1、第四章 企業(yè)文化及跨文化管理沒有文化的企業(yè)是庸俗的企業(yè)庸俗的企業(yè)是不會有生命力的段永基引導(dǎo)案例：日本電氣企業(yè)的“秘密武器” 從20世紀70年代初期起，日本企業(yè)大肆進軍美國，或直接投資辦廠，或收購兼并美國企業(yè)。1974年，松下電器接管了芝加哥電視機廠，三洋電器公司收購了阿肯色州富利士的瓦利克電器公司。在接管這些風(fēng)雨飄搖、難以維持的企業(yè)的過程中，日本人摸索出一套日美混合的經(jīng)營管理方式，使這些產(chǎn)品質(zhì)量低劣、經(jīng)營不善而行將破產(chǎn)的工廠迅速恢復(fù)了生機。為什么同樣的技術(shù)、設(shè)備，同樣的員工和產(chǎn)品，只是增加了幾個日本的管理人員，企業(yè)的面貌會有如此的變化?人們不禁要問:日本人究竟啟用了什么樣的“秘密武器”？答案很

2、簡單，是用了企業(yè)文化這一新式武器。 日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上任后，燒了“三把火”。一是“以美治美”。這兩家美國工廠都擁有2000名員工，人心渙散，士氣低落。日本人決定要改變原來的經(jīng)營方式，但并不采取“大換血，而是要”摻沙子“。松下和三洋分別派出了30名和40名經(jīng)理人員，而多數(shù)日常管理事務(wù)由美國人來進行。二是從質(zhì)量入手。三是上下打成一片。一位老員工稱贊日本經(jīng)理說:他們很會照顧工人的感情，強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和清潔衛(wèi)生。還征詢工人的意見，共同商計提高生產(chǎn)效率的辦法，很信任大家。可以說寥寥數(shù)語，卻概括出對日本企業(yè)文化的感性體會。松下、三洋兩家日本大公司在美國的實踐，一方面說明了美日之間在企業(yè)經(jīng)營管理上存在的差異;另一

3、方面也顯示了日本企業(yè)文化有其獨到之處和優(yōu)勢。主要內(nèi)容企業(yè)文化中日美企業(yè)文化跨文化管理第一節(jié) 企業(yè)文化什么是企業(yè)文化企業(yè)文化的特征企業(yè)文化的構(gòu)成要素企業(yè)文化的功能企業(yè)文化的層次企業(yè)文化主要學(xué)說管理者對企業(yè)文化的影響什么是企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部共同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷革新的行為方式，它體現(xiàn)為企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范。企業(yè)的人生觀一個企業(yè)就像一個獨立的人。如果說“性格決定命運”，那么企業(yè)文化則是企業(yè)的“人生觀”，是決定企業(yè)成敗的重要一環(huán)。企業(yè)文化特征民族性：企業(yè)文化根植于民族文化歷史性：企業(yè)文化的形成有個過程獨特性：各家企業(yè)文化各具特色企業(yè)文化構(gòu)成要素企業(yè)哲學(xué)：企業(yè)指導(dǎo)思想，體現(xiàn)歷史使命和

4、社會責(zé)任企業(yè)價值觀：員工價值取向，對客觀對象重要性的看法企業(yè)精神：員工情感、道德觀、價值觀的綜合企業(yè)制度：企業(yè)行為的規(guī)則總和企業(yè)道德規(guī)范：員工道德行為準則企業(yè)形象：企業(yè)給公眾的直觀印象企業(yè)文化功能導(dǎo)向功能凝聚功能激勵功能約束功能輻射功能導(dǎo)向功能迪爾和肯尼迪在企業(yè)文化一書中反復(fù)強調(diào)：“我們認為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經(jīng)由文化暗示，強有力的文化是引導(dǎo)行為的有力工具，它幫助員工做到最好?！蹦酃δ芎玫钠髽I(yè)文化會使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感，形成強大的凝聚力。日本索尼董事長盛田昭夫曾說：“在日本最成功的公司是那些通過努力與所有雇員建立一種共命運的情感的公司?！奔罟δ芷髽I(yè)文

5、化使員工懂得了他所在企業(yè)存在的社會意義，看到了他作為企業(yè)一員的意義和自己生活的意義，就會產(chǎn)生一種崇高的使命感，以高昂的士氣，自覺的為社會、為企業(yè)、為實現(xiàn)自己的人生價值而勤奮的工作。約束功能企業(yè)文化的約束功能是通過制度和道德規(guī)范發(fā)生作用的。制度的約束較為明顯和硬性，規(guī)章制度面前人人平等；企業(yè)倫理道德的約束是無形的、韌性的。輻射功能企業(yè)文化不僅在本企業(yè)發(fā)揮作用，而且會對社會輻射和擴散?！巴曂瑲鉂駶?，仁心仁術(shù)醫(yī)病醫(yī)人”、“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”創(chuàng)立于1669年的同仁堂幾百年長盛不衰。精益眼鏡店的孫文手書“精益求精”最好的廣告。企業(yè)文化層次表層物質(zhì)層中層制度層深層精神層物質(zhì)

6、層制度層精神層表層企業(yè)文化指通過感覺器官直接體察到的，如：企業(yè)標志、廠容廠貌、產(chǎn)品特色、包裝、品牌設(shè)計、廠服、廠歌、廠徽、廠旗、文化體育生活設(shè)施、宣傳溝通方式等。中層企業(yè)文化指企業(yè)制度和企業(yè)風(fēng)俗。企業(yè)長期沿用、約定俗成的典禮、儀式、行為習(xí)慣、活動等。如：體育比賽、廠慶活動等。深層企業(yè)文化企業(yè)最高目標、企業(yè)精神、經(jīng)營管理風(fēng)格。長安汽車的“三三三”目標: 創(chuàng)造名牌，推出名人，爭當(dāng)知名企業(yè)的“三名企業(yè)”降低成本，激活資本，以人為本的“三本主義”；用好權(quán)力，獲取智力，開發(fā)潛力的“三力思想”。 案例：古井“三層文化”系統(tǒng)運作 古井酒廠創(chuàng)建于1957年。建廠初期，共有32名職工，12間簡陋廠房，1口釀酒鍋

7、，7條發(fā)酵池。目前，古井酒廠已發(fā)展成為以名優(yōu)白酒生產(chǎn)為龍頭，致力多元化經(jīng)營和國際化發(fā)展，集科工貿(mào)為一體的大型集團公司，擁有50多家子公司。古井集團現(xiàn)有員工6000人，總資產(chǎn)約25億元，凈資產(chǎn)15億元。走出了一條“名牌、名企、名人”的發(fā)展道路，培育了獨具特色的“以人為本、天人合一的古井文化。 在物質(zhì)文化層面上，古井在廠容、廠貌、產(chǎn)品構(gòu)成和包裝、裝備特色、建筑風(fēng)格、廠旗、廠服、廠標、紀念物等方面大做“文化”文章，創(chuàng)建了“花園式工廠”、“古井亭”、“古井”、“古井酒文化博物館”等，向人們展示了千年古井酒文化的歷史淵源。 在制度文化層面上，古井人極力強化制度建設(shè)，先后制定了生產(chǎn)工藝法規(guī)、產(chǎn)品質(zhì)量法規(guī)、

8、現(xiàn)場管理法規(guī)等15種企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度。同時堅持“以人為本”，講求以情動人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相結(jié)合的柔性管理，優(yōu)化企業(yè)管理行為。 在精神文明層面上，古井人以提高廣大人民的生活質(zhì)量，建設(shè)富有、文明、民主的新古井的經(jīng)營哲學(xué)思想為指導(dǎo)，講求業(yè)績報國，雙向效忠的企業(yè)道德，以愛國、愛廠、愛崗位為理念，樹立企業(yè)的精神支柱。企業(yè)文化主要學(xué)說Z理論“7S”理論五要素8種品質(zhì)Z理論 加利福尼亞大學(xué)管理學(xué)教授、美籍日裔學(xué)者威廉大內(nèi)從1973年開始研究日本公司的企業(yè)管理方法。他認為面對日本的挑戰(zhàn)，美國應(yīng)當(dāng)從日本成功的經(jīng)驗中吸取有益的成分。經(jīng)過長期研究，他寫出了自認為是闡述處理日本企業(yè)管理和美國生產(chǎn)力

9、中根本性問題的書Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)。 書中分析了美國占多數(shù)的A (America)型組織和日本類型的J (Japan)型組織之后，提出了他所設(shè)計的Z型組織模式。而為建立Z型組織，必須建立一種Z型文化。Z理論日本的管理特點 長期雇用制 集體決策 集體負責(zé) 中等程度的專業(yè)分工 緩慢的提升 不太嚴格的控制 對員工很關(guān)心美國的管理特點 短期雇用制 個人決策 個人負責(zé) 高度的專業(yè)化分工 較快的提升 嚴格的控制 對員工不關(guān)心Z理論長期雇用制集體決策個人負責(zé)高度的專業(yè)分工緩慢的提升嚴格的控制標準， 靈活的處理方法對員工的全面關(guān)懷7S理論日本企業(yè)管理藝術(shù)由理查德帕斯卡爾與安東尼阿索斯合著。該書

10、揭示了著名的“7S”理論，認為企業(yè)文化從結(jié)構(gòu)上分7個方面：structure、strategy、system、skill、style、staff、shared value。該書認為美國企業(yè)在管理過程中過分強調(diào)前3項（硬件），而日本則在不忽略前3項的基礎(chǔ)上，較重視后4項（軟件），因此使日本企業(yè)在競爭中充滿活力。五要素特倫斯迪爾和愛倫肯尼迪合著的企業(yè)文化企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀于1982年出版，該書首次將企業(yè)文化作為一門系統(tǒng)的理論加以研究。該書認為企業(yè)文化由企業(yè)環(huán)境、價值觀念、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)5個要素組成，并把企業(yè)文化分為強人文化、拼命干盡情玩文化、風(fēng)險文化、過程文化4種類型。8種品質(zhì)追求

11、卓越美國最成功公司的管理經(jīng)驗一書的作者是兩位企業(yè)專家托馬斯丁彼得斯和小羅伯特沃爾曼。他們認為超群出眾的企業(yè)，必然有一套獨特的文化品質(zhì)。他們提出了革新性文化的8種品質(zhì)：貴在行動；緊靠顧客；鼓勵革新、容忍失??；以人促產(chǎn)；深入現(xiàn)場，以價值觀為動力；不離本行；精兵簡政；辯證處理矛盾。管理者與企業(yè)文化管理者是企業(yè)文化的創(chuàng)建者管理者的價值觀決定了企業(yè)文化的基調(diào)管理者是企業(yè)文化的實施者管理者示范關(guān)系到企業(yè)文化建設(shè)的成敗第二節(jié) 中日美企業(yè)文化中國企業(yè)文化日本企業(yè)文化美國企業(yè)文化中國企業(yè)文化向心。在管理思想上表現(xiàn)為:一方面講集中，求統(tǒng)一，力求實現(xiàn)“協(xié)和萬邦”、“四夷賓服”、“仁政王道”的理想，管理活動大多是圍繞

12、著如何加強中央集權(quán)這一主題而展開的，以整體性的宏觀管理為主;另一方面，中國人具有強烈的民族意識和眷戀國土鄉(xiāng)邦的情懷，中國的管理是維系在思想感情和心理因素的強大向心力的基礎(chǔ)之上的。漢紀中的欲使親民如子，愛國如家思想，實際上已成為一切管理活動的根本規(guī)范。求同。中國的地理環(huán)境使得管理活動獲得了一個完備的天然的隔離機制，一方面使得管理體制和思想具有極強的融合能力，幾千年來一直保持著自己的特點和體系，沒有發(fā)生過斷層現(xiàn)象;另一方面又使中國的管理思想強調(diào)統(tǒng)一，主張協(xié)同，追求和諧的境界。在管理活動中重視人與人、人與自然的協(xié)調(diào)平衡是中國管理思想的一大特色。重人。大陸民族生活安定，血緣宗法關(guān)系緊密，因此管理活動的

13、中心是人，以倫理關(guān)系為基礎(chǔ)，以道德和教育為軸心，是一種人文主義型的管理。日本企業(yè)文化和。重視人和，和為貴，多為他人著想，要自忍，尊重他人的價值，抑制個性，消除內(nèi)耗?！巴薄Ｍ?，意見一致。松下公司的信條:只有經(jīng)過我們公司每一個成員的共同努力和合作，進步和發(fā)展的目標才能實現(xiàn)。忠。忠誠，主要是對公司的忠誠。生產(chǎn)報恩，產(chǎn)業(yè)報國，盡忠職守，拼命工作，要有為企業(yè)、社會和國家效力的使命感、榮譽感和自豪感，結(jié)成命運共同體。美國企業(yè)文化追求利潤最大化是企業(yè)的終極價值目標以自我為中心的個人主義至上文化重視法律與契約的理性主義文化傾向于硬性管理的傳統(tǒng)文化追求卓越、追求變革的創(chuàng)新文化第三節(jié) 跨文化管理跨文化企業(yè)類型

14、跨文化的問題跨文化企業(yè)管理模式跨文化管理途徑案例：迪斯尼的文化遭遇美國洛杉磯迪斯尼樂園的巨大成功，在世界上引起了強烈的反響。日本和法國先后從美國引進了迪斯尼樂園，但其經(jīng)營結(jié)果卻大相徑庭。東京迪斯尼從1983年建立開業(yè)以來，盈利年年大幅度遞增，每年吸引游客1600多萬次，銷售總額13億美元，重返率達到85%。巴黎迪斯尼自1992年春建立開業(yè)以來，卻連續(xù)兩年嚴重虧損，上市股票價格直線猛跌，經(jīng)營慘淡，難以為繼。為什么會有如此巨大的差異呢?最根本的原因在于迪斯尼在擴張過程中沒有注意到當(dāng)?shù)匚幕攸c和創(chuàng)新。巴黎迪斯尼樂園的經(jīng)營危機在某種程度上反映了歐洲文化的一種回歸傾向。一些游樂項目都是取材于古老的歐洲童

15、話，如灰姑娘、白雪公主等，但因其與電動化的娛樂融合，形成了鮮明的美國特征，使得歐洲人感到是對自己傳統(tǒng)文化的一種褻瀆，自然就萌發(fā)出一種排外的文化心理。反觀東京的迪斯尼，就充分考慮了東方社會的文化傳統(tǒng)。樂園內(nèi)除了辟有瀏覽觀光區(qū)，還把各國獨具特色的古建筑物按比例縮制為“世界一周”。每個民族的游客在游覽世界文明的同時，也可面對自己的優(yōu)秀文化，與自己的祖先開展對話，從而產(chǎn)生出種自豪感和自信心，達到與自己文化的溝通，與世界文化的協(xié)調(diào)。這正是進行企業(yè)文化創(chuàng)新移植的真正含義和魅力。跨文化企業(yè)類型國外獨資公司：參與全球市場的最廣泛的方式。企業(yè)在國外市場上獨立控制著一個企業(yè)，從事生產(chǎn)和營銷活動。合資公司：公司與國

16、外某一個或某幾個企業(yè)共同投資、共同管理、共負盈虧、共擔(dān)風(fēng)險的公司?？鐕荆涸趦蓚€或兩個以上國家擁有或控制生產(chǎn)基地或服務(wù)機構(gòu)的企業(yè)?？缥幕膯栴}文化差異：民族差異、歷史差異、環(huán)境差異、意識形態(tài)差異等。文化沖突：種族優(yōu)越感、不同感性認識、溝通誤會等。案例：弄巧成拙一位英國男子為取悅他的中國女友，特地買了一束白色菊花帶到她家。不料女青年的父親一見勃然大怒，把他轟了出去。他感到莫名的委屈。在英國男子看來，白色象征純潔無暇。他根本不會想到，在中國，白色的菊花是用來吊唁死者的。案例：為何怠慢了一個埃及客戶 加拿大高科技生產(chǎn)商和埃及一個公共部門進行深入談判。副主席保羅懷特高興地了解到開羅公司領(lǐng)導(dǎo)將帶領(lǐng)一個

17、代表團到多倫多來進行談判的最后簽字階段。 令懷特更高興的是，穆哈默德阿穆德博士剛到達就明確地暗示，將要進行的討論會進展順利并且結(jié)果令人欣喜。畢竟，這筆合同代表了懷特公司目前所進行的規(guī)模最大和最賺錢的生意。 意識到建立關(guān)系的重要性，保羅邀請埃及代表團在著名的豪華賓館參加一流的招待會和輕松的宴會，并把阿穆德博士視為尊敬的訪問者。 阿穆德博士富有魅力、態(tài)度和藹，他到達宴會時，和保羅親切地握手。幾分鐘的寒喧后，加方帶領(lǐng)重要的客人到一個餐桌旁，上面擺放有葡萄酒、白酒、果汁和軟飲料?！鞍⒛碌虏┦?，請隨便飲用?！北Ａ_邀請道。 “哦，我現(xiàn)在什么都不想喝，”埃及人微笑答道。兩個人愉快地討論著運動、音樂和其他相互

18、感興趣的話題。過了一會兒，懷特將客人帶到另一張擺有各種美味佳肴的桌旁，他們已了解到阿穆德博士很喜歡吃這些。當(dāng)阿穆德博士再一次禮貌地說不餓而拒絕時，保羅非常驚訝，更令他不解的是阿穆德博士早早離開宴會。保羅想知道會是哪里出了問題。 接下來在第二天的談判會上，阿穆德博士態(tài)度冷漠而疏遠。協(xié)議沒有一點兒進展。下午，保羅聽到埃及公司對他的同事們大聲抱怨，說在宴會上他們受到了粗魯、無禮的接待，又聽到我堅決不和這樣無禮的人做生意。但是，在代表團離開三天后，保羅還不知在哪些方面冒犯了阿穆德博士。 在阿拉伯要被連續(xù)邀請三次才能入席，連續(xù)拒絕三次才是真拒絕。而西方人對埃及人一次的客氣當(dāng)了真。外資在中國跨文化企業(yè)管理

19、模式克隆管理模式文化互滲管理模式文化融合管理模式克隆管理模式管理者的外籍化經(jīng)營管理的現(xiàn)代化、規(guī)范化和嚴格化人力資源管理的高刺激、高效率和高競爭文化互滲管理模式投資國和東道國文化互滲人力資源配置從外籍化到本土化中外企業(yè)管理方式的結(jié)合案例：麥當(dāng)勞的中國領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計劃中國麥當(dāng)勞必須擁有一個自己的CEO，一個了解中國傳統(tǒng)文化懂得中國經(jīng)商之道的本土CEO，這是麥當(dāng)勞今后在中國這個蓬勃的市場取勝的關(guān)鍵，因為對中國傳統(tǒng)文化的了解有助于企業(yè)和政府之間的溝通。在不久的將來，中國麥當(dāng)勞將實現(xiàn)百分之百管理經(jīng)營本土化。為了確保培養(yǎng)建立一個合格的足以勝任現(xiàn)有外籍高層職位的CEO人才庫，麥當(dāng)勞在近期已經(jīng)創(chuàng)建了中國領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)

20、展計劃，培養(yǎng)潛在的CEO們?nèi)绾谓?jīng)營管理麥當(dāng)勞的各個分支機構(gòu)。文化融合管理模式人力資源配置布局的國際化中外文化的形神兼?zhèn)鋭谫Y雙方共同接受案例：聯(lián)邦快遞中國區(qū)的企業(yè)文化 聯(lián)邦快遞有限公司總經(jīng)理鐘國儀說:“聯(lián)邦快遞自30多年前創(chuàng)立以來一貫秉承以人為本的企業(yè)文化。我們自己獨特的P一S一P經(jīng)營理念，即員工(people)、服務(wù)(service)、利潤(profit)經(jīng)營理念，保證了公司取得今天的成就?！?“P-S-P”文化的宗旨就是保證員工有更好的發(fā)展空間。這不僅僅是高工資、好福利就能等同的，而是給予員工在工作上、學(xué)習(xí)上都有更多的機會進步，適應(yīng)整個行業(yè)的變化。具體來說，聯(lián)邦快遞向它的全體員工設(shè)計了一系列

21、培訓(xùn)計劃。聯(lián)邦快遞的每一個員工每年都可以申請2500美元的獎學(xué)金，員工可充分運用這筆獎學(xué)金來提高自己的文化素養(yǎng)，以便在公司更好地發(fā)展?？缥幕芾硗緩阶R別文化差異跨文化溝通跨文化理解進行跨文化培訓(xùn)建立共同的經(jīng)營觀和企業(yè)文化案例：東西方的等級觀北歐的斯文迪訪問在曼谷的朋友。斯文迪分別和男女主人握手后，接著和他們的泰國傭人握了手。令斯文迪震驚的是，傭人立刻掉下了眼淚，跑出去，在她的房間里哭了一個晚上。在泰國地位懸殊的人不握手。因此，當(dāng)斯文迪握她的手時，她認為他是在嘲笑她，并且是絕對地侮辱她。案例：忘年會在日本廣為流行的“忘年會”就是消除員工之間矛盾、增進相互之間情感的一個好方法。所謂“忘年會”就是在年底召開一次聚