1、廣東寶潔公司的分銷渠道策劃案、八、.一、前言寶潔公司（Procter&Gamble），簡稱P&G,是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。一九八八年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企止-廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔投資中國市場的十一年歷程。為了積極參與中國市場經(jīng)濟的建設(shè)與發(fā)展，寶潔公司已陸續(xù)在廣州、北京、上海、成都、天津、蘇州等地設(shè)有十三家合資、獨資企業(yè)。十二年來，寶潔公司一貫奉行“生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費者的生活”的企業(yè)宗旨，在華生產(chǎn)出了眾多質(zhì)量一流、深受消費者喜愛的產(chǎn)品。寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士已經(jīng)成為家喻

2、戶曉的品牌。迄今為止，寶潔在華投資總額已逾3億美元，擁有約4500名員工。自一九九三年起，寶潔公司連續(xù)七年成為全國輕工行業(yè)向國家上繳稅額最多的企業(yè)。寶潔公司歷來崇尚消費者至上的原則，在中國也不例外。為了深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調(diào)研系統(tǒng)。開展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關(guān)系。寶潔公司在中國的市場研究部建立了龐大的數(shù)據(jù)庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產(chǎn)部門，以生產(chǎn)出更適合中國消費者使用的產(chǎn)品。作為日用品集團的領(lǐng)頭羊，特為其分銷渠道進行相關(guān)策劃。二、寶潔與聯(lián)合利華的的對比分析（一）、對聯(lián)合利華分銷渠道的分析聯(lián)合利華在中國的歷史可追溯至80年前，利華兄弟在上海黃浦

3、江畔建立了中國肥皂有限公司。1986年，聯(lián)合利華重返中國，始終把成為可持續(xù)發(fā)展的中國化跨國公司作為其努力的目標(biāo)，并取得了顯著的進展。從1986年到2007年，聯(lián)合利華在中國的投資共計約10億美元，引進了100多項先進的專利技術(shù)，直接雇傭了大約4，000多名中國員工，間接提供了14,000個就業(yè)機會，生產(chǎn)近20個品牌的產(chǎn)品，涵蓋了人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€方面。聯(lián)合利華是全球第二大消費用品制造商，也是中國最大的消費品供應(yīng)商，年銷售額數(shù)億美元，管理著百余個品牌和幾千條產(chǎn)品線；全國有數(shù)家的分銷商，市場反應(yīng)迅速；銷售信息和庫存數(shù)據(jù)的匯報周期快速反饋，資金占用率低收益高；統(tǒng)一的分銷商標(biāo)準(zhǔn)來管理業(yè)務(wù)。聯(lián)合利華剛進

4、入中國選擇了傳統(tǒng)的分銷模式，即借助分銷商來完成全國的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。這種模式下分銷商承擔(dān)了所有零售終端的供貨，所以哪種產(chǎn)品的利潤高，分銷商就賣力推廣那個產(chǎn)品。審慎跟進現(xiàn)代主流銷售渠道，重新整合傳統(tǒng)渠道通路價值。傳統(tǒng)渠道日落西山，單店產(chǎn)出不斷減少，而超市等現(xiàn)代主流銷售渠道的重要性卻越來越突出，引發(fā)銷售銷售急劇向終端寡頭集中，導(dǎo)致高效終端資源稀缺，這似乎意味著一個流通終端說話的時代到來，對聯(lián)合利華來說，銷售渠道轉(zhuǎn)型已經(jīng)刻不容緩。鑒于這種情況，聯(lián)合利華進行了渠道變革：第一階段：渠道整合，重造日化產(chǎn)品現(xiàn)代分銷渠道，將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶,由聯(lián)合利華直接負責(zé)供貨。其余

5、的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路，仍然由分銷商負責(zé)供貨。與此同時，聯(lián)合利華分銷商體系進行了調(diào)整，將分銷商數(shù)量從原來的600多家精簡成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商分擔(dān)的業(yè)務(wù)量還和原來差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競爭力。第二階段：聯(lián)合利華“三棱鏡式渠道信息平臺”一渠道一體化（第一棱鏡：數(shù)據(jù)接收器第二棱鏡：數(shù)據(jù)倉庫第三棱鏡：數(shù)據(jù)萃取）由于“三棱鏡”的折射效應(yīng)，聯(lián)合利華的管理層能得到越來越多有用的市場信息，并根據(jù)這些信息主動調(diào)整自己的市場策略和市場行為。反映在渠道管理上，渠道和供應(yīng)商不再僅僅是簡單的訂單接收和貨物發(fā)送，也超越了一般的供應(yīng)商庫存管理。因為一般的供應(yīng)商庫存管理只是廠商根據(jù)庫存變化所做出的一種被動

6、反應(yīng)。這種反應(yīng)的周期再短，反應(yīng)再迅速，其實也是被動的，“不能之地于先機”。此外，經(jīng)銷商在加入聯(lián)合利華這個系統(tǒng)后，也給他們自己帶來不少好處。首先是安裝了這一的分銷商，可以更方便地管理自己的所有庫存。聯(lián)合利華在系統(tǒng)建成之后免費讓分銷商使用該系統(tǒng)，并且分銷商并不僅僅是庫存管理的完善，訂貨這方面更加便捷了。如果沒有庫存，就可以直接取消訂貨。由此看來，整個管理渠道管理就順暢很多一這是個雙贏的局面。第三階段：供求關(guān)系轉(zhuǎn)型一一從惡性競爭到合作聯(lián)盟，實現(xiàn)通路關(guān)系互動化零售商與供應(yīng)商之間始終在為去的供應(yīng)鏈的主導(dǎo)權(quán)進行著激烈競爭，隨著現(xiàn)代通路的快速擴張和外資零售商的進入，零售商的話語權(quán)越來越大，最直接便體現(xiàn)在收取

7、進場費和延長賬期，大多數(shù)零售商不愿意將信息與供應(yīng)商共享。目前，情況又有了微妙的變化，現(xiàn)代通路仍是中國零售市場的未來趨勢，但面臨嚴峻的挑戰(zhàn)：由于現(xiàn)代通路數(shù)量的增長遠遠超過了銷售量的增長速度,業(yè)內(nèi)競爭異常激烈，單店的銷售額正在滑坡，零售當(dāng)初的整體成本上升。最終導(dǎo)致供求雙方在供應(yīng)鏈上的話語權(quán)趨于平衡。(二)、寶潔的分銷渠道以及目前營銷渠道存在的問題1、寶潔的分銷渠道、寶潔渠道結(jié)構(gòu)的長度從圖中可以很直觀地看出，寶潔的渠道結(jié)構(gòu)包括兩種長度：一種是一級渠道，一種是三級渠道。一級渠道中，寶潔公司直接供貨給主要零售商和大型連鎖商等渠道中間商，包括好又多、北京華聯(lián)、樂購、屈臣氏、家樂福、大潤發(fā)、華潤萬家等，而沃

8、爾瑪與寶潔有“協(xié)同商務(wù)模式”，享受著和寶潔公司合作的獨特待遇。一級渠道主要的目標(biāo)是實現(xiàn)一二線城市的鋪貨。在三級渠道中，主要的路線是：寶潔0分銷商、批發(fā)商0二級經(jīng)銷商0三級經(jīng)銷商。在這傳統(tǒng)的分銷渠道中，寶潔是采取通過向一些地方的分銷商再轉(zhuǎn)二批、三批的方式，把產(chǎn)品深入到三四線城鄉(xiāng)市場和郊縣市場中，覆蓋此類市場（2）、寶潔渠道的寬度在一級渠道中，寶潔的產(chǎn)品基本覆蓋所有主要的零售商和大型連鎖商（包括沃爾瑪），在一二線城市成功鋪貨，市場的覆蓋率超過50%。在一級分銷商下面，有二級、三級的渠道分銷商，它們負責(zé)著產(chǎn)品在農(nóng)村和城鎮(zhèn)的覆蓋,這些分銷商的數(shù)量按實際需要進行增減，具有一定的科學(xué)性。另外我們可以看到，

9、近年來，分銷商的觸角也開始向網(wǎng)絡(luò)渠道方面發(fā)展，淘寶上面也出現(xiàn)了寶潔的旗艦店，但是由于開始的時間不久，優(yōu)勢并沒有展現(xiàn)出來，網(wǎng)店的數(shù)量也極其稀少。（3）、多渠道系統(tǒng)寶潔通過“分銷商”、“批發(fā)商”、“主要零售商和大型連鎖商”、“沃爾瑪”等四個渠道進行產(chǎn)品的銷售。沃爾瑪是寶潔多渠道模式中一幅獨特的風(fēng)景。它們的“協(xié)同商務(wù)模式”是一種渠道的創(chuàng)新。寶潔在與沃爾瑪?shù)暮献髦校瑸槠浒惭b了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，成功的嘗試之后，兩者又在“信息管理系統(tǒng)”、“物流倉儲體系”、“客戶關(guān)系管理”、“零售商聯(lián)系平臺”及人員培訓(xùn)等方面進行了合作。寶潔甚至設(shè)置了專門的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)群献骰锇榈年P(guān)系。而

10、分銷商和批發(fā)商是寶潔傳統(tǒng)的營銷渠道，由于寶潔公司利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立了分銷商管理系統(tǒng)0MS），從而通過網(wǎng)絡(luò)有效地控制了渠道中定價、促銷及終端服務(wù)等環(huán)節(jié)。分銷商和批發(fā)商主要開拓三四線城鄉(xiāng)市場和郊縣市場2.目前分銷渠道存在的問題2007年寶潔出臺新政，針對分銷商三類客戶一零售終端、大批發(fā)商、二批商，寶潔定出了三個不同的價格區(qū)間，全國分銷商都必須按這套統(tǒng)一價格發(fā)貨，不得逾越，否則將受到寶潔的罰款處分，甚至被取消分銷資格。這激發(fā)了分銷商渠道和大型連鎖超市零售渠道的沖突。由于此政策只針對分銷商，而對寶潔直供的零售終端沒有要求，造成了許多下游廠商向零售終端取貨的現(xiàn)象，而這部分的原本是分銷商覆蓋的。寶潔倚重分銷

11、商，但又沒有對大型零售連鎖商進行有效控制，造成分銷商的損失，此為不合理處，會造成渠道沖突的計劃。寶潔對于分銷商的要求嚴格，隨著其大分銷商政策的推進許多規(guī)模較小的分銷商被撤換，但有些撤換的過程過于倉促，沒有與分銷商溝通充分溝通。許多被撤換的分銷商對于寶潔并未履行合同條約而不滿，而新的分銷商不能即時覆蓋市場，這造成了相當(dāng)部分的市場流失。根據(jù)與聯(lián)合利華的對比，二者分銷渠道各有優(yōu)勢。聯(lián)合利華的“三棱鏡的渠道信息平臺”值得借鑒，寶潔不應(yīng)過分倚重分銷商,應(yīng)采用先進的信息技術(shù)來規(guī)范化管理分銷商、批發(fā)商、零售商三者的關(guān)系，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。同時要慎重選擇在最佳分銷商，避免不必要的損失。所以我提出以下幾點建議：1）

12、、保持并加強和主要零售商、大型連鎖商包括沃爾瑪?shù)暮献鳎苯硬僮髦惫┣?，進一步提高覆蓋率。2）、選擇分銷商時，要更傾向于背景雄厚、經(jīng)營意識先進、資金實力強大、綜合管理水平高的現(xiàn)代分銷企業(yè)盡快脫離90年代老分銷商遺留下來的種種困境，借助新分銷商的綜合能力來再上一個生意臺階。3）在二三級渠道中，我們建議改善渠道，雖然寶潔是國際大品牌，但是如果想真的能夠把產(chǎn)品打到最深入的農(nóng)村山區(qū)，4）各個傳統(tǒng)企業(yè)，都在網(wǎng)絡(luò)銷售方面紛紛涉足，這也是未來市場發(fā)展的一個趨勢。寶潔可通過網(wǎng)店數(shù)據(jù)庫，從地區(qū)、職業(yè)、收入等有效鎖定目標(biāo)消費人群，并通過淘寶對目標(biāo)客戶進行樣品派發(fā)，根據(jù)派發(fā)數(shù)量來調(diào)查各種產(chǎn)品的市場行情，同時為寶潔下一步市場研發(fā)做參考。參考文獻：2.1跡毗冷題華的品牌本I:擴張戰(zhàn)賂川哪文化.20CU13他林帕骨皆埠刖-21I.