1、泓域/剎車材料公司企業(yè)人力資源管理方案剎車材料公司企業(yè)人力資源管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110541330 一、 企業(yè)員工績效考評的方法 PAGEREF _Toc110541330 h 2 HYPERLINK l _Toc110541331 二、 績效與績效管理的概念 PAGEREF _Toc110541331 h 4 HYPERLINK l _Toc110541332 三、 員工培訓(xùn)與開發(fā) PAGEREF _Toc110541332 h 6 HYPERLINK l _Toc110541333 四、 創(chuàng)新經(jīng)營的特征和內(nèi)容 PAGEREF _T

2、oc110541333 h 10 HYPERLINK l _Toc110541334 五、 創(chuàng)新經(jīng)營的條件 PAGEREF _Toc110541334 h 11 HYPERLINK l _Toc110541335 六、 公司治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110541335 h 12 HYPERLINK l _Toc110541336 七、 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是產(chǎn)權(quán)制度及法人治理制度 PAGEREF _Toc110541336 h 22 HYPERLINK l _Toc110541337 八、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110541337 h 26 HYPERLINK l _

3、Toc110541338 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110541338 h 28 HYPERLINK l _Toc110541339 十、 人均可支配收入增長推動我國高端車和汽車改裝市場規(guī)模不斷擴大 PAGEREF _Toc110541339 h 29 HYPERLINK l _Toc110541340 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc110541340 h 30 HYPERLINK l _Toc110541341 十二、 人力資源分析 PAGEREF _Toc110541341 h 31 HYPERLINK l _Toc110541342 勞動定員一覽表 PAG

4、EREF _Toc110541342 h 31 HYPERLINK l _Toc110541343 十三、 法人治理 PAGEREF _Toc110541343 h 33 HYPERLINK l _Toc110541344 十四、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110541344 h 46 HYPERLINK l _Toc110541345 十五、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110541345 h 48 HYPERLINK l _Toc110541346 十六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110541346 h 50 HYPERLINK l _Toc1105

5、41347 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110541347 h 57企業(yè)員工績效考評的方法1、工作行為考核的方法常用的考核方法有以下幾類。（1）分級法。相關(guān)的分級法主要有以下一些：一是排序法：排序法包括簡單排序和交錯排序。前者指由最好到最差依次對被考核者進行排序；后者是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。二是代表人物比較法：代表人物比較法以若干個具體人物為標(biāo)準(zhǔn)，分別代表各個要素的一定等級，將被考核者與這些代表人物進行比較，達(dá)到考核的目的。三是兩相比較法（配對比較法）：由考核者對每一個被考核員工與其他被考核員工一一對比，優(yōu)勝為“十”，稍遜為“一”

6、，從而比較每個員工的得分，排出次序。四是強制正態(tài)分布法（強制分配法）：按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，人力資源部門可事先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級進行考核。五是圖表法：考核者按照事先設(shè)計的表格，根據(jù)表中規(guī)定的考核項目和不同層次的考核結(jié)果，來對被考核者進行評價。（2）清單考核法。主要的清單考核法有以下兩種：一是簡單清單法：先將與某一特定職務(wù)占有者工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出，供考核者逐條對照被考核者實際狀況校對核準(zhǔn)，將兩者一致的各條勾出，即成為現(xiàn)成的考核結(jié)果。二是加權(quán)總計評分清單法：人力資源部門將考核方法分解為若

7、干維度來分別評估清點，評分后再加總。（3）量表考核法。此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設(shè)置量表實現(xiàn)量化考核，而且操作也比較簡捷。此外，工作行為考核的方法還有針對不同考核者的考核方法，包括主管考核法、民意測驗法以及360考核法。2、工作成果考核的方法（1）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是一種有效管理的方式，管理者與被管理者都清楚自己的目標(biāo)和組織的總目標(biāo)，并將每個人的具體活動統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。（2）崗位績效指數(shù)化法。崗位績效指數(shù)化是指對考核對象的績效與所確定的崗位指數(shù)之間進行比較的評估方式。由于崗位指數(shù)是職位要素、崗位目標(biāo)以及影響目標(biāo)達(dá)成的各種因素的綜合指標(biāo)，崗位績效指數(shù)一旦確定，評

8、估就有了一個動態(tài)的、相對固定的參照坐標(biāo)。績效與績效管理的概念1、績效的概念進入21世紀(jì)，績效問題已經(jīng)成為眾多企業(yè)特別關(guān)注的熱點。飛速變化的市場，使每家企業(yè)都更加關(guān)注自身的發(fā)展問題，越來越多的企業(yè)都希望通過考核來促進自身的發(fā)展。但是，在這個過程中，很多企業(yè)對于績效的理解并不準(zhǔn)確，對于績效管理的應(yīng)用也不是很自如。那么，究竟什么是績效呢？有人認(rèn)為績效是品德；有人認(rèn)為績效是能力；有人認(rèn)為績效是態(tài)度；還有人認(rèn)為績效是勤奮；更有人認(rèn)為績效是人際關(guān)系等。一般可以從組織、團體、個體三個層面上給績效下定義，層面不同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達(dá)成共識

9、。目前主要有兩種觀點：一種觀點認(rèn)為績效是結(jié)果；另一種觀點認(rèn)為績效是行為?！翱冃墙Y(jié)果”的觀點認(rèn)為，績效的工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、結(jié)果、責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)、目的、目標(biāo)、生產(chǎn)量、關(guān)鍵成功因素等。不同的績效結(jié)果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設(shè)計績效目標(biāo)時應(yīng)注意區(qū)分?，F(xiàn)在，還有一種觀點認(rèn)為績效是態(tài)度。綜合以上觀點，我們認(rèn)為績效是與組織戰(zhàn)略息息相關(guān)的員工的工作結(jié)果，以及為了完成此結(jié)果而產(chǎn)生的態(tài)度和行為。2、績效管理的概念企業(yè)需要將經(jīng)營目標(biāo)有效地分解給各個部門和所有員工，并使各個部門和員工都積極向著共同的經(jīng)營目標(biāo)努力。企業(yè)需要

10、監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成任務(wù)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強公司的整體實力與發(fā)展能力。績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過程，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)被分解到各個部門和員工；通過對部門和員工的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，企業(yè)可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因；績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，績效管理是企業(yè)必不可少

11、的一項活動。績效管理是指管理者與員工之間在確定目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，是增強員工成功達(dá)到目標(biāo)的能力，促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。員工培訓(xùn)與開發(fā)（一）員工培訓(xùn)的概念和目的1、培訓(xùn)的概念。員工培訓(xùn)是以改進員工的知識、技能、態(tài)度和社會行為，提高員工工作績效和組織效益為目的的一種學(xué)習(xí)過程。2、員工培訓(xùn)的目的。向本企業(yè)員工傳授廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通技能，以及團隊建設(shè)技能等；強化員工的奉獻精神。（二）培訓(xùn)的必要性和重要性（1）培訓(xùn)是協(xié)調(diào)人事矛盾的重要手段。人與事的結(jié)合處在動態(tài)的矛盾運動之中，要解決這一矛盾，一要靠人員流動（即用“因事選人”的方法實現(xiàn)人事和諧）；二要靠員工培訓(xùn)

12、，即用“使人適事”的方法實現(xiàn)人事和諧。（2）培訓(xùn)是人才培養(yǎng)的主要途徑。組織對員工進行必要的培訓(xùn)正是繼續(xù)教育和終身教育的一個重要的途徑。（3）培訓(xùn)是滿足員工實現(xiàn)個人價值的愿望，降低員工的流動率的有效途徑。培訓(xùn)是調(diào)動員工積極性、降低員工的流動率的有效方法。（4）培訓(xùn)是建立和強化組織文化的有效途徑。企業(yè)文化建立和強化不是孤立的，特別是離不開人力資源管理活動。培訓(xùn)是建設(shè)企業(yè)文化的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)把企業(yè)文化作為人員培訓(xùn)的重要內(nèi)容，在培訓(xùn)過程中宣傳和強化企業(yè)文化。（5）培訓(xùn)是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的重要手段。培訓(xùn)著眼于提高人的素質(zhì)，而人才正是企業(yè)最根本、最主要的競爭優(yōu)勢。（三）培訓(xùn)形式分類（1）從培訓(xùn)與工作的關(guān)系

13、來劃分，有在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和半脫產(chǎn)培訓(xùn)。在職培訓(xùn)即人員在實際的工作中得到培訓(xùn)；脫產(chǎn)培訓(xùn)即受訓(xùn)者脫離工作崗位，專門接受培訓(xùn)；半脫產(chǎn)培訓(xùn)介乎上述兩種形式之間。（2）從培訓(xùn)目的來劃分，有文化補習(xí)、學(xué)歷教育、崗位職務(wù)培訓(xùn)等。文化補習(xí)的目的在于增加受訓(xùn)者的科學(xué)文化知識，提高其基本素質(zhì)，為以后的進一步提高奠定文化基礎(chǔ)；學(xué)歷教育的目的是全面提高受訓(xùn)者的專業(yè)素質(zhì)，表現(xiàn)為更高的學(xué)歷；崗位職務(wù)培訓(xùn)是以工作的實際需要為出發(fā)點，圍繞著職位的特點而進行的針對性培訓(xùn)。（3）從培訓(xùn)的層次上劃分，有高級、中級和初級培訓(xùn)。一般而言，初級培訓(xùn)可側(cè)重于一般性的知識和技術(shù)方法；中級培訓(xùn)可適當(dāng)增加有關(guān)理論課程；高級培訓(xùn)則應(yīng)側(cè)重于學(xué)習(xí)

14、新理論、新觀念、新方法。（四）培訓(xùn)工作流程培訓(xùn)工作流程主要包括三個階段：培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)設(shè)計和實施；培訓(xùn)評估。1、培訓(xùn)需求分析。需求分析關(guān)系到培訓(xùn)的方向，對培訓(xùn)的質(zhì)量起著決定性的作用。2、培訓(xùn)設(shè)計和實施。培訓(xùn)設(shè)計主要要完成兩方面的任務(wù)：培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計和培訓(xùn)方法設(shè)計。這兩方面是相輔相成的。針對不同的內(nèi)容，選擇相應(yīng)的方法。在確定培訓(xùn)內(nèi)容的同時，就要選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。如授課、學(xué)徒制、討論會、工作輪換、錄像、模擬、案例等。3、培訓(xùn)評估。培訓(xùn)評估的作用：一是決定是否應(yīng)在組織內(nèi)繼續(xù)進行該項培訓(xùn)；二是對培訓(xùn)進行改進。從以下四個層次上對培訓(xùn)進行評估：反應(yīng)；知識；行為；成效。（五）員工培訓(xùn)須避免的失誤1、膚淺

15、的培訓(xùn)。培訓(xùn)者對企業(yè)的培訓(xùn)需要不清楚或盲目跟風(fēng)，社會上流行什么培訓(xùn)，就對職工進行什么培訓(xùn)；或貪新求洋，在培訓(xùn)項目的選擇上喜歡獵奇、崇拜國外的培訓(xùn)教師和課程。2、填鴨式的培訓(xùn)。在短時間內(nèi)給學(xué)員灌輸大量的知識而不給他們消化的時間和經(jīng)過長時間的學(xué)習(xí)。3、不考慮投入和產(chǎn)出的培訓(xùn)。培訓(xùn)也是企業(yè)的一項投資，要認(rèn)真考慮產(chǎn)出效益，造成培訓(xùn)資金浪費常見的有三個原因：一是盲目投資；二是培訓(xùn)對人不對事；三是把培訓(xùn)當(dāng)成游玩的機會，名日培訓(xùn)，實則游玩。創(chuàng)新經(jīng)營的特征和內(nèi)容1、創(chuàng)新經(jīng)營的特征（1）它所強調(diào)的并不是“改變”的內(nèi)容，例如新產(chǎn)品，新制度等，而是創(chuàng)新精神和變革的實踐，是促成、實現(xiàn)新事物的過程。（2）創(chuàng)新經(jīng)營依賴于

16、企業(yè)中人的能力與素質(zhì)。經(jīng)營創(chuàng)新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創(chuàng)新者的不斷探索與實踐，才能逐漸成熟，形成創(chuàng)新成果。具有創(chuàng)造性思維和實踐精神的人才是企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新的基本力量和因素。（3）創(chuàng)新經(jīng)營是企業(yè)管理能力的綜合體現(xiàn)。管理者擔(dān)負(fù)著經(jīng)營創(chuàng)新的重大責(zé)任，他要能夠?qū)?chuàng)新培育成企業(yè)精神，形成有利于創(chuàng)新的環(huán)境和氣氛，以激發(fā)、引導(dǎo)并實現(xiàn)有效的創(chuàng)新。（4）創(chuàng)新經(jīng)營包括企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面的創(chuàng)造和變革。它并非都是大型研究項目，整體的改造和重大的技術(shù)突破，也不一定需要嚴(yán)密的科學(xué)論證，系統(tǒng)設(shè)計或完整的計劃。有時只是針對經(jīng)營中存在的問題，通過創(chuàng)新思維，采取別人意想不到的新點子，不必

17、耗費多少人力物力也能進行有效的創(chuàng)新。2、創(chuàng)新經(jīng)營的主要內(nèi)容創(chuàng)新經(jīng)營主要內(nèi)容有四點：組織管理與制度的創(chuàng)新；經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略創(chuàng)新；產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新；營銷方式與策略、手段創(chuàng)新。創(chuàng)新經(jīng)營的條件1、創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者必備的技能如下：（1）預(yù)見技能。對經(jīng)常不斷變化的內(nèi)外環(huán)境能深謀遠(yuǎn)慮。（2）想象技能。運用說服和榜樣引導(dǎo)下屬按領(lǐng)導(dǎo)者或整個組織的意圖行事。（3）價值綜合技能。把員工在經(jīng)濟，安全、心理、精神等方面的需求統(tǒng)合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標(biāo)。（4）授權(quán)技能。樂意并且有效地與下屬分享權(quán)力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標(biāo)，也了解下屬的需求與目標(biāo)。2、創(chuàng)新型人才一般認(rèn)為成功的創(chuàng)新

18、者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富的想象力。他們對新事物反應(yīng)敏銳，或者說是一些“追求夢想”的人。（2）果敢堅毅，富于冒險精神。他們偏愛挑戰(zhàn)性的工作，不怕失敗和挫折，能夠堅持不懈地追求目標(biāo)和成就，是一些“不達(dá)目的，絕不罷休”的人。（3）滿腔熱情，充滿獻身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗，對工作執(zhí)著，人們常常稱他們?yōu)椤肮ぷ骺瘛?。?）突出自己，富有競爭精神。他們喜歡自行其是，厭惡循規(guī)蹈矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按自己的構(gòu)想辦事”的人。3、創(chuàng)新的環(huán)境塑造創(chuàng)新的環(huán)境，一般應(yīng)做到以下幾點：樹立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵創(chuàng)新；容忍失敗，鼓勵

19、試驗和冒險；建立鼓勵創(chuàng)新的機制。公司治理結(jié)構(gòu)1、公司治理結(jié)構(gòu)的定義公司治理結(jié)構(gòu)：是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財產(chǎn)所有者）、董事會、高級管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。簡單地說，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉(zhuǎn)、是否具有競爭力，起到?jīng)Q定性的作用。我國公司治理結(jié)構(gòu)是采用“三權(quán)分立”制度，即決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分屬于股東會、董事會或執(zhí)行董事、監(jiān)事會。通過權(quán)力的制衡，使三大機關(guān)各司其職，又相互制約，保證公司順利運行。公司治理結(jié)構(gòu)（又譯法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理）是一種對公司進行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司

20、的各個參與者，例如，董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。公司治理的核心是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的條件下，由于所有者和經(jīng)營者的利益不一致而產(chǎn)生的委托一代理關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是降低代理成本，使所有者不干預(yù)公司的日常經(jīng)營，同時又保證經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標(biāo)。2、公司治理結(jié)構(gòu)的作用公司治理結(jié)構(gòu)要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關(guān)系。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人（即管理者）所控制。這時控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出

21、違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業(yè)的長期發(fā)展。公司治理結(jié)構(gòu)正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業(yè)內(nèi)各利益集團的關(guān)系協(xié)調(diào)。這包括對經(jīng)理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業(yè)各集團的利益關(guān)系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。3、公司治理結(jié)構(gòu)的選擇西方的公司治理結(jié)構(gòu)通常有英美模式、日本歐洲大陸模式等。英美重視個人主義的不同思想，在企業(yè)中的組織是以平等的個人契約為基礎(chǔ)。股份有限公司制度制定了這樣一套合乎邏輯的形態(tài)，即依據(jù)契約向作為剩余利益的要求權(quán)者并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的股東付予

22、一定的企業(yè)支配權(quán)，使企業(yè)在股東的治理下運營，這種模式可稱為“股東治理”模式。它的特點是公司的目標(biāo)僅為股東利益服務(wù)，其財務(wù)目標(biāo)是“單一”的，即股東利益最大化。在“股東治理”結(jié)構(gòu)模式下，股東作為物質(zhì)資本的投入者，享有著至高無上的權(quán)力。它可以通過建立對經(jīng)營者行為進行激勵和約束的機制，使其為實現(xiàn)股東利益最大化而努力工作。但是，由于經(jīng)營者有著不同于所有者的利益主體，在所有權(quán)與控制權(quán)分離的情況下，經(jīng)營者有控制企業(yè)的權(quán)利，在這種情況下，若信息非對稱，經(jīng)營者會通過增加消費性支出來損害所有者利益，至于債權(quán)人、企業(yè)職工及其他利益相關(guān)者會因不直接參與或控制企業(yè)經(jīng)營和管理，其權(quán)益也必然受到一定的侵害，這就為經(jīng)營者謀求

23、個人利益最大化創(chuàng)造了條件。日本和歐洲大陸尊重人和，在企業(yè)的經(jīng)營中，提倡集體主義，注重勞資的協(xié)調(diào)，與英美形成鮮明對比。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的目標(biāo)并非唯一的追求股東利益的最大化。企業(yè)的本質(zhì)是系列契約關(guān)系的總和，是由企業(yè)所有者、經(jīng)營者、債權(quán)人、職工、消費者、供應(yīng)商組成的契約網(wǎng)，契約本身所隱含的各利益主體的平等化和獨立化，要求公司治理結(jié)構(gòu)的主體之間應(yīng)該是平等、獨立的關(guān)系，契約網(wǎng)觸及的各方稱為利益相關(guān)者，企業(yè)的效率就建立在這些利益相關(guān)者基礎(chǔ)之上。為了實現(xiàn)企業(yè)整體效率，企業(yè)不僅要重視股東利益，而且要考慮其他利益主體的利益，一個采取不同方式的對經(jīng)營者的監(jiān)控體系。具體講就是，在董事會、監(jiān)事會當(dāng)中，要有股

24、東以外的利益相關(guān)者代表，其目的旨在發(fā)揮利益相關(guān)者的作用。這種模式可稱為共同治理模式。1999年5月，由29個發(fā)達(dá)國家組成的經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD），理事會正式通過了其制定的公司治理結(jié)構(gòu)原則，它是第一個政府間為公司治理結(jié)構(gòu)開發(fā)出的國際標(biāo)準(zhǔn)，并得到國際社會的積極響應(yīng)。該原則旨在為各國政府部門制定有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的法律和監(jiān)管制度框架提供參考，也為證券交易所、投資者、公司和參與者提供指導(dǎo)，它代表了OECD成員國對于建立良好公司治理結(jié)構(gòu)共同基礎(chǔ)的考慮，其主要內(nèi)容包括：（1）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)維護股東的權(quán)利；（2）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保包括小股東和外國股東在內(nèi)的全體股東受到平等的待遇；如果股東的

25、權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機會得到補償；（3）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，并且鼓勵公司和利益相關(guān)者為創(chuàng)造財富和工作機會以及為保持企業(yè)財務(wù)健全而積極地進行合作；（4）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)保證及時準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題，包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息；（5）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負(fù)責(zé)。從以上幾點可以看出，這些原則是建立在不同公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上的，該原則充分考慮了各個利益相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用，認(rèn)識到一個公司的競爭力和最終成功是利益相關(guān)者協(xié)同作用的結(jié)果，是來自不同資源提供

26、者特別是包括職工在內(nèi)的貢獻。實際上，一個成功的公司治理結(jié)構(gòu)模式并非僅限于“股東治理”或“共同治理”，而是吸收了二者的優(yōu)點，并考慮本公司環(huán)境，不斷修改優(yōu)化而成的。當(dāng)然，這并不否認(rèn)公司治理結(jié)構(gòu)理論上的分類。4、我國上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷目前我國上市公司治理結(jié)構(gòu)的特征和存在的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）上市公司發(fā)行的股票種類繁多，持有不同種類股票的股東對公司治理結(jié)構(gòu)有不同的影響。目前在深、滬兩市上市公司發(fā)行的全部股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括國家法人股、社會法人股、職工股和社會公眾股，B股中則包含了外資法人股、外資股、境內(nèi)社會法人股、境內(nèi)個人股。因此存在著眾多與公司有直接或間接利益關(guān)

27、系的主體。這些主體持有公司的股票，就是公司的所有者，就應(yīng)有權(quán)參與公司治理以實現(xiàn)自身的投資目的，但不同利益主體各自的投資利益不盡相同，難免發(fā)生利益沖突，這就使得我國上市公司治理結(jié)構(gòu)由于涉及面的廣泛而變得更加復(fù)雜。（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)以國家股和法人股等非流通股為主，尤以國家股比重最大，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。大多數(shù)上市公司是由國有企業(yè)改制或由國家和國家授權(quán)投資的機構(gòu)投資新建而來，加之證券法中關(guān)于企業(yè)改制過程中其國有凈資產(chǎn)的折股比例不得低于65%的規(guī)定，使得新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中表現(xiàn)出國有股一股獨大。而國家關(guān)于國家股和法人股不允許上市流通的規(guī)定，更從制度上確保了國有股的絕對優(yōu)勢地位。由此市場上就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：即持

28、有流通股的廣大股東承擔(dān)著由公司的經(jīng)營業(yè)績好壞引起股價波動的市場風(fēng)險，卻很難作為股東行使到參與公司治理的權(quán)利，而持有國家股、法人股的股東獨攬公司大權(quán)卻不必承擔(dān)股票市場的風(fēng)險。這顯然是一種不合理的現(xiàn)象。（3）上市公司舉債比例小，債權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。上市公司的債務(wù)多來自借款和應(yīng)付款，債權(quán)籌資的比重低。由前文所知，廣義上的公司治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、債權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會結(jié)構(gòu)。債權(quán)人借助債務(wù)協(xié)議同樣也可以對董事會實施一定的影響力，而這種影響力會最終反映在公司的經(jīng)營活動中。在國外，由于債權(quán)籌資有成本低、債權(quán)人不能參與公司的日常經(jīng)營決策和年終利潤分配等優(yōu)點，深受廣大上市公司的歡迎。而在我國，情況卻恰恰相反，盡管證券法

29、中對上市公司發(fā)行債券的條件要比申請配股的條件寬松得多，可申請發(fā)行債券的公司仍寥寥無幾。歸結(jié)其原因，國家股占絕對控股地位的現(xiàn)狀很好地說明了這一點。上市公司即使給出了10配10這樣高的配股比率，流通股的比重仍然與國家股和法人股相差甚遠(yuǎn)，加之流通股的股東多數(shù)是中小散戶投資者，持股分散，所以配股根本無法越動國家的控股地位。我國股東似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行為使得股票籌資成本甚至小于債券籌資的同期成本，上市公司當(dāng)然會青睞于前者。（4）董事會中內(nèi)部董事占絕大多數(shù)，董事會結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致權(quán)力失衡。董事從股東中選舉產(chǎn)生，而持股數(shù)又代表著所持的選票數(shù)，因此，控股股東通過推舉代表其利益的董事參加董事

30、會的方式掌控著董事會。我國多數(shù)上市公司中國家股占控股地位，自然代表國家的董事在董事會中占優(yōu)勢，而代表法人股、社會公眾股的董事雖然人數(shù)眾多處于票數(shù)上的劣勢，這就使得董事會的投票決策機制形同虛設(shè)，出現(xiàn)了公司治理上的“無效區(qū)”。董事會通過聘任符合自己利益的公司經(jīng)理階層，達(dá)到層層控制公司的目的。目前我國多數(shù)國有企業(yè)的董事、經(jīng)理還是由控股股東委派而來，其代表股東行使的權(quán)利過大，甚至出現(xiàn)了不少董事長兼任總經(jīng)理的情況，總經(jīng)理取代了董事會的部分職權(quán)，將董事會架空，自己管理自己，自己評價自己，成為名副其實的“內(nèi)部控制人”，使得公司治理中的約束機制和激勵機制完全喪失效力，這樣的公司治理結(jié)構(gòu)不僅損害了中小股東的利益

31、，也損害了大股東自身的利益。5、利益相關(guān)者合作邏輯與共同治理現(xiàn)代企業(yè)治理原則正在逐步走出股東至上主義的傳統(tǒng)思維定式，從單邊治理走向共同治理。共同治理的核心就是通過企業(yè)內(nèi)的正式制度安排來確保每個產(chǎn)權(quán)主體具有平等參與企業(yè)所有權(quán)分配的機會，同時又依靠相互監(jiān)督的機制來制衡各產(chǎn)權(quán)主體的行為；通過適當(dāng)?shù)耐镀睓C制和利益約束機制來穩(wěn)定利益相關(guān)者之間的合作，并達(dá)到產(chǎn)權(quán)主體行為統(tǒng)一于企業(yè)的適應(yīng)能力提高這一共同目標(biāo)之上。共同治理模式包括兩個并行的機制：董事會和監(jiān)事會。董事會中的共同治理機制確保各個產(chǎn)權(quán)主體有平等的機會參與企業(yè)重大決策；監(jiān)事會中的共同治理機制則是確保各個產(chǎn)權(quán)主體平等地享有監(jiān)督權(quán)，從而實現(xiàn)相互制衡。首先

32、，構(gòu)建董事會中的共同治理機制。董事會是公司的法人代表機構(gòu)，具體負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)的營運，其成員傳統(tǒng)上由股東大會根據(jù)一股一票的原則選舉產(chǎn)生。這種僅體現(xiàn)股東意志的董事會構(gòu)架顯然不符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求。為了體現(xiàn)利益相關(guān)者合作邏輯，應(yīng)在董事會中引入非股東董事。一是職工董事?？赏ㄟ^制定專門的法律條款，根據(jù)職工人數(shù)的多少規(guī)定公司董事會中職工董事的最低比例。例如，職工超過100名以上的企業(yè)董事會中必須有一名以上的職工董事，國有控股的大型企業(yè)董事會中的職工董事比例保持在1/41/3。職工董事由職工代表大會根據(jù)多數(shù)同意的原則民主選舉產(chǎn)生。二是銀行董事。在“兩業(yè)分離”的條件下，銀行作為債權(quán)人不能直接進入公司董事會，但

33、銀行可以通過表決權(quán)代理制或信托制來代理中小股東投票，進而選派代表進入公司董事會。三是獨立董事。由法律規(guī)定獨立董事必須占公司董事會成員的一定比例，這樣就有助于公司平衡大小股東的利益沖突，履行公司的社會責(zé)任，實現(xiàn)公司的長期發(fā)展。其次，構(gòu)建監(jiān)事會中的共同治理機制。利益相關(guān)者進入公司的監(jiān)事會對于改善監(jiān)事會對董事會和公司經(jīng)理人員的監(jiān)督效率是有明顯益處的。除了股東監(jiān)事占公司監(jiān)事會成員一半以上外，還可以進入一定比例的職工監(jiān)事和銀行監(jiān)事。職工監(jiān)事在公司的內(nèi)部，擁有信息優(yōu)勢，能比較容易觀察到董事與經(jīng)理人員行為，有助于通過監(jiān)事會及時做出預(yù)防性措施或懲罰性決定；銀行監(jiān)事則可通過對銀行賬戶及時觀察到企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況

34、、資金流轉(zhuǎn)情況、償債能力等，對企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀作出判斷，并通過監(jiān)事會約束公司決策者的行為，從而更好地發(fā)揮監(jiān)事會監(jiān)督作用。最后，企業(yè)重組或接管中對利益相關(guān)者合法權(quán)益的保護。伴隨著每一次的企業(yè)收購，對企業(yè)內(nèi)部人都是一次沖擊。為了防止股東在惡意收購中隨意損害利益相關(guān)者的合法權(quán)益，可在公司法中加入某些限制性條款。例如，可規(guī)定任何一個股東無論通過收購還是代理權(quán)征集取得公司發(fā)行在外股票的20%股權(quán)后，即不再享有表決權(quán)，除非得到與此利益無關(guān)的絕大部分股東的同意；任何人如果在獲得一家公司的控股地位后的18個月內(nèi)轉(zhuǎn)售所持有的股票，必須將由此所得的利潤還給該公司；控股方案被批準(zhǔn)后的兩年內(nèi)，如果解雇一名合格的員工，所

35、有者必須支付其一定的補償費。 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是產(chǎn)權(quán)制度及法人治理制度企業(yè)的現(xiàn)代化管理是民主管理和科學(xué)管理的結(jié)合，建立公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是股權(quán)結(jié)構(gòu)。以股東投資行為為基礎(chǔ)，傳統(tǒng)所有權(quán)在公司中轉(zhuǎn)換為股權(quán)和公司法人權(quán)利，二者相互獨立又相互制衡。1、公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司產(chǎn)權(quán)制度的具體表現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)組織管理制度的基本模式被認(rèn)為是現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)，公司組建以后有股東會、董事會、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)事會組成公司治理結(jié)構(gòu)對其進行治理。公司治理機構(gòu)的設(shè)置和運作就是公司產(chǎn)權(quán)的具體體現(xiàn)，它體現(xiàn)出產(chǎn)權(quán)的分解和制衡。（1）股東會是出資人聯(lián)合會，是公司的最高權(quán)力機構(gòu)。股東通過股東會選舉和約束董事會，對重大決策進行表決，

36、以維護自身利益。另外，股東還可以通過股權(quán)的流動，對公司的行為形成外部制約。（2）董事會代表其所有者行使部分職能。董事會作為法人財產(chǎn)的代表對公司資產(chǎn)的運作和增值負(fù)責(zé)，承擔(dān)資產(chǎn)風(fēng)險；對公司重大業(yè)務(wù)和重大行政事務(wù)具有決定權(quán)。（3）經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，對法人財產(chǎn)具有直接的經(jīng)常性的經(jīng)營管理權(quán)。經(jīng)理人員具體地運作公司的實物資產(chǎn)，當(dāng)然，也對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。（4）監(jiān)事會具有來自出資人所賦予的監(jiān)督權(quán)。從現(xiàn)代公司的角度看，監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)不僅來自股東的授予，也包括職工和社會的授予。這樣形成了股權(quán)、公司法人產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)既相分離又相互聯(lián)系、相互制約的公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完

37、善一個企業(yè)能不能建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在很大程度上取決于它的治理結(jié)構(gòu)是否有效?，F(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)制度的主要特點，是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，在所有者與經(jīng)營者之間形成相互制衡機制的公司治理結(jié)構(gòu)，使公司在法治條件下運行。我國公司法對公司的組織機構(gòu)的職權(quán)范圍和議事規(guī)則作了明確規(guī)定，但是，由于改制中利益再分配引發(fā)的巨大阻力，以及法治實施初期對企業(yè)調(diào)控功能的不到位等諸多因素，使得法人治理結(jié)構(gòu)仍存在著運行中的問題：在實際運行中，股東大會不能按規(guī)定召開；在股權(quán)高度集中、內(nèi)部人控制嚴(yán)重的情況下，股東大會不能有效行使職責(zé)。大多數(shù)公司因?qū)εc會股東的資格作了嚴(yán)格的持股數(shù)限制，且我國對中小股東參加股東大會又沒有委托代

38、理制的規(guī)定，中、小股東的權(quán)益實際受到剝奪。改制企業(yè)董事會的董事結(jié)構(gòu)不合理，聘用外部董事的很少，大多數(shù)董事是執(zhí)行董事或在執(zhí)行層中擔(dān)任經(jīng)理、副經(jīng)理，法人治理的分權(quán)和制衡很難實現(xiàn)。公司高級管理人員的責(zé)任混同公司責(zé)任，不能形成激勵和制約；董事會決議違反法律、公司章程、行政法規(guī)造成的損失由參與決議的董事負(fù)賠償責(zé)任，有待進一步明確規(guī)定。對公司監(jiān)事會及監(jiān)事行使監(jiān)督的職權(quán)缺乏進一步的保障。公司監(jiān)事多為公司職員，受董事會和經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)，監(jiān)事不知事和難以監(jiān)事現(xiàn)象突出。1998年4月，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）根據(jù)世界各國的公司治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗和理論研究成果，成立了制定公司治理結(jié)構(gòu)的國際性基準(zhǔn)的專門委員會，擬定了

39、公司治理結(jié)構(gòu)原則，并于1999年5月通過，現(xiàn)已成為世界發(fā)達(dá)國家的共識。因此，我們要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有必要對我國企業(yè)法人治理機制進一步完善。（1）要規(guī)范公司治理就必須切實保障股東大會有效履行其職責(zé)，發(fā)揮股東大會的作用。改制后的公司應(yīng)嚴(yán)格按照公司法的規(guī)定定期召開股東大會，公司成立時，應(yīng)當(dāng)重視對“企業(yè)憲法”一公司章程的嚴(yán)格制定。公司章程是公司的根本，是股東意志的體現(xiàn)。嚴(yán)格遵守公司章程和議事規(guī)則，審議各類報告和任免董事、監(jiān)事以及通過董事會解聘不稱職的高級管理人員。OECD理事會通過的上述原則，其中一個主要內(nèi)容是：公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保所有股東，包括小股東和外國股東受到平等待遇。如果他們的權(quán)利受到損

40、害，他們應(yīng)有機會得到補償。小股東利益得不到保護，這在我國上市公司中也是亟待解決的突出問題，而改進和完善投票表決制度則是保護小股東利益和規(guī)范股東大會運行的制度基礎(chǔ)。建議實行小股東累積投票制以有效地防止大股東的壟斷。（2）法人治理不同于自然人治理的傳統(tǒng)企業(yè)運作，樹立公司運作上的法治思想，是建立好董事會的文化理念基礎(chǔ)。在現(xiàn)代股份有限公司中，公司的經(jīng)營被董事會及經(jīng)理層所控制，公司法中應(yīng)明確規(guī)定股份公司董事會中外部董事的最低比例，明確外部董事的職責(zé)，建立獨立的外部董事制度和一套完整的、精細(xì)的議事規(guī)則。加強政府導(dǎo)向，建立有效的董事人力市場，提高董事素質(zhì)，認(rèn)真遵守競業(yè)禁止義務(wù)，不濫用董事職權(quán)，負(fù)起對股東的責(zé)

41、任。建立有激勵和約束力的董事報酬機制，使董事的利益與股東利益相聯(lián)系，從利益上增強董事提高職業(yè)素質(zhì)的動力和壓力。（3）為防止公司經(jīng)營者濫用公司所有者的資產(chǎn)，必須有一個專門的機構(gòu)來負(fù)責(zé)監(jiān)督經(jīng)營者。要建立起公司內(nèi)部有效的自我監(jiān)督和自我約束機制，必須保證監(jiān)事會的獨立性，不受經(jīng)營者的束縛；監(jiān)事的任免、收入、福利以及執(zhí)行監(jiān)督的費用應(yīng)由股東大會來決定。此外，應(yīng)賦予監(jiān)事會在提議董事會召開臨時股東大會不被接受時一定范圍內(nèi)的召集權(quán)，保證公司行為的規(guī)范及實現(xiàn)股東權(quán)益的最大化。我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不單純是為了與計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)制度劃清界限，而更重要的是要通過企業(yè)制度的創(chuàng)新，迅速建立起一支能與西方大企業(yè)和跨國公司

42、進行抗衡的企業(yè)隊伍?，F(xiàn)代企業(yè)制度的建立標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)從全球范圍來衡量，我國企業(yè)制度的改革和創(chuàng)新將是一個不斷完善的過程。公司基本情況（一）公司簡介公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)

43、展的方針。（二）核心人員介紹1、韋xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。2、張xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。3、龔xx，1957

44、年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、范xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。5、郭xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立

45、董事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領(lǐng)，實施產(chǎn)業(yè)強縣戰(zhàn)略，推進新型工業(yè)化進程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達(dá)到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達(dá)到9%以上。（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標(biāo)，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳

46、統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達(dá)到30%以上。人均可支配收入增長推動我國高端車和汽車改裝市場規(guī)模不斷擴大2013-2021年間我國人均居民可支配收入CAGR為8.48%，居民收入水平提升促消費升級，2013-2021我國C級車銷量占比由3%上升到7.29%，2021年銷量達(dá)72.

47、86萬輛，我國人均GDP即將邁入高收入門檻，C級車為中大型車，定價更高，更追求性能和駕駛體驗，隨著居民可支配收入不斷提升帶來消費水平提高，預(yù)計C級車銷量仍將保持快速增長。C級車之外，汽車改裝既能彰顯個性化需求，又可提升車輛性能，產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，在歐美日等發(fā)達(dá)國家有著發(fā)達(dá)的汽車改裝市場，汽車改裝率高達(dá)80%以上，相比之前我國汽車改裝率只有3%左右，我國汽車改裝市場尚處于起步階段，存在一些諸如改裝配套政策法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不完善、政府管理模式和機制不健全、改裝專業(yè)化技術(shù)及人才儲備不足等問題，但隨著我國汽車市場由增量市場向存量市場過渡，以及更偏好個性化的90后、00后年輕購車群體的增加，車主為追求個

48、性化和提升性能而進行改裝的意愿越來越強，許廣健、王海洋在歐美日汽車改裝制度研究及對我國的借鑒中提出，據(jù)不完全統(tǒng)計，65%的私家車消費者具有汽車改裝的意愿?？傊?，我國C級車消費及汽車改裝市場規(guī)模在人均可支配收入不斷提升、相關(guān)改裝政策法規(guī)不斷明確和專業(yè)人員隊伍不斷擴大的大背景下持續(xù)增長的方向是明確的。碳陶剎車具備剎車距離短、輕量化、制動噪音小等優(yōu)勢，安裝碳陶剎車相當(dāng)于在懸掛系統(tǒng)以下減重，這樣會使方向盤操控更為靈巧，車身振動減小，舒適度更高，碳陶剎車卓越的性能表現(xiàn)可匹配C級車以及汽車改裝市場對車輛性能的較高追求。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌

49、形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國

50、產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。人力資源分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx投資管理公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動定員313人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位203正常運營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位313管理工作崗位314質(zhì)量

51、檢測崗位47合計313（二）員工技能培訓(xùn)1、為了得到文化技術(shù)素質(zhì)較高、操作熟練的操作人員和技術(shù)人員，必須高度重視對人員的培訓(xùn)工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產(chǎn)的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)，因此，項目建設(shè)單位應(yīng)選擇國內(nèi)外同類型生產(chǎn)設(shè)備對操作技術(shù)人員進行培訓(xùn)，使其在上崗前熟悉操作，以保證設(shè)備順利開車及安全生產(chǎn)。2、人員培訓(xùn)工作在設(shè)備安裝前完成，以便操作人員能在設(shè)備安裝階段熟悉現(xiàn)場配置和生產(chǎn)工藝流程，并作好單機試車、聯(lián)動試車和投料試車的各項準(zhǔn)備工作。項目人員的培訓(xùn)工作考慮在國內(nèi)相似工廠進行。3、項目建設(shè)單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓(xùn)和崗位技能培訓(xùn)，上崗人員需經(jīng)所應(yīng)

52、聘崗位和職責(zé)范圍進行應(yīng)知應(yīng)會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設(shè)單位培訓(xùn)部門按崗位職責(zé)范圍，統(tǒng)一組織進行崗前培訓(xùn)，屆時聘請勞動就業(yè)局講授中華人民共和國勞動法，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經(jīng)營理念綜合培訓(xùn)，教育員工愛崗敬業(yè)，遵紀(jì)守法。5、本期工程項目需進行培訓(xùn)的人員主要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)操作人員和設(shè)備維修人員；新增人員崗前培訓(xùn)采用集中授課，統(tǒng)一考核的方式，其培訓(xùn)內(nèi)容及程序入廠軍訓(xùn)企業(yè)文化（管理制度）培訓(xùn)法制培訓(xùn)消防、安全培訓(xùn)技術(shù)理論培訓(xùn)（設(shè)備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設(shè)備維修與保養(yǎng)，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）ISO9000質(zhì)量

53、管理體系培訓(xùn)考試、考核。6、項目建設(shè)單位將定期對全體員工進行法律法規(guī)的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)制度化，不斷提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源基礎(chǔ)。法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律

54、、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。股

55、東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的

56、，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公

57、司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任，逃避債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。8、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報告。9、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負(fù)有誠信義務(wù)?？毓晒蓶|應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地

58、位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設(shè)董事會，對股東大會負(fù)責(zé)。董事會由5名董事組成。公司不設(shè)獨立董事，設(shè)董事長1名，由董事會選舉產(chǎn)生。2、董事會行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；（7）根據(jù)董事長的提名，聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書，根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；（8）制訂公司的基本管理制度；（9）制訂本章

59、程的修改方案；（10）管理公司信息披露事項；3、董事會應(yīng)當(dāng)就注冊會計師對公司財務(wù)報告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計意見向股東大會作出說明。董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護和平等權(quán)利，以及公司治理結(jié)構(gòu)是否合理、有效等情況進行討論、評估，并在其年度工作報告中作出說明。4、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學(xué)決策。董事會議事規(guī)則作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批準(zhǔn)。5、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。6、董事長行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重要文

60、件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的文件；（4）行使法定代表人的職權(quán)；（5）在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務(wù)行使符合法律法規(guī)規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會或股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權(quán)。7、董事會可以授權(quán)董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職權(quán)，該授權(quán)需經(jīng)由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的形式作出。董事會對董事長的授權(quán)內(nèi)容應(yīng)明確、具體。除非董事會對董事長的授權(quán)有明確期限或董事會再次授權(quán)，該授權(quán)至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責(zé)時應(yīng)自動終止。董事長應(yīng)及時將執(zhí)行授權(quán)的情況向董事會匯報。8、公司副董事長協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職務(wù)