1、人力資源國際化績效評估方法國際績效評估體系的先期考察績效評估是對員工在一個既定時期內(nèi)對貢獻(xiàn)做出評價的過程。一、員工績效水平的差異對于實施員工績效評估體系的企業(yè)而言，理解績效評估的必要性就成為其首要的任務(wù)。二、員工績效評估的目的員工績效評估體系的設(shè)計和實施與考核信息的是一致的?？冃гu估的主要有以下三個方面：第一，絕大多數(shù)員工不但愿意了解自己目前的工作成績，也寄希望于自己將來的發(fā)展。第二，績效評估為甄別員工效率提供了標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)的獎懲系統(tǒng)提供了依據(jù)，因此，是員工獲取獎金和晉升機(jī)會的重要依據(jù)。第三，建立一個員工業(yè)績的檔案材料，以便于將來幫助進(jìn)行人事決策，包括提升優(yōu)秀員工、剔除不合格員工、為工資調(diào)整提

2、供依據(jù)、為員工培訓(xùn)確定內(nèi)容、為員工的調(diào)動確定方向，并確定再招聘員工時應(yīng)該重點考察的知識、能力、技能和其他品質(zhì)。三、員工績效評估體系的標(biāo)準(zhǔn)要求績效評估系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求主要表現(xiàn)在如下五個方面：戰(zhàn)略一致性、效度、信度、可接受性與明確性。（一）戰(zhàn)略一致性。是指績效評估系統(tǒng)引發(fā)與企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化一致的工作績效程度。（二）效度。是指績效評估系統(tǒng)對于與績效有關(guān)的所有相關(guān)僅僅是相關(guān)方面進(jìn)行評價程度。（三）信度。是指績效評估系統(tǒng)的一致性程度。信度的一種重要類型是評估者信度：即對員工的績效進(jìn)行主體的人之間的一致性程度。（四）可接受性。是指運用績效評估的人是否能夠接受它。（五）明確性。是指績效主體系統(tǒng)在多大程度

3、上能夠為員工提供一種明確的指導(dǎo)，告訴他們公司的期望是什么，以及才能達(dá)到這些期望。表1-6被感知到的公平的類型及其對于績效評估系統(tǒng)的含義公平的類型對于績效評估系統(tǒng)的重要性含義程序公平開發(fā)給予管理者員工參與績效評估系統(tǒng)設(shè)計過程的機(jī)會在對不同的員工進(jìn)行評估時采取一致性的標(biāo)準(zhǔn)人際公平使用使得評估者誤差和偏見減少到最低程度及時全面地作出反饋允許員工對績效評估結(jié)果提出質(zhì)疑在尊重和友好的氛圍中提供評估結(jié)果反饋結(jié)果公平結(jié)果就績效評估及其標(biāo)準(zhǔn)問題與員工交換意見，告訴他們公司對他們的期望就報酬問題與員工交換意見，告訴他們公司對他們的期望四、員工績效評估項目失敗的原因表1-7績效評估失敗的10個主要原因（1）經(jīng)理人

4、員缺乏有關(guān)員工實際工作情況的信息（2）評估員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確（3）經(jīng)理人員沒有嚴(yán)肅地對待評估（4）經(jīng)理人員沒有對評估工作做好充分的準(zhǔn)備（5）經(jīng)理人員在評估過程中不誠實（6）經(jīng)理人員缺乏評估技能（7）員工沒有得到反饋（8）沒足夠的財力以獎勵工作優(yōu)秀者（9）沒有對員工的發(fā)展做充分的討論（10）經(jīng)理人員在評估過程中使用不清楚/含糊的語言國際績效評估體系的程序設(shè)計一、選擇評價者在員工業(yè)績評估過程中，對評價者的基本要求有以下幾個方面：第一，評價者應(yīng)該有足夠長的時間和足夠多的機(jī)會來觀察員工的工作情況；第二，評價者有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評價信息，并且能夠最小化績效評價系統(tǒng)可能出現(xiàn)的偏差；第三，評價者

5、有動力提供真實的員工業(yè)績評價結(jié)果。（一）直接上司評價通常情況下，直接上司更易了解員工的工作情況，且能更好地評價員工在整體中所發(fā)揮的作用。但是這種評價者的一個缺點是：如果單純的依賴直接上司的評價結(jié)果，那么，直接上司的個人偏見、個人之間的沖突和友情關(guān)系可能損害評價結(jié)果的客觀公正性。（二）同事評價一般而言，員工的同事能夠觀察到員工的直接上司無法觀察到的某些方面。（三）工作業(yè)績評價委員會評價許多企業(yè)都設(shè)立工作業(yè)績評價委員會來對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評價。這種委員會通常是由員工的直接主管人員和3-4位其他方面的主管人員共同組成的。運用多個評價者來進(jìn)行工作業(yè)績評價可能會比單個人所得出的結(jié)論更具有可信性、公正性

6、和有效性。（四）自我評價有些企業(yè)在進(jìn)行工作業(yè)績評價時，還采用員工自我評價法與主管人員評價結(jié)合使用的方法。（五）下屬評價目前越來越多的企業(yè)讓下屬人員以不署名的方式參與到企業(yè)對他們的主管人員所進(jìn)行的工作業(yè)績評價過程之中，這種過程通常被稱為自下而上的反饋。（六）客戶評價在某些情況下，客戶可以為個人和企業(yè)提供重要的工作情況反饋信息。二、選擇評價信息來源員工業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行方法要取決于開展業(yè)績考核的目的。對評價信息的選擇與評價目的之間的配合關(guān)系可以從兩個方面來認(rèn)識：一方面，不同評價者提供的信息對人力資源管理中的各種目標(biāo)具有不同的意義；另一方面，根據(jù)不同的評價標(biāo)準(zhǔn)得到的員工業(yè)績考核信息對人力資源管理中

7、的各種目標(biāo)也具有不同的意義。三、評價者的準(zhǔn)備好的評價者也應(yīng)該同時起到教練的作用，能夠激勵員工。在花花公子業(yè)績評價過程中，評價者容易出現(xiàn)的錯誤有：員工過分寬容或者過分嚴(yán)厲、評價結(jié)果居中、出現(xiàn)光環(huán)效應(yīng)和產(chǎn)生對比誤差等。培訓(xùn)業(yè)績考核者的一個具體程序：（1）受訓(xùn)者首先看一部一位員工工作情景錄像帶。（2）受訓(xùn)者根據(jù)確定的評價方法對這位員工進(jìn)行評價，并把評語寫在卡片上。（3）教員引導(dǎo)受訓(xùn)者對不同的評價及其原因進(jìn)行評價。4）受訓(xùn)者就工作標(biāo)準(zhǔn)和有效與無效工作行為的界限達(dá)成一致。5）重新播放錄像帶。6）受訓(xùn)者在看錄像時記錄典型的工作行為，然后重新對該員工進(jìn)行評價。7）根據(jù)上一批受訓(xùn)最終達(dá)成的共同的評價結(jié)果，對這

8、一批受訓(xùn)者的評價進(jìn)行衡量。8）給每位受訓(xùn)者以具體反饋。通過對負(fù)責(zé)員工業(yè)績評估的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們在整個業(yè)績考核流程中做到以下三點：第一，在業(yè)績評價前就經(jīng)常與員工交換工作意見，參加企業(yè)組織的關(guān)于員工業(yè)績評價的面談技巧的培訓(xùn)，學(xué)會與員工的面談時提問的技巧，而不單純是我說你聽，同進(jìn)還應(yīng)該鼓勵員工積極參加評價和鑒定面談做好準(zhǔn)備；第二，在業(yè)績評價中，主管人員要鼓勵員工積極參與評價員工工作的過程，不評論員工個人的性格與習(xí)慣，注意傾聽員工的意見，最后要能夠使雙方在今后的工作目標(biāo)改進(jìn)達(dá)成一致的意見；第三，在業(yè)績評價后，主管人員要經(jīng)常與員工交換工作意見，定期檢查工作改進(jìn)的進(jìn)程，并根據(jù)員工的表現(xiàn)及時給予獎勵

9、。四、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的確立在選擇和確定員工工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)過程中，需要注意以下幾個方面：首先，業(yè)績考核的評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是與工作要求密切相關(guān)的，而且是員工能夠影響和控制的。其次，不能單純根據(jù)某一單一的標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行評價。再次，一旦確定了員工業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)，就需要找能夠精確地衡量這些標(biāo)準(zhǔn)的方法。客觀和能被觀察是員工業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的兩個基本要求。國際績效評估體系的應(yīng)用方法一、比較法績效評估的比較法中包括的技術(shù)主要是要求評價者拿一個人的績效去與其他的人進(jìn)行比較。（一）排序法1、簡單排序法。在實行簡單排序法的情況下，評價者將員工按照工作的總體情況從最好到最差進(jìn)行排序。2、交錯排序法。是簡單排序法的一個變形。人們

10、利用這種原理提出了交錯排序法來克服簡單排序法的缺點。在實行交錯排序法的情況下，評價者在所有需要評價的員工中首先選出最好的員工，然后選出最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名；然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個序列的倒數(shù)第二名；依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對所有員工的一個完整的排序。（二）強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法實際上也是將員工進(jìn)行相互比較的一種員工排序方法，只不過它是對員工按照組別進(jìn)行排序，而不是將員工個人進(jìn)行排序。（三）成對比較法面對比較法是對評價者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)，將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出，然

11、后，再將每一員工逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出，最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。（四）對比較法的評價當(dāng)績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)主要是為了區(qū)分員工的績效的時候，那么，績效衡量的比較法無疑一種有效的工具。二、特性法績效評估的特性法是衡量員工擁有某些特征（比如依賴性、創(chuàng)造性、自主性和領(lǐng)導(dǎo)能力）的程度，而這些特征通常被認(rèn)為對崗位和企業(yè)是非常重要的。（一）圖評價尺度法在特性法中，最常用的績效管理方法是圖評價尺度法。表1-8圖尺度評價法下列績效要素對大多數(shù)職位都是非常重要的。請你對這些績效要素進(jìn)行評價，并將相應(yīng)的分?jǐn)?shù)圈起來。評價尺度績效維度優(yōu)異優(yōu)秀值得贊揚合理較差知識54321 TOC o 1

12、-5 h z 溝通能力54321判斷力54321管理技能54321質(zhì)量績效54321團(tuán)隊合作54321人際關(guān)系能力54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力54321（二）混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法是為了解決圖評價尺度法所出現(xiàn)的一些問題應(yīng)運而生的。為了創(chuàng)建一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度，我們首先必須對相關(guān)績效維度進(jìn)行嚴(yán)格界定，然后分別對每一個維度內(nèi)部代表好、中、差績效的內(nèi)容加以闡明；再實際評價表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效的內(nèi)容加以闡釋；最后再在實際評價表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明混合在一起。表1-9混合標(biāo)準(zhǔn)尺度表被評價的三個特征主動性智力與他人的關(guān)系績效

13、等級說明：說明：請在每一項陳述后面標(biāo)明員工的績效是高于陳述水平的（填“+”）、相當(dāng)于陳述水平的（填“0”）、低于陳述水平的（填）主動性高1、該員工確實是個工作主動的人。這個人一貫都是積極主動地做事，從來不需要上級督促。+智力中2、盡管這位員工可能不是一個天才，但是他確實比我認(rèn)識的許多人都更聰明。0與他人的關(guān)系低3、這位員工有與別人發(fā)生不必要沖突的傾向0主動性中4、雖然通常來說這位員工工作還是積極主動的，但是有時候也需要上級來督促其完成工作+智力低5、盡管這位員工在理解問題的速度方面比某些人要慢一點，在學(xué)習(xí)新東西方面也比別人要花更長的時間，但是他還是具有 TOC o 1-5 h z 一般的智力水

14、平+與他人的關(guān)系高6、這位員工與每一個人的關(guān)系都不錯，即使是與別人的意見相左的時候，他也能夠與其他人友好的相處主動性低7、這位員工有點兒坐等指揮的傾向+智力高8、這位員工非常聰明，他學(xué)東西的速度非?？炫c他人的關(guān)系中9、這位員工與大多數(shù)人比較好，只是在少數(shù)情況下偶爾會與他人在工作上產(chǎn)生沖突，這些沖突通常都是很小評分標(biāo)準(zhǔn)：陳述得分高中低+70+6+50+4+3021根據(jù)上述評價等級確定分?jǐn)?shù)的過程舉例：陳述得分高中低主動性+7智力0+6與他人的關(guān)系02（三）強(qiáng)迫性選擇法強(qiáng)迫性選擇法要求評估者從每一組陳述中作出選擇。每一組陳述都分別表述工作的成功與不成功。（四）對特性法的評價管理者應(yīng)當(dāng)知道，以特性為基

15、礎(chǔ)的績效評價方法是企業(yè)運用得最為普遍的方法之一。三、行為法績效管理的行為法是一種試圖對員工為有效完成工作所必須表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行界定的績效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是：首先利用各種技術(shù)來對這引起行為加以界定，然后要求管理者對于員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式。在應(yīng)用這種評價方法時，負(fù)責(zé)評價的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報告。評價者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進(jìn)行評論的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績效意見。（二）行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可

16、能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進(jìn)行測評級分的考評辦法。行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。（三）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法是指運用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行績效考評，這是現(xiàn)代企業(yè)受到普遍重視的辦法。這一辦法的關(guān)鍵是建立合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法之所以可行，是因為它符合一個重要的管理原理，即“二八理論”。建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系時，應(yīng)當(dāng)遵循以下幾項原則：1）目標(biāo)導(dǎo)向原則。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須依據(jù)工作目標(biāo)確定，包括企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)。把個人和部門的目標(biāo)同公司的整個戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題。2

17、）注重工作質(zhì)量原則。工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心要素，而往往又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量設(shè)立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。3）可操作性原則。關(guān)鍵指標(biāo)再好，如果難以操作，也沒有實際價值。必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一個指標(biāo)都給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。（4）強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制。在設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進(jìn)行端點控制。5）指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項目也不應(yīng)有較大的變動。6）關(guān)鍵應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。運用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法進(jìn)行績效管理，大致包含如下程序：1）由績效管理部門將企業(yè)的整

18、體目標(biāo)及各個部門的目標(biāo)傳達(dá)給相關(guān)員工。2）各部門將自己的工作目標(biāo)分解為更詳細(xì)的子項目。3）對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行規(guī)范定義。4）根據(jù)企業(yè)績效考評制度及有關(guān)規(guī)定，由各相應(yīng)權(quán)限部門進(jìn)行考評操作，得出考評結(jié)果。5）將考評結(jié)果所得的數(shù)據(jù)應(yīng)用于管理工作的有關(guān)方面，改進(jìn)組織效率。（四）行為觀察評價法行為觀察評價法是行為錨定等級評價法的一種變異形式。與行為錨定等級評價法一樣，行為觀察評價法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評價方法。行為觀察評價法與行為錨定等級評價法在兩個基本方面有所不同。首先，行為觀察評價法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為。第二，行為觀察評價法并不是要評價哪一種行為最好地反

19、映了員工的績效，而是要求管理者對員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)也來的每一種行為的頻率進(jìn)行評價。表1-10行為觀察評價法克服變革的阻力（1）向下屬描述變革的細(xì)節(jié)。幾乎從來不12345幾乎常常如此（2）解釋為什么必須進(jìn)行變革。幾乎從來不12345幾乎常常如此（3）與員工討論變革會給員工帶來何種影響。幾乎從來不12345幾乎常常如此（4）傾聽員工的心聲。幾乎從來不12345幾乎常常如此（5）在使變革成功的過程中請求員工的幫助。幾乎從來不12345幾乎常常如此（6）如果有必要，會就員工關(guān)心的問題定一個具體的進(jìn)行變革之后的跟蹤會談。幾幾乎常常如此總分?jǐn)?shù)優(yōu)秀2125乎從來不12345=很差尚可良好的出色的610111

20、516202630（五）對行為法的評價行為法可以是一種非常有效的績效評價方法。第一，它可以將公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行這種戰(zhàn)略所必需的某些特定的行為類型聯(lián)系在一起。第二，它能夠向員工提供關(guān)于公司對于他們的績效期望的特定指導(dǎo)以及信息反饋。第三，大多數(shù)行為法的技術(shù)都依賴深度的工作分析，因此被界定出來以及被衡量的行為都是很有效的。第四，由于使用這一系統(tǒng)的人也參與該系統(tǒng)的開發(fā)和設(shè)計，因此其可接受性通常也很高。最后，由于要對評價者進(jìn)行大量的培訓(xùn)投資，因此這些技術(shù)也是相當(dāng)可靠的。四、結(jié)果法（一）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是員工與上司協(xié)商制定個人目標(biāo)（比如，生產(chǎn)成本、銷售收、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、利潤等），然后以這些目標(biāo)作為對員工評估

21、的基礎(chǔ)。為使目標(biāo)管理法取得成功，企業(yè)應(yīng)該將目標(biāo)管理計劃看成是理體系的一個組成部分，而不單單是經(jīng)理人員工作的附加部分。經(jīng)理人員必須將制定目標(biāo)的權(quán)力下放給員工，給員工自行決斷的自由。以下幾點提示可能會有所幫助：1、經(jīng)理人員和員工必須愿意一起制定目標(biāo)。2、目標(biāo)應(yīng)該是長期和短期并存，且可量化和可測量。3、預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因為我們先前曾提及可能會有標(biāo)準(zhǔn)被污染的情況。4、目標(biāo)必須在每一個層次（高級管理人員、經(jīng)理人員和員工）上保持一致。5、經(jīng)理人員和員工必須留出特定的時間來對目標(biāo)進(jìn)行回顧和評估。（二）生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法的主要目標(biāo)是激勵員工向著更高的生產(chǎn)率水平前進(jìn)。它

22、是一種對生產(chǎn)率進(jìn)行衡量以及向全體員工提供反饋信息的手段。生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法主要包括四個步驟：第一，企業(yè)中的人共同確定企業(yè)希望達(dá)到什么樣的產(chǎn)出以及執(zhí)行或達(dá)成何種系列活動或目標(biāo)。第二，大家一起來界定代表產(chǎn)出的指標(biāo)有哪些。第三，大家共同來確定所有績效指標(biāo)的總量聯(lián)系的各種總體績效水平。第四，建立一套反饋系統(tǒng)，來向員工和工作群體提供關(guān)于他們在每一個指標(biāo)上所得到的特定績效水平的信息。最后，總體的生產(chǎn)率分?jǐn)?shù)可以在對每一指標(biāo)上的有效得分進(jìn)行加總計算的基礎(chǔ)上獲得。（三）對結(jié)果法的評價結(jié)果法的優(yōu)點之一是由于它所依賴的是客觀的、可以量化的績效指標(biāo)，因而能夠?qū)⒅饔^性減少到最低限度。這樣，它對于管理者和員工雙方來說

23、都是極容易被接受的。結(jié)果法的另一個優(yōu)點是，它將一位員工的績效結(jié)果與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)聯(lián)系在一起。結(jié)果法的一大缺點是，即使是客觀績效衡量有時也會受到污染或存在缺失。國際績效評估面談方法評估面談一般被認(rèn)為是整個績效評估過程中最重要的一部分。評估面談給經(jīng)理一個與下屬討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機(jī)會。另外，通過面談也能使經(jīng)理更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進(jìn)雙方的交流。一、評估面談的形式評估面談的形式很大程度上取決于面談目的、評估所選用的方法和面談的組織形式。1、談與勸面談使用談與勸這種形式的評估面談要求上司具備勸服員工改變某一工作方式的能力。2、談與聽面談在面談第一部分，使用談

24、與聽的面談形式要求上司具備與員工溝通其工作優(yōu)缺點的能力；而在進(jìn)入到面談第二部分時，員工對評估結(jié)果的感受會徹底表達(dá)。盡管這時上司的角色仍然是一個評估者，但談與聽面談方法要求上司能夠聽取員工的不同意見并緩解員工的抵觸情緒，而不去反駁員工的陳述。談與聽面談方法假設(shè)讓員工在受到挫折時有機(jī)會發(fā)泄，可以減少或消除不良情緒。3、問題解決面談在使用問題解決面談方式時，上司應(yīng)該具備的能力與使用不直接提問方式進(jìn)行的談與聽面談相似，即傾聽、接受和回應(yīng)員工的感受。二、評估面談的原則盡管并沒有一個既快又好的執(zhí)行評估面談的法則，但應(yīng)該有一些執(zhí)行原則會使員工更容易接受反饋信息、對面談感到滿意并愿意在未來有所提高。下面是一些

25、在執(zhí)行評估面談時還需考慮的原則：1、要求自我評估在評估面談前先讓員工進(jìn)行自我評估是非常有益的。即使這些自我評估信息沒有在正式評估時被采用，自我評估仍然可以引起員工對自己工作的思考。同進(jìn)，自我評估也促使員工了解評估的標(biāo)準(zhǔn)，從而消除潛在的疑惑。最近的研究證實，當(dāng)員工可以參與其中時，他們會更為滿意，并認(rèn)為評估體系能夠提供程序化的公正。在員工進(jìn)行自我評估后，評估面談就可以集中力量評論經(jīng)理和員工的意見不一致的地方，并努力尋求解決問題的方法，而不必面面俱到。2、要求參與績效評估面談的主要目的是創(chuàng)造一個對話機(jī)會以幫助員工提高其工作水平。從員工積極參與一次談話程度來看，工作的阻礙和根本原因被分析得越透徹，員工

26、越是有可能提出提高工作水平的建設(shè)性意見。3、表示欣賞表揚是一種很好的催化劑，在評估面談中特別如此，因為員工總是期望得到積極的回應(yīng)。在評估面談開始時就對員工工作中的優(yōu)點進(jìn)行表揚，對于面談的順利進(jìn)行非常有益，因為這樣會使員工減少抵觸情緒并更加愿意談?wù)撈涔ぷ髦械牟蛔阒帯?、最少的批評那些與經(jīng)理人員有較好關(guān)系的員工與那些與經(jīng)理關(guān)系一般或較差的員工相比，可能會將經(jīng)理人員的批評處理得更好。5、改變行為方式而不是改變?nèi)私?jīng)理常常試圖去扮演心理學(xué)家的角色，來解釋員工為什么會有某種行為。所以，特別是在解決員工問題時，一定要記住錯誤的是員工的行為方式，而不是他的人。6、注重解決問題在談到工作話題時，經(jīng)理和員工經(jīng)常

27、會相互責(zé)備，從而陷入一個潛在的無休止的有關(guān)事情發(fā)生原因的爭論。7、表示支持經(jīng)理詢問員工“我能幫你什么嗎？”，這是幫助員工解決問題的一個好方法。8、建立目標(biāo)由于評估面談的一個主要目的是為發(fā)展制定計劃，因此，經(jīng)理應(yīng)使員工將注意力放在將來而不是過去。在與員工一起制定目標(biāo)時，經(jīng)理應(yīng)注意以下幾點：應(yīng)強(qiáng)調(diào)員工能夠發(fā)展的強(qiáng)項而不是強(qiáng)調(diào)他應(yīng)該克服的缺點。2）注重存在于員工現(xiàn)時職位中的發(fā)展機(jī)會。3）將發(fā)展計劃限定為能在合理時間段內(nèi)完成的最重要的向個項目。（4）為特定項目制定計劃以詳細(xì)描述達(dá)到每個目標(biāo)的過程。9、建立有效的績效反饋工作反饋成為經(jīng)理每日工作的一部分，這是一種比較理想化的情況。當(dāng)反饋直接針對某一特定情況時，這種反饋最有效。然而不幸的是，經(jīng)理和員工都樂意盡快結(jié)束面談，然后將評估結(jié)果存檔了事。一個比較好的方法是，定期進(jìn)行非正式的談話以了解評估面談中所討論問題的進(jìn)展情況。三、評估面談