1、目 錄 TOC o 1-3 h z 我們對項目的理解5項目背景5項目目標(biāo)5項目范圍5項目成功要素5整體解決方案介紹6解決方案總體介紹6管理流程的改進(jìn)7業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力7業(yè)務(wù)流程設(shè)計7業(yè)務(wù)流程重組策略目標(biāo)7企業(yè)風(fēng)險模型8進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)實施ERP的必要前提8如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組10畢博業(yè)務(wù)流程重組的原則10組織架構(gòu)的完善12組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性13機構(gòu)設(shè)置的原則13績效管理指標(biāo)體系15推動部門和個人行為的工具16成功的績效管理體系需要考慮的因素18績效管理循環(huán)的設(shè)計19全面預(yù)算管理21ERP系統(tǒng)的實施21項目實施計劃22總體介紹22實施方案詳細(xì)描述23階段一：愿景

2、與現(xiàn)狀評估23階段二：概念設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計25階段三、BPR實施27項目管理/協(xié)調(diào)管理/質(zhì)量保障28轉(zhuǎn)變促成28企業(yè)轉(zhuǎn)變成功率調(diào)查結(jié)果28阻礙BPR/ERP項目成功實施的因素30中國企業(yè)實施BPR/ERP存在的轉(zhuǎn)變阻礙因素30華勝天成實施BPR/ERP管理咨詢項目過程中可能面臨的人員阻礙31畢博獨特的轉(zhuǎn)變促成方法31全球最佳實務(wù)的轉(zhuǎn)變原則32轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)33轉(zhuǎn)變促成關(guān)鍵因素34轉(zhuǎn)變促成的主要工作目標(biāo)36轉(zhuǎn)變促成主要工作方法37培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移40售后服務(wù)方案40項目組織結(jié)構(gòu)41畢博項目方法介紹42畢博介紹43項目人員簡歷44我們對項目的理解項目背景中北京華勝天成科技股份有限公司成立于1998年11

3、月，注冊資金7000萬元，是北京市認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè)，中關(guān)村科技園區(qū)海淀園“經(jīng)濟(jì)二十強”企業(yè)，北京市海淀區(qū)2000年度“國稅50強”企業(yè)。公司經(jīng)營Sun、Cisco、Avaya、Oracle等著名公司產(chǎn)品的分銷代理，已經(jīng)發(fā)展成為最典型的系統(tǒng)集成企業(yè)。公司2002年獲得信息產(chǎn)品部授予的“電信行業(yè)系統(tǒng)集成專家”稱號。同年中國集成商500強評選中，進(jìn)入前20名。總體規(guī)劃，分步實施通過在代理產(chǎn)品行業(yè)解決方案以及銷售渠道上的迅速擴張，公司的業(yè)務(wù)在過去的幾年中得到了很好的發(fā)展，但同時也對公司的整體管理體系和相應(yīng)的信息系統(tǒng)支持提出了新的挑戰(zhàn)。項目目標(biāo)項目范圍項目所涉及的內(nèi)容包括：（BPR部分）對公司現(xiàn)有流程

4、進(jìn)行診斷分析，提出改進(jìn)意見；明確劃分整體業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，重組公司組織架構(gòu)；財務(wù)、采購、庫存、銷售、項目管理的流程優(yōu)化；設(shè)置績效管理體系，設(shè)計財務(wù)和銷售方面的考核指標(biāo)（范圍包括公司管理層和一級部門層的經(jīng)理，以及23個項目的項目經(jīng)理考核指標(biāo)）；組織架構(gòu)和績效體系的實施；組織的轉(zhuǎn)變促成工作；項目成功要素整體解決方案介紹解決方案總體介紹鑒于畢博對華勝天成目前在管理方面存在的主要問題以及對此進(jìn)行初步的潛在風(fēng)險分析和建議方案，我們可以發(fā)現(xiàn)，這不僅僅是單純通過實施一個集中統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)就能解決的，必須在確認(rèn)自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績評估三個元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與

5、支持，才能全面提升管理水平。因此畢博建議運用以下的“企業(yè)綜合解決方案模型”明確華勝天成的定位，并以此為目標(biāo)導(dǎo)向，優(yōu)化組織架構(gòu)，理順業(yè)務(wù)流程，完善績效考核體系，為在華勝天成建立一套集中統(tǒng)一、先進(jìn)適用的管理信息系統(tǒng)打下扎實的基礎(chǔ)。管理流程的改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力在業(yè)務(wù)流程調(diào)整設(shè)計過程中，必須考慮時間、質(zhì)量和成本因素，只有達(dá)到三者的平衡，才能獲得最大的成功。時間一般泛指流程的效率，企業(yè)當(dāng)然是希望流程的效率越高越好。但是單方面提高流程的效率，很容易會忽略通過流程產(chǎn)生出來的成果的質(zhì)量和風(fēng)險。如果企業(yè)希望能保證成果的質(zhì)量和減低風(fēng)險，實施流程的成本有可能會很高。所以，設(shè)計業(yè)務(wù)流程的要訣是平衡時

6、間、質(zhì)量和成本因素。業(yè)務(wù)流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程重組策略目標(biāo)業(yè)務(wù)流程規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化提高工作效率降低運營風(fēng)險提高業(yè)務(wù)信息的準(zhǔn)確性提供各項可分析的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)企業(yè)風(fēng)險模型企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時，可能會產(chǎn)生新的流程，也可能一些流程已不適宜，因此需要考慮原有流程的重整與優(yōu)化。企業(yè)需要永遠(yuǎn)保持一套完整的運作流程，切忌頭痛醫(yī)頭，產(chǎn)生互相矛盾或者過程中有漏洞的運作流程而引起風(fēng)險。因此，怎樣減低及防止業(yè)務(wù)風(fēng)險必須跟企業(yè)變革同時進(jìn)行。企業(yè)需要在變革過程中，考慮防范以下三方面的風(fēng)險：環(huán)境風(fēng)險；流程風(fēng)險；決策信息風(fēng)險。只有在充分考慮所有風(fēng)險的情況下，企業(yè)變革才能全面地協(xié)助企業(yè)在提高營運效率之余，不致于令企業(yè)陷于失控的局面。 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程

7、重組是企業(yè)實施ERP的必要前提據(jù)中國有關(guān)方面的調(diào)查，我國國有企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)方面已投資了80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到20%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。根據(jù)畢博對于國有企業(yè)ERP系統(tǒng)實施的多年經(jīng)驗，國有企業(yè)ERP實施不盡如人意的原因主要有：1) 在使用一項新的技術(shù)手段時，總是先習(xí)慣于沿用舊的或已經(jīng)存在的方式做事，而不是先注重工作應(yīng)該怎樣做，然后考慮用信息技術(shù)來輔助實現(xiàn)它。2) 直接運用技術(shù)手段直接自動化未經(jīng)優(yōu)化的手工處理方式和業(yè)務(wù)流程，很多不合理或無效的工作也會被固化到系統(tǒng)中去，一旦人們認(rèn)識到對流程進(jìn)行一些改變是有益的，但往往因為要改變計算機系統(tǒng)的成本太高和太費時間而被擱置下來。從而

8、人們就必須按照計算機的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導(dǎo)致工作效率不和靈活性反而不如手工方式。實行BPR確保企業(yè)有一個科學(xué)的、規(guī)范的管理基礎(chǔ)。這個階段的工作是對于我國大多數(shù)這方面基礎(chǔ)薄弱的國有企業(yè)而言就顯得更為必要。此外，同ERP實施密切相關(guān)的企業(yè)管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度等，通過有效的業(yè)務(wù)流程重組加以改善和解決，應(yīng)用ERP才能夠真正的提高整體水平和競爭能力。ERP起源于西方發(fā)達(dá)國家，運行于典型的市場經(jīng)濟(jì)模式，因此要求我們先進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。業(yè)務(wù)流程重組不僅包括ERP系統(tǒng)所融

9、合的那部分最佳實踐和最佳業(yè)務(wù)流程，而且包含對于ERP系統(tǒng)之外的那一部分流程或環(huán)節(jié)的處理，這樣才能使企業(yè)的管理基礎(chǔ)得到質(zhì)的飛躍。業(yè)務(wù)流程重組將對企業(yè)原有的組織機構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證ERP軟件的應(yīng)用的物流、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊功能的實現(xiàn)。同時，通過業(yè)務(wù)流程重組強化企業(yè)管理來確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，以提供ERP系統(tǒng)運行需要的大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。畢博認(rèn)為，對中國企業(yè)而言，由于管理基礎(chǔ)薄弱，如果不做BPR，離開了BPR思想的指導(dǎo)，ERP應(yīng)用很難達(dá)到預(yù)期效果。因此，BPR作為ERP實施成功的前提先行于ERP，在改善企業(yè)管理績效、提升企業(yè)管理水平方面將達(dá)到“事半功倍”的效果。

10、 如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組從國內(nèi)企業(yè)的具體情況出發(fā)，畢博認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的目的在于以下的四個方面：1) 強化對客戶有價值的業(yè)務(wù)流程。強化并提升與客戶滿意度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，剔除對企業(yè)客戶無價值的業(yè)務(wù)流程；2) 強化企業(yè)風(fēng)險管理。企業(yè)在日常經(jīng)營過程中面臨不同風(fēng)險，包括環(huán)境，運作，財務(wù)及決策等，通過業(yè)務(wù)流程重組就是要通過規(guī)范的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)風(fēng)險；3) 優(yōu)化成本。通過BPR，企業(yè)希望能夠降低業(yè)務(wù)流程及相關(guān)成本，優(yōu)化配置有關(guān)資源；4) 縮短工作完成時間，提升工作效率。企業(yè)通過BPR縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位從收到外部或內(nèi)部客戶指令到完成相關(guān)任務(wù)的時間。顯而易見，業(yè)務(wù)流程重組所需達(dá)到的四個目標(biāo)之間是存在矛

11、盾的。比如為了實現(xiàn)第四個目標(biāo)，希望業(yè)務(wù)流程能夠環(huán)節(jié)少，效率高，從第二個目標(biāo)來講，為了控制企業(yè)風(fēng)險，需要設(shè)置有關(guān)崗位進(jìn)行審核，然而流程運轉(zhuǎn)時間會因此而相應(yīng)增加，從而發(fā)生矛盾。我們認(rèn)為，矛盾是客觀存在的，業(yè)務(wù)流程重組項目在針對每個業(yè)務(wù)流程必須找到針對四個目標(biāo)的平衡點。這一平衡點的尋找必須基于企業(yè)所處的市場、行業(yè)環(huán)境，另外，人的因素也必須予以考慮。畢博業(yè)務(wù)流程重組的原則流程重組的成功實施必須注重質(zhì)量、成本和時間并權(quán)衡選擇各種解決方案以確保新設(shè)計的流程能符合這些重要原則。質(zhì)量用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望 (如， 增加項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計)成本降低資源消耗，

12、爭取競爭機遇 (如， 降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購合并，增加折扣 )時間縮短業(yè)務(wù)處理時間，增加業(yè)務(wù)機會，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量 (如， 縮短付款單據(jù)處理時間及服務(wù)和交付時間)注重總體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實施，它強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。從更深層面來看，全局最優(yōu)體現(xiàn)在公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)上，下屬單位

13、的營運戰(zhàn)略和工作目標(biāo)必須在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定，并能夠為公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)而有所貢獻(xiàn)。流程是實現(xiàn)各個單位和職能部門子目標(biāo)的具體手段和方法，只有在全局最優(yōu)的基礎(chǔ)上追求單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)才是有價值的。組織為流程而定業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。在“層級制”管理下的企業(yè)每個員工，被囿于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性。重組后

14、的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神?？梢哉f在知識經(jīng)濟(jì)時代，個人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，個人的成功與自我實現(xiàn)，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。這樣，絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能。注重企業(yè)供應(yīng)鏈在知識經(jīng)濟(jì)時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會

15、一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行重新設(shè)計。能不斷激勵其績效的提升在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)

16、務(wù)處理流程中的人員自已完成。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)信息在整個流程上的共享使用。組織架構(gòu)的完善很多企業(yè)的管理層認(rèn)為組織架構(gòu)在企業(yè)變革中是首要的工作。這或多或少由于組織架構(gòu)涉及到權(quán)力的分配，誰向誰匯報等問題。而這造成的影響是：組織架構(gòu)先行，而經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、績效評估及信息技術(shù)等需要因組織架構(gòu)的改變而改變。這種本末倒置的做法，由于缺乏依據(jù)，往往造成了企業(yè)因人設(shè)公司、設(shè)崗位，結(jié)果企業(yè)機構(gòu)越來越臃腫，絕對不是一個成功的企業(yè)變革方式。組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要采納流程防范風(fēng)險的觀點來進(jìn)行架構(gòu)重組，鼓勵跨部 門的協(xié)

17、作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆機構(gòu)設(shè)置的原則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，運用信息技術(shù)，進(jìn)行績效考核，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷機構(gòu)優(yōu)化設(shè)置是一個持續(xù)性過程企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中實際上，組織架構(gòu)的變化是一個自然的結(jié)果。在規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略、設(shè)計績效評估體系、企業(yè)業(yè)務(wù)流程及實施信息技術(shù)的過程當(dāng)中，自然會發(fā)覺調(diào)整組織架構(gòu)的必要性。畢博將配合業(yè)務(wù)流程的重組設(shè)計重新審閱目前的組織架構(gòu)，并以此重新定義部門內(nèi)相關(guān)的崗位職責(zé)，并配以相關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。功能主導(dǎo)到流程主導(dǎo)國內(nèi)大多數(shù)的企業(yè)以功能為主導(dǎo)的管理結(jié)構(gòu)把中心放在個別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個流程的優(yōu)化，

18、容易產(chǎn)生以部門為中心的本位主義并形成管理盲點。同時，過于強調(diào)專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“層級制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場和客戶需求的變化反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展?！皩蛹壷啤惫芾斫Y(jié)構(gòu)注重的是“上級”而不是客戶，同級部門間的工作無法受到控制并有效地協(xié)調(diào)。這樣的情況產(chǎn)生的后果是：消費者沒有成為直接的因素剛性的組織結(jié)構(gòu)強調(diào)形式上的組織由行政部門控制業(yè)務(wù)處理而基于業(yè)務(wù)處理的管理結(jié)構(gòu)則是以流程為中心，圍繞業(yè)務(wù)活動的展開來協(xié)調(diào)各部門之間的合作，從而實現(xiàn)以下收益：精簡機構(gòu)，明確職責(zé)降低運營風(fēng)險壓縮時間，減少不增加價值的活動，提高工作效率盡量消滅官僚主義設(shè)定有彈性的

19、目標(biāo)有效降低成本，領(lǐng)先的技術(shù)持續(xù)的質(zhì)量改善循環(huán)提高業(yè)務(wù)信息的準(zhǔn)確性提供各項可分析的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)下圖所示就是功能驅(qū)動向流程驅(qū)動轉(zhuǎn)變的過程?？冃Ч芾碇笜?biāo)體系 推動部門和個人行為的工具績效管理是一種管理體系，不僅僅依賴于實際的評估和管理(評估成本，質(zhì)量，實踐)，而是依賴于公司的績效管理循環(huán)(監(jiān)督,報告和分配績效職責(zé)),績效管理文化(支持接受職責(zé)和達(dá)成績效目標(biāo)),和績效管理基礎(chǔ)架構(gòu)(交付及時可信的績效信息的流程和技術(shù))，是公司戰(zhàn)略、資源、流程和行動之間的系統(tǒng)連接。因此，績效管理的基礎(chǔ)架構(gòu)是公司內(nèi)部一個人、流程、技術(shù)與戰(zhàn)略及具體的績效管理程序相連接的一個整體性架構(gòu)，同時它還需要在公司內(nèi)部建立起相適應(yīng)的績效管

20、理文化，才能使整個績效管理在企業(yè)內(nèi)部順利地進(jìn)行運作。我們必須還應(yīng)注意到的是績效管理并非是一個“一次性”的事件，而是一個集成的，持續(xù)的評估、報告和行動的循環(huán)。我們不僅需要關(guān)心其結(jié)果，并需要對整個過程投以必要的關(guān)注才能得到產(chǎn)生良好的效果?？冃гu估是一種非常有效的手段，而信息技術(shù)可以為績效評估體系提供相關(guān)的數(shù)據(jù)，給企業(yè)管理層提供及時、準(zhǔn)確的績效表現(xiàn)，來保證和推動企業(yè)中的每一個個人能完全地朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)去作業(yè)。人的本性是會因不同的績效評估方法，去調(diào)整個人行為，從而獲得更高的評價。當(dāng)然，這背后的假設(shè)是企業(yè)具備一套合理的激勵機制，去獎勵良好表現(xiàn)的員工。 關(guān)鍵績效指標(biāo)必須具有以下特點：與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系

21、:指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?可控性: 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控? 可實施性: 是否能采取行動以提高績效? 簡明性: 指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?可信性: 指標(biāo)是否難以操縱?整合性: 指標(biāo)是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來?可衡量性: 指標(biāo)是否能量化?對于績效考評我們必須考慮：我們?nèi)绾稳ビ行?zhǔn)確地衡量企業(yè)的整體業(yè)績？究竟怎樣去衡量通過以上的改革措施及手段企業(yè)實際獲得的收益？如何確保已有的先進(jìn)管理手段能夠切實地發(fā)揮效用？以什么標(biāo)準(zhǔn)去判斷基層單位、下屬公司、各個職能部門乃至具體到個人的績效？采取何種管理手段才能不斷激勵其績效的提升？成功的績效管理體系需要考慮的因素績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期

22、的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法?？冃Ч芾韺⒉块T職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致?？冃Ч芾眢w系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動有機地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系。因此，我們可以這樣說：企業(yè)所有的經(jīng)營運作理念、企業(yè)文化以及下一層面的組織架構(gòu)、流程及信息技術(shù)的支持均與績效管理密切相連。一個完善的、設(shè)計合理的、運作流暢并卓有成效的績效管理體系需要建立在正確的戰(zhàn)略、合理的組織架構(gòu)和流程、強有力的信息技術(shù)的支持的基礎(chǔ)上的。在企業(yè)內(nèi)部的績效管理體系的建立必須以成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組提供組織及合理的流程、企業(yè)內(nèi)部管理

23、系統(tǒng)提供必要的信息手段和技術(shù)的支持為基礎(chǔ)。相反的，績效管理系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的成功建立也為流程優(yōu)化及ERP實施的成功建立了管理手段方面的保證。同時，我們必須明確，績效管理最終是對人的管理，由于利益因素的驅(qū)使，任何組織內(nèi)的變革都將會面臨各種阻力，建立適宜的績效文化將為績效管理體系的推動奠定成功的基礎(chǔ)?？冃Ч芾硌h(huán)的設(shè)計為了建立完善的績效管理體系，我們可將這個復(fù)雜的績效管理體系設(shè)計工作分為兩個階段：績效指標(biāo)設(shè)定和績效管理循環(huán)的設(shè)計。在此需指出的是這兩個階段是相互聯(lián)系、相互影響、不可分割的兩個階段。在績效管理循環(huán)的設(shè)計中，我們需要根據(jù)績效指標(biāo)的評估需求來調(diào)整循環(huán)中的流程和各方職責(zé)；在績效指標(biāo)設(shè)計中又需要

24、充分考慮在未來績效管理循環(huán)中的適合性和可行性，對初定的績效指標(biāo)進(jìn)行取舍。企業(yè)的整個績效管理循環(huán)設(shè)計包括設(shè)計適合的績效管理流程、績效管理職責(zé)和相應(yīng)的績效管理表格等，以配合績效指標(biāo)，形成完整的績效管理體系。如前文所提到的，績效管理并非是一個“一次性”的事件，而是如下圖所示的一個集成的，持續(xù)的評估、報告和行動的循環(huán)。在運作的過程中，存在著目標(biāo)設(shè)定、障礙確認(rèn)、障礙克服、監(jiān)控評估和獎勵指導(dǎo)等環(huán)節(jié)，并且這些環(huán)節(jié)是不斷循環(huán)、重復(fù)發(fā)生的。也正是通過這些環(huán)節(jié)的重復(fù)，企業(yè)的績效表現(xiàn)也不斷地得到提升。由于各個部門是公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司績效得以實現(xiàn)的具體載體，當(dāng)我們?yōu)楣驹O(shè)計了與其戰(zhàn)略目標(biāo)相符合的績效指標(biāo)后，應(yīng)將這些指

25、標(biāo)細(xì)化并逐一分配到各個下屬部門。在設(shè)定評估值和目標(biāo)階段，我們就需要考慮將公司的指標(biāo)和目標(biāo)值分解到各個業(yè)務(wù)單位乃至部門，再細(xì)化至具體的流程。這樣，公司的績效目標(biāo)與業(yè)務(wù)單位或部門的績效目標(biāo)差異才能得到彌補，公司整體目標(biāo)才能得以實現(xiàn)。全面預(yù)算管理ERP系統(tǒng)的實施項目實施計劃總體介紹本次BPR/ERP項目的總體實施框架如下：愿景與現(xiàn)狀評估階段，該階段主要工作是為項目開展作必要準(zhǔn)備，確定項目方向，以及對華勝天成現(xiàn)狀進(jìn)行初步評估；概念設(shè)計階段，在此階段我們將在現(xiàn)狀評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行高層次流程分析設(shè)計，提出流程改進(jìn)原則；項目實施規(guī)劃階段，將包括評估實施環(huán)境，制定所選ERP解決方案的實施計劃，同時制定BPR實施

26、的計劃；詳細(xì)設(shè)計階段，詳細(xì)設(shè)計將針對概念設(shè)計的結(jié)果進(jìn)行未來流程的詳細(xì)設(shè)計，組織架構(gòu)的調(diào)整設(shè)計以及績效管理系統(tǒng)的設(shè)計；BPR實施階段階段，將按照BPR實施規(guī)劃，在選定的試點單位開展具體實施工作；系統(tǒng)開發(fā)與配置，本階段的目標(biāo)是將設(shè)計階段的成果用系統(tǒng)功能進(jìn)行實現(xiàn)。系統(tǒng)上線與切換，本階段的工作是完成華勝天成系統(tǒng)安裝、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)試運行等一系列的工作。系統(tǒng)運行后維護(hù)，本階段的工作是進(jìn)行系統(tǒng)實施上線后的持續(xù)支持，對產(chǎn)生的問題進(jìn)行解決，對系統(tǒng)進(jìn)行必要的改進(jìn) 。實施方案詳細(xì)描述階段一：愿景與現(xiàn)狀評估首先我們必須明確公司的愿景，了解華勝天成的公司戰(zhàn)略，在明晰和確定公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上將轉(zhuǎn)變理念、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

27、可實施的、細(xì)化的業(yè)務(wù)層營運戰(zhàn)略。明確公司愿景可以為本項目提供基本的工作原則和績效目標(biāo)，為我們開展項目和進(jìn)行持續(xù)變革指明方向?，F(xiàn)狀評估將分析人員、流程、技術(shù)和戰(zhàn)略的整體復(fù)雜性，并初步地在概念層面上解決問題。本階段旨在詳細(xì)準(zhǔn)確的理解華勝天成的詳細(xì)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和信息技術(shù)的應(yīng)用情況，同時確認(rèn)公司存在的變革障礙。 關(guān)鍵任務(wù)安排項目進(jìn)行前的準(zhǔn)備工作，具體包括：項目詳細(xì)計劃和時間安排項目領(lǐng)導(dǎo)委員會的人員組成華勝項目工作人員的組成召開項目啟動會議，與華勝領(lǐng)導(dǎo)層確認(rèn)工作計劃并落實項目資源召開小組內(nèi)部討論會，確認(rèn)整個項目管理體系的框架和規(guī)則收集已有的項目管理程序和制度，明確項目依據(jù)、背景與目標(biāo)；確定研究范圍、編制原則

28、、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等基本原則制定調(diào)研計劃，安排與華勝相關(guān)單位的高中層相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)研訪談，詳細(xì)了解華勝的各級單位的組織、流程、信息系統(tǒng)、信息流量現(xiàn)狀結(jié)合華勝的自身需求與國內(nèi)外同業(yè)的最佳實踐進(jìn)行分析根據(jù)標(biāo)桿分析方法，對華勝的相關(guān)現(xiàn)狀進(jìn)行評估，并形成包括組織、流程、信息系統(tǒng)等各個方面的現(xiàn)狀診斷分析報告主要交付品項目啟動會議資料啟動會議資料作為啟動會議的演示文件，通過對項目管理中的關(guān)鍵問題和基礎(chǔ)保障的闡述，以會議的形式與項目小組進(jìn)行討論和確認(rèn)，以保障項目順利、平穩(wěn)的進(jìn)行。內(nèi)容包括對整個項目的前期準(zhǔn)備、總體工作目標(biāo)和工作范圍、項目工作方法、項目總體實施計劃作出概要的介紹，對即將開始的項目第一階段工作目標(biāo)、工作

29、安排和交付成果作出較為詳盡的描述，介紹項目組織安排，并對項目資源保障提出要求?，F(xiàn)狀診斷性分析報告通過對企業(yè)運作情況的了解，項目小組將對項目范圍內(nèi)的各個業(yè)務(wù)功能中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行深入地逐一分析，并結(jié)合資深專家經(jīng)驗及安達(dá)信公司的全球最佳實踐庫，提出未來改進(jìn)的設(shè)想。內(nèi)容包括最佳實踐介紹、公司現(xiàn)狀分析、改進(jìn)緊迫性程度的表述、建議解決方法和潛在利益、解決方案類型。階段二：概念設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計I概念設(shè)計是對組織未來業(yè)務(wù)流程的初步設(shè)計它構(gòu)成了整個項目轉(zhuǎn)變過程的基礎(chǔ)內(nèi)容、新增加的業(yè)務(wù)能力所適用的范圍和進(jìn)行實施的假設(shè)條件。詳細(xì)設(shè)計的工作任務(wù)是將愿景與現(xiàn)狀評估和概念設(shè)計階段的工作成果細(xì)化，包括關(guān)于組織架構(gòu)、流程、

30、員工績效和技術(shù)需求方面的詳細(xì)設(shè)計，以改善核心業(yè)務(wù)的競爭能力。關(guān)鍵任務(wù)創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)能力，并定義相應(yīng)的管理架構(gòu)考慮組織架構(gòu)優(yōu)化的各種備選方案，并結(jié)合公司戰(zhàn)略以及流程需求，最終確定組織架構(gòu)調(diào)整定位根據(jù)華勝組織架構(gòu)調(diào)整方案，擬定未來各組織單位的職責(zé)與崗位分析流程中待改進(jìn)的關(guān)鍵部分，并將關(guān)鍵改進(jìn)點文檔化進(jìn)行財務(wù)、采購、庫存、銷售、項目管理方面的概念性流程設(shè)計評估概念設(shè)計對組織構(gòu)架的影響，驗證新的管理“架構(gòu)”確定重新設(shè)計流程的優(yōu)先次序編寫業(yè)務(wù)流程操作手冊與相關(guān)表格在流程基礎(chǔ)上，確定公司層、一級部門層和主要項目經(jīng)理主要績效考核指標(biāo)草案擬定實施推廣計劃主要交付品整體組織架構(gòu)優(yōu)化方案根據(jù)優(yōu)化方案對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)

31、整而產(chǎn)生的優(yōu)化方案。可以有幾種方案供選擇。關(guān)鍵崗位圖和崗位職責(zé)說明根據(jù)未來流程的設(shè)計，組織現(xiàn)有部門結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生相應(yīng)的變化?！瓣P(guān)鍵崗位圖”將根據(jù)變化的需求設(shè)定未來部門內(nèi)部的崗位設(shè)置，同時利用“崗位職責(zé)描述”，對各個崗位的日常職責(zé)內(nèi)容、工作關(guān)系及工作量以文件的形式確定下來，并作為今后系統(tǒng)設(shè)置的基礎(chǔ)文檔。財務(wù)、采購、庫存、銷售、項目管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案在對概念流程的細(xì)化設(shè)計中將生成未來流程，這些流程將是細(xì)化后的、對具體業(yè)務(wù)具有實際指導(dǎo)作用的流程圖，并且將作為今后系統(tǒng)設(shè)置的基礎(chǔ)性文件。相關(guān)業(yè)務(wù)流程操作手冊與相關(guān)表格表單這是我們在所設(shè)計流程中各個業(yè)務(wù)部門將會使用的管理報告的操作手冊、表格和表單，具體說明了

32、流程的操作方法，以及操作步驟中的相關(guān)表格和表單。公司層、一級部門層和主要項目經(jīng)理的績效管理手冊和平衡分?jǐn)?shù)卡制定幫助華勝天成人員向新角色轉(zhuǎn)變的績效管理體系和相關(guān)指標(biāo)方案。它是對將來實施中物理環(huán)境、應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)構(gòu)架想要達(dá)到的績效提高目標(biāo)的輔助工具。實施推廣方案對上述流程、架構(gòu)、績效體系的優(yōu)化方案列出具體的行動方案和時間表。轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度分析報告和轉(zhuǎn)變促成行動計劃。發(fā)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)變存在的阻力，并且制定相應(yīng)的轉(zhuǎn)變促成行動計劃階段三、BPR實施進(jìn)行BPR實施的目的是將華勝天成帶入到新業(yè)務(wù)能力運營的階段中，將系統(tǒng)實施所需的業(yè)務(wù)流程重組在一些試點單位中先行運行。本階段包括人員轉(zhuǎn)變的活動、流程優(yōu)化的活動和建立這些活

33、動的基礎(chǔ)績效體系的設(shè)計。實施將在選定的試點單位進(jìn)行反復(fù)的循環(huán)執(zhí)行、改進(jìn)。 關(guān)鍵任務(wù)制定新業(yè)務(wù)能力的實施、維護(hù)和發(fā)展所需的績效管理體系、流程和工具培訓(xùn)實施單位的人員，使其具有系統(tǒng)實施所需的具體工作技能和工作動力，適應(yīng)實施后的新角色和職責(zé)實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組，即在運營中執(zhí)行新業(yè)務(wù)規(guī)章和流程，包括了業(yè)務(wù)運營和管理運營 主要交付品培訓(xùn)演示材料通過培訓(xùn)進(jìn)行有效的知識轉(zhuǎn)移，是華勝天成公司的內(nèi)部顧問能夠獨立操作整套體系。工作計劃和項目周報制定具體行動計劃，并且定期通過周報對實施進(jìn)程進(jìn)行回顧。項目管理/協(xié)調(diào)管理/質(zhì)量保障轉(zhuǎn)變促成企業(yè)轉(zhuǎn)變成功率調(diào)查結(jié)果對750家實施BPR/ERP的公司進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果表明真正實現(xiàn)成功

34、轉(zhuǎn)變的公司不到總數(shù)的20?！俺晒Φ墓尽睂嵤〣PR/ERP看作對公司業(yè)務(wù)的根本性改變；“失敗的公司”將實施BPR/ERP看作是軟件實施。阻礙BPR/ERP項目成功實施的因素很多原因阻礙了BPR/ERP實施項目達(dá)到最大的成效，影響B(tài)PR/ERP成功實施的最主要的幾項阻礙因素有：中國企業(yè)實施BPR/ERP存在的轉(zhuǎn)變阻礙因素中國企業(yè)在實施BPR/ERP項目時，由于中國特有的國情，主要的阻礙轉(zhuǎn)變的因素可以歸結(jié)為以下幾個方面：舊的思想觀念的抵制現(xiàn)存體制對經(jīng)營者的考評注重短期效益，導(dǎo)致經(jīng)理層缺乏實施 BPR/ERP系統(tǒng)的使命感對BPR/ERP系統(tǒng)抱不現(xiàn)實的期望人員素質(zhì)不能滿足要求企業(yè)缺乏實施和運行BPR

35、/ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗項目小組沒有充分和有效的授權(quán)，缺乏足夠的資源和配合華勝天成實施BPR/ERP管理咨詢項目過程中可能面臨的人員阻礙華勝天成在實施管理信息系統(tǒng)（BPR/ERP）咨詢項目時，主要面臨的人員阻礙因素大致會有：員工對變革的最終愿景以及變革對自身產(chǎn)生的影響不了解，因而產(chǎn)生迷惘、抵觸、抗拒的情緒員工當(dāng)前具備的素質(zhì)和能力與實施變革后有效工作所需具備的素質(zhì)和能力不相符合管理層現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)能力不能充分滿足新的工作環(huán)境的需求員工對項目的參與不積極，表示支持卻很少付諸行動。認(rèn)為項目是項目組的事情，與自己或者自己所在部門無關(guān)，缺乏對項目的擁有感和責(zé)任感華勝天成人員眾多，并且分散較廣，難以組織大面積培訓(xùn)以

36、及其他活動華勝天成在實施BPR/ERP項目的時候，如何克服以上三個層面所提到的阻礙對項目的成功具有至關(guān)重要的意義。 畢博將在項目中利用獨特的轉(zhuǎn)變促成方法幫助華勝天成推進(jìn)人員變革，降低和消除變革中產(chǎn)生的人為阻礙因素，達(dá)到項目預(yù)期的效果。畢博獨特的轉(zhuǎn)變促成方法大多數(shù)公司的業(yè)務(wù)實施方案都只考慮了組織在轉(zhuǎn)變過程中的問題。然而，在企業(yè)變革的實施過程中，特別是國有企業(yè)的變革過程中，畢博及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都意識到在企業(yè)變革項目的實施過程中，最困難的并不是設(shè)計和實施一套新的組織架構(gòu)、管理制度或者信息系統(tǒng)，而是如何促使和激勵員工停止使用他們認(rèn)為仍然有效的舊的做法而嘗試使用新的做法。換而言之，許多企業(yè)可以在一夜之間廢止現(xiàn)

37、行的管理方法，開始推行最佳實踐，但是由于他們無法在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)變員工的觀念和工作模式，因此，很快又不得不退回到原來的狀態(tài)，甚至比以前更糟。針對這個問題，畢博公司將獨特的轉(zhuǎn)變促成方法結(jié)合到項目方案中，通過多層面的溝通，建立項目績效考評體系，提高員工能力和培養(yǎng)變革文化等一系列措施，有效消除因員工不了解、抗拒和難以適應(yīng)變革而產(chǎn)生的阻力，不但解決組織轉(zhuǎn)變問題，同時解決一個更為重要的問題-員工的個人轉(zhuǎn)變。全球最佳實務(wù)的轉(zhuǎn)變原則變革的過程只能“促成”，而不能“管理”轉(zhuǎn)變的過程必須與業(yè)務(wù)目標(biāo)和考核目標(biāo)結(jié)合起來建立轉(zhuǎn)變的能力是戰(zhàn)略性發(fā)展的需要建立轉(zhuǎn)變的能力是一個漸進(jìn)的過程有效的轉(zhuǎn)變過程需要對組織架構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)性的

38、審視轉(zhuǎn)變的過程同時包含了組織轉(zhuǎn)變和個人轉(zhuǎn)變行為的轉(zhuǎn)變是對預(yù)期的需求滿足程度的反映，情緒因素大于智力因素對轉(zhuǎn)變的抵制是不奇怪的，它取決于當(dāng)事人對轉(zhuǎn)變結(jié)果的預(yù)測為數(shù)不多的轉(zhuǎn)變促成最佳實踐決定了大多數(shù)轉(zhuǎn)變的成敗轉(zhuǎn)變的策略是需要因地制宜的畢博的轉(zhuǎn)變促成方法建立在上述指導(dǎo)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)變活動的十個轉(zhuǎn)變原則的基礎(chǔ)上。以這些原則為基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)變架構(gòu)描述了在實施轉(zhuǎn)變過程中，必須覆蓋的關(guān)鍵因素和流程。而在操作層面上，則利用一系列轉(zhuǎn)變促成工具付之實施。轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)畢博的轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)闡述了轉(zhuǎn)變促成的八個關(guān)鍵因素，以及組織與個人在轉(zhuǎn)變過程中所需經(jīng)歷的各個階段。組織轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)

39、、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。組織轉(zhuǎn)變包含三個階段：導(dǎo)入設(shè)計和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果。設(shè)計制定轉(zhuǎn)變計劃來縮短差距。確定在轉(zhuǎn)變過程中的主要任務(wù)和活動。決定所需的架構(gòu)和管理機制。實現(xiàn)進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變， 評估結(jié)果并確定轉(zhuǎn)變計劃的調(diào)整。個人轉(zhuǎn)變個人轉(zhuǎn)變是指個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的心理過程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致，放下思想包袱，支持組織轉(zhuǎn)變。個人轉(zhuǎn)變同樣包含三個階段：結(jié)束理解轉(zhuǎn)變對個人造成的影響，總結(jié)過去的經(jīng)驗，為潛在的損失作好準(zhǔn)備。探索克服恐懼和抗拒心理，嘗試轉(zhuǎn)變并確認(rèn)新的角色。開始建立新的價值觀、態(tài)度和識別標(biāo)志，并了解轉(zhuǎn)變實施所帶來的切實益

40、處。轉(zhuǎn)變促成關(guān)鍵因素如轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)所示，轉(zhuǎn)變促成有八個關(guān)鍵因素：目前狀況、未來愿景、轉(zhuǎn)變架構(gòu)、溝通與交流、績效管理、個人及團(tuán)隊能力、文化協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)能力。目前狀況和未來愿景描述了組織的現(xiàn)狀和希望通過轉(zhuǎn)變實現(xiàn)的目標(biāo)。而轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程、交流與溝通、項目績效管理、個人及團(tuán)隊能力、文化協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)承諾和能力是全面而系統(tǒng)地推行轉(zhuǎn)變促成的六個關(guān)鍵促動因素。以下簡述了這些關(guān)鍵因素的最佳實務(wù)及其重要性，并展示了每個因素在整個變革過程中所產(chǎn)生的影響。關(guān)鍵因素最佳實務(wù)缺乏該因素的負(fù)面影響領(lǐng)導(dǎo)承諾和能力領(lǐng)導(dǎo)層擁有成功實施變革的能力并樂意于應(yīng)用這種能力以促成變革，受到變革影響的領(lǐng)導(dǎo)層對變革計劃設(shè)計與實施有足夠的參與 沒有帶頭人交流與溝通構(gòu)建進(jìn)行交流的基礎(chǔ)架構(gòu)并制訂溝通計劃以提高員工對變革目標(biāo)的認(rèn)識，在推行過程中進(jìn)行進(jìn)度的實時交流，并建立員工對變革成功的使命感沒有方向個人及團(tuán)隊能力采取足夠的措施以提高個人及團(tuán)隊的能力，使之可以在新的工作環(huán)境下有效工作，促成轉(zhuǎn)變愿景的實現(xiàn)沒有能力項目績效管理構(gòu)建針對變革項目的績效考評體系，提升員工對項目實施的參與程度和熱情，確保時間、人力資源和其他資源的保障沒有效果轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程制訂明晰的轉(zhuǎn)變架構(gòu)與計劃，對轉(zhuǎn)變流程中的各項工作與所需資源進(jìn)行合理規(guī)劃沒有系統(tǒng)化的解決方案文化協(xié)調(diào)對現(xiàn)有企業(yè)文化與未來文化的差異進(jìn)行評估，推行新的價值取