系如何等問題

36、上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構成及其所占比例，我們通?？梢园哑髽I(yè)的薪酬結構策略分為高彈性薪酬結構策略、高穩(wěn)定性薪酬結構策略、調和型薪酬結構策略和混合型薪酬結構策略。1、高彈性薪酬結構策略高彈性薪酬結構策略是一種激勵性很強的薪酬結構策略，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬結構策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績效的高低，對員工的激勵性很強，但是員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結構策略高穩(wěn)定性薪酬結構策略是一種穩(wěn)定性很強的薪酬結構策略，基本薪

37、酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結構策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎與工作產(chǎn)出和績效關系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩(wěn)定的因素有關。這種策略使得員工收入波動很小，員工安全感比較強，但缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰。3、調和型薪酬結構策略調和型薪酬結構策略是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬結構策略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調整和變化時，這種薪酬結構策略可以演變?yōu)橐约顬橹鞯男匠瓴呗裕部梢匝葑優(yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設計合理，既能達到較強的激勵

38、效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結構策略混合型薪酬結構策略的特點是針對不同崗位、不同人員的特點，選擇不同的薪酬結構策略。比如對自律性強、積極上進、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結構策略；對于做事踏實、追求工作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結構策略。這種因人而異的薪酬結構策略能夠最大限度地激勵員工，實現(xiàn)人盡其才。但是，對于企業(yè)規(guī)模較大、人員結構復雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時，這種薪酬結構策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。寬帶薪酬的內(nèi)涵（一）寬帶薪酬的興起背景美國著名管理學家勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書中曾經(jīng)發(fā)出

39、這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進行獎勵的晉升哲學，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應運而生。寬帶薪酬

40、始于20世紀80年代末，當時美國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的衰退已經(jīng)十分嚴重，美國經(jīng)濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990年正式進入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升，美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結構作為一種與組織結構扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生，并被很多大型公司所采用。（二）寬帶薪酬的含義寬帶薪酬（broadbanding），又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設計專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對

41、較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美國IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶薪酬結構設計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂直型薪酬結構的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比

42、率則可能達到200%300%；而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結構到寬帶薪酬結構的轉變?！皩拵А钡母拍钤从趶V播術語，應用于薪酬管理領域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完成多種工作任務。寬帶型薪酬結構既可以應用于職位薪酬體系，也可以應用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結構到寬帶薪酬結構的轉變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬結構加以適當合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系

43、情況下，企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術類以及事務類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各自職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應該取決于其在工作上的表現(xiàn)、承擔的責任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級別。寬帶薪酬的局限性以及實施條件（一）寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點，但在實施過程中也有其局限性，具體表

44、現(xiàn)為如下三個方面。（1）寬帶薪酬的設計過分依賴于績效管理。由于寬帶薪酬的設計主要依據(jù)員工對企業(yè)的貢獻大小，績效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據(jù)。如果績效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下，員工工資浮動過大，這將會給員工的心理造成較大的不穩(wěn)定感，從而降低了員工對企業(yè)的歸屬感和認同感。同時，如果企業(yè)的績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作努力，也會使員工對企業(yè)的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑，這容易導致企業(yè)內(nèi)部、上下級或同事之間人際關系的緊張。（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵水平。在傳統(tǒng)薪酬制度中，由于崗位職級較多，員工要晉升一個職級相對比較容易；而在寬帶薪酬制

45、度中，員工的晉升機會就會變得很少。許多員工往往將晉升次數(shù)與其職業(yè)發(fā)展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于為企業(yè)效力，這對于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會出現(xiàn)只有薪酬激勵而沒有晉升激勵了，這對那些追求晉升的員工來說，將是一件令他們感到失望的事情。（3）寬帶薪酬并不適用于所有的企業(yè)。寬帶薪酬適用于那種強調低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團隊型企業(yè)和扁平型組織。因為這類企業(yè)或組織所要強調的并非行為或者價值觀，而要適應變革，而且要保持生產(chǎn)率并通過變革來保持高度的競爭力，因此，這類企業(yè)或組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬

46、泛的角色承擔以及最終績效等聯(lián)系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)通道的開發(fā)。寬帶薪酬的設計思路恰恰與這類企業(yè)或組織的上述需求相符合。在我國，許多企業(yè)或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎還比較薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有，也從來沒有做過科學的職位評價。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難取得預期效果的。（二）寬帶薪酬的實施條件實施寬帶薪酬是要具有一定條件的，否則企業(yè)推行寬帶薪酬制度很難成功。美國薪酬學會曾經(jīng)在1994年和1998年分別對實施了寬帶薪酬制度的企業(yè)進行調查。兩次調查結果的對比研究發(fā)現(xiàn)，導致企業(yè)引進寬帶薪酬失敗的原因主要有（1）寬帶薪酬的實施降

47、低了員工的工作滿意度，影響了士氣；（2）員工和管理人員對實施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了解；（3）員工對管理層缺乏信任；（4）企業(yè)不能完全擺脫原有的結構體系，存在隱性的等級制度；（5）管理層不愿意花時間與員工溝通，聽取員工的意見；（6）對薪酬水平缺乏控制；（7）不能為員工提供積極的職業(yè)發(fā)展計劃；（8）缺乏有效的績效管理體系。結合國內(nèi)外的研究，企業(yè)實施寬帶薪酬的條件可總結如下：（9）具有明確的戰(zhàn)略目標。一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否明確，是引入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標，才能明確企業(yè)需要什么樣的組織結構和人力資源管理系統(tǒng)，然后才能決定采用什么樣的薪酬結構體系。（10）具有積極

48、參與型的管理風格。寬帶薪酬要求企業(yè)的部門經(jīng)理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種關鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒有成熟的管理隊伍和積極地參與風格，人力資源部門就很難發(fā)揮“顧問”作用，實施寬帶薪酬就會遇到阻力，即使實施了寬帶薪酬制度也很難發(fā)揮其應有的作用，（11）要以工作表現(xiàn)作為重要的報酬決定因素。實施寬帶薪酬管理模式的企業(yè)，員工薪酬的增加應主要取決于其比較績效以及新技能或能力的獲得，而不是取決于職位再評估和晉升。這就要求企業(yè)重視員工的工作表現(xiàn)，能夠公平有效地區(qū)分員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣，將員工的薪酬水平與績效考

49、核的結果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現(xiàn)象發(fā)生，充分發(fā)揮薪酬制度所具備的“寬帶”優(yōu)勢。（12）有良好的溝通機制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工及時全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業(yè)報酬的決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)中的前途。（13）有積極的員工發(fā)展計劃。鼓勵員工關注個人技能的增長以及能力的提高是寬帶薪酬的關鍵特點之一。為實現(xiàn)這一目的，企業(yè)需要在實施寬帶薪酬的同時為各個薪酬等級提供配套的培訓和完整的開發(fā)計劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個薪酬等級對于員工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，從而使員工有針對性地開展培訓與開發(fā)，以

50、期獲得更優(yōu)良的績效和更高水平的報酬。（14）人力資源管理部門發(fā)揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優(yōu)勢的發(fā)揮，需要企業(yè)從運營、文化、管理人員素質以及人力資源部門專業(yè)化程度等方面加以全面考慮與配套。同時，在新員工的職位定級、薪酬定位以及市場信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部門需要扮演好“顧3501問”的角色，為其他部門提供優(yōu)質專業(yè)的服務，否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。（15）建立科學有效的績效管理系統(tǒng)。在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的多少很大程度上依賴于其對企業(yè)貢獻的大小。假若企業(yè)績效管理不合理，員工在較大薪酬變動幅度中

51、就會有一種“過山車”的感覺，心里會不由自主地產(chǎn)生一種不安全感，極易惡化企業(yè)內(nèi)部的人際關系，影響員工工作積極性和團隊合作精神，進而影響員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。因此.構建一套科學有效的績效管理系統(tǒng)，公正、合理地衡量員工對企業(yè)的貢獻和價值，是有效實施寬帶薪酬的關鍵點。（16）建立支持寬帶薪酬的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期實踐中形成的、大多數(shù)員工所認同的企業(yè)共同價值觀，它對企業(yè)及其員工的行為具有導向作用。寬帶薪酬制度強調員工的工作表現(xiàn)和工作技能，即使同一職級的員工，其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認識這一差距，就需要從企業(yè)文化層面進行引導，并著力培養(yǎng)形成尊重員工個人才能、鼓勵員工參與、重視溝通

52、協(xié)作的文化氛圍。唯有如此，才能使寬帶薪酬制度在企業(yè)得到順利實施。（17）良好的成本預算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級的薪酬變動范圍，使得企業(yè)各部門管理人員對員工的薪酬決策擁有更大的自由裁量權，這就有可能使得企業(yè)人力成本大幅增長。同時，由于同一職級包含較多職位，確定基準職位需要進行深度的薪酬市場調查，這無疑也會加大企業(yè)的人力成本支出。因此，薪酬預算較少、成本難以控制的企業(yè)實施寬帶薪酬模式應當慎重。戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應當堅持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟性、合法性和戰(zhàn)略性這四項基本原則外，還應當注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。（1）系統(tǒng)性原則。

53、傳統(tǒng)的企業(yè)實踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設計，然后匯總成一個人力資源管理系統(tǒng)。分割設計、孤立管理的思路很容易導致人力資源管理各個子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?，F(xiàn)代人力資源管理強調各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調性。企業(yè)在構建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中，必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個人力資源管理系統(tǒng)的契合，以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。（2）專業(yè)性原則?，F(xiàn)代薪酬管理是一項技術性和專業(yè)性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后，應當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平：一是加大薪酬管理方面的技術投入，聘請薪酬專家管理企業(yè)薪酬；二是建立

54、與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務性活動在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進行績效考評、職位評價等常規(guī)事務，戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡技術和信息技術的快速發(fā)展，管理高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類報表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人員從事務性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解

55、決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮，具體表現(xiàn)在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識別對提高績效有意義的權變因素，而這些因素為最終識別企業(yè)的競爭力和薪酬管理目標提供幫助；二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度，而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制；三是員工的參與也是一種學習和開發(fā)過程，這有助于增強員工的自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。（二）戰(zhàn)略性

56、薪酬管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理在內(nèi)容上與一般薪酬管理并無多大的差異，不同的是，戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調整薪酬結構的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內(nèi)容是做出一系列對組織績效產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下，企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業(yè)的戰(zhàn)略：我們應該進入并停留在什么行業(yè)？我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢？企業(yè)的整體人力資源政策應該如何設計？在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，接下來企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個問題就是：我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來幫助企業(yè)立于不敗之地？這些關于如何幫助組織贏得并保持競爭

57、優(yōu)勢的相關薪酬決策，就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來，戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？當企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化壓力時，應當如何調整自身的薪酬戰(zhàn)略？（2）如何實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性？即在本企業(yè)內(nèi)部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實現(xiàn)薪酬的外部競爭性？即相對于競爭對手，企業(yè)在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位？（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據(jù)是什么？是個人或團隊的績效，還是個人的知識、經(jīng)驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況制訂不同薪酬獎勵計

58、劃？（5）如何管理薪酬系統(tǒng)？即對于所有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？戰(zhàn)略性薪酬管理概述（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的含義20世紀80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國學者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對應，戰(zhàn)略性薪酬管理的概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識經(jīng)濟時代，人力資源日益成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭奪的主要資源，員工所具有的知識、技能、態(tài)度、價值觀及其行為等，成為影響企業(yè)之間經(jīng)營績效差異的決定性因素，薪酬管

59、理也因此成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具。其次，薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的約束越來越多，多變的內(nèi)外部環(huán)境和多重的利益相關性驅使薪酬管理向戰(zhàn)略方向轉型。另外，薪酬管理的權能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的提升而擴展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進行薪酬決策時需要對環(huán)境中的機會及威脅作出適當?shù)幕貞?，并且要配合或支持組織全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標，將薪酬管理作為企業(yè)構建競爭優(yōu)勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（Milkovich）教授認為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應該被界定為

60、“對組織績效具有關鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說，能對組織績效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國學者（2003）則指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過程應該包含以下4個方面的內(nèi)涵：一是企業(yè)薪酬體系的設計必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來展開；二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)通過什么樣的人力資源系統(tǒng)來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標；三是應當把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，即在整個企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設計中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個子系統(tǒng)，來思考如何支撐整個人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)；四是應當將薪