1、泓域/熱塑性纖維公司治理熱塑性纖維公司治理xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110287581 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110287581 h 3 HYPERLINK l _Toc110287582 二、 董事會特征與技術(shù)創(chuàng)新 PAGEREF _Toc110287582 h 4 HYPERLINK l _Toc110287583 三、 董事會職能與管理者短期主義傾向 PAGEREF _Toc110287583 h 6 HYPERLINK l _Toc110287584 四、 決策制定過程的影響因素 PAGEREF _Toc110

2、287584 h 11 HYPERLINK l _Toc110287585 五、 戰(zhàn)略決策質(zhì)量的影響因素 PAGEREF _Toc110287585 h 17 HYPERLINK l _Toc110287586 六、 群體極化的影響因素 PAGEREF _Toc110287586 h 22 HYPERLINK l _Toc110287587 七、 群體極化的概念與發(fā)展 PAGEREF _Toc110287587 h 25 HYPERLINK l _Toc110287588 八、 管理者心理契約的特點 PAGEREF _Toc110287588 h 27 HYPERLINK l _Toc1102

3、87589 九、 中國企業(yè)中契約的特點 PAGEREF _Toc110287589 h 29 HYPERLINK l _Toc110287590 十、 董事會與社會資本的協(xié)同機制 PAGEREF _Toc110287590 h 30 HYPERLINK l _Toc110287591 十一、 董事會職能對戰(zhàn)略決策的影響 PAGEREF _Toc110287591 h 33 HYPERLINK l _Toc110287592 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110287592 h 37 HYPERLINK l _Toc110287593 十三、 強化創(chuàng)新能力建設(shè) PAGEREF _

4、Toc110287593 h 39 HYPERLINK l _Toc110287594 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110287594 h 41 HYPERLINK l _Toc110287595 十五、 項目概況 PAGEREF _Toc110287595 h 42 HYPERLINK l _Toc110287596 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110287596 h 45 HYPERLINK l _Toc110287597 十七、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110287597 h 53 HYPERLINK l _Toc110287598 十八、 項

5、目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110287598 h 55 HYPERLINK l _Toc110287599 十九、 人力資源分析 PAGEREF _Toc110287599 h 57 HYPERLINK l _Toc110287600 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110287600 h 57公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：韋xx3、注冊資本：840萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-3-257、營業(yè)期限：2010-3-25至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)x

6、x（二）公司簡介公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。董事會特征與技術(shù)創(chuàng)新自熊彼特提出創(chuàng)新理論以來，創(chuàng)新一直被視為是經(jīng)濟增長和社會進步的重要動力。在傳統(tǒng)創(chuàng)新理論的范式中，學(xué)者更多地關(guān)注競爭、市場結(jié)

7、構(gòu)、高管團隊特征等因素與創(chuàng)新的關(guān)系，但是得出了很多相互矛盾的結(jié)論。為了解釋為什么在同樣或相似外部環(huán)境下的企業(yè)會顯示出不同的創(chuàng)新活動，學(xué)者們不再將公司視為一個在市場上競爭的黑箱，而是從公司治理層面分析公司的創(chuàng)新行為。與之前將公司內(nèi)部視為相同整體，忽視公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的研究不同，公司治理的多個方面都與技術(shù)創(chuàng)新密切相關(guān)。但至今沒有一個統(tǒng)一的、被普遍接受的理論框架可以從公司層面解釋公司治理與技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)系，導(dǎo)致對該領(lǐng)域的文獻仍然分散且內(nèi)容涉及多個方面。董事會是現(xiàn)代公司治理的核心，而公司治理的主要目標(biāo)是進行科學(xué)決策，提高決策質(zhì)量。技術(shù)創(chuàng)新作為重要決策之一，打開董事會決策過程黑箱，探究其對技術(shù)創(chuàng)新決策的影響非

8、常必要。考慮到董事之間知識的差異性和互補性，董事會規(guī)模和結(jié)構(gòu)特征是最多被提及的兩個影響因素。董事會規(guī)模指董事會成員數(shù)量。隨著董事會規(guī)模的擴大，董事的多樣性也隨之增加，能夠為技術(shù)創(chuàng)新決策提供各種互補性知識的概率也會增加。這就保證有足夠多的觀點進行碰撞，提高決策的準(zhǔn)確性從而提高技術(shù)創(chuàng)新效率、降低創(chuàng)新風(fēng)險，顯著提高技術(shù)創(chuàng)新水平。但是，規(guī)模擴大所帶來的成本也將超過由其帶來的利益，而這些成本的來源一般為決策的低效率、對風(fēng)險分擔(dān)的偏離以及搭便車效應(yīng)等。而規(guī)模較小的董事會擁有更靈活的決策機制，對環(huán)境的應(yīng)變能力也更強，因此對企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新具有更明顯的促進作用。越來越多的學(xué)者認為，董事會規(guī)模與技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系

9、是倒U型的非線性關(guān)系。較高的獨立董事比例有助于改善公司治理。在技術(shù)創(chuàng)新決策中，獨立董事可以提供專業(yè)化的咨詢服務(wù)，有利于企業(yè)提高創(chuàng)新效率。獨立董事在董事會人數(shù)中占比越大，那么該企業(yè)有關(guān)研發(fā)投資的決策就更可能容易得到高級管理層的支持和認可。管理層通過提高創(chuàng)新決策的決策承諾，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新水平，所以，提升董事會獨立性能更好地促進企業(yè)創(chuàng)新。但是，獨立董事的任期越長，他們與其他董事會成員共享的團隊特定經(jīng)驗水平越高，其功能異質(zhì)性的水平就越低對公司技術(shù)創(chuàng)新的促進作用將有可能越弱。董事會的部分職能對創(chuàng)新具有顯著影響。董事會成員職能背景和任期等認知層面的異質(zhì)性更有助于激發(fā)建設(shè)性辯論和創(chuàng)新決策。董事長與總經(jīng)理

10、兩職合一有利于提高決策效率，但不利于權(quán)力監(jiān)督和制約；兩職分離有利于職責(zé)分工，但是還會產(chǎn)生信息不對稱和道德風(fēng)險。董事會直接參與風(fēng)險監(jiān)控對整合風(fēng)險管理與技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)系起著正向調(diào)節(jié)作用，而董事會利用外部審計進行風(fēng)險監(jiān)督會削弱整合風(fēng)險管理對技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的正向關(guān)系。Yasemin（2006）指出，對外部董事的監(jiān)控不能作為研發(fā)投入戰(zhàn)略方面普遍有效的治理機制。Sapra等（2014）則提出，管理者受到的監(jiān)管水平的提高將有助于創(chuàng)新水平的提高。資源基礎(chǔ)觀視角下，董事任期的異質(zhì)性能促成更多的產(chǎn)品創(chuàng)新。董事性別差異對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新也有影響，研究發(fā)現(xiàn)女性高管參與對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新具有顯著的促進作用。基于關(guān)鍵多數(shù)理論，T

11、orchia等（2011）發(fā)現(xiàn)當(dāng)女性董事在董事會中達到關(guān)鍵人數(shù)時，她們便會對董事會會議的過程、動態(tài)性與信息交互產(chǎn)生顯著影響，當(dāng)董事會內(nèi)有至少3名女性時，董事會對企業(yè)創(chuàng)新的貢獻更高。董事會職能與管理者短期主義傾向技術(shù)創(chuàng)新的周期長、風(fēng)險大及投入成本高等特征，使得很多管理者可能迫于當(dāng)期業(yè)績考核的壓力而退縮。決策學(xué)派代表人物西蒙認為，管理就是決策，而只要涉及管理決策，跨期選擇問題是避不開的。管理實踐中，企業(yè)管理者能夠?qū)崿F(xiàn)在公司長期價值和短期業(yè)績之間的合理平衡，是非常重要的。管理者在采取措施最大化公司長期價值的同時，也必須為了確保公司生存而實現(xiàn)短期業(yè)績，否則公司可能被接管或者管理者自身利益最大化目標(biāo)可能

12、受到影響。但是，在現(xiàn)實決策環(huán)境下，有些關(guān)鍵決策對長期價值創(chuàng)造有利，但不利于短期業(yè)績的實現(xiàn)。管理者可能為了取得短期業(yè)績而“選擇”做出損害企業(yè)長期價值的決策，這就是“管理短期主義”。雖然短期主義的存在被廣泛接受，但關(guān)于短期主義的許多基本問題還未得到解決。如何采用有效的公司治理措施，使得管理者在公司長期價值和內(nèi)外短期業(yè)績壓力這二者間作出最優(yōu)的權(quán)衡，是一個很值得研究的理論問題。針對管理短期主義問題，研究者提出的解決方案之一是提高董事會職能的有效性。監(jiān)督和建議是董事會的兩個主要職能，監(jiān)督職能可以幫助減少管理者的道德風(fēng)險行為，建議職能可以幫助管理者在賣力工作的同時提高決策的科學(xué)性。國內(nèi)學(xué)者針對董事會職能有

13、效發(fā)揮的相關(guān)研究，主要有以下兩個特點：一是主要聚焦董事會的監(jiān)督職能研究如何提升董事會監(jiān)督有效性的措施，對董事會建議功能的探討相對較少；二是主要關(guān)注董事會結(jié)構(gòu)特征等輸入，變量對企業(yè)績效（輸出變量）的直接影響，忽略了過程、情境和行為因素的影響。管理短期主義行為不同于管理者短視行為。管理短期主義傾向和管理短視都可能表現(xiàn)為看重短期回報而低估長期結(jié)果，但二者的根本成因卻是不同的。管理短視是由管理者錯誤決策造成的，強調(diào)管理者的有限理性和認知局限，即有限理性的管理者對未來預(yù)見的困難性。而短期主義卻產(chǎn)生于組織特征，如企業(yè)文化、進程、慣例等，強調(diào)管理者個人的主觀意愿，即組織特征對管理者跨期決策的影響。換句話說，

14、即使管理者知道什么是最優(yōu)的選擇，但由于一些組織或環(huán)境因素的影響，他也會主動選擇次優(yōu)戰(zhàn)略。管理短視是可能導(dǎo)致最優(yōu)長期結(jié)果的短期行為；短期主義是以犧牲長期價值最優(yōu)為代價的短期行為。管理短期主義問題有多方面的成因。短視制度理論認為，股票市場是由擁有高度多樣化的投資組合的機構(gòu)投資者推動的，這些投資機構(gòu)的管理者在基金持有人和工作晉升的壓力下不斷將資金投向看漲的股票，被拋售的股票可能處于暫時被低估而面臨被兼并的威脅。企業(yè)管理者擔(dān)心外部投資者對企業(yè)短期業(yè)績下降表現(xiàn)出過度強烈的反應(yīng)，為了避免這種情況發(fā)生，管理者通過減少有效研發(fā)投資達到短期業(yè)績目標(biāo)，其結(jié)果則是以犧牲長期獲利能力為代價。在股權(quán)分散的大公司中，管理

15、者可能比所有者承擔(dān)更多的風(fēng)險，管理者的人力資本都專用性地投資在一個公司，轉(zhuǎn)移成本很高，管理者很容易將公司的資源配置在低風(fēng)險項目上，以降低自己的風(fēng)險暴露。但是，Merchant等（2007）提出現(xiàn)行的績效考核方式是管理短期主義產(chǎn)生的主要成因。管理者過度關(guān)注短期業(yè)績的行為是建立在當(dāng)前會計系統(tǒng)基礎(chǔ)上的財務(wù)績效評價體系必然產(chǎn)生的結(jié)果。會計信息雖然使得績效可見，但會計信息卻嘗試在短期內(nèi)考評績效，而此時戰(zhàn)略性決策的長期結(jié)果還沒有顯現(xiàn)。不確定性使人們不能清晰地看到未來的結(jié)果和發(fā)展?fàn)顩r，任何推遲的長期決策都是出于結(jié)果的不確定性。懶惰管理者假說認為，管理者是厭惡風(fēng)險且樂于享受安逸生活的，有利于長期發(fā)展的創(chuàng)新則意

16、味著冒險和挑戰(zhàn)，為管理者帶來了很大的不確定性，專業(yè)的投資管理者關(guān)注短期績效而不喜歡長期或風(fēng)險更高的項目。但是由股東選出，代表股東利益的董事會擁有廣泛的權(quán)力，其主要職能之一是對高層管理者的監(jiān)督和控制，獎懲高層管理者及保護股東利益。對管理者實施有效的監(jiān)督是董事會的一項主要職能，但董事會監(jiān)督作用究竟是消極的還是積極的，理論界一直處于爭論中。董事會處于公司層級制的頂點，履行監(jiān)督與決策功能，在公司治理中起積極的作用，董事會的監(jiān)督通?？梢蕴岣吖緫?zhàn)略決策質(zhì)量。離職風(fēng)險假說認為，管理者關(guān)注董事會對其能力的評價以及可能的辭退，如果沒有一個積極有效的監(jiān)督系統(tǒng)，管理者很容易將公司的資源配置在低風(fēng)險、低收益的項目上

17、，以降低自己的風(fēng)險暴露。公司的戰(zhàn)略決策過程決定了公司未來資源的配置問題，它是一個復(fù)雜動態(tài)的過程，結(jié)果的不確定性對管理者而言是一個非常大的挑戰(zhàn)，信息和數(shù)據(jù)的處理能力是影響戰(zhàn)略決策選擇的重要因素。董事會擁有企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行所必需的資源和專業(yè)知識庫，董事會的建議在一定程度上提高了公司在戰(zhàn)略決策制定過程中的信息處理能力，所以也會提高公司的決策質(zhì)量。國內(nèi)外學(xué)者有關(guān)董事會戰(zhàn)略參與程度與財務(wù)績效的實證研究也表明，董事會積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理將有助于改善公司財務(wù)狀況。董事會在戰(zhàn)略制定上對高層管理者的建議增加了管理者在戰(zhàn)略實施中的參與，也可以增加他們對不同戰(zhàn)略選擇和對公司競爭地位的貢獻的評價。另外，外部董事的職

18、責(zé)通過公開的討論、質(zhì)詢和辯論，能促進擁有多元信息的董事會在戰(zhàn)略決策制定過程中的參與度，戰(zhàn)略規(guī)劃中的沖突通過討論和質(zhì)詢等過程可以產(chǎn)生明顯高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策選擇。注意力理論提出，管理者決定做什么取決于他的注意力聚焦在什么上面，而管理者注意什么問題取決于管理者所處的環(huán)境。管理者意識到自己處于什么環(huán)境，取決于內(nèi)部規(guī)則、資源和關(guān)系配置及管理者對特殊進程和溝通渠道的關(guān)注。企業(yè)財務(wù)績效（如利潤或投入資本回報率）的評估將影響管理者的決策行為。如果董事會更多地關(guān)注企業(yè)的短期業(yè)績指標(biāo)，則管理者傾向于制定有損于長期業(yè)績的決策，企業(yè)就更易出現(xiàn)短期主義問題。一個有長期目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)，傾向于利用組織資源構(gòu)建未來的競爭優(yōu)勢，

19、而不是追求短期內(nèi)的投資回報，這會鼓勵企業(yè)管理者發(fā)展長期戰(zhàn)略性資源，而不是實現(xiàn)的短期業(yè)績。長期導(dǎo)向的企業(yè)，其管理者的戰(zhàn)略決策是建立在更大信息量基礎(chǔ)上的，這可以幫助管理者識別更多的潛在機會。擁有長期目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)通過協(xié)調(diào)不同股東對利益及目標(biāo)的不一致，也可以減少管理者在急性戰(zhàn)略決策時的干擾。建立長期導(dǎo)向的企業(yè)文化對促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新水平的提升意義重大。企業(yè)需要反思當(dāng)前企業(yè)業(yè)績考核或激勵機制的設(shè)計，如何構(gòu)建有利于企業(yè)長期發(fā)展的激勵機制。外部投資人也需要反思，對擁有長期導(dǎo)向文化的企業(yè)需要有耐心，允許他們犯錯，給管理者信心制定有利于長期價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略決策。決策制定過程的影響因素1、決策制定的影響因素戰(zhàn)略管理

20、理論研究了組織目標(biāo)的形成過程和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略的固化過程是非常復(fù)雜的，一種主流的分析思路是考慮在連續(xù)性的戰(zhàn)略形成過程中，一般先決定組織的目標(biāo)，然后為了實現(xiàn)目標(biāo)才形成戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略被不斷地發(fā)展。另外一類研究文獻強調(diào)戰(zhàn)略形成的適應(yīng)性特點，適應(yīng)性觀點在分析戰(zhàn)略形成過程中引入政治因素，這些因素出現(xiàn)在沖突性目標(biāo)的形成和整合的過程中。如果管理者考慮到局部條件或決策制定的約束，那么目標(biāo)的模糊性可能具有適應(yīng)性價值。組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的好壞可以反映一個公司內(nèi)外部關(guān)系的變化，對一個公司的發(fā)展具有決定性的作用。組織目標(biāo)的設(shè)定和戰(zhàn)略的選擇是一個動態(tài)的過程，而且在動態(tài)決策環(huán)境中進行戰(zhàn)略選擇和目標(biāo)設(shè)定需要使用不同的程序。

21、許多關(guān)于戰(zhàn)略決策制定的研究都將視角放在戰(zhàn)略選擇和外部環(huán)境的問題上，這也意味著管理者和外部環(huán)境的因素是戰(zhàn)略決策制定分析中的重要元素。公司的管理者或普通員工都可能影響決策的制定及決策制定的結(jié)果。戰(zhàn)略選擇觀點強調(diào)高層管理者對戰(zhàn)略決策的影響，認為一個組織進行戰(zhàn)略選擇是在對組織條件進行評估的基礎(chǔ)上進行的，在此過程中要考慮到股東的期望、環(huán)境的趨勢及內(nèi)部條件的變化。一個正式的決策制定結(jié)構(gòu)影響組織決策制定的效率，但早期的行為決策理論沒有提出決策過程中的結(jié)構(gòu)元素。通過對戰(zhàn)略決策制定小組的研究，戰(zhàn)略選擇觀點認為高層管理者的個人和群體的不同特征影響戰(zhàn)略決策的制定和組織業(yè)績。外部控制觀點則強調(diào)在戰(zhàn)略決策制定中環(huán)境的作

22、用，該觀點認為外部環(huán)境極大地約束了管理者的決策制定，資源依賴觀點也認為組織設(shè)計和戰(zhàn)略選擇受環(huán)境復(fù)雜性的影響。2、決策制定的分析模型Allison（1972）關(guān)于決策制定的分析提出了三種概念模型：理性參與者、組織程序和官僚政治。理性參與者的連續(xù)的決策程序包含四個方面：實際存在的目標(biāo)，解決戰(zhàn)略問題的選擇權(quán)產(chǎn)生，可能結(jié)果的分析，以及制定一個對組織而言可以最大化其價值的理性選擇。理性參與者實際上描述了戰(zhàn)略決策制定的一個簡單模型，在該模型中決策者是一個有完全信息、絕對控制力和價值最大化的決策制定者。組織程序是一個更為現(xiàn)實的決策制定模型，認為決策制定是組織行為的結(jié)果，而不是管理者的選擇結(jié)果，因為管理者的決

23、策制定實際上受到企業(yè)規(guī)范的決策程序的約束，在評價企業(yè)業(yè)績時應(yīng)該充分考慮組織目標(biāo)的約束作用。官僚政治模型認為，決策制定過程是一個競爭性博弈，決策就是討價還價的結(jié)果。一個決策的選擇是在組織決策者的競爭和調(diào)和的過程中形成的。Pfeffer（1987）將組織決策制定模型分為四類：理性選擇模型、官僚模型、決策過程模型和政治模型。理性選擇模型也一樣強調(diào)信息獲取的重要性，而官僚模型中的決策制定是以過去的決策制定規(guī)則和程序為基礎(chǔ)的，該模型強調(diào)過程理性及目標(biāo)對決策的影響。決策過程模型放寬在決策制定中的目標(biāo)設(shè)定的自由度，而政治模型允許在組織中存在不同的目標(biāo)和興趣，每個參與者的權(quán)力和表現(xiàn)決定了決策程序的結(jié)果。3、決

24、策制定的過程公平Mintzberg（1979）將戰(zhàn)略決策過程分為三個階段，包括確認、發(fā)展和選擇過程。一個決策過程的效率可以通過不同的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。決策過程可以通過決策過程本身的質(zhì)量和決策的結(jié)果來評價，決策過程的質(zhì)量可以通過衡量其是否理性來進行評價。決策過程是否理性可以通過決策包容性來進行評價，決策的包容性是指一個組織的決策程序?qū)?zhàn)略決策整合和決策制定過程的詳盡程度。過程公平理論關(guān)注決策制定過程的公平對參與決策以及受決策影響的人員的態(tài)度和行為的影響。公平理論的基本假設(shè)是，被公平地對待是人們所關(guān)注的核心，同時也是影響他們?nèi)绾螌Q策進行反應(yīng)的重要決定因素。人們往往受決策制定過程公平感的影響，而不是決策

25、本身的公平感的影響。過程公平理論辨別了決策結(jié)果控制和決策過程控制之間的差別，并且特別關(guān)注決策制定過程中的困難的含義。決策制定過程的很多方面與公平感的產(chǎn)生有關(guān)，我們關(guān)注兩個方面：對成員投入的關(guān)注以及成員投入對決策的影響。對成員投入的關(guān)注，是指團隊領(lǐng)導(dǎo)者考慮團隊成員在決策制定過程中的投入程度；影響是指團隊成員的投入對最終決策的影響或者由最終決策反映的程度。這種區(qū)分是很重要的，因為時間的壓力以及競爭性的內(nèi)外部需求會阻止團隊成員對每一個戰(zhàn)略決策都產(chǎn)生重要的影響。過程公平理論提供了構(gòu)建最大化公平感的程序的方針。一個主要的手段就是發(fā)言權(quán)：通過發(fā)言讓受決策影響的個體表達與決策相關(guān)的信息。如果團隊成員具有發(fā)言

26、權(quán)，即使一個決策是他們所反對的，他們也會感到其利益還是被保護的，并且會認為過程是公平的。對決策具有一定的投入同樣也會使人們認為決策制定者重視他們以及肯定了其在組織中或者團隊中的地位。程序如果可以向參與者表明，他們在團隊中是被尊重的，那么這種程序被認為是公平的。盡管如此，個體僅具有發(fā)言的機會并不能確保他們的過程公平感。對于投入的關(guān)注，即決策者對別人的投入的承認以及所顯示出來的關(guān)注的程度，是發(fā)言權(quán)影響公平感所必需的。如果人們的投入是自己懇求來的，但是又被忽視了，那么發(fā)言權(quán)就沒有意義了；個體也感覺不到他們對決策的間接控制，以及他們在組織中的地位和被尊重。關(guān)注對人們而言尤其重要，因為它使成員確信他們的

27、觀點是被尊重的，并且他們也有機會影響決策。這種邏輯表明，當(dāng)團隊成員的投入不能影響領(lǐng)導(dǎo)者的時候，可能會對在決策過程中他們的觀點被考慮了多少尤其敏感。Eisenhardt（1989）在對一個團隊研究的背景下證實了這種觀點，他發(fā)現(xiàn)團隊成員會想要確定團隊領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)聽到并且理解他們的觀點，尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者獨自制定決策的時候。過程公平理論認為，公平的過程具有兩個功能：一個功能是保護團隊成員的利益。從長期的角度看，公平的過程將會使團隊成員接受他們的職責(zé)。相應(yīng)的，公平的過程與團隊成員對一項決策的積極態(tài)度有關(guān)，比如滿意感、認同感和承諾。公平過程的另一個功能是加強團隊成員與團隊領(lǐng)導(dǎo)和組織的關(guān)系。公平的過程可以向團隊

28、成員傳遞一個信號：他們是團隊或組織中有價值的和被尊重的，公平的過程可以促進團隊成員之間的協(xié)調(diào)和信任。因此，公平的過程與團隊成員對團隊、團隊的領(lǐng)導(dǎo)者以及組織的積極態(tài)度有關(guān)，比如團隊協(xié)調(diào)性、對領(lǐng)導(dǎo)者的信任和組織承諾。戰(zhàn)略決策制定過程會影響團隊個體成員的承諾、共同愿景及信任，同時，這些情感性的反應(yīng)又是成員在實施戰(zhàn)略決策過程中進行合作的重要前提。利用過程公平理論作為研究框架，Kim&Maubo-rgne發(fā)現(xiàn)，管理者對過程公平的感知，以及他們對戰(zhàn)略決策的情感性反應(yīng)與他們在執(zhí)行戰(zhàn)略決策時的合作水平存在聯(lián)系。他們工作的重要性不僅在于它更進一步證明了情感與合作的執(zhí)行行為之間的理論關(guān)系，還在于它證明了組織的公平

29、理論在認識戰(zhàn)略決策制定過程中的潛在價值。關(guān)于戰(zhàn)略決策制定的程序理性和企業(yè)業(yè)績關(guān)系的研究沒有統(tǒng)一的結(jié)論，所以戰(zhàn)略決策過程的效率只能通過決策過程的直接結(jié)果來評價，而不是財務(wù)業(yè)績。要評價決策過程，通常有三個主要方面：第，可以通過決策的質(zhì)量來評價，考察決策對解決特殊問題或?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻；第二，可以通過考察已經(jīng)選擇的決策的執(zhí)行情況來評價；第三，要將時間要素考慮進來，好的決策程序能夠處理決策計劃和決策實施階段的所有時間壓力。戰(zhàn)略決策質(zhì)量的影響因素Eisenhardt（1989）認為，研究戰(zhàn)略決策制定過程中如何提高戰(zhàn)略決策質(zhì)量的同時，也應(yīng)該關(guān)注團隊成員在戰(zhàn)略決策制定過程中所投入的情感性反應(yīng)，因為團隊成員

30、對決策過程的反應(yīng)對所能達到的合作水平具有很大影響。1、決策承諾一個組織是由它的管理者所作的一系列的戰(zhàn)略決策，以及他們?nèi)绾沃贫ㄟ@些決策所組成的。由于管理者在制定決策過程中面臨解決問題的復(fù)雜性和不確定性，可能會遠遠超過他們個人的能力，所以管理者往往需要以團隊的形式來制定決策。一個團隊的決策制定效率，在一定程度上取決于團隊成員之間在信息提供以及對不同觀點討論的合作上。戰(zhàn)略決策制定的標(biāo)準(zhǔn)理性模型認為，制定高質(zhì)量的決策是提高公司業(yè)績的重要途徑。一個高質(zhì)量決策的最終價值在很大程度上取決于管理者在決策實施過程中，是否具有互相協(xié)作的意愿。但是現(xiàn)存的相關(guān)證據(jù)顯示，為了達到高質(zhì)量的決策而設(shè)計的決策過程，有可能反過

31、來會被管理者對這個過程的情感反應(yīng)所影響。對那些決策團隊成員而言，在他們已經(jīng)將自己對決策制定的觀點充分公開的決策團隊中，這種決策過程對團隊成員情感反應(yīng)的影響很有可能會導(dǎo)致成員對決策不承擔(dān)義務(wù)或者只是勉強地在未來的工作中保持一種合作的態(tài)度。有效的決策過程的一個更完整的設(shè)計，應(yīng)該不僅考慮到?jīng)Q策的質(zhì)量，還應(yīng)該考慮到這種決策過程對決策團隊成員的情感反應(yīng)的影響，比如說，對決策的承諾、對團隊的共同愿景及對團隊領(lǐng)導(dǎo)的信任。管理者對戰(zhàn)略決策的承諾水平對組織很重要，因為決策制定團隊中的成員有可能會延遲或者破壞最初決策的執(zhí)行，在高度競爭和不斷變化的環(huán)境中，即使只是輕微的延遲也可能是很危險的。決策承諾，是決策團隊中的

32、成員接受已制定的戰(zhàn)略決策以及打算在執(zhí)行決策的過程中互相合作的程度。個體對戰(zhàn)略決策的承諾保證了合作所需要的共同的、協(xié)調(diào)的選擇，然而承諾的缺乏會給團隊領(lǐng)導(dǎo)者可以考慮的選擇范圍帶來很大的約束。團隊成員對一項決策的贊同以及合作的程度可以極大地影響領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行這項決策的能力。最后，由于戰(zhàn)略決策往往是互相交織在一起的，所以一項決策的承諾的缺乏所產(chǎn)生的后果，可能遠遠不止影響到這項決策的成功與否。團隊成員對戰(zhàn)略決策作出承諾的程度是戰(zhàn)略決策成功實施的一個決定因素。提升公平感的程序可能會增強團隊成員對決策的承諾。當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)者承認團隊成員的投入時，他們會更傾向于對已做的決策作出承諾。Guth&McMillan（198

33、6）的研究推測，中層管理者的承諾是與他們的晉升可能以及給予他們職位的正式關(guān)注程度相關(guān)的。當(dāng)團隊成員已經(jīng)表達了自己的觀點之后，他們可能會樂意接受公司所制定的決策，但是如果察覺到?jīng)Q策者根本沒有聽他們的，那么他們會對這個過程感到失望。因此，對團隊成員投入的關(guān)注會導(dǎo)致團隊成員對戰(zhàn)略決策的更強的承諾。 過程公平會影響成員對決策的反應(yīng)，特別是決策的承諾。因為至少從長遠來看，它幫助成員保護了他們自身的利益。當(dāng)成員對決策有直接控制的時候，成員或許也能在一項特定的決策中保護他們自身的利益。如果決策體現(xiàn)了成員的想法和偏好，那么他們對決策的承諾水平將更高。然而，當(dāng)成員看到他們對決策幾乎沒有什么影響的時候，達到?jīng)Q策的

34、過程對成員的決策承諾的影響就會更大。因此，當(dāng)成員對最終的決策幾乎沒有影響的時候，對成員投入的關(guān)注就變得尤其重要。2、共同愿景團隊成員互相之間的關(guān)系對戰(zhàn)略決策的實施，以及團隊機能的持續(xù)發(fā)揮是很重要的。團隊具有共同愿景的時候，團隊成員可能會在工作中更加緊密地合作，并且會更加堅持不懈地保證團隊的目標(biāo)被實現(xiàn)。相反，成員之間關(guān)系的不和睦會限制對決策的一致意見以及接受程度。公平的過程對團隊成員具有象征意義：成員對決策具有投入，意味著他們在團隊中是被重視的、被尊重的成員。過程公平感與團隊沖突負相關(guān)。因為投入具有這種意義，所以決策制定者一定要關(guān)注它。也就是說，當(dāng)團隊成員的投入被認真對待了，他們會覺得自己在組織

35、中的地位被肯定了。團隊成員相互之間的共同愿景對一個團隊的長期合作以及它最終的成果也有很大的影響。共同愿景帶來了團隊成員相互之間的依附感。依附感是指，成員個體認為他們是組織的一部分，以及成員個體期望與別的成員共同合作的程度。來自別的團隊成員的孤立可能會阻礙成員在未來決策中分享信息的意愿，從而破壞了團隊成員之間的合作和協(xié)調(diào)。依附感的缺乏將會加劇團隊成員以犧牲更優(yōu)的團隊決策為代價，而追求個人利益的傾向。更進一步，戰(zhàn)略決策環(huán)境存在很大的不確定性，并不是所有的突發(fā)事件都能被提前預(yù)測，因此成員忍受觀念上的差別的意愿和靈活性對團隊程序的成功很重要。相較于對團隊沒有依附感或者不喜歡與別人進行合作的成員，對團隊

36、具有依附感的成員可能會更傾向于為了快速制定決策而進行合作。3、信任戰(zhàn)略決策不可能總是在一致認同的基礎(chǔ)上被制定，同樣一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者的決策也不可能同時討好所有的團隊成員。因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要得到團隊成員的信任，從而可以在決策制定以及實施的過程中保持方向。一些研究證明，過程公平感與對團隊領(lǐng)導(dǎo)者或決策制定者的信任感之間是正相關(guān)的。團隊成員的信任感加強了團隊成員對自己被作為團隊中正式的、被尊重的成員對待的認知，這會加強他們對決策的投入和承諾。部分研究顯示，在戰(zhàn)略決策制定的過程中領(lǐng)導(dǎo)能力是尤其重要的，同時，戰(zhàn)略決策團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須獲得團隊成員的信任，信任是一個穩(wěn)定的合作系統(tǒng)存在的先決條件。根據(jù)Ring&v

37、andeVen（1992）的觀點，信任用來描繪團隊成員相信領(lǐng)導(dǎo)者善意的程度，特別的，信任指團隊成員相信他們的領(lǐng)導(dǎo)者在考慮他們的職位時是真誠的以及沒有偏見的程度。時間和環(huán)境的約束往往要求領(lǐng)導(dǎo)者制定一些并不是團隊成員一致同意的決策，由于真實觀點的差別以及自身利益的差別同時存在，所以有時候一個領(lǐng)導(dǎo)者必須插手并且進行選擇，因為在短時間內(nèi)是很難達成一致的。由于觀點和利益的差異，戰(zhàn)略決策不可能受到所有相關(guān)者的歡迎。如果一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者沒有獲得團隊成員的必要信任，那么將會導(dǎo)致成員對決策的不合作、對信息的隱瞞以及對未來決策過程的破壞。因此，對團隊領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們的挑戰(zhàn)就是引導(dǎo)一個可以加強成員信任的決策。群體極化

38、的影響因素究竟是什么觸發(fā)了群體極化，James（1968）對群體極化現(xiàn)象的影響因素進行了明確的闡述。群體極化之所以會發(fā)生，主要原因是所有決策問題都是與人類普遍持有的價值觀相互關(guān)聯(lián)。比如管理者的宗教信仰、道德觀念、風(fēng)險態(tài)度等會影響他的國際化決策、并購決策或研發(fā)決策等。Myers&David（1976）通過實驗發(fā)現(xiàn)，決策者對決策問題的熟悉程度也會影響群體極化的發(fā)生。如果群體討論很熟悉的問題，那么群體極化就不容易發(fā)生。反之，如果問題對群體成員來說很陌生，那么群體極化就容易發(fā)生。另外，社會參照也是影響群體極化的因素。Hogg（1990）等人的實驗發(fā)現(xiàn)，如果決策群體面臨冒險的外部集團，決策群體會向謹慎極

39、化；面臨謹慎的外部集團，則決策群體會向冒險極化；而一個處于社會參照中部的，同時面臨冒險和謹慎外部集團的群體則不會極化。Shupp&Williams（2008）及Masclet等（2009）的研究表明，群體轉(zhuǎn)移會隨著風(fēng)險的變化而變化：當(dāng)獲利的可能性很高時，群體較個體表現(xiàn)得更厭惡風(fēng)險（高風(fēng)險情境），而在獲利可能性比較低的情況下群體傾向比較冒險的方案（低風(fēng)險情境）。不同設(shè)計的博弈條件也會影響群體極化的結(jié)果。Davis等（1974）通過實驗調(diào)查了雙倍賭局對個體和群體決策的吸引力，他們發(fā)現(xiàn)群體轉(zhuǎn)移取決于對打賭的未來期望值。若期望值為負，個人偏好分布呈正偏態(tài)，反之，則為負偏態(tài)。群體分布服從放大的個體分布。

40、期望價值為零的賭局不能引起任何轉(zhuǎn)移效應(yīng)。但是，之后的群體決策會圍繞選擇類別模型聚攏得更為緊密（對稱性的）。Asch（1956）用實驗證明從眾行為是導(dǎo)致群體極化現(xiàn)象的行為基礎(chǔ)，持異見的個體人數(shù)達到一定規(guī)模，從眾行為才會發(fā)生。同時，只有群體中持有相同意見的成員達到大多數(shù)時，才會發(fā)生極化行為。即當(dāng)群體成員的意見分布滿足一定條件的時候，群體極化現(xiàn)象才會發(fā)生。決策群體中個體最初的觀點差異對群體極化的影響并不明確Durham的研究支持個體最初的觀點差異性越大，討論之后，群體極化程度越高；而Swol（2009）認為持有獨特見解的成員對于團隊的討論貢獻更大，但不一定會激發(fā)極化現(xiàn)象。社會決策方案模型假設(shè)若存在簡

41、單的多數(shù)人小集體，那么他們基本上可以控制群體的選擇或者（缺乏多數(shù)人小集體時）這個群體的多數(shù)人可以讓群體按他們自己的偏好進行選擇。Zajonc等（1968）進行了不斷的事項選擇，嘗試完成了類似的實驗，結(jié)論支持規(guī)模較大的團隊更可能出現(xiàn)風(fēng)險性轉(zhuǎn)移。Cason&Mul（1997）在一個獨裁者博奔的實驗中發(fā)現(xiàn)，團隊決策往往由那些更關(guān)心他人的群體成員所主導(dǎo)，使得群體的決策比個人的決策更加利他。而Luhan等（2009）重做了這一實驗，得出了相反的結(jié)論，他們發(fā)現(xiàn)越自私的群體成員對群體決策的影響越大，使得群體的決策比個人的決策更加自私。Ambrus等（2009）通過禮物交換和彩票選擇的游戲發(fā)現(xiàn)，如果沒有審議和

42、表決程序，群體的決策不會出現(xiàn)極化現(xiàn)象。當(dāng)有審議過程但不制定決策規(guī)則時，群體的決策會往更自私的方向偏移。Lee（2007）發(fā)現(xiàn)群體極化現(xiàn)象發(fā)生，通常需要具備以下條件：第一，必須具有群體討論的平臺：第二，成員在群體討論中自由表達意見；第三，群體規(guī)模達到一定程度。去個性化成員會導(dǎo)致更強的群體認同，從而提高群體極化程度。群體偏移也取決于群體采用的決策規(guī)則的類型。比如，Harrison等（2007）的研究和大多數(shù)研究一樣，主要考察當(dāng)群體采用大多數(shù)原則而非一致性原則時的群體轉(zhuǎn)移。他們的研究表明，在樂透的選擇實驗中，個體和群體的風(fēng)險態(tài)度沒有明顯差異。群體極化的概念與發(fā)展在公司治理領(lǐng)域，董事會團隊或高管團隊的

43、決策結(jié)果是經(jīng)過群體討論而產(chǎn)生的，但經(jīng)過群體討論作出的決策有時不一定是理性的，反而更加極端。這種現(xiàn)象被稱為群體極化。群體極化的概念屬于心理學(xué)范疇，指的是群體決策往往比個體決策更容易偏向極端。在公司治理領(lǐng)域，董事會或高管團隊的群體決策中，各種原因?qū)е氯后w決策結(jié)果可能出現(xiàn)極化。理解群體極化的產(chǎn)生機理及極化對決策質(zhì)量的影響非常重要，因為董事會決策通常是戰(zhàn)略性決策，決策結(jié)果將影響企業(yè)的績效或生存。群體極化描述的是，在群體決策中，如果個體最初傾向于冒險，那么在群體討論后可能會更加冒險；相反，如果個體最初傾向于保守，那么在群體討論后則可能會更加保守。換言之，群體極化是指經(jīng)過群體討論后，個體最初的傾向或態(tài)度得

44、到強化，變得更加極端的現(xiàn)象。對于群體極化的研究最早開始于Stoner的研究，他設(shè)計了一些決策時的兩難情境，讓參與實驗的人在虛擬情景中進行決策，表明自己的風(fēng)險態(tài)度。研究發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)過群體討論后，個體往往比討論前作出更加冒險的決策，因此提出了風(fēng)險轉(zhuǎn)移的概念。而這與當(dāng)時的主流觀點相悖，主流觀點認為個體決策相對于群體更加極端，而群體決策最終會落在各成員風(fēng)險態(tài)度的平均值。但是Nordhy提出，在特定的條件下，群體決策的結(jié)果并不總是更加冒險，有可能選擇更加保守謹慎，并提出了謹慎性轉(zhuǎn)移的概念?；谏鲜鲅芯浚瑢W(xué)者們得出結(jié)論，群體討論會加強成員最初的觀點，從而使得群體的觀點更為極端（保守或冒險），這一現(xiàn)象被Mos

45、covici&Zavalloni（1969）稱為群體極化。群體極化領(lǐng)域的研究，主要是檢驗各個情景下存在的群體極化現(xiàn)象。Myers&Lamm在1976年總結(jié)了七種情境下群體極化的研究：態(tài)度、陪審團判決、道德決策、事實判斷、個人感知、談判行為和風(fēng)險選擇。Moscovici&Zavalloni（1969）發(fā)現(xiàn)，通過討論，法國學(xué)生原本對戴高樂的積極態(tài)度和對美國的消極態(tài)度會得到加強。Myers&Bishop（1970）通過人種偏見的程度將人們分為三類同質(zhì)化群體：較強種族偏見、中等種族偏見、較弱種族偏見。在討論后，較強偏見和較弱偏見的群體對人種偏見的差距增大了，在較弱種族偏見的群體中種族偏見變得更弱，在較

46、強種族偏見的群體中種族偏見變得更強?；诼?lián)邦法官關(guān)于聯(lián)邦法規(guī)或政府政策是否違憲的裁定的研究，表明聯(lián)邦法官在群體討論之后更傾向于作出極端的裁決。Ambrus等（2009）通過禮物交換和彩票選擇的游戲發(fā)現(xiàn)，如果沒有審議和表決程序，群體的決策不會出現(xiàn)極化現(xiàn)象；但當(dāng)有審議過程不制定決策規(guī)則時，群體的決策會向更自私的方向偏移。相關(guān)研究都證實了群體極化現(xiàn)象的存在，在企業(yè)戰(zhàn)略決策的情境下，董事會或高管團隊的決策會不會發(fā)生群體極化有待進一步討論。為此，我們有必要了解群體極化的發(fā)生機理。管理者心理契約的特點心理契約是由人們所持有的，對與交易另一方所達成的交換協(xié)議的本質(zhì)信念所構(gòu)成的，是典型的隱性契約。這種契約并不

47、需要相互的認同，只是存在于交易雙方的心目中。Davis（1997）基于心理學(xué)和社會學(xué)的觀點，認為高層管理者的心理契約對其行為有重要的影響。管理者會基于心理契約對其他利益相關(guān)者的行為進行預(yù)期，進而決定自己的行為選擇。尤其是在戰(zhàn)略決策制定過程中，管理者的行為選擇對最后決策質(zhì)量的影響至關(guān)重要?；谏鐣粨Q理論的邏輯，交易雙方之所以能夠結(jié)成各種關(guān)系，都是為了各自索取有價值的東西。而心理契約是一系列與人的義務(wù)和權(quán)利有關(guān)的互惠期望的集合，是交易雙方達成協(xié)議并能夠守約的重要影響因素。例如，雇傭就是一個心理契約，雇員（管理者或員工）在知道雇主（股東）會實現(xiàn)他們的期望的前提之下履行其責(zé)任。麥克尼爾（1985）將

48、管理者與組織之間的契約劃分為以經(jīng)濟交換為基礎(chǔ)的交易契約和以社會情感交換為基礎(chǔ)的關(guān)系契約兩種類型。交易型契約有具體的期限，而且可以觀察到結(jié)果，同時不受個人情感影響。關(guān)系型契約有明顯主觀性，它涉及較長時間和更高水平的個人承諾。雙方行為選擇都會受到個人情感因素的影響。交易型契約主要集中于交換物品，或者一種商品或服務(wù)于另一種商品或服務(wù)的直接交換，而關(guān)系型契約則傾向于一般化的互惠原則。管理者和企業(yè)之間的心理契約具有典型的關(guān)系型契約屬性。高層管理者要負責(zé)確定組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，這需要高層管理者對企業(yè)忠誠和有歸屬感。高層管理者要有解決復(fù)雜環(huán)境帶來的各種問題的能力，這就需要他們具有復(fù)雜特殊的知識。而這種特殊的

49、知識是高層管理者通過專用性投資獲得的，這就使得高層管理者和企業(yè)之間建立起一種互惠互利的依賴關(guān)系，而高層管理者和公司雙方都愿意維持這種關(guān)系，這些都是關(guān)系型契約的特征。由于高層管理者工作性質(zhì)的復(fù)雜性，基于代理理論設(shè)計的各種激勵約束機制并不能完全解決高層管理者的機會主義行為。高層管理者的心理契約作為關(guān)系型契約，是以信任為基礎(chǔ)的。許多公司都將對高層管理者的激勵與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，這恰恰說明了企業(yè)和高層管理者之間信任的缺乏。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)公司并不信任他們的工作時，那些原本會真誠地為公司工作的高層管理者的努力程度會被降低。經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，使高層管理者擁有更多的企業(yè)經(jīng)營信息。他們可能利用信息不對稱，對公司的

50、正常運轉(zhuǎn)設(shè)置障礙。所以當(dāng)契約違背發(fā)生在高層管理者身上時，會給公司造成一些特殊的問題。時間也是影響高層管理者關(guān)系型契約的重要因素。管理者與其他利益相關(guān)者（主要是股東）不斷地重復(fù)互動，必然會把對社會情感的考慮引入契約執(zhí)行中來，從而帶來相互信任度的提高和對其他方利益的關(guān)注。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理者在公司中任職的時間越長，就會更加關(guān)注那些社會情感因素，契約的關(guān)系性特征就會越強。從心理契約的角度來看，高層管理者作為復(fù)雜的社會人，對其進行激勵約束時，在現(xiàn)有的主流公司治理機制中，和經(jīng)濟因素相關(guān)的激勵和約束機制是不全面的。與公平、期望等問題密切聯(lián)系在一起的心理契約對高層管理者的行為會產(chǎn)生重要影響，應(yīng)該將代理理

51、論與社會理論整合在一起，構(gòu)建對高層管理者的全面的激勵和約束機制。中國企業(yè)中契約的特點Fama&Jensen（1983）將公司分為兩類：開放式企業(yè)和封閉式企業(yè)，它們都有明確的契約特征。開放式企業(yè)是典型的大型復(fù)雜組織，而封閉式企業(yè)要相對小而簡單一些。中國的企業(yè)和上述的兩類企業(yè)都有差異。我們通過Fama&Jensen對兩類企業(yè)的描述來了解中國企業(yè)的契約特點。據(jù)Fama&Jensen的分類方法，多數(shù)的中國企業(yè)似乎接近封閉式公司的定義，但又存在很大的差別。開放公司的股權(quán)分散化，可以自由讓與，這與我國企業(yè)的現(xiàn)狀存在本質(zhì)的差異。我國企業(yè)的現(xiàn)狀類似于封閉企業(yè)，股權(quán)相對集中，不可以自由讓與，擁有剩余索取權(quán)的主要

52、是國家或法人機構(gòu)。但與封閉公司不同的是，在我國企業(yè)中擁有決策權(quán)的企業(yè)管理者幾乎不承擔(dān)剩余風(fēng)險，也不擁有剩余索取權(quán)。這就導(dǎo)致了我國企業(yè)的決策過程既有封閉企業(yè)的缺點，又存在開放公司的委托代理問題。由廣大公眾股東持股的開放公司通過一系列內(nèi)部治理機制和外部治理機制來約束管理者的自利行為，但對中國的企業(yè)而言，股權(quán)相對集中，企業(yè)的治理主要依賴于內(nèi)部治理機制，外部治理機制的作用微弱。按照Cubbin&Leech的分析，中國上市企業(yè)的所有者對管理者的控制也表現(xiàn)在兩個方面：作為企業(yè)的流通股股東，由于持股比例低且分散，外部股東對管理者的控制微乎其微；而作為占有控股地位的企業(yè)大股東，應(yīng)該對公司的管理者實施有效的控制

53、，但由于大股東是國家而帶來所有者缺位，這一內(nèi)部控制機制的作用也受到限制。董事會與社會資本的協(xié)同機制關(guān)系契約理論強調(diào)契約的社會嵌入性質(zhì)，認為任何契約都是以社會交往為基礎(chǔ)的。所以，從關(guān)系契約的視角研究公司治理對戰(zhàn)略決策的影響必然要關(guān)注社會交往對各種治理機制的影響。1、社會交往和共同愿景企業(yè)的共同愿景是指企業(yè)成員對企業(yè)未來的一種描述，股東主要關(guān)注在當(dāng)前的控制結(jié)構(gòu)下企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的問題。這個愿景通常包含多方面的內(nèi)容，比如企業(yè)未來的發(fā)展方向、企業(yè)財務(wù)業(yè)績等。按照自利原則，任何企業(yè)的股東都希望企業(yè)資源能夠被有效地配置，為此，企業(yè)股東會積極建立股東與管理者之間的良好關(guān)系，使其有利于企業(yè)長期的價值創(chuàng)造和共同愿

54、景。積極的成員關(guān)系可以被有效地傳遞并形成企業(yè)的基本愿景，這種愿景將被成功地延續(xù)下去。中國企業(yè)內(nèi)部成員之間關(guān)系的最大特點是管理者和股東之間的關(guān)系復(fù)雜、不明確，這主要是由國有企業(yè)的所有者缺位問題導(dǎo)致的。在大多數(shù)中國企業(yè)中，由于股權(quán)集中，作為企業(yè)股東的代表，最高管理者的集權(quán)現(xiàn)象非常明顯。但是，在股權(quán)日益分散的中國企業(yè)中，越來越多的管理者和股東可以參與到企業(yè)決策中，大量信息的交換有利于企業(yè)形成共享的愿景。社會心理學(xué)研究表明，人們之間交往的增加將導(dǎo)致他們態(tài)度和觀點一致性提高。在不確定和復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境下，通過社會交往形成可以分享的語言和描述是進一步形成統(tǒng)一認知的基礎(chǔ)，而共同認知是形成企業(yè)戰(zhàn)略愿景的基本條件

55、。企業(yè)成員間通過不斷交往和學(xué)習(xí)可以使企業(yè)的愿景得到進一步發(fā)展。2、社會交往和信任企業(yè)成員之間的社會交往會受到企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的影響，經(jīng)營領(lǐng)域越大，成員之間的社會交往越強，而信任的形成在大規(guī)模的企業(yè)中是非常重要的。它既是企業(yè)成員成功行動的原因，也是一種結(jié)果。實際上，企業(yè)成員之間信任的形成是和企業(yè)過去成功的運作密切相關(guān)的，因為通過不斷的社會交往，交往的雙方會在公平原則的條件下不斷了解對方并增加信任。社會交往使得雙方可以不斷地交換信息，并通過對交換信息的評價來增加與對方的交往經(jīng)驗，而以前的交往經(jīng)驗會影響到信任的形成。社會交往同樣可以增加交流的機會以解決分歧，在此過程中同樣可以加強參與主體的認識。企業(yè)成員

56、之間需要相互交流以避免沖突的發(fā)生，只有在維護規(guī)則并不斷溝通的基礎(chǔ)上才可能有信任產(chǎn)生。所以，社會交往將有利于信任水平的提升。3、社會交往與聲譽聲譽作為一個社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的無形資產(chǎn)，對個人的收益和社會價值有很大影響，聲譽主要是通過個體之間的交流、溝通而傳遞的。所以個體社會交往的程度應(yīng)該與其聲譽密切相關(guān)，但社會交往對聲譽的作用方向是不確定的，因為其取決于個體的歷史聲譽積累及其后來的行為。在本書的理論模型中，也將探討社會交往對聲譽的影響。4、社會交往與董事會職能在公司治理的研究中，Westphal（1999）認為董事會和高層管理者之間的社會交往可以在不損害董事會獨立性的情況下提高董事會的效率。但更多的

57、研究認為，董事會和高層管理者之間的關(guān)系更多地被認為是個人層面和正式的關(guān)系，而不是社會嵌入的，兩者關(guān)系的低社會性被認為對保持董事會的獨立性是非常重要的。所以本書在分析社會交往和董事會職能之間的關(guān)系時推測，社會交往對董事會兩個維度職能的影響存在差異，有利于建議職能的發(fā)揮，但不利于其監(jiān)督職能的發(fā)揮。董事會職能對戰(zhàn)略決策的影響當(dāng)前公司治理的研究主要集中在以董事會為核心的內(nèi)部治理機制的設(shè)計和運行上。強調(diào)董事會在企業(yè)運作和決策過程中的作用是以不完全契約理論為基礎(chǔ)的。在契約不完全的情況下，如何約束和激勵作為主要決策者的高層管理者的行為成為內(nèi)部治理機制研究的焦點。雖然內(nèi)部治理機制除董事會以外還有監(jiān)事會和股東大

58、會等機制，但對企業(yè)戰(zhàn)略決策和管理者決策行為發(fā)揮作用的主要是董事會，所以本書研究內(nèi)部治理機制時，只要構(gòu)建董事會機制模型，分析董事會職能對企業(yè)戰(zhàn)略決策的作用機理。1、董事會職能與戰(zhàn)略決策質(zhì)量由股東選出、代表股東利益的董事會擁有廣泛的權(quán)力，包括指導(dǎo)企業(yè)行為，獎懲高層管理者及保護股東利益。董事會的職能主要體現(xiàn)為對高層管理者的監(jiān)督和控制，同時也包含在決策制定過程中董事會可以向管理者提出建議或協(xié)商的職能。代理理論認為，股東和管理者之間的目標(biāo)分歧使得管理者可能制定有損股東價值的決策，這些決策將最終影響公司的資源配置、現(xiàn)金流分布和公司的價值。在股權(quán)分散的大公司中，管理者和股東在風(fēng)險承擔(dān)上存在不一致性，管理者可

59、能比所有者承擔(dān)更多的風(fēng)險，因為此時的所有者可以通過分散化投資降低自己的風(fēng)險，而管理者的人力資本都專用性地投資在一個公司，轉(zhuǎn)移成本很高。如果沒有一個積極有效的監(jiān)督系統(tǒng)，管理者很容易將公司的資源配置在低風(fēng)險、低收益的項目上以減少自己的風(fēng)險。高水平的控制職能是由董事會來實施的，董事會往往是公司的決策控制核心，盡管董事會的監(jiān)督功能有限，但是董事會的監(jiān)督通?？梢蕴岣吖緫?zhàn)略決策質(zhì)量。公司的戰(zhàn)略決策過程決定了公司未來資源的配置，它是一個復(fù)雜動態(tài)的過程，對管理者而言是一個非常大的挑戰(zhàn)。正是由于戰(zhàn)略決策制定任務(wù)的重要性和多面性，戰(zhàn)略管理理論已經(jīng)發(fā)現(xiàn)對信息和數(shù)據(jù)的處理能力在戰(zhàn)略制定的過程中是非常重要的。董事會的

60、建議在一定程度上提高了公司在戰(zhàn)略決策制定過程中的信息處理能力，所以也會提高公司的戰(zhàn)略決策質(zhì)量。董事會對中層經(jīng)理的建議可以減少董事和高層經(jīng)理之間的信息不對稱，同時可以減輕高層管理者和中層經(jīng)理之間的認知沖突。另外，外部董事通過公開的討論、質(zhì)詢和辯論，能促進擁有多元信息的董事會在戰(zhàn)略決策制定過程中的參與度。Westphal（1999）等也發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的沖突通過討論和質(zhì)詢等過程，可以產(chǎn)生明顯高質(zhì)量的決策。Pearce&Zahra（1991）的研究表明，在公司戰(zhàn)略決策制定過程中，董事會的積極參與和公司的良好財務(wù)業(yè)績的表現(xiàn)是密切相關(guān)的。2、董事會職能與決策承諾在不同類型的企業(yè)中，高層管理者對公司戰(zhàn)略選擇