1、人力資源管理系列之績效管理研討暨年中考核工作說明會第一部分 績效管理對績效的理解績效就是“完成工作任務(wù)”績效就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出“績效就是“行為”績效就是“結(jié)果”與“過程(行為)”的統(tǒng)一體績效=做了什么(實(shí)際收益)+能做什么(預(yù)期收益)不同績效觀的優(yōu)缺點(diǎn)比較觀點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)類型適用的人群注重結(jié)果/產(chǎn)出鼓勵大家重視產(chǎn)出，容易在組織中營造“結(jié)果導(dǎo)向”的文化與氛圍員工成就感強(qiáng)，“以勝敗論英雄”在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益高速發(fā)展的企業(yè)強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度，注重靈活、創(chuàng)新工作文化的企業(yè)層級越高越以結(jié)

2、果為主，層級越低越以過程或行為為主“高層要做正確的事，中層要將事做正確，基層要正確地做事”注重過程/行為能及時獲得個人活動信息，有助于指導(dǎo)和幫助員工成功的創(chuàng)新者難以脫身過分強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟有時忽視實(shí)際的工作成果發(fā)展平穩(wěn)的企業(yè)強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則工作文化的企業(yè)績效定義適用情況對照績效定義適應(yīng)對象適應(yīng)的企業(yè)或階段完成了工作任務(wù)體力勞動者事務(wù)性或例行性工作的人員結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員調(diào)整發(fā)展的成長型企業(yè)強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活性、創(chuàng)新性的企業(yè)行為基層員工發(fā)展相對平緩的成熟型企業(yè)強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)結(jié)果+過程普遍適用各類人員做了什么+能做什么知識工作者

3、，如研發(fā)人員基于戰(zhàn)略的績效管理體系框架績效管理組織與責(zé)任體系績效考核制度設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPIs部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs目標(biāo)計劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報/報酬績效管理建立高績效的組織文化1、獎懲分明，公平考核，創(chuàng)造主動溝通的氛圍；2、鼓勵學(xué)習(xí)、提供培訓(xùn)機(jī)會的學(xué)習(xí)文化；3、創(chuàng)造良性競爭的工作氛圍；4、使工作豐富化的文化；5、鼓勵承擔(dān)責(zé)任的文化；6、為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機(jī)會和空間的文化；7、通過滿足客戶需求保障股東利益的文化。建立高績效的組織文化的配套措施經(jīng)常性的對高績效企業(yè)文化的宣傳；提供訓(xùn)練幫助員工適應(yīng)變革；員工考核制度緊扣企業(yè)高績效文化；考核制度與員工個人技

4、能發(fā)展相結(jié)合；將不合適的人辭退。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的績效考核價值引導(dǎo)約束性考核指標(biāo)或要素（關(guān)鍵績效指標(biāo)）具體的業(yè)績結(jié)果；績效形成過程的行為與態(tài)度。以實(shí)現(xiàn)人力資源管理為目的的績效考核從維持和發(fā)展組織的角度考慮績效的問題；從對員工個人進(jìn)行管理的角度出發(fā)進(jìn)行績效管理的問題。績效考核應(yīng)關(guān)注的方面績效形成過程；結(jié)果的持續(xù)改進(jìn)；績效水平不斷提升。績效考核的基本原則公開與開放的原則；反饋與提升的原則；定期化與制度化的原則；可靠性與正確性的原則；可行性與實(shí)用性的原則?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇考核方法類別特征常用方法系統(tǒng)的考核方法多與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、核心能力培養(yǎng)等目的相關(guān)。強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個整體

5、，每個部門、崗位都作為組織系統(tǒng)中的有機(jī)細(xì)胞而存在。目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、平衡記分卡法衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法與每一個工作或職務(wù)的關(guān)鍵工作要項(xiàng)和關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域的達(dá)成度相關(guān)。人物比較法、因素排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、交替排序法、關(guān)鍵事件法、點(diǎn)檢法、圖表尺度法、行為標(biāo)準(zhǔn)法、述職報告法、人物評語法、要素評語法、增/減分法、系數(shù)法、指標(biāo)法對績效形成過程進(jìn)行控制的考核方法以對常規(guī)性工作任務(wù)進(jìn)行控制為特征，尤其強(qiáng)調(diào)對程序的遵循和對工作過程中行為態(tài)度的特定要求?；诹鞒痰目己朔ā⒓t白券考核法、行為特征控制法對人員能力與素質(zhì)狀態(tài)的考核方法考察人員任職資格和職業(yè)能力，特別適合于那些

6、職責(zé)領(lǐng)域不清晰，目標(biāo)任務(wù)變化快，工作的非程序化程度高的職業(yè)群。因?yàn)檫@類職務(wù)業(yè)績的特點(diǎn)在于員工的能力高低和努力大小，在努力同等的狀態(tài)下，能力是業(yè)績水平高低的決定因素。心理測量法、領(lǐng)導(dǎo)行為效能法、公文處理法、潛能評價法實(shí)施考核的前提條件考核要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域；考核要素必須具有明確的標(biāo)準(zhǔn)；考核必須具有有效的衡量手段；必須有可靠的信息來源；必須有隨時糾偏的手段；必須能公正地使用考核結(jié)果。對績效考核效果的影響因素 不知道為什么要考核；考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)；考核方式單一；職工對績效考核體系缺乏理解；考核過程形式化；考核結(jié)果無反饋；考核資源的浪費(fèi)；錯誤地利用考核結(jié)果；考核方法選擇不恰當(dāng)；考核者心理、

7、行為上的錯誤。如何保證考核過程的公平公開考核過程和考核結(jié)果； 高層管理機(jī)構(gòu)評審；建立上訴系統(tǒng)?？冃Ч芾淼牧鶄€環(huán)節(jié)績效計劃；績效實(shí)施；績效考核；績效反饋；績效改進(jìn)與導(dǎo)入；績效結(jié)果的應(yīng)用?？冃Ч芾淼谝粋€環(huán)節(jié)：績效計劃戰(zhàn)略目標(biāo)分解；工作分析；任職資格；績效契約?？冃Ч芾淼诙€環(huán)節(jié)：績效實(shí)施持續(xù)溝通工作報告定期面談小組、團(tuán)隊(duì)會議非正式溝通咨詢進(jìn)展回顧績效信息的收集與分析目標(biāo)達(dá)成情況員工受獎懲情況業(yè)績優(yōu)劣的證據(jù)業(yè)績優(yōu)劣的原因談話記錄績效考核不良循環(huán)圖管理者缺乏對實(shí)際工作的信息評價員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確管理者未對評估做好充分的準(zhǔn)備管理者在評估過程中不誠實(shí)管理者缺乏評估技能員工沒有得到反饋沒有及時獎勵工作優(yōu)秀

8、者管理者在評估過程中使用含蓄語言評估結(jié)果不理想抵觸績效評估被評估者的焦慮評估者的焦慮害怕批評與懲罰不明目的而擔(dān)心害怕弱點(diǎn)暴露認(rèn)為此事無意義擔(dān)心與員工沖突不良循環(huán)消除員工抵觸的方法 溝通讓員工認(rèn)識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程；鼓勵員工自我評價及相互交流對績效的看法；把績效管理看作是雙方合作的過程；績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功與進(jìn)步的問題；越早發(fā)現(xiàn)問題越有利于解決問題，避免發(fā)生沖突?？冃Ч芾淼谌齻€環(huán)節(jié)：績效考核的實(shí)施選定評定者培訓(xùn)評定者設(shè)計考核指標(biāo)體系選定考核方法（工具）考核結(jié)果考核；行為評估；績效合同工作目的的描述；員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)?？己诵畔⒌膩碓葱〗M各

9、級主管在績效考核中的作用設(shè)定績效目標(biāo)；組織考核；提供績效反饋。人力資源部在績效考核中的作用設(shè)計績效考核體系；為評估者提供培訓(xùn)；監(jiān)督和評價績效考核體系的實(shí)施?？冃Ч芾淼谒膫€環(huán)節(jié)：績效面談反饋重點(diǎn)在解決問題面談效果評價記錄面談與反饋的目的讓雙方達(dá)成對結(jié)果的一致看法；探討績效未合格的原因并制定改進(jìn)計劃；領(lǐng)導(dǎo)者向員工傳達(dá)組織的期望；雙方對下一階段的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商，形成績效合約。業(yè)績診斷問題舉例正在做的事與應(yīng)該做的事之間的區(qū)別是什么？什么事情能使我說事情進(jìn)展得不令人滿意？是技能不足嗎？是否有對業(yè)績的定期反饋？有妨礙取得業(yè)績的障礙嗎？是否可以采取一些辦法來減少干擾？找出所有可能的解決辦法反饋面談策略的選擇工

10、作貢獻(xiàn)與表現(xiàn)類型特點(diǎn)面談策略貢獻(xiàn)型好的業(yè)績+好的工作態(tài)度貢獻(xiàn)型下屬是中層經(jīng)理創(chuàng)造良好團(tuán)隊(duì)業(yè)績的主力軍，最需要維護(hù)和保留在了解公司激勵政策的前提下給予獎勵提出更高的目標(biāo)和要求沖鋒型好的業(yè)績+差的工作態(tài)度工作忽冷忽熱，時好時壞。究其原因主要是由于性格或溝通不暢所致溝通、輔導(dǎo)切忌放縱、管死安分型差的業(yè)績+好的工作態(tài)度態(tài)度好，但業(yè)績老是上不去制定明確、嚴(yán)格的績效改進(jìn)計劃嚴(yán)格考核，不能以好態(tài)度代替好業(yè)績墮落型差的業(yè)績+差的工作態(tài)度此類型下屬會想盡一切辦法替自己辯解重申工作目標(biāo)，澄清下屬對工作成果的看法面談的技巧排除干擾建立和諧目的與過程聆聽目光接觸；確認(rèn)理解；提問開放式的問題；封閉式的問題；激勵具體；驚

11、喜；三明治式；反饋提供事實(shí)；表明影響；確認(rèn)理解；輔導(dǎo)-績效改善計劃詢問；提醒；傳授；行動計劃?？冃Х答佒袘?yīng)注意的問題經(jīng)常性的反饋而不是一年一兩次；在面談之前先讓員工對績效進(jìn)行自我評價；鼓勵員工積極參與績效反饋過程；多問少講；言語中多使用“我們”，少用“你”；通過贊揚(yáng)肯定員工的有效業(yè)績；把重點(diǎn)放在解決問題上；將績效反饋集中在行為、結(jié)果上而不是人的身上；反饋應(yīng)具體；盡量少批評；制定具體的績效改進(jìn)目標(biāo)及時間表；側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享而不是指手畫腳的訓(xùn)導(dǎo)。面談效果評價此次面談是否達(dá)到了預(yù)期的目的？下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？此次面談對考評者有何幫助？面談中讓考評者

12、充分發(fā)言了嗎？自己對面談結(jié)果是否滿意？總體評價如何？績效管理第五個環(huán)節(jié)：績效改進(jìn)與導(dǎo)入基于績效技術(shù)的績效改進(jìn)；基于能力的績效改進(jìn)；績效導(dǎo)入?；诳冃Ъ夹g(shù)的績效改進(jìn)績效診斷與分析；大致確定改進(jìn)方向與重點(diǎn)；建立績效改進(jìn)部門；選定績效改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)；方案的選擇與實(shí)施；變革管理；改進(jìn)結(jié)果評估?？冃г\斷與分析關(guān)鍵問題；關(guān)鍵員工；績效改進(jìn)的部門績效改進(jìn)部門與傳統(tǒng)培訓(xùn)部門的區(qū)別區(qū)別傳統(tǒng)培訓(xùn)部門績效改進(jìn)部門使命不同以開發(fā)全體員工的技能、強(qiáng)化全體員工的知識、拓寬全體員工的視野來支持企業(yè)的使命和業(yè)務(wù)計劃。以咨詢、培訓(xùn)、分析和評估服務(wù)來確保個人與組織績效的不斷改進(jìn)來支持企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃。提供的服務(wù)不同確定培訓(xùn)需求設(shè)計開發(fā)培

13、訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)者培訓(xùn)效果評估除此之外，還包括：構(gòu)建績效與勝任力模型確定績效差距并分析原因就業(yè)務(wù)與績效需求給管理者提供咨詢部門內(nèi)人員角色的不同講師、輔導(dǎo)員課程設(shè)計師培訓(xùn)協(xié)調(diào)員評估員客戶聯(lián)系員績效分析員績效咨詢顧問效果評估員部門職責(zé)及衡量標(biāo)準(zhǔn)不同講師授課天數(shù)受訓(xùn)人次天數(shù)每人培訓(xùn)天數(shù)開課門數(shù)意見反饋評估結(jié)果個人及組織績效改進(jìn)程度為達(dá)到預(yù)期的運(yùn)營效果，培訓(xùn)的效果程度建立客戶關(guān)系的數(shù)量與質(zhì)量選定績效改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)6ISO標(biāo)桿超越績效改進(jìn)方案的選擇+態(tài)度能力輔導(dǎo)咨詢輔導(dǎo)授權(quán)挑戰(zhàn)工作重新分配更多機(jī)會工作豐富化升遷更多挑戰(zhàn)性工作特殊培訓(xùn)績效改進(jìn)方案訓(xùn)練知識技能績效改進(jìn)結(jié)果評估反應(yīng)學(xué)習(xí)或能

14、力轉(zhuǎn)變結(jié)果基于能力的績效改進(jìn)明確績效改進(jìn)的前提和理念；目標(biāo)設(shè)定；制定完成目標(biāo)的行動步驟；解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙；明確指導(dǎo)者的行動（如何才算合格）；績效改進(jìn)方案的實(shí)施?？冃Ц倪M(jìn)的前提和理念人們有能力，并且渴望學(xué)習(xí)并提高自身的能力；意識和覺悟能夠讓人們做出不同的選擇；給予他人關(guān)愛以及幫助他人時也可以使自己收益；作為團(tuán)隊(duì)的一份子加入到有建設(shè)性的互動行為中，可以獲得更多的能力、知識和滿足感。目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)能力發(fā)展目標(biāo)案例:年度目標(biāo)設(shè)定案例:年度目標(biāo)設(shè)定案例:年度目標(biāo)完成情況跟蹤解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙知識障礙技能障礙過程障礙情感障礙明確指導(dǎo)者的行動利用能力框架傳達(dá)對員工的期望；傾聽；同

15、情；反饋；讓員工自我認(rèn)同更高的目標(biāo)；利用能力概念判斷問題；看清障礙；預(yù)測并建設(shè)性地處理員工抵觸心理、防御行為和責(zé)怪；確定目標(biāo)；制定行動步驟；跟蹤并監(jiān)控目標(biāo)和行動步驟的進(jìn)展；讓員工了解你的目標(biāo)和行動步驟?？冃Ц倪M(jìn)方案的實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)者的支持和以身作則；細(xì)致的策劃；有組織的培訓(xùn)。績效導(dǎo)入（績效管理培訓(xùn)）計劃培訓(xùn)原則；培訓(xùn)目標(biāo)；培訓(xùn)對象；培訓(xùn)時機(jī)的選擇（實(shí)施前、中、后）；培訓(xùn)課時；培訓(xùn)方式；培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)原則從問題出發(fā)；解決實(shí)戰(zhàn)能力；重點(diǎn)放在改變上；關(guān)注細(xì)節(jié)。培訓(xùn)時機(jī)的選擇績效管理實(shí)施前的培訓(xùn)；績效管理過程中的培訓(xùn)；績效管理完成一個循環(huán)后的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式課堂教學(xué)；分組討論；案例分析；情景模擬；角色扮演。培

16、訓(xùn)內(nèi)容使主管和員工認(rèn)識績效管理系統(tǒng)；培訓(xùn)責(zé)任感；掌握技巧與方法；有效地處理績效管理過程中的問題。績效管理第六個環(huán)節(jié)：績效結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)績效；獎酬分配；職務(wù)調(diào)整；培訓(xùn)；職業(yè)生涯規(guī)劃?？冃Э己酥袘?yīng)遵循的原則SMART原則Specific 具體的Measurable 可衡量的Attainable 可達(dá)到的Relevant 相關(guān)的Time-band 基于時間的5W2H原則What Why When Where WhoHow How muchSMT-ABC原則Specific 具體的Measurable 可衡量的Time 定時Achievable 可實(shí)現(xiàn)的 Benchmark 以競爭對手為標(biāo)桿的Custo

17、mer oriented 客戶導(dǎo)向的SUMMIT原則Specific 具體的Useful 有效的Managerable 是否可控Meaningful是否有激勵性Integrated 具整合性的Tangible 有形的案例績效考評的方法類別類別適用范圍事實(shí)記錄法關(guān)鍵事件法主要用于觀察、記錄考核的事實(shí)依據(jù)能力、績效、態(tài)度記錄法指導(dǎo)記錄法溝通記錄法相對考核法強(qiáng)制分布法主要用于上級主管考核與調(diào)整人物標(biāo)桿法排序比較法配對比較法絕對考核法圖示尺度法用于初評目標(biāo)管理法記號尺度法要素定義法等級統(tǒng)一法加減分評價法普洛夫?qū)φ赵u價法量表測評法問卷評價法用于潛力評價和適應(yīng)性評價行為錨定法情景模擬法素質(zhì)測評法不同類別、

18、層級人員的考核設(shè)計類別、層級考核內(nèi)容方式周期高層管理者基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的KPIs指標(biāo)考核述職考核半年/一年中、基層管理者基于KPIs指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成考核述職或考核表季度業(yè)務(wù)人員基于工作計劃完成的工作職責(zé)考核考核表季度操作類基于績效原則的計量考核考核表月度高層管理人員的考核內(nèi)容基于戰(zhàn)略、策略重點(diǎn)落實(shí)而制定的KPIs指標(biāo)完成情況管理狀況目標(biāo)管理與改進(jìn)決策；組織文化建設(shè)；組織與流程建設(shè)和周邊協(xié)調(diào)；干部培養(yǎng)；職業(yè)素養(yǎng)和工作態(tài)度。高層管理人員績效考核模型愿景與戰(zhàn)略 財務(wù)經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)完成情況與競爭對手及行業(yè)最佳比較成績/不足 內(nèi)部流程部門業(yè)務(wù)策略與中心工作核心競爭力提升措施目標(biāo)管理與決策改進(jìn)組織流程

19、建設(shè) 客戶外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度 學(xué)習(xí)與成長員工職業(yè)化技能提升組織氣氛干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)業(yè)績述職內(nèi)容不足與成績；競爭對手與行業(yè)最佳比較，優(yōu)劣勢分析；競爭力提升措施；組織學(xué)習(xí)與成長；預(yù)算與下階段承諾；資源要求。績效考核技術(shù)非系統(tǒng)化的員工個體績效考核技術(shù)系統(tǒng)化的績效考核技術(shù)KPIBSCMBO非系統(tǒng)化的員工個體績效考核技術(shù)以業(yè)績報告為基礎(chǔ)以員工比較為基礎(chǔ)關(guān)注員工 行為及個性特征以個人績效合約為基礎(chǔ)以特殊事件為基礎(chǔ)全方位考核其他績效 考核方法自我報告法業(yè)績評定表法簡單排序法配對比較法強(qiáng)制排序法因素考核法圖解式考核法行為錨定法績效合約關(guān)鍵事件法不良事故考核法360度考核法工作標(biāo)準(zhǔn)法自我考核法短文法面

20、談考核法自我報告法員工業(yè)績評定表簡單排序法考核所依據(jù)的要素包括: 。針對你所要考核的每一種要素，將所有員工的名字都列出來。將工作績效考核最高的員工姓名列在第一行的位置上，將考核最低的員工姓名列在最后的位置上，然后將次最好的員工姓名列在第2行的位置上，將次最低的員工姓名列在倒數(shù)第二的位置上，依此類推。1.11.2.12.3.13.4.14.5.15.6.16.7.17.8.18.9.19.10.20.運(yùn)用交替排序法進(jìn)行績效考核配對比較法就”工作質(zhì)量“要素所做的考核就”創(chuàng)造性“要素所做的考核被考核員工姓名：被考核員工姓名：比較ABCDE比較ABCDE對象張明徐立王靜李紅劉濤對象張明徐立王靜李紅劉濤

21、張明+-張明-徐立-徐立+-+王靜-+-王靜+-+李紅+-+李紅+-+-劉濤+-劉濤+-+計分2+4+2+1+1+計分4+1+1+2+2+強(qiáng)制分布法因素考核法圖尺度考核法1工作內(nèi)容與責(zé)任被考核崗位：行政秘書A 打字速度權(quán)重：30%考核等級：1 2 3 4 5以每分鐘60個字的速度按照適當(dāng)?shù)母袷綔?zhǔn)確地將來自以下方面的指令打印成文件：口頭指示、錄音內(nèi)容、手寫筆記、材料、會議紀(jì)錄等；打印通知、會議議程、工作日程和其他以下內(nèi)容：商業(yè)協(xié)會調(diào)查報告、文本、表格、文摘；整理和打印信件、備忘錄、文件副本等其他要求打印的資料。評語：B 接待權(quán)重：25%考核等級：1 2 3 4 5當(dāng)面或通過電話核定已經(jīng)簽定的合同

22、，熱情幫助來電者或來訪者，回答打來的電話，轉(zhuǎn)移消息、提供信息或進(jìn)行電話留言；接待來訪者，做相應(yīng)的帶領(lǐng)、引導(dǎo)、介紹評語：圖尺度考核法2考核等級說明O：杰出（Outstanding）。在所有各方面的績效都十分突出，并且明顯的比其他人的績效優(yōu)異得多。V：很好（Very Good）。績效的大多數(shù)的方面明顯超出職位要求，是高質(zhì)量的，并且在考核期間一貫如此。G：好（Good）。是一種稱職的和可信賴的績效水平，達(dá)到了績效標(biāo)準(zhǔn)的要求。I：需要改進(jìn)（Improvement Needed）。在績效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)。U：不令人滿意（Unsatisfactory）?？冃娇偟恼f來無法讓人接受，必須立

23、即改進(jìn)。N：不做考核（Not Rated）。在績效考核等級表中無可利用的標(biāo)準(zhǔn)或因時間太短而無法得出結(jié)論?？冃Э己艘乜己顺叨仍u分考核事實(shí)依據(jù)或評語1、質(zhì)量：所完成工作的精確度、徹底性和可接受性。OVGIU91-10081-9071-8061-7060及以下2、知識：工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力以及在工作中所運(yùn)用的信息OVGIU91-10081-9071-8061-7060及以下行為錨定法7654321把握長遠(yuǎn)贏利觀點(diǎn)，與客戶達(dá)成伙伴關(guān)系關(guān)注客戶潛在需要，起到專業(yè)參謀作用為顧客而行動，提供超常服務(wù)個人承擔(dān)責(zé)任，能夠親自負(fù)責(zé)與客戶保持緊密而清晰的溝通能夠跟進(jìn)客戶回應(yīng)，有問必答被動的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答客

24、戶服務(wù)行為錨定考核表行為錨定法內(nèi)部培訓(xùn)講師授課行為錨定考核表維度：課堂培訓(xùn)教學(xué)技能優(yōu)秀：7 6 5中等：4 3 2極差：1能夠清楚、簡明、正確地回答學(xué)員的提問當(dāng)試圖強(qiáng)調(diào)某一點(diǎn)時，會使用案例進(jìn)行說明用清楚、使人明白和方式授課講課時表現(xiàn)出許多令人厭煩的習(xí)慣在班上給學(xué)員們不合理的批評個人績效合約關(guān)鍵事件法年度報告法關(guān)鍵事件清單法行為定位評級法不良事故考核法某公司財務(wù)部不良事故管理辦法一、目的：為規(guī)范公司會計行為，保證會計資料真實(shí)、完整，加強(qiáng)經(jīng)營和財務(wù)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，特制定本辦法。二、定義：會計核算與財務(wù)管理的不良事故，是指由個人原因違反會計法和國家統(tǒng)一制定的會計準(zhǔn)則制度以及公司規(guī)定的會計行為而引

25、起的后果。根據(jù)其影響面的大小分為A級（重大事故）；B級（一般事故）。三、不良事故的監(jiān)督與預(yù)防：1、公司員工對違反本法和國家統(tǒng)一的會計制度規(guī)定的會計事項(xiàng)、會計行為，有權(quán)拒絕辦理和解決；2、無權(quán)處理的應(yīng)以書面形式向上一級領(lǐng)導(dǎo)人或公司負(fù)責(zé)人報告，請求查明原因或做出處理；3、各級領(lǐng)導(dǎo)必須對公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、控制和預(yù)防，對已發(fā)生的事故應(yīng)及時提報并設(shè)法予以控制和解決；4、每位員工在提交工作報告中應(yīng)如實(shí)反映問題，對造成事故 的當(dāng)事人要提出相應(yīng)的處罰意見；5、公司總經(jīng)理、各相關(guān)部門應(yīng)按照公司法、會計法及公司的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行定期的檢查。四、不良事故的查處程序及處罰規(guī)定：1、舉報或?qū)げ椴涣际鹿?由人事部門

26、記錄并轉(zhuǎn)交相關(guān)部門查實(shí) 查實(shí)后填表上報（包含處罰意見 由部門主管審核認(rèn)定 轉(zhuǎn)人事部門根據(jù)處罰規(guī)定進(jìn)行績效考核考評。2、季度內(nèi)A級事故發(fā)生一次，B級事故發(fā)生三次以上，扣除當(dāng)事人當(dāng)季績效獎金；若及時查辦上報并拔取了補(bǔ)救措施，則記錄在冊并在季度考核時適當(dāng)扣分；若沒有及時上報或造成事態(tài)嚴(yán)重的，則當(dāng)季業(yè)務(wù)管理評分記為零分。五、不良事故的名稱與判定：1、偽造原始憑證、賬簿、會計資料；不依法索取原始憑證或設(shè)置會計賬簿，致使財務(wù)數(shù)據(jù)失真，不良事故為A級；2、隨意變更會計處理方法；會計處理方法不正確，違反會計法造成損失的，不良事故級別為A級；3、提供虛假的會計信息；向不同的會計資料使用者提供財務(wù)會計報告不一致的

27、，由于個人原因造成的不良事故級別為A；4、隱藏會計資料和上級文件精神，給公司造成不良影響的，不良事故為B級；造成經(jīng)濟(jì)損失的為A級；5、故意銷毀會計資料，未按規(guī)定保管會計資料導(dǎo)致會計資料損失、丟失的，不良事故為A級；6、預(yù)算不準(zhǔn)確，與實(shí)際差別比例在30%以上的不良事故定為B級；1030%以下的不良事故為B級；7、指使強(qiáng)令他人意志和行為造成不良影響的，不良事故為B級；造成經(jīng)濟(jì)損失的為A級 360度考核法GE研發(fā)中心360度考核表GE研發(fā)中心360度考核表(續(xù))工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動定額法）計件工資流水線生產(chǎn)方式的挑戰(zhàn)自我考核法工作質(zhì)量；工作數(shù)量；創(chuàng)造性；獨(dú)立性；工作態(tài)度；業(yè)務(wù)知識；交際能力；表達(dá)技巧。短

28、文法工作報告績效總結(jié)面談考核法多人同時進(jìn)行一對多多對一關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)設(shè)計前首先要解決的問題企業(yè)為何取得如此成功?其關(guān)鍵是什么?在過去成功的關(guān)鍵要素中，哪些能持續(xù)使企業(yè)獲得成功？哪些已成為持續(xù)成功的障礙？面向未來，企業(yè)將面臨何種挑戰(zhàn)和機(jī)遇？實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么？關(guān)鍵績效指標(biāo)可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值的作用的績效指標(biāo)；是進(jìn)行績效溝通的基石。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與傳統(tǒng)績效考核體系的區(qū)別基于KPI的績效考核體系傳統(tǒng)的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定

29、制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用都是為了組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項(xiàng)增值性工作產(chǎn)出來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（What），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（How）以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考核（What），

30、且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤案例：某公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（部分）變量目 標(biāo)序號指 標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品1顧客對產(chǎn)品不滿意的次數(shù)2顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)3以每安裝一件產(chǎn)品的成本計算的人的生產(chǎn)效率4承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5按承諾的期限將產(chǎn)品安裝到位的比率6滿足顧客需求的反應(yīng)速度7一年內(nèi)售出產(chǎn)品總數(shù)中安裝產(chǎn)品的出錯率8一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量9有競爭力的產(chǎn)品價格10有競爭力的產(chǎn)品保修價格11有競爭力的返修價格12付款方式顧客培訓(xùn)提供高質(zhì)量的、令顧客滿意的培訓(xùn)1與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的崗位培訓(xùn)需求的數(shù)量2培訓(xùn)的顧客滿意度核心項(xiàng)目管理1在不超

31、過預(yù)算的條件下按時完成主要的安裝項(xiàng)目2顧客對安裝工作的滿意度建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的意義以成果為導(dǎo)向，落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點(diǎn)；保持個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致；傳遞市場壓力，使工作聚焦，責(zé)任到位，成果明確；使不同功能領(lǐng)域的員工形成合作；建立激勵約束管理系統(tǒng)。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的規(guī)則體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵要點(diǎn)；強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任；強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進(jìn)協(xié)調(diào)；主線明確，重點(diǎn)突出，簡潔實(shí)用。關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級構(gòu)成公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)；部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)；各具體崗位的業(yè)績指標(biāo)。案例：關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級構(gòu)成資格認(rèn)證人員比率幫助達(dá)標(biāo)人員比率人均培訓(xùn)學(xué)時數(shù)培訓(xùn)效果評估人均培訓(xùn)成本內(nèi)部培訓(xùn)

32、資源建設(shè)培訓(xùn)滿意與改進(jìn)培訓(xùn)檔案建立與維護(hù)績效改進(jìn)考核成績下崗人員比率員工離職率員工缺勤率員工內(nèi)部流動率人均成本水平人均產(chǎn)值水平人均利潤水平人事服務(wù)滿意度內(nèi)部投訴次數(shù)合理化建議人數(shù)懲處合理性優(yōu)秀員工離職率優(yōu)秀員工內(nèi)部流動率優(yōu)秀員工晉升率計劃完成及時性計劃系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性年審人均招聘成本招聘計劃完成率招聘服務(wù)滿意度新員工離職率一次招聘有效性人力資源管理制度有效性數(shù)據(jù)一次輸入準(zhǔn)確性及維護(hù)及時性系統(tǒng)擴(kuò)展性系統(tǒng)維護(hù)成本合理性需要支持率公司級KPI部門KPI子部門KPI關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計程序3、設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)確定由誰來進(jìn)行考核明確如何對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核KPI指標(biāo)體系反饋修正修正修

33、正4、審核KPI指標(biāo)審核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性審核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性審核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性提供反饋及修正信息2、建立考核指標(biāo)針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型利用SMART原則設(shè)計考核指標(biāo)為各項(xiàng)指標(biāo)劃分權(quán)重1、確定工作產(chǎn)出明確組織目標(biāo)，由上至下逐級確認(rèn)增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項(xiàng)工作產(chǎn)出劃分權(quán)重工作產(chǎn)出的確定工作產(chǎn)出確定的原則增值產(chǎn)出客戶導(dǎo)向結(jié)果優(yōu)先設(shè)定權(quán)重繪制客戶關(guān)系圖秘書經(jīng)理財務(wù)部業(yè)務(wù)人員起草日常信件、通知等；錄入、打印文件，收發(fā)傳真、信件，接待來客差旅安排、會議后勤、其他日常服務(wù)財務(wù)所需數(shù)據(jù)、票據(jù)考核指標(biāo)的建立考核指標(biāo)建立的原則SMART原則關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量指標(biāo)

34、產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量指標(biāo)合格率獨(dú)特性準(zhǔn)確率生產(chǎn)記錄上級考核客戶考核成本指標(biāo)單位成本投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)時間指標(biāo)及時率交貨時間供貨周期同級考核客戶考核設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)對績效表現(xiàn)的追蹤需要收集哪些數(shù)據(jù)；需要收集多少數(shù)據(jù)；何時收集；由誰提供；由誰收集；全面性和相關(guān)性；時效性；收集的付出是否值得?？冃е笜?biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)從哪些方面對工作進(jìn)行衡量或評估；解決“需要評估什么”的問題；績效標(biāo)準(zhǔn)在各個指標(biāo)上分別應(yīng)達(dá)到什么樣的水平；解決“做得怎樣”或“完成多少”的問題。績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例工作產(chǎn)出指標(biāo)類型具體指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)新產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量類上級評估 1. 創(chuàng)新性 2.體現(xiàn)公司

35、形象 客戶的評價 1. 性價比 2.獨(dú)特性 3.耐用性上級評估 1.至少有3種產(chǎn)品與競爭對手不同 2.使用高質(zhì)量材料、新款式包裝提升公 司形象客戶的評價 1. 產(chǎn)品價值超過了它的價格 2.客戶反映與他們見過的同類產(chǎn)品不同 3.使用時間足夠長基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)期望達(dá)到，并且經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平；判斷被評估者的績效是否能滿足基本的要求；對結(jié)果的評估主要用于決定一些非激勵性的人事待遇（基本績效工資）；卓越標(biāo)準(zhǔn)未做要求和期望，但是經(jīng)過努力一小部分人可以達(dá)到的水平；用于識別角色榜樣；用于決定一些激勵性的待遇（額外獎金、分紅、晉升）?；緲?biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例崗位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)銷售代表正確地介紹

36、產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)成承諾銷售目標(biāo)回款及時對每位客戶的偏好和個性等做詳細(xì)的記錄和分析為市場部提供有效的客戶需求信息維持長期穩(wěn)定的客戶群打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體符合要求無文字及標(biāo)點(diǎn)符號的錯誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置主動糾正原文中的錯別字審核關(guān)鍵績效指標(biāo)工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？指標(biāo)是否可以被證明和觀察到？多個考核者對同一指標(biāo)的考核結(jié)果是否一致？所有指標(biāo)的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標(biāo)？是否有從客戶的角度來考慮？對指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控是否可操作？是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)時常見的問題 常見問題舉例解決糾正措施錯誤的增值對于一個為客戶提供特定服務(wù)的被考核者，沒有任何

37、產(chǎn)出表明客戶滿意的結(jié)果是什么增加漏掉的增值產(chǎn)出去掉與工作目標(biāo)不符合的工作產(chǎn)出識別這些活動的結(jié)果對組織增值的貢獻(xiàn)，并把這些貢獻(xiàn)作為增值產(chǎn)出工作的產(chǎn)出 項(xiàng)目過多列出了超過15項(xiàng)的工作產(chǎn)出合并同類項(xiàng)，把一些工作產(chǎn)出歸到一個更高層次的類別純凈指標(biāo)無法被證明和考核考核工作的質(zhì)量與其他個體或團(tuán)隊(duì)發(fā)生關(guān)系的行動決定誰是某項(xiàng)工作的判斷者識別出考核者做出判斷的關(guān)鍵因素，列舉出考核者通過觀察到哪些行為來說明績效達(dá)到期望的標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo) 不夠全面對某項(xiàng)工作的產(chǎn)出可以從數(shù)量、質(zhì)量、時限等幾個方面進(jìn)行衡量，而在關(guān)鍵績效指標(biāo)中僅僅給出了某一類型的指標(biāo)設(shè)定針對各個方面的全面的績效指標(biāo)對績效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)控耗時過多在電話鈴聲響起

38、3次前接電話正確回答客戶問題的比率采用抽查的方法如果跟蹤“正確率”比較困難，試著跟蹤“錯誤率”績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間績效標(biāo)準(zhǔn)中使用“零缺陷”、“100%”、“從不”、“所有”如果必須達(dá)到，則保留；如果只是期望，則留下超越的空間關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系所面對的難題如何量化；考核的結(jié)果并不總是清晰；即使知道該從哪些考核，也不知道如何著手；如何考核團(tuán)隊(duì)的績效及與個人績效的平衡；如何始終保持與組織目標(biāo)的一致。通過平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換平衡記分卡（BSC）的基本框架平衡記分卡建立的基本程序平衡記分卡4、反饋與學(xué)習(xí)明確對遠(yuǎn)景的共識提供戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí) 2、溝通溝通與教育設(shè)定目標(biāo)把報酬與績效考核指標(biāo)聯(lián)

39、系起來1、說明遠(yuǎn)景闡明遠(yuǎn)景達(dá)成共識3、業(yè)務(wù)規(guī)則設(shè)定目標(biāo)使戰(zhàn)略新舉措保持一致分配資源建立標(biāo)尺平衡計分卡與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法的對比對比要素BSCKPI管理趨向管理思想全方位、立體考核若干關(guān)鍵成功因素考核應(yīng)用對象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對獨(dú)立對業(yè)務(wù)的影響本位一體化最優(yōu)，團(tuán)隊(duì)及其成員、顧客、供應(yīng)商重點(diǎn)突出，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起由上而下考核指標(biāo)數(shù)每個組織15-20個5-8個操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)分多個角度關(guān)鍵指標(biāo)魚骨圖列出成功關(guān)鍵因素、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等結(jié)果特性對企業(yè)的影響對管理體系、方向有影響對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時間特性指出方向，向前看指部分方向，向前看可比性自身不同時期部分可比縱向、部分橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易讓工作不全面對績效的影響保持長遠(yuǎn)績