1、 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)調(diào)能力建設(shè)每個(gè)人都希望了解團(tuán)隊(duì)的狀況、地位、方向、使命和“游戲”規(guī)則。這取決于領(lǐng)導(dǎo)的溝通，領(lǐng)導(dǎo)是教練、顧問(wèn)和裁判員，他必須為職工提供他們完成任務(wù)所必需的條件和手段。他還必須提供適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和動(dòng)力以促進(jìn)任務(wù)的完成。弗雷德弗洛詹西克111一、正確認(rèn)識(shí)沖突和矛盾任何一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)在對(duì)內(nèi)對(duì)外關(guān)系中都會(huì)產(chǎn)生誤解和矛盾。作為一名現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)會(huì)運(yùn)用協(xié)調(diào)與溝通的技巧，對(duì)內(nèi)消除誤解和矛盾，對(duì)外取得理解和支持，已成為衡量其領(lǐng)導(dǎo)成功與否的重要因素之在傳統(tǒng)意義上，沖突被認(rèn)為是造成緊張、不和、動(dòng)蕩、混亂乃至分裂瓦解的重要原因之一。沖突破壞組織的和諧與穩(wěn)定，造成矛盾和誤會(huì)?；谶@種認(rèn)識(shí)，各層次的領(lǐng)導(dǎo)者都將

2、防止和化解沖突作為自己的重要任務(wù)之一，并將化解沖突作為尋求維系現(xiàn)有組織的穩(wěn)定和保持組織的連續(xù)性的有效的、主要的方法之一。勿庸置疑，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)有其合理的一面，但將沖突完全消化顯然是一種不夠全面的理解，也是一件不可能的事。美國(guó)西點(diǎn)軍校編的軍事領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一書對(duì)沖突的積極作用進(jìn)行了探討，并指出，群體間的沖突可以為變革提供激勵(lì)因素。當(dāng)工作進(jìn)行得很順利，群體間沒(méi)有沖突時(shí)，群體可能不會(huì)自覺(jué)進(jìn)行提高素質(zhì)的自我分析與評(píng)價(jià)，這樣，群體可能變成死水一潭，無(wú)法發(fā)掘其潛力。而群體間存在沖突反倒會(huì)刺激組織在工作中的興趣與好奇心，這樣其實(shí)增加了觀點(diǎn)的多樣化以便相互補(bǔ)充，同時(shí)增強(qiáng)了組織成員的緊迫感。LI通用汽車公司發(fā)展史上有兩

3、位重要人物，他們對(duì)沖突和矛盾所持的不同看法和做法，給通用公司的發(fā)展分別帶來(lái)了不同的重大影響，一位是威廉杜蘭特，他在作出重大決策時(shí)大致上用的是“一人決定的方式，他喜歡那些同意他觀點(diǎn)的人，而且永遠(yuǎn)不會(huì)寬恕當(dāng)眾頂撞他的人。結(jié)果由他領(lǐng)導(dǎo)下的由一些工廠經(jīng)理組成的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)在討論任何決策時(shí)都沒(méi)有遇到一個(gè)反對(duì)者，但這種“一致的局面也僅僅維持了四年。四年之后，通用汽車公司就出現(xiàn)了危機(jī)，杜蘭特也不得不充滿遺憾地離開了通用。對(duì)今天的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，從這件事中引以為戒的是要正確看待組織內(nèi)的沖突和矛盾。既然沖突和矛盾是必然的，普遍存在的，就不應(yīng)回避、抹殺或熟視無(wú)睹，不要為表面的“一致所蒙蔽，更不要人為地營(yíng)造“一致的現(xiàn)象。

4、總之，任何一個(gè)人的認(rèn)識(shí)能力都是有限的，一個(gè)人的意見(jiàn)也不可能永遠(yuǎn)正確。而沖突和矛盾正是彌補(bǔ)一個(gè)人不足的最佳方案，只要協(xié)調(diào)合理，溝通及時(shí)，沖突會(huì)為組織的成功鋪墊基礎(chǔ)。Ll另一位對(duì)通用公司有重大影響的人是艾爾弗雷德斯隆，他是迄今為止通用汽車公司享有最崇高聲望的領(lǐng)導(dǎo)者，被譽(yù)為“組織天才。他先是杜蘭特的助手，后來(lái)成為杜蘭特的繼任者。他目睹過(guò)杜蘭特所犯的錯(cuò)誤，同時(shí)也修正了這些錯(cuò)誤。他認(rèn)為沒(méi)有一貫正確的人，在作出決策之前，必須向別人征求意見(jiàn)。他會(huì)在各種具體問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)闡明自己的觀點(diǎn)，同時(shí)也鼓勵(lì)爭(zhēng)論和發(fā)表不同的觀點(diǎn)，這使他取得極大的成賈SIBI(川)iisIHisfnosmiis.ww.I.蠻、w舅當(dāng)Fisw墨

5、HKtf,d唱Y懺富而1繪屮！瞇齋屬蠱mttl罷PHOS 體。比如，把可能任命的檢察長(zhǎng)的名字泄露出去。如果該候選人能夠經(jīng)得起公眾的預(yù)前考察，則將任命他為檢察長(zhǎng)。但是，如果發(fā)現(xiàn)該候選人不能引起足夠新聞、媒體及公眾的關(guān)注，新聞秘書或其他高級(jí)官員不久將發(fā)表諸如“此人從未在考慮之列”的正式講話。靈活自如的特點(diǎn)使這種方法十分流行。如果導(dǎo)致的沖突水平過(guò)高，則可以否決或消除信息源。要注意，模棱兩可或具有威脅性的信息同樣可以促成沖突。（四）任命一名吹毛求疵者吹毛求疵者指那些習(xí)慣與大多數(shù)人的觀點(diǎn)或做法背道而馳的人。他們扮演著批評(píng)家的角色，即使對(duì)那些自己大體上贊同的做法他們也會(huì)努力去尋找其中的不足。吹毛求疵者作為

6、一個(gè)檢查員可以消除小團(tuán)體思想和“我們這里從來(lái)都是如此”的辯護(hù)。如果其他人能認(rèn)真傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，吹毛求疵者可提高群體決策的質(zhì)量。（五）引進(jìn)外來(lái)人員改變組織或單位停滯僵化狀態(tài)所普遍使用的方法是，通過(guò)從外界招聘或內(nèi)部調(diào)動(dòng)的地方引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員迥然不同的個(gè)體。很多大型企業(yè)采用這一技術(shù)來(lái)填補(bǔ)他們管理層的空缺。三、領(lǐng)導(dǎo)者的溝通方式人與人之間、人與組織之間的沖突、矛盾既然不可避免，為了使之向著對(duì)組織有利的方面轉(zhuǎn)化，領(lǐng)導(dǎo)就有必要學(xué)會(huì)協(xié)調(diào)的手段，而協(xié)調(diào)的基本途徑是通過(guò)溝通去進(jìn)行的。一般而言，溝通可以按照不同的依據(jù)進(jìn)行分類。正式溝通正式溝通是通過(guò)組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息的傳遞和交

7、流。如貫徹上級(jí)精神的會(huì)議，或者下級(jí)的情況逐級(jí)向上反映等等，都屬于正式的溝通。正式溝通的方式有很多，按溝通的流向來(lái)劃分，有三種具體方式：上行溝通、下行溝通、平行溝通。上行溝通是指下級(jí)的意見(jiàn)向上級(jí)反映。其作用是將職工愿望反映給領(lǐng)導(dǎo)，獲得心理上的滿足，從而激發(fā)他們對(duì)組織的積極性和責(zé)任感；領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)這種溝通了解職工的一些情況，如對(duì)組織目標(biāo)的看法、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的看法以及職工本身的工作情況和需要等等，使領(lǐng)導(dǎo)工作做到有的放矢。職工直接和領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)出他的意愿和想法，是對(duì)他精神上的一種滿足，否則，就將怨氣不宣，胸懷不滿，或者滿腹牢騷，自然會(huì)影響工作。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)鼓勵(lì)下級(jí)積極向上級(jí)反映情況，只有上行溝通渠道通暢，領(lǐng)導(dǎo)人才

8、能做到掌握全面情況，作出符合實(shí)際情況的決策。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者要平易近人，給大家提供充分發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。如經(jīng)常召開職工座談會(huì)、建立意見(jiàn)箱、實(shí)行定期的匯報(bào)制度等，都是保持上行溝通渠道暢通的方法。下行溝通主要是指上層領(lǐng)導(dǎo)者把部門的目標(biāo)、規(guī)章制度、工作程序等向下傳達(dá)。它的作用有三個(gè)，一是使職工了解領(lǐng)導(dǎo)意圖，以達(dá)成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是減少消息的誤傳和曲解，消除領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的隔閡，增強(qiáng)組織團(tuán)結(jié)；三是協(xié)調(diào)企業(yè)各層活動(dòng)，增強(qiáng)各級(jí)的聯(lián)系，有助于決策的執(zhí)行和對(duì)執(zhí)行實(shí)行有效的控制。平行溝通是指部門中各平行組織之間的信息交流。在單位中各部門之間經(jīng)常發(fā)生矛盾和沖突，除其他因素以外，相互之間不通氣是重要原因之一。平

9、行溝通能夠加強(qiáng)組織內(nèi)部平行單位的了解與協(xié)調(diào)，減少相互推諉責(zé)任與扯皮，從而提高協(xié)調(diào)程度和工作效率。同時(shí)還可以彌補(bǔ)上行溝通與下行溝通的不足。因此，保證平行組織之間溝通渠道的暢通，是減少各部門之間沖突的一項(xiàng)重要工作。非正式溝通非正式溝通是指在正式溝通渠道以外進(jìn)行的信息傳遞和交流。如，單位職工之間私下交換意見(jiàn)，議論某人某事以及傳播小道消息等。這種非正式溝通，是建立在組織成員個(gè)人的不同社會(huì)關(guān)系上。如幾個(gè)人的年齡、地位、能力、工作地點(diǎn)、志趣、際遇以及利害關(guān)系的相同等等，他們之間頻繁地接觸，交換各種信息，形成一個(gè)非正式團(tuán)體。因此非正式溝通的表現(xiàn)方式和個(gè)人一樣具有多變性和動(dòng)態(tài)性。因?yàn)槭莻€(gè)人關(guān)系，就常有感情交流

10、，因此還表現(xiàn)為不穩(wěn)定性。這種交流久而久之，就會(huì)產(chǎn)生非正式團(tuán)體首領(lǐng)。從管理的角度看，這種非正式的意見(jiàn)溝通，乃是出于人本來(lái)就有的一種相互組合的需要，而這種需要若不能從組織或領(lǐng)導(dǎo)者那里獲得滿足，這種非正式的結(jié)合要求就將增多。非正式溝通往往有這樣幾種傾向：容易變成一種抵抗力量；因其不負(fù)責(zé)任，往往捕風(fēng)捉影，以訛傳訛，產(chǎn)生謠言；有時(shí)會(huì)鉗制輿論，再加之冷嘲熱諷，歪曲真相，孤立先進(jìn)，打擊進(jìn)步；往往因?yàn)楸娍阼p金，甚至法不責(zé)眾，因而影響工作；這種溝通的非正式領(lǐng)袖，往往利用其影響，操縱群眾，制造分裂，影響組織團(tuán)結(jié)。由于非正式溝通多數(shù)是隨時(shí)隨地自由進(jìn)行的，它的內(nèi)容是不確定的，溝通的方法也就千變?nèi)f化。它摻雜感情色彩或個(gè)

11、人因素，或捕風(fēng)捉影，或節(jié)外生枝，或望文生義，一傳十，十傳百，以訛傳訛，正如通常所說(shuō)：“鑼敲三錘必變音，話傳三遍定走形?！币攵沤^或堵塞這種非正式溝通是不可能的，只能盡量減少或巧妙地利用它，以達(dá)到以下目的：預(yù)先做好某種輿論的準(zhǔn)備，獲得非正式組織的支持，促進(jìn)任務(wù)的完成；事先做好決策前的準(zhǔn)備工作，征求下屬的意見(jiàn)，即使是反面意見(jiàn)也好，借以糾正工作的偏向；傳遞正式溝通所不愿?jìng)鬟f的信息，如對(duì)某些惡意傳言的警告等。把領(lǐng)導(dǎo)的意志變?yōu)槿罕姷恼Z(yǔ)言，起到正式溝通的作用，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的目的。四、有效溝通的障礙溝通隨時(shí)隨地都可能發(fā)生，而在任何溝通過(guò)程中都可能發(fā)生各種不同的障礙，歸納起來(lái)主要有以下幾點(diǎn)：（一）由知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等差

12、異引起的障礙發(fā)出信息者對(duì)要傳遞的信息是憑自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行編碼發(fā)送的，而收到信息者也是憑自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行解碼接收。如果發(fā)、收雙方有共同的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)即“共通區(qū)”，那么對(duì)傳遞信息就能有相同理解和共識(shí)。通常說(shuō)，點(diǎn)就通就是有很大“共通區(qū)”。顯然，這個(gè)共通區(qū)越大，方交流越順利，交流范圍越廣。（二）過(guò)濾的障礙過(guò)濾指故意操縱信息，使信息顯得對(duì)接受者更為有利。比如，下屬所告訴上司的信息都是上司想聽(tīng)到的東西，這位下屬就是在過(guò)濾信息。信息過(guò)濾的程度與組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)和組織文化兩個(gè)因素有關(guān)。在組織等級(jí)中，縱向?qū)哟卧蕉?，過(guò)濾的機(jī)會(huì)也越多，信息傳遞過(guò)程中被過(guò)濾的可能就越大。組織文化則通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)或鼓勵(lì)或抑制這類過(guò)濾

13、行為。獎(jiǎng)勵(lì)越注重形式和外表，下屬便越有意識(shí)按照對(duì)方的品味調(diào)整和過(guò)濾信息。（三）心理障礙由于信息傳遞者的思想傾向，致使信息的傳遞被歪曲或中途停止例如，傳遞者對(duì)信息的內(nèi)容在觀點(diǎn)、態(tài)度或心理上不能接受，或?qū)π畔⒈旧肀в袛硨?duì)、不信任，因而有意歪曲或因不感興趣而故意擱置，以致信息走樣、失真甚至停止傳播。還有些人常常喜歡據(jù)其主觀判斷去推測(cè)對(duì)方的意圖和動(dòng)機(jī)，猜測(cè)對(duì)方的“言外之意”“弦外之音”。這樣，不僅會(huì)歪曲事實(shí)，產(chǎn)生誤會(huì)，還會(huì)嚴(yán)重影響人際關(guān)系。（四）語(yǔ)言障礙同樣的詞匯對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)含義是不一樣的。年齡、教育和文化背景是三個(gè)最明顯的影響因素，它們影響著一個(gè)人的語(yǔ)言風(fēng)格以及他對(duì)詞匯涵義的界定。而在一個(gè)組織中，

14、員工常常來(lái)自于不同的背景。另外，橫向的分化也使得專業(yè)人員發(fā)展了各自的行話和術(shù)語(yǔ)。在大型組織中，成員分布的地域又十分分散，每個(gè)地區(qū)的員工都使用該地特有的術(shù)語(yǔ)或習(xí)慣用語(yǔ)?？v向的差異同樣造成了語(yǔ)言問(wèn)題。雖然大家都會(huì)說(shuō)一種語(yǔ)言，但在語(yǔ)言的使用上卻并不一致。了解每個(gè)人修飾語(yǔ)言的習(xí)慣將會(huì)極大地減少溝通障礙。問(wèn)題在于，組織中的成員常常意識(shí)不到接觸的其他人與自己的語(yǔ)言風(fēng)格不同，他們自認(rèn)為自己的詞匯或術(shù)語(yǔ)能夠被其他人恰當(dāng)?shù)乩斫?，從而?dǎo)致了溝通問(wèn)題。（五）信息過(guò)量形成的障礙LI管理人員一般都抱怨他們?yōu)闇贤ㄋ〞r(shí)間太多了，如果要參加所有的溝通活動(dòng)，單位里的實(shí)際工作就沒(méi)有辦法完成。因而在一次溝通中，如果信息量太大，會(huì)

15、引起雙方的厭煩，從而有可能導(dǎo)致溝通的失敗。（六）非言語(yǔ)提示的障礙非言語(yǔ)溝通幾乎總是與口頭溝通相伴，如果二者協(xié)調(diào)一致，溝通效果便會(huì)被強(qiáng)化。如，上司的言語(yǔ)顯示他很生氣，他的語(yǔ)調(diào)和身體動(dòng)作也表明很憤怒，于是可推斷出他很惱火，這極可能是個(gè)正確的判斷但當(dāng)非言語(yǔ)提示與口頭信號(hào)不一致時(shí)，就會(huì)使接受者感到迷茫，而且傳遞信息的清晰度也會(huì)受到影響。（七）地位障礙社會(huì)地位不同的人往往具有不同的意識(shí)、價(jià)值觀念和道德標(biāo)準(zhǔn)，從而造成溝通的誤解。不同階層的成員，對(duì)同一信息會(huì)有不同的甚至截然相反的理解。政治差別、宗教差別、職業(yè)差別等，都可以成為溝通的障礙。不同黨派的成員對(duì)同一政治事件往往持有不同的看法；不同宗教或教派的信徒，

16、其觀點(diǎn)和信仰迥異；職業(yè)不同也常常造成溝通的鴻溝；甚至年齡的差異也會(huì)造成“代溝”。（八）組織障礙組織結(jié)構(gòu)不合理，會(huì)嚴(yán)重影響組織內(nèi)部溝通渠道的形成和暢通。這種障礙是由于組織結(jié)構(gòu)層次過(guò)多。層次越多，溝通中信息失真的可能性就越大；機(jī)構(gòu)重疊，溝通傳遞過(guò)程緩慢，影響信息的時(shí)效性，時(shí)機(jī)已過(guò)，信息就失去了價(jià)值；條塊分割，各獨(dú)立的部門各為自己的利益而層層設(shè)卡，封鎖信息；渠道單一，造成信息不足，影響溝通效果。（九）情緒L：在溝通時(shí)，雙方的情緒也會(huì)影響到對(duì)信息的解釋。不同的情緒感受會(huì)使個(gè)體對(duì)同一信息在不同時(shí)間做出的解釋截然不同。極端的情緒體驗(yàn)，如狂喜或抑郁，都可能阻礙有效的溝通。因?yàn)檫@種狀態(tài)常常使我們無(wú)法進(jìn)行客觀而

17、理性的思維活動(dòng)。因此最好避免大喜大悲以使我們清楚地思考問(wèn)題。五、怎樣進(jìn)行有效的溝通如何消除以上提到的溝通障礙呢？大致可以運(yùn)用以下方法。（一）運(yùn)用反饋很多溝通問(wèn)題是由于誤解或理解不準(zhǔn)確造成的。如果領(lǐng)導(dǎo)者在溝通中使用反饋，就會(huì)減少這些問(wèn)題的發(fā)生。使用目簡(jiǎn)化抑制運(yùn)用光捲融反饋T11:：IJ.脈溝通.111-.避龜中間打斷3占或4勢(shì)-提冋與夏述注意非言語(yǔ)揭示這里的反饋可以是言語(yǔ)的，也可以是非言語(yǔ)的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者問(wèn)接受者：“你明白我的話了嗎?”他所得到的答復(fù)便代表著反饋。但反饋并不僅僅包括是或否的回答。為了核實(shí)信息是否按原有的意圖接受，領(lǐng)導(dǎo)者可以詢問(wèn)有關(guān)該信息的一系列問(wèn)題。但最好的辦法是，讓接受者賈mm叢M

18、QJIIQ嘗一Mf畫噩超劇藍(lán)觀Wf曽星早#哆、Sisiesumlsu、KSHKWnmsmBin-haiwssln福啟gwsssss.SSBSLW_s.SRSIWSR9W3.sfWSIWSESSSomBgmcq變i津曽ge窗SKB、小#哆夕咪營(yíng)WK川)sss.x&slilwlassxsWSKSSSSSb、ewAisMK。屢 確保它們和語(yǔ)言相匹配并真正起到強(qiáng)化語(yǔ)言的作用。非言語(yǔ)信息在溝通中占據(jù)很大比重，因此，有效的溝通者十分注意自己的非言語(yǔ)提示，保證它們同樣傳達(dá)了所期望的信息。（五）使用目光接觸當(dāng)別人在同你說(shuō)話時(shí)卻不看你，你的感覺(jué)如何?大多數(shù)人將其解釋為冷漠和不感興趣。與說(shuō)話的人進(jìn)行目光接觸可以使

19、你集中精力，并能鼓勵(lì)說(shuō)話的人。（六）積極傾聽(tīng)積極傾聽(tīng)常常比說(shuō)話更難做到，因?yàn)樗髢A聽(tīng)者腦力的投入，要求集中全部注意力。人們說(shuō)話的速度是平均每分鐘150個(gè)詞匯，而傾聽(tīng)的能力則是每分鐘可接受將近1000個(gè)詞匯。二者之間的差值顯然留給了大腦充足的時(shí)間，使其有機(jī)會(huì)神游四方。通過(guò)發(fā)展與溝通對(duì)方的“移情”，也就是讓自己處于溝通對(duì)方的位置，可以提高積極傾聽(tīng)的效果。不同的溝通對(duì)方在態(tài)度、興趣和期望方面各有不同，因此移情更易于理解信息的真正內(nèi)涵。（七）避免中間打斷說(shuō)話者作出反應(yīng)之前先讓說(shuō)話者講自己的想法，在說(shuō)話者說(shuō)時(shí)不要去猜測(cè)他的想法。大多數(shù)人樂(lè)于暢談自己的想法而不愿聆聽(tīng)他人所說(shuō)。很多人之所以傾聽(tīng)僅僅因?yàn)檫@是

20、能讓別人聽(tīng)自己說(shuō)話的必要付出。盡管說(shuō)使人不舒服，但我們不可能同時(shí)做到聽(tīng)和說(shuō)。一個(gè)好聽(tīng)眾一定要明白這個(gè)道理。（八）使聽(tīng)者與說(shuō)者的角色順利轉(zhuǎn)換大多數(shù)溝通情境中，聽(tīng)者與說(shuō)者的角色在不斷轉(zhuǎn)換。有效的傾聽(tīng)者能夠使說(shuō)者到聽(tīng)者，以及聽(tīng)者再回到說(shuō)者的角色轉(zhuǎn)換十分自然。從傾聽(tīng)的角度而言，這意味著全神貫注于說(shuō)者所表達(dá)的內(nèi)容，即使有機(jī)會(huì)也不去想自己接下來(lái)要說(shuō)的話。因?yàn)橹灰忝靼琢藢?duì)方的意思自然會(huì)做到這些。（九）展示贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬橛行У膬A聽(tīng)者會(huì)對(duì)所聽(tīng)到的信息表現(xiàn)出自己的反應(yīng)。贊許性的點(diǎn)頭、恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬榕c積極的目光接觸互相配合，向說(shuō)話人顯示你在認(rèn)真聆聽(tīng)并隨時(shí)表明你的態(tài)度。Ll（十）避免分心的舉動(dòng)或手勢(shì)表

21、現(xiàn)出感興趣的另一做法是避免走神。在傾聽(tīng)時(shí)，注意不要進(jìn)行下面這類活動(dòng)：看表、心不在焉地翻閱文件、拿著筆亂寫亂畫等。這會(huì)使對(duì)方感覺(jué)到你很厭煩或不感興趣。另外，這也表明你未集中精力，因而很可能會(huì)遺漏一些對(duì)方傳遞的信息。（十一）提問(wèn)與復(fù)述批判性的傾聽(tīng)者會(huì)分析自己所聽(tīng)到的內(nèi)容，并提出問(wèn)題。這一行為保證了信息正確理解，并使說(shuō)話者知道你在傾聽(tīng)。復(fù)述是指用自己的話重述說(shuō)話者所說(shuō)的內(nèi)容。有效的傾聽(tīng)常常使用這樣的語(yǔ)句：“我聽(tīng)你說(shuō)的是或你是否是這個(gè)意思?首先，復(fù)述是核查你是否認(rèn)真傾聽(tīng)的最佳監(jiān)控手段。如果你的思想在走神或在思考你接下來(lái)要說(shuō)的內(nèi)容，你一般不能精確復(fù)述出完整的內(nèi)容。其次，復(fù)述是信息傳遞精確性的控制機(jī)制。用

22、自己的語(yǔ)言復(fù)述說(shuō)話者所說(shuō)的內(nèi)容并將其反饋給說(shuō)話的人，可以檢驗(yàn)自己理解的準(zhǔn)確性。六、協(xié)調(diào)及協(xié)調(diào)的原則L：一個(gè)善于協(xié)調(diào)的管理者，總能讓自己的工作順暢有序地進(jìn)行，上級(jí)樂(lè)于支持，同事樂(lè)于配合，下級(jí)樂(lè)于擁護(hù)，為自己的工作順利展開營(yíng)造一個(gè)良好的環(huán)境。有效的協(xié)調(diào)應(yīng)注意以下幾個(gè)原則：一是及時(shí)性原則。及時(shí)性原則是指發(fā)現(xiàn)沖突和問(wèn)題應(yīng)該及時(shí)解決。問(wèn)題一旦出現(xiàn)，若得不到及時(shí)協(xié)調(diào)，會(huì)積少成多、積小變大，甚至無(wú)法正常解決，有些問(wèn)題當(dāng)初只要稍加注意，用很少的時(shí)間和精力就可以解決，這樣也可以降低協(xié)調(diào)的成本。二是關(guān)鍵性原則。關(guān)鍵性原則有兩層含義：第一，要抓住重大和根本的問(wèn)題。主要包括：影響深遠(yuǎn)的問(wèn)題，影響全局的問(wèn)題，薄弱環(huán)節(jié)，

23、代表性的典型問(wèn)題，員工意見(jiàn)大、反映強(qiáng)烈的問(wèn)題。第二，解決問(wèn)題時(shí)要標(biāo)本兼治。不僅要解決問(wèn)題本身，還要解決引發(fā)問(wèn)題的根源，只要原因存在，問(wèn)題就會(huì)不斷重復(fù)發(fā)生。三是溝通情況和信息傳遞原則。及時(shí)溝通傳遞信息，可以保證配合順暢，反應(yīng)迅速，也能達(dá)到相互的支持和理解，減少誤會(huì)；問(wèn)題發(fā)生以后，協(xié)調(diào)矛盾和解決沖突也要快得多。四是激勵(lì)性原則。合理使用激勵(lì)手段，不僅可以預(yù)防問(wèn)題和矛盾的發(fā)生，而且在問(wèn)題發(fā)生以后，也可以調(diào)動(dòng)各方協(xié)作的意愿。（一）會(huì)議協(xié)調(diào)為了保證企業(yè)內(nèi)外各部門之間在技術(shù)力量、財(cái)政力量、市場(chǎng)力量等方面達(dá)到協(xié)調(diào)，保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和力量的集中，使各部門在統(tǒng)一目標(biāo)下密切配合，必須經(jīng)常開好各類協(xié)調(diào)會(huì)議。（二）結(jié)

24、構(gòu)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)就是通過(guò)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、完善職責(zé)分工等辦法來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)。對(duì)待那些出現(xiàn)在部門與部門之間、單位與單位之間的“三不管地區(qū)”的問(wèn)題，以及諸如由于分工不清、職責(zé)不明所造成的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)采取這種協(xié)調(diào)措施。“結(jié)合部”的問(wèn)題可以分為兩種，一是“協(xié)同型”問(wèn)題，這是一種“三不管”的問(wèn)題，就是有關(guān)的各部門都有責(zé)任，又都無(wú)全部責(zé)任，需要有關(guān)部門通過(guò)分工和協(xié)作關(guān)系共同努力完成。二是“傳遞型”問(wèn)題，它需要協(xié)調(diào)的是上下工序和管理業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)銜接問(wèn)題?？梢酝ㄟ^(guò)把這種問(wèn)題劃給聯(lián)系最密切的部門去解決，并相應(yīng)擴(kuò)大其職權(quán)范圍以適應(yīng)擴(kuò)大的責(zé)任。（三）現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)是一種快速有效的協(xié)調(diào)方式。也就是把有關(guān)人員帶到問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)，

25、請(qǐng)當(dāng)事人自己講述產(chǎn)生問(wèn)題的原因和對(duì)問(wèn)題的看法，同時(shí)允許有關(guān)部門提要求，使決策者有一種“壓力感”，感到自己部門確實(shí)沒(méi)有做好工作，并使其他部門也愿意提供幫助，或出些點(diǎn)子，這樣有利于統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，使問(wèn)題盡快解決。對(duì)于一些扯皮太久，群眾意見(jiàn)大的問(wèn)題，采用這方式尤其有效。七、怎樣協(xié)調(diào)人的沖突在一個(gè)組織中，這一個(gè)人和那一個(gè)人，這一些人和那一些人，對(duì)某項(xiàng)任務(wù)、某個(gè)問(wèn)題在利益和觀點(diǎn)上不一致，是常有的事。有時(shí)甚至雙方會(huì)劍拔弩張，面紅耳亦，搞到十分緊張的地步。有人估計(jì)，領(lǐng)導(dǎo)者要花上20左右的時(shí)間來(lái)處理各種沖突。說(shuō)明沖突在人際關(guān)系中是固有的，不能回避，必須予以適當(dāng)?shù)靥幚恚侥苄纬伞叭撕汀钡臍夥者@需要領(lǐng)導(dǎo)者巧妙運(yùn)用調(diào)停糾

26、紛和處理沖突的技巧，協(xié)調(diào)各方在認(rèn)識(shí)上的分歧和利益上的沖突。具體說(shuō)解決沖突，一般可以采取以下幾種辦法?！氨舜酥t讓”的方式。就是使?fàn)巿?zhí)雙方各自退讓一步，達(dá)成彼此可以接受的協(xié)議。這是調(diào)停糾紛、解決沖突最常用的辦法。這種解決辦法，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)雙方讓步的適度點(diǎn)。無(wú)論調(diào)停政治糾紛，還是解決日常組織工作和生活上的沖突，要使雙方團(tuán)結(jié)起來(lái)，共同行動(dòng)，就不能用偏袒一方，壓服另一方的做法，而應(yīng)該運(yùn)用“互相讓步方式解決問(wèn)題?！敖邮軙r(shí)間”的方式。這是指當(dāng)解決沖突的條件還不成熟時(shí)，需要維持現(xiàn)狀，等待時(shí)機(jī)給予解決；或者經(jīng)過(guò)一段時(shí)間問(wèn)題的積累，由工作或生活本身逐漸地加以調(diào)整。采取“接受時(shí)間”的方式，可以讓人們通過(guò)時(shí)間，逐漸放

27、棄舊有的成見(jiàn)，適應(yīng)新觀念和既成事實(shí)。這種解決沖突的方法是十分明智的。因?yàn)橐粋€(gè)人的信仰、觀念和立場(chǎng)的改變，往往需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。采取強(qiáng)加于人的做法，反而可能會(huì)使矛盾激化，隔閡加深，損傷人們的感情，產(chǎn)生不良的后果。而“接受時(shí)間”，則可以使沖突的解決比較自然和順暢。如當(dāng)有人對(duì)組織的決議持不同意見(jiàn)時(shí)，組織上允許其保留意見(jiàn)，而不濫用組織手段強(qiáng)迫其改變觀點(diǎn)。當(dāng)然前提是在行動(dòng)上必須執(zhí)行決定。這兒的“允許保留意見(jiàn)”，運(yùn)用的就是“接受時(shí)間”的方式?！坝鼗厍斑M(jìn)”的方式。這是說(shuō)在特定的環(huán)境下，對(duì)一些無(wú)法可依的糾紛應(yīng)采取含糊的處理方法，或者為了解決某些沖突，可作出一些必要的折衷或退讓、妥協(xié)。比如鼓勵(lì)沖突的雙方把他們

28、的利害關(guān)系結(jié)合起來(lái)，使雙方的要求都得到一定的滿足；或者驅(qū)使一方放棄自己的利益去滿足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓勵(lì)沖突雙方自己協(xié)商去解決分歧，等等。LILI還有一種情況便是假若雙方都是搞派別斗爭(zhēng)，為他們各自的小集團(tuán)的私利而鬧糾紛，完全違背整體利益。在解決這樣的糾紛中，就不必去分清誰(shuí)是誰(shuí)非，事實(shí)上也沒(méi)有必要分清誰(shuí)是誰(shuí)非，可采取各打五十大板的方法來(lái)處置。又如，對(duì)某些鬧事問(wèn)題的處理，從鬧事本身看并不正確，但為著有利于組織安定，可對(duì)他們的要求作出一些不損害大原則的妥協(xié)，以緩和矛盾。這樣處理糾紛的方式看來(lái)顯得簡(jiǎn)單和有點(diǎn)不分是非，但仍不失為一種解決沖突的方法?！靶箲嶀屌钡姆绞?。雙方發(fā)生沖突以后，

29、應(yīng)該讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)泄憤釋怨，不要讓心頭的憤感禁錮起來(lái)。這樣可以緩和沖突的緊張程度，打開解決沖突的大門。八、部門沖突的協(xié)調(diào)方法我們已經(jīng)知道組織是由若干個(gè)部門或團(tuán)體組成的。組織中團(tuán)體與團(tuán)體之間，部門、團(tuán)體與組織之間，由于各種原因也常常發(fā)生沖突。組織理論者認(rèn)為，組織中團(tuán)體之間的沖突一般有這些原因：一是各部門之間目標(biāo)上的差異。組織由于劃分成不同功能的各個(gè)部門、單位，每個(gè)部門、單位在組織設(shè)計(jì)時(shí)就已確定目標(biāo)和各自的職責(zé)，各個(gè)子目標(biāo)的組合就構(gòu)成組織的整體目標(biāo)。但在執(zhí)行過(guò)程中，各部門和單位的工作行為常以本單位利益為中心，可能會(huì)忽視組織的整體目標(biāo)和與其他部門、單位的協(xié)調(diào)，使各部門和單位相互隔絕，致使沖突與矛盾

30、產(chǎn)生。二是各部門之間認(rèn)識(shí)上的差異。如甲單位的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為實(shí)施A方案最好，乙單位的領(lǐng)導(dǎo)者則認(rèn)為實(shí)施B方案最好，由于彼此認(rèn)識(shí)上的差異，致使兩單位意見(jiàn)一時(shí)難以協(xié)調(diào)，也可能引起部門間的沖突。三是各團(tuán)體之間的職責(zé)權(quán)限劃分不清。如權(quán)力交叉或職責(zé)缺漏等引起的權(quán)力與責(zé)權(quán)糾紛。四是不健康的思想意識(shí)或反面的團(tuán)體作風(fēng)，也可引起團(tuán)體間的沖突。部門間的沖突，不僅會(huì)造成各部門之間關(guān)系的不協(xié)調(diào)，而且也會(huì)給整個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)工作帶來(lái)反面影響。因此，協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各部門之間的關(guān)系，對(duì)于形成組織系統(tǒng)的合力，發(fā)揮組織系統(tǒng)的整體效應(yīng)，具有十分重要的意義。組織系統(tǒng)部門之間的關(guān)系，在很大程度上是部門主管人員之間的關(guān)系問(wèn)題。各部門主管人員能否顧全

31、大局，他們之間的人際關(guān)系是否融洽，對(duì)部門關(guān)系影響很大，因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，要處理好部門之間的關(guān)系，就要加強(qiáng)各自的配合與協(xié)調(diào)意識(shí)。首先要做好溝通工作。這既是做好部門工作的需要，也是處理好部門關(guān)系的第一步。溝通是雙向的，也是多方面的，主要應(yīng)當(dāng)從目標(biāo)上、思想和信息上加強(qiáng)溝通，進(jìn)而取得共識(shí)，這是協(xié)調(diào)各部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的基礎(chǔ)。一是在目標(biāo)上溝通。首先強(qiáng)調(diào)整體目標(biāo)，使他們認(rèn)識(shí)到各部門、對(duì)整體目標(biāo)的作用，以及相互配合、協(xié)調(diào)的重要性，力爭(zhēng)把部門利益與共同的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)而增強(qiáng)各自對(duì)組織目標(biāo)的關(guān)切感，減少部門間不必要的沖突。其次要在具體目標(biāo)上取得溝通和共識(shí)。各部門領(lǐng)導(dǎo)，在目標(biāo)的確立上，要相互理解和支持；在目標(biāo)的實(shí)施上，要相互幫助；在目標(biāo)的沖突上，要相互調(diào)整和適應(yīng)；在目標(biāo)的成功上，要相互鼓勵(lì)和總結(jié)。二是在思想上溝通。各部門領(lǐng)導(dǎo)不要單純以本部門的利益得失考慮問(wèn)題，而應(yīng)當(dāng)從各部門利益的互相聯(lián)系上考慮問(wèn)題，包括設(shè)身處地地替其他部門著想，達(dá)成彼此可以接受的意見(jiàn)，以防止思想認(rèn)識(shí)上的片面性。同時(shí)各部門領(lǐng)導(dǎo)在思想觀念、思想方法、思維方式上也是互有差異的，由此而形成的觀點(diǎn)上的爭(zhēng)鳴和分歧，可以通過(guò)平等的交流啟發(fā)，縮小認(rèn)識(shí)上的差距，以達(dá)到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。對(duì)于因工作關(guān)系所引起的思想誤會(huì)、隔閡，各部門領(lǐng)導(dǎo)之間應(yīng)嚴(yán)于律己，