1、管理外部環(huán)境和組織文化3 -13Copyright 2016 Pearson Education, Inc.3.1根據(jù)萬能論和象征論比較管理者的行為。3.2描述在當(dāng)今的外部環(huán)境中,管理者面臨的限制與挑戰(zhàn)。培養(yǎng)你掃描環(huán)境的技能,以預(yù)期和解讀正在發(fā)生的變化。3.3討論組織文化的特點(diǎn)和重要性。3.4討論當(dāng)代的一些組織文化問題。知道如何了解和評(píng)估組織的文化。Copyright 2016 Pearson Education, Inc.3 - 2理解組織文化:找到讓你愉悅的地方“在管理工作和你的職業(yè)生涯中成功的關(guān)鍵之一是讀懂組織的文化，這樣你就能夠找到一個(gè)讓你愉悅的地方?！? - 3Copyright 2

2、016 Pearson Education, Inc.掃描環(huán)境做好背景調(diào)查。檢查公司網(wǎng)站。你印象如何?列出公司價(jià)值觀了嗎?使命陳述呢? 觀察自然環(huán)境和公司象征。注意商標(biāo)、指示牌、海報(bào)、圖片、照片、著裝風(fēng)格、頭發(fā)長度、辦公室的開放度、辦公室裝飾與布置。你如何描繪你遇到的人?他們是正式的、隨意的、愉快的、開放的還是不愿意提供信息?3 -4Copyright 2016 Pearson Education, Inc.管理者:萬能還是象征?管理萬能論:管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任。管理象征論:織的成敗很大程度上歸因于管理者可控范圍之外的因素。3 - 5Copyright 2016 Pearson Ed

3、ucation, Inc.管理限制事實(shí)上,管理者既非萬能也不會(huì)無助。但是他們的決策和行為受到限制。 正如你在圖表31中所見,外部限制來自組織環(huán)境,內(nèi)部限制來自組織文化。3 - 6Copyright 2016 Pearson Education, Inc.圖表31對(duì)管理自主權(quán)的限制3 - 7Copyright 2016 Pearson Education, Inc.外部環(huán)境:限制與挑戰(zhàn)3 - 8Copyright 2016 Pearson Education, Inc.數(shù)字技術(shù)影響了所有的行業(yè)從金融服務(wù)業(yè)和零售業(yè)到娛樂業(yè)和汽車業(yè)。寶馬公司選擇了接受這些變化,它借鑒蘋果公司的做法,決定改變與經(jīng)銷商

4、打交道的老辦法。他們帶來了“產(chǎn)品精神”,而非標(biāo)準(zhǔn)的汽車排列、橫幅、展廳,來幫助購物者更好地理解現(xiàn)在車內(nèi)配置的先進(jìn)技術(shù),并進(jìn)行演示。其他汽車制造商也在做類似的事情。例如,通用汽車公司正在同經(jīng)銷商合作在展廳中安裝“連接中心”。那些對(duì)外部環(huán)境對(duì)管理的影響表示質(zhì)疑的人,只需要看看在最近幾年中汽車工業(yè)和其他工業(yè)發(fā)生了什么。外部環(huán)境外部環(huán)境指的是組織外部影響組織績效的因素和力量。外部環(huán)境分為幾個(gè)不同的方面。經(jīng)濟(jì)環(huán)境包含利率、通貨膨脹、可支配收入的變化、股市波動(dòng)和商業(yè)周期階段等因素。技術(shù)環(huán)境與科學(xué)或行業(yè)創(chuàng)新有關(guān)。 3 - 9Copyright 2016 Pearson Education, Inc.外部環(huán)境

5、（續(xù)）3 - 10社會(huì)文化環(huán)境與社會(huì)和文化因素有關(guān),如價(jià)值觀、態(tài)度、趨勢(shì)、傳統(tǒng)、生活方式、信仰、品位和行為模式等。 全球化環(huán)境包含與全球化和世界經(jīng)濟(jì)有關(guān)的那些主題。Copyright 2016 Pearson Education, Inc.外部環(huán)境（續(xù)）3 - 11人口環(huán)境與人口特征的趨勢(shì)有關(guān),如年齡、種族、性別、教育水平、地理位置、收入和家庭構(gòu)成。政治/法律環(huán)境考察聯(lián)邦、州和當(dāng)?shù)胤?以及全球和其他國家的法律。它也包括國家的政治情況和穩(wěn)定性。 Copyright 2016 Pearson Education, Inc.圖表32外部環(huán)境的組成部分3 -12Copyright 2016 Pear

6、son Education, Inc.影響全球化企業(yè)的要素3 - 13像許多全球化企業(yè)一樣，雀巢面臨著日益上漲的商品（原材料）成本。雀巢生產(chǎn)脆心巧克力條、雀巢咖啡以及普瑞納(Purina)寵物食品等一系列產(chǎn)品,每年在原材料上的花費(fèi)超過300億美元。商品(原材料)成本只是組織所面對(duì)的眾多易變的經(jīng)濟(jì)因素之一。管理者必須對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境有清醒的認(rèn)識(shí),才能為組織作出最佳的決策。Copyright 2016 Pearson Education, Inc.全球經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境本世紀(jì)初曾被一些分析者稱為“大蕭條”的至今影響?yīng)q存的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī),始于很多業(yè)主發(fā)現(xiàn)自己沒有能力償付房貸而造成的美國房貸市場混亂。隨著信貸市場

7、的崩潰,經(jīng)濟(jì)危機(jī)迅速蔓延到商業(yè)。人們無法取得貸款以開展商業(yè)活動(dòng)。受全球化的影響,美國的經(jīng)濟(jì)危機(jī)很快蔓延到其他國家。之后,全球經(jīng)濟(jì)緩慢而脆弱的復(fù)蘇一直限制著組織的決策和行動(dòng)。3 - 14Copyright 2016 Pearson Education, Inc.經(jīng)濟(jì)不平等和經(jīng)濟(jì)狀況因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增長緩慢和不景氣,以及人們對(duì)于每個(gè)人都可抓住機(jī)會(huì)取得成功的信念已經(jīng)動(dòng)搖,人們對(duì)一直加大的收入差距的接受度正在降低.。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)識(shí)到在他們作決策和管理企業(yè)時(shí),社會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的態(tài)度也會(huì)形成限制。3 - 15Copyright 2016 Pearson Education, Inc.人口環(huán)境3 16Copyri

8、ght 2016 Pearson Education, Inc.Y世代(或稱“千禧一代”包含19781994年出生的人。作為“嬰兒潮”一代的子女,這個(gè)群體的人數(shù)也很多,并對(duì)外部環(huán)境條件產(chǎn)生了影響。從技術(shù)到著裝風(fēng)格再到工作態(tài)度,Y世代在工作場所留下了自己的痕跡。人口環(huán)境（續(xù)）一個(gè)國家的人口規(guī)模和特點(diǎn)會(huì)對(duì)該國的成就和生活中的幾乎每個(gè)方面,包括政治、經(jīng)濟(jì)和文化產(chǎn)生顯著影響?！皨雰撼薄币淮錾?9461964年。關(guān)于此高峰期有很多著作和報(bào)告。僅僅那一群人的數(shù)量就意味著,隨著他們經(jīng)歷了各種人生階段,他們顯著影響了外部環(huán)境的各個(gè)方面(從教育系統(tǒng)到娛樂/生活方式選擇再到社會(huì)保障系統(tǒng)等)。Y世代(或稱“千禧

9、一代”(Millennials)包含19781994年出生的人。作為“嬰兒潮”一代的子女,這個(gè)群體的人數(shù)也很多,并對(duì)外部環(huán)境條件產(chǎn)生了影響。從技術(shù)到著裝風(fēng)格再到工作態(tài)度,Y世代在工作場所留下了自己的痕跡。后千禧一代被識(shí)別的最年輕的群體基本上是青少年和中學(xué)生。13他們也被稱為“我世代”(iGeneration),主要因?yàn)樗麄儼橹磺卸紓€(gè)人定制化的技術(shù)長大。3 - 17Copyright 2016 Pearson Education, Inc.評(píng)估環(huán)境不確定性3 - 18環(huán)境不確定性是指組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。不確定性的第一個(gè)方面是變化的程度。組織是穩(wěn)定的，很少有變化組織是動(dòng)態(tài)的，頻繁變化環(huán)

10、境復(fù)雜性指組織環(huán)境構(gòu)成要素的個(gè)數(shù),以及組織對(duì)這些要素的了解程度。Copyright 2016 Pearson Education, Inc.圖表33環(huán)境不確定性矩陣3 - 19Copyright 2016 Pearson Education, Inc.管理利益相關(guān)者關(guān)系利益相關(guān)者關(guān)系的本質(zhì)是環(huán)境影響管理者的另一種方式。這些關(guān)系越顯著和安全,管理者對(duì)企業(yè)績效的影響就越大。利益相關(guān)者是受到組織決策和行為影響的組織環(huán)境中的任何支持者。圖表34明確了組織最常見的一些利益相關(guān)者。注意這些利益相關(guān)者包含內(nèi)部和外部群體。 3 - 20Copyright 2016 Pearson Education, Inc

11、.圖表34組織的利益相關(guān)者3 - 21Copyright 2016 Pearson Education, Inc.良好利益相關(guān)者關(guān)系的益處對(duì)環(huán)境變化預(yù)期的改善更多成功的創(chuàng)新利益相關(guān)者更大的信任減輕變化沖擊的更高的組織靈活性3 -22Copyright 2016 Pearson Education, Inc.組織文化:限制與挑戰(zhàn)我們每個(gè)人都有獨(dú)特的人格,即影響我們行動(dòng)和與別人互動(dòng)方式的品質(zhì)和特點(diǎn)。當(dāng)我們描述某人很熱情、開放、放松、害羞或好斗時(shí),我們就是在描述人格特質(zhì)。組織也有“人格”,我們稱之為文化。組織文化可以使員工感覺被包容、被允許和被支持,或者可以有相反的效果。. 3 - 23Copyri

12、ght 2016 Pearson Education, Inc.組織文化組織文化被描述為影響組織成員行動(dòng)、將不同組織區(qū)分開的共享價(jià)值觀、原則、傳統(tǒng)和行事方式。經(jīng)過長時(shí)間演變的共享價(jià)值觀和慣例組織文化是:第一,文化是一種感知。它不是可以被實(shí)際觸摸或看見的物體,但是員工基于自己在組織中的經(jīng)歷可感知到它。第二,組織文化是描述性的。它與成員如何感知文化和描述文化有關(guān),而與他們是否喜歡文化無關(guān)。第三,即使個(gè)人可能有不同背景或在組織的不同層級(jí)工作,他們趨向于用相似的詞語描述組織文化。那是文化中共享的方面。研究提出了近乎表明組織文化本質(zhì)的七個(gè)維度。這些維度(見圖表35)的范圍從低到高,意味著非典型的文化(低

13、)和典型的文化(高)。3 -24Copyright 2016 Pearson Education, Inc.圖表35組織文化的維度3 25Copyright 2016 Pearson Education, Inc.對(duì)比組織文化在很多組織中,某個(gè)文化維度常常比其他維度被強(qiáng)調(diào)得更多,并從根本上塑造了組織的人格和組織成員工作的方式。例如,在索尼公司,焦點(diǎn)是產(chǎn)品創(chuàng)新(創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān))。公司以新產(chǎn)品開發(fā)為生,員工的工作行為支持這個(gè)目標(biāo)。 相反,西南航空公司將員工看作文化的核心部分(人本導(dǎo)向)。3 - 26Copyright 2016 Pearson Education, Inc.圖表36組織文化的限制組

14、織A組織B獎(jiǎng)勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和變化獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造性和創(chuàng)新管理者信任員工工作活動(dòng)圍繞工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)引發(fā)顯著變化和風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)造性決策不被鼓勵(lì)不鼓勵(lì)創(chuàng)新 密切的管理監(jiān)督工作活動(dòng)圍繞個(gè)人來設(shè)計(jì)3 - 27Copyright 2016 Pearson Education, Inc.對(duì)比組織文化(續(xù))圖表36描述了文化維度如何創(chuàng)造顯著不同的文化。組織A和組織B都是制造業(yè)公司，但是每個(gè)公司都強(qiáng)調(diào)了組成組織文化的不同的維度。3 - 28Copyright 2016 Pearson Education, Inc.圖表37強(qiáng)文化和弱文化3 - 29Copyright 2016 Pearson Education, Inc.強(qiáng)文化

15、弱文化價(jià)值觀廣泛共享價(jià)值觀局限于小部分人通常是高層管理者文化傳達(dá)了對(duì)于什么重要的一致的信息文化傳達(dá)了對(duì)于什么重要的矛盾的信息大多數(shù)員工可以講述關(guān)于公司歷史或英雄人物的故事員工對(duì)公司歷史或英雄人物知之甚少員工強(qiáng)烈認(rèn)同文化員工對(duì)文化的認(rèn)同程度低共享價(jià)值觀和行為之間存在強(qiáng)連接共享價(jià)值觀和行為之間不存在什么聯(lián)系強(qiáng)文化所有組織都有文化,但并非所有文化都同等地影響員工的行為。強(qiáng)文化核心價(jià)值觀被廣泛和深度共享的文化。越多員工接受組織的關(guān)鍵價(jià)值觀,他們對(duì)那些價(jià)值觀的承諾越高,文化就越強(qiáng)。文化變得越強(qiáng),對(duì)管理者計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的影響越大。強(qiáng)文化與良好的組織績效相關(guān)。.3 - 30Copyright 201

16、6 Pearson Education, Inc.強(qiáng)文化蘋果公司的強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新和顧客服務(wù)文化反映了蘋果公司愿景創(chuàng)立者之一史蒂夫喬布斯的核心價(jià)值觀。喬布斯將這些核心價(jià)值觀灌輸?shù)剿泄蛦T中，從高層管理者到銷售助理，如這里展示的位于曼哈頓的蘋果商店天才吧的雇員正在培訓(xùn)顧客使用蘋果電腦。3 - 31Copyright 2016 Pearson Education, Inc.文化從哪里來以及如何延續(xù)圖表38說明了組織文化如何建立和延續(xù)。文化最初的來源通常反映了創(chuàng)立者的愿景。大多數(shù)新組織的小規(guī)模使其更容易將愿景灌輸給所有組織成員。一旦文化已經(jīng)產(chǎn)生,特定的組織實(shí)踐將有助于延續(xù)文化。3 - 32Copyrigh

17、t 2016 Pearson Education, Inc.圖表38建立和延續(xù)文化3 - 33Copyright 2016 Pearson Education, Inc.員工如何學(xué)習(xí)文化員工學(xué)習(xí)組織文化有多種方式。最常見的是故事、儀式、物質(zhì)象征和語言。故事組織的故事通常包含對(duì)重要事件或人物的敘述。 儀式表達(dá)與強(qiáng)化重要價(jià)值觀和組織目標(biāo)的一系列重復(fù)活動(dòng)。3 - 34Copyright 2016 Pearson Education, Inc.員工如何學(xué)習(xí)文化(續(xù)）物質(zhì)象征向員工傳達(dá)了誰是重要的以及被期望和贊賞的行為類型(例如,承受風(fēng)險(xiǎn)的、保守的、專制的、參與性的和個(gè)人主義的行為等)。語言很多組織和組

18、織中的單元,將語言作為識(shí)別和團(tuán)結(jié)成員的方法。新員工往往會(huì)快速掌握縮略語和行話,這些也成了他們語言的一部分。3 - 35Copyright 2016 Pearson Education, Inc. 圖表39受到文化影響的管理決策類型3 - 36Copyright 2016 Pearson Education, Inc.創(chuàng)造創(chuàng)新的文化 挑戰(zhàn)和參與其中員工參與其中、感受到激勵(lì)并為組織的長期目標(biāo)和成功努力嗎? 自由員工可以獨(dú)立定義他們的工作、進(jìn)行自由決定并在日常工作中積極主動(dòng)嗎? 信任和開放員工互相支持和尊重嗎? 創(chuàng)意時(shí)間個(gè)人在采取行動(dòng)前有時(shí)間詳細(xì)思考新想法嗎? 快樂/幽默工作場所自發(fā)且有趣嗎? 沖突

19、解決個(gè)人基于組織利益還是個(gè)人利益作決策和解決問題? 討論允許員工表達(dá)觀點(diǎn)并提出供考慮和評(píng)論的想法嗎? 承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理者容忍不確定性和模糊嗎?員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)得到獎(jiǎng)勵(lì)嗎?3 - 37Copyright 2016 Pearson Education, Inc.圖表310創(chuàng)造響應(yīng)顧客的文化3 - 38Copyright 2016 Pearson Education, Inc.響應(yīng)顧客的文化的特點(diǎn)對(duì)管理者的建議員工類型雇用性格和態(tài)度與顧客服務(wù)一致的人:友好、細(xì)心、熱情、耐心、善于傾聽。工作環(huán)境類型設(shè)計(jì)工作讓員工盡可能對(duì)于滿足顧客的活動(dòng)有控制力,沒有僵化的規(guī)則和程序。授權(quán)讓提供服務(wù)的員工有自由決定權(quán),使他們?cè)?/p>

20、日常工作中具有靈活性。角色闡釋通過對(duì)產(chǎn)品知識(shí)、傾聽和其他行為技巧開展持續(xù)培訓(xùn),減少提供服務(wù)的員工可以或不可以做什么的不確定性。持續(xù)滿足和取悅顧客的愿望闡明組織不惜代價(jià)滿足和取悅顧客的承諾,即使這超出員工的工作要求。創(chuàng)造響應(yīng)顧客的文化研究顯示顧客滿意與顧客支出和消費(fèi)直接相關(guān)。 滿意的顧客將成為企業(yè)的回頭客。3 - 39Copyright 2016 Pearson Education, Inc.職場精神與組織文化職場精神 一種文化，組織價(jià)值觀提倡員工通過在集體環(huán)境中從事有意義的工作來獲得對(duì)目標(biāo)的感知。擁有職場精神的組織認(rèn)同人擁有意志和精神,期望在工作中找到意義和目標(biāo),渴望與其他人聯(lián)系,并成為集體的一部分。3 - 40Copyright 2016 Pearson Education, Inc.擁有職場精神的組織的五種文化特點(diǎn)?研究發(fā)現(xiàn)擁有職場精神的組織通常有五種文化特點(diǎn)。強(qiáng)烈的目標(biāo)感。對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)注。信任和開放。員工授權(quán)。.對(duì)員工意見的包容。3 - 41Copyright 2016 Pearson Education, Inc.學(xué)習(xí)目標(biāo)3.1小結(jié)根據(jù)萬能論和象征論比較管理者的行為。根據(jù)萬能論,管理者直接對(duì)組織的成敗負(fù)責(zé)。象征論則認(rèn)為組織的成敗在很大程度上取決于管理者無法控制的外部力量。組織文化(內(nèi)部)和環(huán)境(外部)是限制管理者判斷力的兩個(gè)因素。3 - 42Co