1、參考答案人力資源導(dǎo)論一、單項(xiàng)選擇題 1.B 2.C 3.C 4.A 5.D 6.A 7.C 8.D 9.C 10.C 11.C 12.C 13.B 14.C 15.D 16.D 17.C 18.B 二、多項(xiàng)選擇題 1.ABCD 2.AC 3.ABCD 4.AC 5.ABC 6.ACD 7.CD 8.ABC 9.ABD 10.BCD 11.BC 12.CD 13.ABCD 14.BCD 15.ACD 16.ABCD 17.ABC 18.BD 19.ABCD 20.AC三、名詞解釋1.所謂人力資源是括在一定范圍內(nèi)能夠?yàn)樯鐣?huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富、具有體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)能力的人口的總和。2.人力資本

2、是通過對(duì)人的教育、訓(xùn)練和衛(wèi)生保健等方面投資而形成的資本。它凝結(jié)于勞動(dòng)者身上，體現(xiàn)為知識(shí)、智慧、技能和健康等方面。 3.所謂人力資源管理是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展需要，對(duì)組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總稱。 4.能級(jí)層序原理，是指具有不同能力的人，應(yīng)配置在組織中的不同職位上，給予不同的權(quán)利和責(zé)任，使能力與職位相應(yīng)，真正做到：在其位，謀其政，行其權(quán)，盡其責(zé)，取其利，獲其榮。 5.互補(bǔ)增值原理是指將各種差異的群體，通過個(gè)體間取長(zhǎng)補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 6.所謂人性假設(shè)是依據(jù)一定的價(jià)值取向?qū)θ诵缘默F(xiàn)實(shí)性表現(xiàn)有選擇的抽象。 7.人本管理是

3、一種把“人”作為管理活動(dòng)的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員目標(biāo)的管理理論和管理實(shí)踐活動(dòng)的總稱。 8.權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)是指在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式上要充分尊重人、關(guān)心人，根據(jù)員工的個(gè)性差異以及相應(yīng)的環(huán)境來(lái)實(shí)行因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)，以克服由工作任務(wù)或職權(quán)等方面而產(chǎn)生的不利影響，取得好的領(lǐng)導(dǎo)效果。 9.雙因素理論又稱“激勵(lì)保健因素”理論。該理論認(rèn)為，員工不滿意與滿意的因素是兩類不同性質(zhì)的因素。使員工感到不滿意的因素稱為保健因素，使員工感到滿意的因素稱為激勵(lì)因素。10.期望理論認(rèn)為，某一活動(dòng)對(duì)人的激勵(lì)水平取

4、決于他所能得到的成果的全部預(yù)期價(jià)值與他認(rèn)為達(dá)到該成果的期望概率。 11.公平理論又稱社會(huì)比較理論，該理論側(cè)重于報(bào)酬對(duì)人們工作積極性的影響。其基本觀點(diǎn)是，當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。 12.強(qiáng)化理論認(rèn)為，當(dāng)人們的行為結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。 13.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要和人力資源管理不斷發(fā)展的需要，而制定的人力資源管理的綱領(lǐng)性的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。 14.企業(yè)總體戰(zhàn)略是指從企業(yè)整體發(fā)展的角度出發(fā)，以企業(yè)的使命為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目

5、標(biāo)、行動(dòng)方針和資源配置的總體規(guī)劃。 15.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種銷售規(guī)模求大、成本求低的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施首先是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過規(guī)?；瘉?lái)降低成本；其次是豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)積累和低成本管理經(jīng)驗(yàn)。 16.差異化戰(zhàn)略是一種品種求新、功能求異、質(zhì)量求優(yōu)的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或提供的服務(wù)差別化，樹立起一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。 17.集中化戰(zhàn)略是一種將企業(yè)資源和能力集中于某一特定市場(chǎng)和特定產(chǎn)品的戰(zhàn)略。18.人力資源戰(zhàn)略評(píng)估是在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，尋找戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的差距，及時(shí)糾偏，使之更加符合組織戰(zhàn)略和實(shí)際的過程。 四、簡(jiǎn)答題 1.人力資源作為一種特殊的資源，與其他資源相比較，它具有以下特點(diǎn)： (1)

6、能動(dòng)性。能動(dòng)性是人力資源的首要特征，是人力資源與其他一切資源最根本的區(qū)別所在。 (2)時(shí)效性。人力資源以人為載體，存在于人的生命之中，表現(xiàn)為人的體力和腦力，其開發(fā)和利用都受到人的生命周期的制約。 (3)增值性。人力資源與自然資源相比具有明顯的增值性。 主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是人力資源在開發(fā)使用中可以源源不斷地創(chuàng)造財(cái)富，成為價(jià)值的源泉；二是人力資源作為一種經(jīng)濟(jì)資源；其本身具有資本的屬性，一旦投入就能帶來(lái)增值。 (4)社會(huì)性。人所具有的體力和腦力明顯地受到時(shí)代和社會(huì)因素的影響，從而具有社會(huì)屬性。 (5)持續(xù)性。人力資源具有持續(xù)開發(fā)、實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償、自我更新、自我豐富、自我發(fā)展的特性。 (6)可變性。

7、人力資源在使用過程中其發(fā)揮作用的程度是有所不同的，可以變化的，從而具有一定的可變性。 2.人力資源與人才資源的主要區(qū)別在于： 人力資源在外延上顯然大于人才資源的范圍。在內(nèi)涵上人力資源與人才資源也有著明顯的區(qū)別：人力資源既包括各個(gè)領(lǐng)域中少量杰出的或優(yōu)秀的勞動(dòng)者，又包括數(shù)量更多的普通勞動(dòng)者；而人才資源則主要是指勞動(dòng)力資源中較為杰出的那一部分。 3.現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理相比較，其特點(diǎn)有： (1)體現(xiàn)了人本管理的思想，人力資源管理把人看作是二種資源，而且是最重要的、最寶貴的“第二資源”。 (2)體現(xiàn)了系統(tǒng)性觀點(diǎn)。人力資源管理將企業(yè)內(nèi)部的人力資源系統(tǒng)加以規(guī)劃，制定適當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、

8、激勵(lì)等政策，以便最大限度地發(fā)揮人力資源的效用。 (3)人力資源管理部門具有決策的職能。現(xiàn)代人力資源管理將人力資源管理部門看作具有戰(zhàn)略性的決策部門。 (4)強(qiáng)調(diào)人與環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。 4.對(duì)人力資源實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，主要包括： (1)實(shí)施崗位的調(diào)整或崗位職能的調(diào)整。 (2)實(shí)施人員的調(diào)整，進(jìn)行競(jìng)聘上崗，平行調(diào)動(dòng)。 (3)實(shí)施彈性工作時(shí)間，如聘用小時(shí)工、臨時(shí)工。 (4)培養(yǎng)、發(fā)揮員工一專多能的才干，實(shí)現(xiàn)崗位流動(dòng)。 (5)實(shí)施動(dòng)態(tài)優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)組織、機(jī)構(gòu)人員的優(yōu)化。 5.沙因?qū)?jīng)濟(jì)人假設(shè)的觀點(diǎn)可以歸納為； (1)人是由經(jīng)濟(jì)動(dòng)因來(lái)引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。 (2)經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，

9、因此，人總是被動(dòng)地在接受組織的操縱、激勵(lì)和控制之下從事工作。 (3)人總是以一種合乎理性韻、精打細(xì)算的方式行事，力圖用最小的投入取得滿意報(bào)酬。 (4)一般人寧愿受人指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對(duì)安全的需求高于一切。 6.阿爾德弗的ERG理論與馬斯洛需要層次理論相比其特點(diǎn)有： ERG理論要靈活變通得多，人們可以同時(shí)去追求各種層次的需求，而且在某些條件的限制下，各種需要之間可以進(jìn)行靈活轉(zhuǎn)化。例如，如果一份工作對(duì)員工具有挑戰(zhàn)性和吸引力，員工能從工作中得到快樂，那么他也許不太在意薪水的高低；但如果工作沒有任何新鮮感和挑戰(zhàn)性，員工在工作中得不到任何快樂，那么他可能會(huì)更在乎物質(zhì)報(bào)酬，以此得到平衡。因此

10、，管理人員首先要了解員工有哪些需要是尚未滿足的或者有哪些需要是員工最想滿足的，然后有針對(duì)性地采取措施，以促使員工積極工作。 7.人本管理的含義是： 人本管理是一種把“人”作為管理活動(dòng)的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員目標(biāo)的管理理論和管理實(shí)踐活動(dòng)的總稱。人本管理的核心價(jià)值觀是以人為本，即尊重人，關(guān)心人，激發(fā)人的熱情，以滿足人的需要為終極目標(biāo)，保證人的幸福和自由全面的發(fā)展。 8.人本管理的原則包括： (1)個(gè)性化發(fā)展原則。要求組織在成員的崗位安排、教育培訓(xùn)、工作環(huán)境設(shè)計(jì)等方面，均

11、以是否有利于當(dāng)事人按其本意、充分發(fā)揮其特性、潛質(zhì)以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來(lái)考慮，而絕不僅僅是從組織的功剎性目標(biāo)出發(fā)。 (2)引導(dǎo)性管理原則。在組織運(yùn)作中要求組織中的所有成員放棄由崗位帶來(lái)的特權(quán)，平等、友好地相互建議、相互協(xié)調(diào)，使組織成員凝聚在一起，共同努力完成組織的最終目標(biāo)，并在此過程中謀求各自的個(gè)性化發(fā)展。 (3)人與組織共同成長(zhǎng)原則。要求組織的發(fā)展不能脫離員工的個(gè)人發(fā)展，不能單方面地要求組織成員修正自己的價(jià)值觀念、行為模式等來(lái)適應(yīng)組織，而是要求組織的發(fā)展適應(yīng)員工個(gè)性發(fā)展而產(chǎn)生的價(jià)值觀念、行為模式，在全體成員一致性的基礎(chǔ)上謀求組織的發(fā)展。 (4)環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則。組織要努力創(chuàng)設(shè)良好的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境，以

12、利于組織成員的個(gè)性化發(fā)展和自我管理。 9.任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)是：這種企業(yè)面對(duì)的是局部變革，戰(zhàn)略制定采取的是自上而下的指令方式。有關(guān)部門在戰(zhàn)略推行上有較大的自主權(quán)，但要對(duì)本部門的效益負(fù)責(zé)。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)有賴于有效的管理制度，其特點(diǎn)是：非常注重業(yè)績(jī)或績(jī)效管理；強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計(jì)和工作常規(guī)檢查；注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；同時(shí)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部和外部招聘；開展正規(guī)的技能培訓(xùn)；建立正規(guī)程序處理勞動(dòng)關(guān)系和相關(guān)問題；重視戰(zhàn)略部門的組織文化。五、論述題 1.人力資源與人力資本的異同點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下方面： 人力資本是通過對(duì)人的教育、訓(xùn)練或衛(wèi)生保健等方面投資而形成的資本。它凝結(jié)于勞動(dòng)者身上，體現(xiàn)為知識(shí)、智慧、技

13、能與健康等方面。人力資本與人力資源有著密切的聯(lián)系；從研究對(duì)象上講，二者都是研究人力及其在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的作用與規(guī)律的，具有一致性；從理論淵源上講，人力資本理論是人力資源理論的基礎(chǔ)，人力資源概念是人力資本內(nèi)涵的延展與深化；從活動(dòng)過程看，人力資本是對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)性投資而形成的結(jié)果，人力資源的開發(fā)過程就是人力資本的投資過程。人力資本與人力資源又有著明顯的區(qū)別。首先，人力資源在外延上寬于人力資本：人力資源既包括經(jīng)過教育、培訓(xùn)和健康等投資形成的人力資本資源，又包括未經(jīng)投資而自然形成的包括體力、智力、技能在內(nèi)的自然人力資源。其次，二者在內(nèi)涵上不同：人力資源為一存量概念，具體表現(xiàn)為一定時(shí)空內(nèi)勞動(dòng)力人口質(zhì)

14、和量二者之乘積；人力資本則兼有存量和流量概念的特點(diǎn)，其流量表現(xiàn)為勞動(dòng)過程中產(chǎn)出量的增減變化，如勞動(dòng)者的體能損耗、經(jīng)驗(yàn)積累與技能的不斷熟練程度等。 2.人力資源管理具有以下幾方面的功能： (1)獲取。它主要包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與錄用。為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；人力資源管理部門要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和工作分析制定工作說(shuō)明書和員工素質(zhì)要求，制定與組織目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源需求與供給計(jì)劃，并據(jù)此計(jì)劃開展招聘、錄用與配置等工作。 (2)整合。這是使員工之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事，取得群體認(rèn)同的過程，是員工與組織之間個(gè)人認(rèn)知與組織概念、個(gè)人行為與組織規(guī)范的同化過程，是人力資源管理的人際協(xié)調(diào)職能與組織同化職能。

15、現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)個(gè)人在組織中的發(fā)展，其主要內(nèi)容有：組織同化，即個(gè)人價(jià)值觀趨同于組織理念，個(gè)人行為服從組織規(guī)范，使員工與組織認(rèn)同并產(chǎn)生歸屬感；群體中人際關(guān)系和諧；員工與組織的溝通；矛盾沖突的調(diào)解與化解。 (3)激勵(lì)。激勵(lì)是指因員工對(duì)組織所做出的貢獻(xiàn)而給予各種獎(jiǎng)酬的過程，是人力資源管理的激勵(lì)與凝聚職能，也是人力資源管理的核心。其主要內(nèi)容是根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果，向員工提供公平合理的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，其目的在于激發(fā)員工工作熱情，增強(qiáng)員工滿意感，提高員工勞動(dòng)積極性和勞動(dòng)生產(chǎn)率，進(jìn)而增加員工個(gè)人和組織的績(jī)效。 (4)調(diào)控。這是對(duì)員工實(shí)施合理、公平的動(dòng)態(tài)管理的過程，是人力資源管理中的控制與調(diào)整

16、職能。它包括科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)和素質(zhì)評(píng)估，以考評(píng)和評(píng)估結(jié)果為依據(jù)的晉升、調(diào)動(dòng)、懲罰、離退、解雇等。 (5)培訓(xùn)與開發(fā)。這是人力資源管理的重要職能。廣義上的人力資源開發(fā)包括人力資源數(shù)量與質(zhì)量的開發(fā)。人力資源的數(shù)量開發(fā)，從宏觀上看主要方法有人口政策的調(diào)整、人口的遷移等；而對(duì)于組織而言，其人力資源數(shù)量的開發(fā)方法有招聘、保持等。人力資源的質(zhì)量開發(fā)是指組織對(duì)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高，使他們的潛能得以充分發(fā)揮，最大限度地實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的最佳績(jī)效。 3.期望理論對(duì)實(shí)施激勵(lì)有如下啟示： 管理者不要泛泛地抓各種激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)抓企業(yè)多數(shù)成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施；設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其

17、效價(jià)的綜合值，如果每月的獎(jiǎng)金多少不僅意味著當(dāng)月的收入狀況，而且與年終分配、工資調(diào)級(jí)和獲得先進(jìn)工作者稱呼掛鉤，則將大大增大效價(jià)的綜合值；適當(dāng)控制實(shí)際概率與期望概率。期望概率并不是越大越好，也不是越小越好，而是要適當(dāng)。期望概率過高，容易產(chǎn)生挫折；期望概率太低， 又會(huì)降低激勵(lì)水平。但期望概率并不完全由個(gè)人決定，它與實(shí)際概率的大小有關(guān)；而實(shí)際概率在很大程度上是由企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)層決定的。實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，它最好大于個(gè)人的期望概率，讓人喜出望外，而不是讓人大失所望。 4.為了實(shí)現(xiàn)與不同的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，應(yīng)該有針對(duì)性地采取人力資源戰(zhàn)略： (1)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)多為集權(quán)式管理，生產(chǎn)技術(shù)較穩(wěn)定，市場(chǎng)也

18、較成熟。 因此，企業(yè)主要考慮的是員工的可靠性和穩(wěn)定性，強(qiáng)調(diào)專業(yè)技能和與工作有關(guān)的特定訓(xùn)練，實(shí)行以工作為基礎(chǔ)的薪酬制度，對(duì)工作進(jìn)行高度分工和嚴(yán)格控制。企業(yè)追求的是員工在指定的工作范圍內(nèi)有穩(wěn)定一致的表現(xiàn)，如果員工經(jīng)常缺勤、表現(xiàn)參差不齊，必將對(duì)生產(chǎn)過程和成本產(chǎn)生嚴(yán)重影響。因此，比較適合采用誘引型的人力資源戰(zhàn)略。 (2)采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新型產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)處在不斷成長(zhǎng)和創(chuàng)新的過程中。這種企業(yè)工作類別廣，工作規(guī)則松散，主要從外部招聘人員，進(jìn)行以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的訓(xùn)練。強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬制度，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與彈性，注重培養(yǎng)員工的獨(dú)立思考和創(chuàng)新能力。企業(yè)的任務(wù)就是為員工創(chuàng)造一個(gè)有利的環(huán)境，鼓勵(lì)員

19、工發(fā)揮其獨(dú)特性。因此，比較適合采用參與型或投資型的人力資源戰(zhàn)略與之配合。 (3)集中化戰(zhàn)略的企業(yè)綜合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的組織特點(diǎn)。因此，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況相機(jī)選擇相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。 5.這句話是正確的。 提高工作效率是人力資源管理的目標(biāo)之一，要提高工作效率就不能忽視行為科學(xué)的基本概念，可以簡(jiǎn)單地用公式表示為：工作表現(xiàn)-4(能力X激勵(lì))。 因此，工作表現(xiàn)可以看成是能力與激勵(lì)兩者的乘積。就是說(shuō)只有能力而沒有激勵(lì)是沒有結(jié)果的。比如說(shuō)，一個(gè)很有才干的人，如果他從來(lái)提不起干勁，就不可能有好的結(jié)果。反過來(lái)說(shuō)，一個(gè)人只有干勁，而缺乏工作能力也不奏效。從人力資源管理角度來(lái)說(shuō)，要發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，提高

20、效率，首先要招聘優(yōu)秀的人才，即才能與干勁兼?zhèn)涞娜?，然后需要有足夠的激?lì)，以提高員工的士氣。 六、案例分析題案例一 VK公司在薪酬分配上存在著明顯的問題，主要表現(xiàn)在：1.以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工。在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟(jì)利 益作為驅(qū)動(dòng)員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會(huì)利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。 2.將“靈活性”與“隨意性”畫等號(hào)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時(shí)、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對(duì)待不同人員時(shí)缺乏公正，另一方面又有“鞭打快?！钡牟涣夹Ч＝M織效率的下降是必然

21、的。 3.人力資源管理無(wú)序。企業(yè)一般沒有對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對(duì)人員的招收和使用不作預(yù)測(cè)和規(guī)劃。 4.缺乏溝通，反饋不及時(shí)。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機(jī)制；由于員工得不到對(duì)自己行為評(píng)價(jià)意見的及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快；加之考評(píng)中采用“強(qiáng)制分檔，末位受損的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到“激勵(lì)”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對(duì)工作不滿意是在情理之中的。 案例二 T君是否采用A君的建議要做具體分析，不能籠統(tǒng)回答?？?jī)效考評(píng)是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用末位淘汰法是因?yàn)檫@種

22、方法在原來(lái)的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)很成功，所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功。但是，情況并非如此簡(jiǎn)單。管理上的任何技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。哪怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運(yùn)用時(shí)，都必須考慮到企 業(yè)的具體情況，不可以照搬。所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。 第一，在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的。但是，對(duì)一個(gè)只有200多人的公司來(lái)說(shuō)，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如T君所說(shuō)，該公司員工的表現(xiàn)

23、已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10。既然這樣， 就不應(yīng)該人為地硬性找出10的“最差的”，把他們淘汰。 第二，末位淘汰法中，所謂的末位，是對(duì)本組織來(lái)說(shuō)的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡(jiǎn)化討論，假設(shè)如此)。通常，我們很難保證新招進(jìn)來(lái)的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法不適合這家公司。 第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10”是企業(yè)中的評(píng)估者們?cè)u(píng)價(jià)出來(lái)的，不

24、一定是真正的“表現(xiàn)最差的10”。要想評(píng)出真正的“表現(xiàn)最差的10”出來(lái)，需要若干條件。如該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，否則，必須排除評(píng)估者個(gè)人的主觀因素，公司的評(píng)價(jià)者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評(píng)估技術(shù)等。 第四，對(duì)真正的“表現(xiàn)最差的10”也不一定采取淘汰的方法。因?yàn)?，這些人當(dāng)中，有的人表現(xiàn)不佳，不是因辦他們本人無(wú)可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個(gè)人乃至家庭的短期性問題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司、需要淘汰的。所以，不妨將這些人放入一個(gè)“緩沖池”或“資源庫(kù)中，并對(duì)他們實(shí)施有針對(duì)性的培訓(xùn)、開發(fā)，給他們充分的機(jī)會(huì)證明他們的能力。第五，反對(duì)實(shí)行末

25、位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會(huì)令員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)；追求短期效益而忽視了長(zhǎng)期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要認(rèn)真研究上述提到的各個(gè)方面的問題。如果把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。人力資源規(guī)劃一、1.C 2.A 3.B 4.B 5.C 6.A7.B 8.C 9.A 10.D 11.A 12.B13.B 14.C 15.B 16.D 17.C 18.C二、1.ABCD 2.ABCD 3.ABCD 4.ABD 5.BCD 6.ABC 7.BCD 8.ACD 9.ABC 10.ABC11

26、.ABCD 12.AB 13.AD 14.AB 15.ABD16.BCD 17.ABC三、 1.人力資源規(guī)劃(HRP)，是組織在發(fā)展變化的環(huán)境中，根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與任務(wù)的要求，科學(xué)地分析與預(yù)測(cè)人力資源的供給與需求，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲取需要的人選。 2.人力資源需求預(yù)測(cè)是指對(duì)組織未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)所需人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。 3.人力資源供給預(yù)測(cè)是指對(duì)組織未來(lái)二段時(shí)間內(nèi)的組織內(nèi)部或外部各類人力資源補(bǔ)充來(lái)源情況的預(yù)測(cè)。 4.回歸預(yù)測(cè)法是根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)的一種方法，包括趨勢(shì)外推法和多元回歸預(yù)測(cè)法。 5.技能清

27、單是一個(gè)用來(lái)反映員工工作記錄和能力特征的列表，這些能力特征包括培訓(xùn)背景、以往經(jīng)歷、持有的證書、通過的考試、主管的評(píng)價(jià)等。 6.德爾菲法又稱專家預(yù)測(cè)法，主要是依賴專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷分析能力，對(duì)于人力資源的未來(lái)需求作出預(yù)測(cè)。 7.替換單法是通過職位空缺來(lái)預(yù)測(cè)人力資源需求的方法。通過替換單法，企業(yè)可以得到由于離職、辭退、退休或因業(yè)務(wù)擴(kuò)大而產(chǎn)生的職務(wù)空缺，空缺職務(wù)表示了人員的需求量。 8.馬爾可夫分析預(yù)測(cè)法是用于內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)的定量方法。該方法的基本思路是通過找出過去人力資源的變動(dòng)趨勢(shì)，從而預(yù)測(cè)出人力資源的供給數(shù)量，以及有關(guān)人力資源供給與需求的平衡問題。 9.人力資源供需平衡就是組織通過增員

28、、減員和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施，使組織人力資源由供需不平衡達(dá)到供需基本平衡狀態(tài)。四、 1.人力資源規(guī)劃是組織為實(shí)施其發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，因此，人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略的重要組成部分。對(duì)人力資源規(guī)劃內(nèi)涵的理解，應(yīng)考慮以下方面： (1)組織戰(zhàn)略對(duì)人力資源規(guī)劃的制定具有導(dǎo)向作用。 (2)組織戰(zhàn)略對(duì)人力資源規(guī)劃過程具有制約作用。 (3)人力資源規(guī)劃為組織發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施提供了人力保障。 (4)人力資源規(guī)劃有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步完善。 (5)人力資源規(guī)劃在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也注重個(gè)人的發(fā)展。 2.按人力資源規(guī)劃的層次劃分，人力資源規(guī)劃包括戰(zhàn)略規(guī)戈呔戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和行動(dòng)方案。戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)

29、略、預(yù)測(cè)組織未來(lái)人力資源總體需求；戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃的任務(wù)是對(duì)組織未來(lái)人力資源供需形勢(shì)做出詳細(xì)預(yù)測(cè)；行動(dòng)方案是根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果而制定的具體措施和實(shí)施步驟。 3.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容有： 闡述在組織戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)組織對(duì)各種人力資源需求和各種人力資源配置的總體框架；闡明與人力資源管理方面有關(guān)的重要方針、政策和原則，如人才的招聘、晉升、降職、培訓(xùn)與發(fā)展、獎(jiǎng)懲和福利等方面的重大方針和政策；確定人力資源投資的預(yù)算。 4.人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃，是人力資源總體規(guī)劃的具體實(shí)施和人力資源管理具體業(yè)務(wù)的部署，具體包括的內(nèi)容有： (1)人員補(bǔ)充規(guī)劃。人員補(bǔ)充規(guī)劃的目的是合理填補(bǔ)組織中、長(zhǎng)期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。 (2)人員使用規(guī)劃。人員使

30、用規(guī)劃就是對(duì)人員的安置和調(diào)配規(guī)劃。 (3)人員晉升規(guī)劃。晉升規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達(dá)方式。 (4)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目的是為組織中、長(zhǎng)期所需彌補(bǔ)的職位空缺準(zhǔn)備人員。 (5)勞動(dòng)關(guān)系規(guī)劃。勞動(dòng)關(guān)系規(guī)劃的目標(biāo)是降低非期望離職率、改進(jìn)管理關(guān)系、 減少投訴和不滿。 (6)退休與解聘規(guī)劃。退休與解聘規(guī)劃的目標(biāo)是減低老齡化程度、降低人力成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 5.人力資源需求預(yù)測(cè)的特點(diǎn)是： (1)科學(xué)性。預(yù)測(cè)所獲取的有關(guān)未來(lái)事件的各種可能性的現(xiàn)象、結(jié)果和水平等信息，反映了人力資源與諸相關(guān)因素相互聯(lián)系和制約關(guān)系，它基本上是人力資源發(fā)展的規(guī)律性的反映。 (2)近似性。人力資源需求的預(yù)測(cè)的結(jié)

31、果總會(huì)與將來(lái)發(fā)生的實(shí)際結(jié)果存在一定的偏差，預(yù)測(cè)的數(shù)值僅僅是一個(gè)近似值，因此，預(yù)測(cè)具有近似性。 (3)局限性。預(yù)測(cè)對(duì)象的許多因素往往受到外部各種因素變化的影響，帶有一些不確定性和隨機(jī)性，這就使得人力資源預(yù)測(cè)具有局限性。 6.人力資源供給預(yù)測(cè)一般包括的內(nèi)容有： 分析組織目前的人力資源狀況：如組織內(nèi)員工的部門分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等；分析目前組織員工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測(cè)將來(lái)人員流動(dòng)的態(tài)勢(shì)，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動(dòng)，或及時(shí)給予替補(bǔ)；掌握組織員工提拔晉升和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性；分析工作條件的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)人力資源供給的影響；掌握組織人力資源的供給來(lái)源和渠

32、道，員工可以來(lái)源于組織內(nèi)部也可來(lái)自于組織外部。 7.影響內(nèi)部供給的主要因素是工資性因素和非工資性因素。工資性因素是影響人力資源供給的最為基本的因素，非工資性因素包括工作因素和擇業(yè)者自身的因素。工作因素如組織的實(shí)力、組織的形象、工作的性質(zhì)、工作的條件、勞動(dòng)保護(hù)。擇業(yè)者自身的因素如身體狀況、心理品質(zhì)、人格特質(zhì)等。 8.在進(jìn)行外部人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)分析以下因素。 (1)地區(qū)性因素。這是指企業(yè)所在區(qū)域內(nèi)的各種因素對(duì)人力資源供給的影響，這方面的分析主要有： 地區(qū)內(nèi)人口總量與構(gòu)成。這些因素決定了該區(qū)域可提供的人力資源總量以及在年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗(yàn)等層次與類別上可提供的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量。

33、 地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況。包括地區(qū)的就業(yè)狀況、勞動(dòng)力的質(zhì)量與數(shù)量、勞動(dòng)力的擇業(yè)心理與模式、勞動(dòng)力的工作價(jià)值觀等。 地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平。區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，決定了該區(qū)域?qū)ν獾貏趧?dòng)力的 吸引力。 (2)全國(guó)性因素。除了地區(qū)性因素外，還有許多全國(guó)性的因素對(duì)企業(yè)人力資源的 外部供給帶來(lái)直接的或間接的影響。 9.外部人力資源供給預(yù)測(cè)的方法有： (1)文獻(xiàn)法。外部人力資源預(yù)測(cè)一般是根據(jù)國(guó)家的統(tǒng)計(jì)數(shù)字或者有關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)資料，以及社會(huì)的總需求量來(lái)進(jìn)行分析的。組織可以通過互聯(lián)網(wǎng)以及國(guó)家和地區(qū)的統(tǒng)計(jì)部門、勞動(dòng)和人事部門發(fā)布的一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，及時(shí)了解人才市場(chǎng)信息。組織也應(yīng)該及時(shí)關(guān)注國(guó)家和地區(qū)有關(guān)政策和法律的變化情況。

34、 (2)直接調(diào)查。組織可以就自身所關(guān)注的人力資源狀況進(jìn)行調(diào)查。除了與獵頭公司、人才中介公司等專門機(jī)構(gòu)建立并保持長(zhǎng)期的、緊密的聯(lián)系外，還可以與各類院校建立并保持合作關(guān)系，密切跟蹤目標(biāo)生源的情況，及時(shí)了解可能為組織提供的目標(biāo)人才的情況。 (3)對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行分析。組織可以對(duì)應(yīng)聘人員和已經(jīng)雇用的人員進(jìn)行分析，也可以得出未來(lái)人力資源供給的相關(guān)信息。 10.人力資源規(guī)劃執(zhí)行的原則有： (1)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制定人力資源規(guī)劃及具體的人力資源計(jì)劃，避免人力資源規(guī)劃與組織的整體戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)。 (2)螺旋式上升原則。人力資源規(guī)劃并非一勞永逸，各類人員計(jì)劃都會(huì)隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而

35、改變。 (3)制度化原則。人力資源規(guī)劃要從制度的角度理順人力資源各個(gè)系統(tǒng)的關(guān)系，從而保證人力資源管理的順秘進(jìn)行。 (4)人才梯隊(duì)原則。從人力資源規(guī)劃執(zhí)行的過程中建立人才梯隊(duì)，從而保證組織員工的層層供給。 (5)關(guān)鍵人才優(yōu)先原則。對(duì)組織中的核心人才或骨干人才應(yīng)首先進(jìn)行規(guī)劃。五、 1.影響人力資源需求的因素有： 一是社會(huì)性因素。它包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、市場(chǎng)需求、國(guó)家政策等因素。主要有以下三點(diǎn)： (1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化會(huì)影響現(xiàn)有員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的變化，進(jìn)而影響組織未來(lái)人力資源需求的變化。 (2)技術(shù)水平。新技術(shù)的發(fā)明應(yīng)用，一方面會(huì)推動(dòng)新產(chǎn)品的發(fā)明和應(yīng)用，從而擴(kuò)

36、大企業(yè)對(duì)人力資源的需求；另一方面，新技術(shù)對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，又將減少企業(yè)對(duì)人力的需求。 (3)政府政策。政府對(duì)某一產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域的發(fā)展政策、對(duì)新技術(shù)的開發(fā)和推廣、對(duì)中小企業(yè)韻扶持等，都會(huì)對(duì)人力資源的總量需求產(chǎn)生影響。 二是企業(yè)因素。這些因素概括起來(lái)有以下五點(diǎn)： (1)財(cái)務(wù)資源。企業(yè)對(duì)人力資源的需求受到企業(yè)財(cái)務(wù)資源的約束，企業(yè)可以根據(jù)未來(lái)人力資源總成本來(lái)推算人力資源需求的最大量。 (2)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)對(duì)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)提出了要求，根據(jù)生產(chǎn)因素可能的變動(dòng)可以預(yù)測(cè)人力資源的需求。 (3)員工的工作情況、定額和工作負(fù)荷等。 (4)預(yù)期的員工流動(dòng)率，包括由辭退、解聘和

37、退休等引起的職位空缺。 (5)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、生產(chǎn)規(guī)模或經(jīng)營(yíng)地域的決策。 . 2.在人力資源管理的各項(xiàng)職能中，人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和主動(dòng)性，它是各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和重要依據(jù)。人力資源規(guī)劃在各項(xiàng)管理職能中處于橋梁和紐帶的地位，發(fā)揮著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用： (1)增強(qiáng)組織對(duì)內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性。影響組織生存和發(fā)展的外部環(huán)境因素總是處在不斷的變化之中，一個(gè)科學(xué)的人力資源規(guī)劃，有助于減少未來(lái)的不確定性，增強(qiáng)組織對(duì)內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性。 (2)確保組織生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求。人力資源規(guī)劃在明確組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上，衡量目標(biāo)和管理現(xiàn)狀之間的差距，從而確保組織在生存和發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求。 (3)有

38、助于組織人力資源結(jié)構(gòu)和配置的優(yōu)化。組織現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)隨著環(huán)境的變化，會(huì)暴露出許多不完善的方面，需要及時(shí)地、有計(jì)劃地進(jìn)行調(diào)整。人力資源規(guī)劃有助于組織人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和人力資源配置的優(yōu)化，使人力資源能適應(yīng)組織的發(fā)展需要。 (4)有助于控制人力成本。人力資源規(guī)劃還可對(duì)現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)做出科學(xué)評(píng)估，并找出影響人力資源有效運(yùn)用的瓶頸，進(jìn)而降低人力資源在成本中所占的比率。 3.人力資源供需失衡有供不應(yīng)求、供過于求和結(jié)構(gòu)性失衡三種狀態(tài)： (1)供不應(yīng)求。這種狀態(tài)通常出現(xiàn)在組織規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大時(shí)期。可以采用下列措施： 外部招聘是最常用的方法；聘用臨時(shí)工是一種比較靈活的措施；延長(zhǎng)工作時(shí)間的方法，它

39、可能會(huì)降低員工的工作質(zhì)量；培訓(xùn)的方法，它能夠?yàn)閮?nèi)部晉升計(jì)劃的實(shí)施提供有效的保障，也可以防止組織出現(xiàn)冗員的現(xiàn)象；調(diào)寬工作范圍的方法，就是通過修改工作說(shuō)明書，調(diào)寬員工的工作范圍和增加員工的工作責(zé)任。 (2)供過于求。這是人力資源需求小于人力資源供給時(shí)的狀態(tài)，可以采用下列措施： 提前退休，這是指適當(dāng)放寬退休的年齡和條件的限制；增加無(wú)薪假期和減少工作時(shí)間的方法，這種方法只適合于出現(xiàn)短期人力資源過剩的情況；工作分享的方法，即由兩個(gè)或兩個(gè)以上的員工分擔(dān)原先由一個(gè)人承擔(dān)的工作和任務(wù)；裁員，這是不得已而為之，但又是最為有效的方法。 (3)結(jié)構(gòu)性失衡。這是指組織中的某類人員供不應(yīng)求，而另一類人員供過于求。這時(shí)，

40、組織需要對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，如將一部分人員從某些供過于求的崗位上轉(zhuǎn)移到另外一些供不應(yīng)求的崗位。具體方法包括提升、平調(diào)甚至降職。另外，也可以針對(duì)某些人員進(jìn)行專門的培訓(xùn)，同時(shí)輔之以招聘和辭退，以保證人員結(jié)構(gòu)的平衡。六、 1.從高能公司的人力資源狀況來(lái)看，公司的整體人力資源檔次是相當(dāng)高的。但仔細(xì)分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理方面有兩個(gè)較大的弊端：第一，公司存在人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象。公司是一個(gè)以貿(mào)易為主的企業(yè)，主要代理國(guó)外產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品本身具有一定的科技含量，需要售后服務(wù)和技術(shù)支持，但一味招攬博士、碩士則顯得有些人才浪費(fèi)。公司為此必然要支付過高的人力資源費(fèi)用。其實(shí)公司只需要少部分能支持產(chǎn)品技

41、術(shù)研究開發(fā)的人員就夠了，公司做的主要是銷售，況且售后服務(wù)的大部分技術(shù)支持也是常識(shí)性問題，一般的專業(yè)人員經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)就能勝任。第二，公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。公司主要做的是銷售，銷售除一般產(chǎn)品的介紹和售后服務(wù)之外，還包括產(chǎn)品市場(chǎng)的開發(fā)、渠道建設(shè)和管理、產(chǎn)品營(yíng)銷手段的創(chuàng)新和產(chǎn)品價(jià)格的談判等環(huán)節(jié)，而這必須要有一定數(shù)量的具有銷售專業(yè)知識(shí)的人才做支持。 2.高能公司在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，應(yīng)注意人力資源規(guī)劃和公司戰(zhàn)略的一致性。 在進(jìn)行人力資源規(guī)劃前，公司的人力資源規(guī)劃工作小組首先應(yīng)該明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及各階段的發(fā)展目標(biāo)，明確各部門在戰(zhàn)略實(shí)施中的職能，確定各部門的關(guān)鍵崗位。 進(jìn)而，分析公司人力資源現(xiàn)狀，

42、主要進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)分析，確定各類人員的配置原則和人員結(jié)構(gòu)。 企業(yè)的人力資源規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，只有嚴(yán)格地在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定出來(lái)的人力資源規(guī)劃，才能真正為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)有力的支持。工作分析一、1.B 2.A 3.A 4.D 5.A 6.A7.D 8.B 9.D 10.C 11.B 12.C13.A 14.C 15.A 16.C 17.C 18.D二、 1.AB 2.ABD 3.ABCD 4.CD 5.ABCD 6.BCD 7.BCD 8.BD 9.BCD 10.ABC 11.AB 12.BC 13.ABCD 14.ABD 15. ACD三、 1.工作分析又稱職位分析、職務(wù)分

43、析或崗位分析，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法對(duì)組織中某一特定工作或職位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件等柙關(guān)信息進(jìn)行收集和分析，做出明確規(guī)定，并確認(rèn)完成工作所需的能力和資質(zhì)的過程。 3.職位，也稱崗位。是指承擔(dān)一組職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的位置。 4.觀察法是工作分析人員通過對(duì)職位活動(dòng)績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)觀察而獲取職位要素信息的方法。 5.訪談法是工作分析人員通過面對(duì)面詢問而獲取工作要素信息的方法。 6.問卷法是以書面問答的方式對(duì)任職者對(duì)任職者進(jìn)行調(diào)查，以獲取工作要素信息的方法。 7.工作日志法是由任職者按時(shí)順序詳細(xì)記錄自己在一段時(shí)間內(nèi)工作的內(nèi)容與工作過程，經(jīng)過歸納、分析，達(dá)到工作分析目的的一種工作分析法。

44、 8.關(guān)鍵事件法要求對(duì)崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件進(jìn)行歸納分類，從而形成對(duì)工作崗位的全面了解。 9.工作說(shuō)明書又稱職位描述，是以書面的形式對(duì)組織中的各個(gè)職位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境等所作的統(tǒng)一要求，它實(shí)際要描述的是任職者的工作是什么、為什么做、如何做以及在何處做等。10.工作規(guī)范又稱崗位規(guī)范或者任職資格，是根據(jù)工作分析所提供的信息，擬訂任職者的資格，列舉并說(shuō)明具體任職者的個(gè)人特質(zhì)、條件、所受教育和培訓(xùn)等，用于招聘以及職業(yè)培訓(xùn)等活動(dòng)。四、 1.工作分析是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法對(duì)組織中某一特定工作或職位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件等相關(guān)信息進(jìn)行收集和分析，做出明確規(guī)定，并確認(rèn)

45、完成工作所需要的能力和資質(zhì)的過程。 工作分析包括職位描述和任職者說(shuō)明兩個(gè)方面的基本內(nèi)容。職位描述是獲取職位要素信息、概括職位特征的直接分析，它包括工作基本資料、工作詳細(xì)說(shuō)明、組織提供的聘用條件；任職者說(shuō)明主要說(shuō)明從事某項(xiàng)工作的人員必須具備的能力、資質(zhì)和其 他特性的要求，它包括資歷要求、心理要求、生理要求。 2.工作分析中需要收集的工作信息主要包括： (1)工作活動(dòng)，主要是指任職者必須進(jìn)行的與工作有關(guān)的具體活動(dòng)。 (2)工作標(biāo)準(zhǔn)，主要涉及對(duì)任職者進(jìn)行評(píng)價(jià)的各種標(biāo)準(zhǔn)。 (3)所使用的機(jī)器、工具、設(shè)備和輔助工作。 (4)工作環(huán)境，包括時(shí)空環(huán)境、組織環(huán)境和社會(huì)環(huán)境等。 (5)定位于人的活動(dòng)，主要涉及任

46、職者的行動(dòng)、工作本身對(duì)任職者接受教育背景的要求和素質(zhì)要求。 3.工作分析的信息收集階段要： (1)注意定性信息與定量信息相結(jié)合。 (2)加強(qiáng)與有關(guān)人員進(jìn)行溝通。使被調(diào)查人員了解工作的目的和意義，爭(zhēng)取他們的支持和配合。 (3)與有關(guān)人員共同審查和確認(rèn)工作信息。為了避免偏差，必須與工作任職者以及其上級(jí)主管就所收集的信息進(jìn)行核對(duì)、佐證和復(fù)查，以修正可能不準(zhǔn)確的信息。 4.一份完整的問卷應(yīng)包括： (1)封面信。在封面信中要說(shuō)明被調(diào)查者的身份、調(diào)查的內(nèi)容和調(diào)查的目的。 (2)指導(dǎo)語(yǔ)。它的作用是對(duì)填寫問卷的方法、要求、注意事項(xiàng)等作出總的說(shuō)明。 (3)問題和答案。它們是問卷的主體，從問題的形式看可以分為開放

47、式和封閉式問題。開放式問題可不提供答案，由回答者自由填寫答案；封閉式問題必須提供若干答案供回答者選答。 (4)編碼及其他資料。編碼就是賦予每一個(gè)問題及答案一數(shù)字作為它的代碼。 5.問卷答案設(shè)計(jì)的要求是： (1)答案要具有窮盡性。答案應(yīng)包含所有可能的情況，若所列答案不能窮盡所有項(xiàng)目，可在所列的若干答案后面加上“其他”項(xiàng)。 (2)答案要具有排斥性。答案相互之間不能重疊或包含。要做到互斥有兩種方法：一是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；二是針對(duì)比較復(fù)雜或抽象的問題進(jìn)行同層次分類。 (3)確定答案的測(cè)量檔次。應(yīng)按不同次序排列問題的答案，對(duì)于可以做數(shù)量加減的答案，應(yīng)注意答案各檔次問距不宜太寬，且各檔次間距要盡量相等，數(shù)字之間要

48、銜接吻合。 6.關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)在于能夠成為識(shí)別提高員工績(jī)效的關(guān)鍵因素，它能夠： (1)反映工作者特別有效的工作行為和特別無(wú)效的工作行為，從而能夠更好地確定每一行為的利益和作用。 (2)適用于工作周期較長(zhǎng)以及工作者的行為對(duì)組織任務(wù)的完成具有重要影響的情況，能夠作為人力資源主管部門對(duì)工作績(jī)效評(píng)估和工作培訓(xùn)時(shí)的參考。 (3)關(guān)鍵事件法要求工作分析人員、管理人員、本崗位工作人員，將工作中的“關(guān)鍵事件”在進(jìn)行過程中詳細(xì)地加以記錄，所以對(duì)職位分析的描述和由此建立的行為標(biāo)準(zhǔn)更加準(zhǔn)確。 7.工作說(shuō)明書和工作規(guī)范的編寫應(yīng)該遵循的原則有： (1)科學(xué)性原則。工作說(shuō)明書和工作規(guī)范的編寫，應(yīng)該避免主觀隨意性，從程序

49、上保證其科學(xué)性。 (2)適用性原則。工作說(shuō)明書和工作規(guī)范的內(nèi)容應(yīng)該簡(jiǎn)潔實(shí)用、重點(diǎn)突出，必須明確工作任務(wù)、工作職責(zé)和任職資格，使之能夠被應(yīng)用于人力資源管理的各項(xiàng)工作。 (3)準(zhǔn)確性原則。任職者閱讀以后能夠明確其工作責(zé)任和工作流程。工作規(guī)范還應(yīng)該列舉并且說(shuō)明任職者所必須具備的個(gè)人特質(zhì)、條件、所受培訓(xùn)和教育經(jīng)歷等。 (4)規(guī)范性原則。工作規(guī)范其內(nèi)容和描述的結(jié)果應(yīng)該是基本一致的，內(nèi)容應(yīng)該是完備的，文本格式應(yīng)該是統(tǒng)一的。 8.制定工作規(guī)范時(shí)應(yīng)注意的問題是： (1)區(qū)別對(duì)待不同性質(zhì)的工作。對(duì)性質(zhì)簡(jiǎn)單、固定而且條件可以列舉的工作，任職資格可以直接根據(jù)個(gè)人資格條件列舉。 (2)制定工作規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)是滿意的標(biāo)準(zhǔn)而

50、不是最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)。 (3)注意職位者的個(gè)性特征。實(shí)際工作中組織往往更多強(qiáng)調(diào)任職者的資格和能力而忽視其意志水平、性格特點(diǎn)等個(gè)性特征，致使招募的人員在實(shí)際工作中不能面對(duì) 工作壓力，不能與他人保持良好的合作關(guān)系。五、 1.工作分析在人力資源管理活動(dòng)中的地位和作用主要表現(xiàn)在以下方面： (1)工作分析為其他人力資源管理活動(dòng)提供依據(jù)。 為人力資源規(guī)劃提供必要的信息，增強(qiáng)人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性。 為人員的招聘、甄選和任用，提供明確的標(biāo)準(zhǔn)，有助于提高人員招聘錄用的質(zhì)量。 為員工培訓(xùn)和開發(fā)提供客觀依據(jù)，提高培訓(xùn)開發(fā)工作的績(jī)效。 為員工職業(yè)生涯提供咨詢指導(dǎo)，有助于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。 為績(jī)效管理提供客觀的評(píng)價(jià)

51、標(biāo)準(zhǔn)，提高績(jī)效管理的質(zhì)量。 為薪酬管理提供重要依據(jù)，保證薪酬的內(nèi)部公平性。 (2)工作分析對(duì)企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng)： 通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為，以幫助員工自覺主動(dòng)地尋找工作中存在的問題，并圓滿地實(shí)現(xiàn)職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。 通過工作分析，企業(yè)管理人員尤其是人力資源管理人員能夠充分地了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于公司和人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位。 通過工作分析，企業(yè)的最高管理層能夠充分了解每一個(gè)工作崗位上的人員當(dāng)前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象，從而及時(shí)地進(jìn)行職位調(diào)整，提高企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。 2.觀察法是工作分析

52、人員通過對(duì)職位活動(dòng)績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)觀察而獲取職位要素信息的方法。 (1)觀察法的優(yōu)點(diǎn)： 全面性。觀察法要求工作分析人員對(duì)各種作業(yè)條件下的有代表性的作業(yè)活動(dòng)做普遍觀察，因此，通過觀察，工作分析人員能夠比較全面地了解工作要求。 手段多樣，效率較高。在觀察分析中，工作分析人員可以深入到工作現(xiàn)場(chǎng)，借助于感官對(duì)某些特定對(duì)象的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行直接觀察，觀察人員還可以借助于各種測(cè)量?jī)x器和記錄設(shè)備，以提高觀察的精確度和效率。 (2)觀察法的缺點(diǎn)： 觀察法經(jīng)常使用的是動(dòng)作研究和時(shí)間研究，通常只能用于分析存在大量重復(fù)而且操作重復(fù)期較短的體力操作，因此，它的局限性也十分明顯。 適用范圍具有一定的局限性。適合于以外顯動(dòng)作為主

53、的職位，對(duì)于腦力勞動(dòng)成分比較高的職位，效用不大；適合于活動(dòng)范圍不大的職位，對(duì)于職位活動(dòng)范圍很大的職位，由于分析工作所消耗的人力、物力和時(shí)間較大，難度也較大；對(duì)于在一些特殊 環(huán)境中活動(dòng)的職位，難以運(yùn)用觀察法進(jìn)行分析。 難以獲得任職者的合作。對(duì)于一些任職者來(lái)說(shuō)，會(huì)產(chǎn)生心理抗拒，他們會(huì)覺得自己受到監(jiān)視或威脅，同時(shí)，也可能造成動(dòng)作變形。 難以得到有關(guān)任職者資格要求的信息。 訪談法是工作分析人員通過面對(duì)面詢問而獲取工作要素信息的方法，主要用于確定工作任務(wù)和責(zé)任等方面。 (1)訪談法的優(yōu)點(diǎn)在于： 具體準(zhǔn)確。一般來(lái)說(shuō)，任職者對(duì)于自己工作的特征最為熟悉，也最有發(fā)言權(quán)，由任職者本人描述工作內(nèi)容，具體而準(zhǔn)確。 雙

54、向溝通。訪談法是一種雙向溝通，便于向任職者解釋工作分析的必要性和功能，同時(shí)也有助于與任職者的溝通，消除其工作壓力。 詳細(xì)深入。訪談過程如果能夠得到訪談對(duì)象的合作，可以獲得任職者的工作態(tài)度與工作動(dòng)機(jī)等深層次的信息。 (2)訪談法的缺點(diǎn)是： 可信度不高。由于種種因素從訪談對(duì)象那里獲取的信息可能是扭曲的，可信度不夠高。 技巧性高。訪談?wù)叩募记?，直接關(guān)系到訪談的效果。訪談員要有多方面的知識(shí)和能力，需要經(jīng)過專門的訓(xùn)練。 工作成本高。訪談法比較費(fèi)時(shí)，工作成本較高。 整理分析較難。由于訪談的內(nèi)容涉及面較寬，且開放度較大，因此，對(duì)訪談結(jié)果的整理和分析比較困難。 3.在工作說(shuō)明書和工作規(guī)范的編寫方面，存在著許多

55、認(rèn)識(shí)誤區(qū)和操作誤區(qū)，具體表現(xiàn)在： (1)編寫主體不明 由任職者自行編寫。許多人誤以為任職者最了解自己的工作內(nèi)容和工作職責(zé)，因此，只需任職者根據(jù)本崗位一直以來(lái)從事的工作內(nèi)容編寫工作職責(zé)就可以了。 由專家編寫。許多人誤以為只有專家才是權(quán)威的，盲目地依賴專家，將編寫工作全部交給專家去完成，其結(jié)果可能是：雖然工作說(shuō)明書和工作規(guī)范格式規(guī)范、內(nèi)容詳細(xì)，但是嚴(yán)重脫離組織的實(shí)際情況和特殊要求。 由人力資源管理部門編寫。工作說(shuō)明書和工作規(guī)范應(yīng)該主要由各部門主管負(fù)責(zé)，人力資源管理部門不能代行其事，人力資源管理部門主要的職責(zé)是提供編寫格式和方法，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和審核。 (2)缺乏客觀公正性 缺乏客觀公正性主要表現(xiàn)

56、在工作說(shuō)明書和工作規(guī)范的編寫以現(xiàn)任的人員或者理想的人員為標(biāo)準(zhǔn)，而沒有以工作特性為依據(jù)。工作說(shuō)明書描述的只是工作職位應(yīng)該具有的特性，而與本職位的現(xiàn)任人員無(wú)關(guān)。 (3)追求一勞永逸 工作說(shuō)明書和工作規(guī)范的編寫不是一勞永逸的。所有的工作說(shuō)明書和工作規(guī)范都存在可能過時(shí)的問題，為了使之能夠及時(shí)反映工作中發(fā)生的變化，應(yīng)該讓任職者及其直接上級(jí)每年查看工作說(shuō)明書和工作規(guī)范，以便確定現(xiàn)有的工作說(shuō)明書和工作規(guī)范是否需要更新。六、 案例一 1.員工對(duì)工作分析不予配合在于Luna的前任并沒有弄清工作分析的目的和意義，把工作分析當(dāng)作“減員增效”的同義語(yǔ)或托詞。再就是方法簡(jiǎn)單、操之過急，在工作分析后馬上進(jìn)行大規(guī)模的人事調(diào)

57、整，裁員、增加工作量，使員工對(duì)工作分析產(chǎn)生了 誤會(huì)，并把工作分析簡(jiǎn)單地等同于裁員增效的前奏。當(dāng)再次進(jìn)行工作分析時(shí)，員工自然是如臨大敵，惴惴不安。 2.要解決眼前員工不配合的問題，Luna應(yīng)采取及時(shí)跟進(jìn)、適當(dāng)調(diào)整的工作思路。 工作分析的作用不僅僅在于核定人力資源成本，明確員工各自的工作職責(zé)和工作范圍，也是為了制定合理的員工培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃；為員工提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢；這些都對(duì)員工有很大的益處。Luna前任的做法過于簡(jiǎn)單粗暴，給員工帶來(lái)恐懼也不足為奇。Luna最好能按照結(jié)果分步進(jìn)行全方面的調(diào)整，且調(diào)整幅度不應(yīng)太大，動(dòng)作也不宜過于迅速。但是，千萬(wàn)也不能沒有下文。如果這樣，員工會(huì)懷疑工作分析的作用

58、和意義，下次再做時(shí)，他們就不是恐懼不安了，而是根本不當(dāng)回事。 案例二 王維滿以為自己近十年的工作業(yè)績(jī)會(huì)得到公司的認(rèn)可，并在職位上有所升遷。 但結(jié)果卻事與愿違，令他大失所望。這個(gè)案例給我們的啟示在于：在員工職位調(diào)整中，一忌缺乏充分依據(jù)，無(wú)法以理服人。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工的職位調(diào)整決策通常是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要或員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)做出的。案例中，王維作為分公司的負(fù)責(zé)人，每年都完成了公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，雖然，分公司的銷售業(yè)績(jī)沒有出現(xiàn)過大幅增長(zhǎng)，但總的來(lái)說(shuō)，公司對(duì)王維的工作業(yè)績(jī)還是認(rèn)可的。因此，公司在沒有任何說(shuō)明或解釋的情況下，以一紙調(diào)令通知其調(diào)職，不僅王維本人感到無(wú)法接受，其他員工也很難心悅誠(chéng)服。 二

59、忌缺乏雙向溝通，無(wú)法以誠(chéng)動(dòng)人。有效的溝通是企業(yè)與員工之間增進(jìn)理解的橋梁，既能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，又可消除員工對(duì)企業(yè)的不滿，提高對(duì)組織的忠誠(chéng)度。公司用一紙調(diào)令下達(dá)公司的決定，在整個(gè)事件中，沒有一位領(lǐng)導(dǎo)與王維進(jìn)行過面談或 溝通，實(shí)在令人心寒。這種單向的溝通方式，讓員工無(wú)法了解公司作出此項(xiàng)決定的理由，也沒有機(jī)會(huì)向公司表達(dá)自己的想法和意見。三忌缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，無(wú)法以事業(yè)留人。研究表明，個(gè)人成長(zhǎng)是影響員工激勵(lì) 水平的最重要的因素。在組織中，員工雖然關(guān)注現(xiàn)實(shí)的利益，但更看重未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。公司雖然給王維安排了新職位，卻沒有對(duì)他的職業(yè)生涯發(fā)展給出任何建議或規(guī) 劃，這勢(shì)必會(huì)讓王維感到自己在公司中前途迷茫，對(duì)

60、組織的忠誠(chéng)感和認(rèn)同感下降。招聘與錄用一、 1.C 2.D 3.B 4.A 5.B 6.A 7.D 8.D 9.D 10.A 11.B 12.A13.D 14.A 15.B 16.A 二、 1.AC 2.CD 3.ABD 4.ABD 5.ABC 6.ABCD三、 1.招聘是組織為了生存和發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求， 通過發(fā)布招聘信息和科學(xué)的甄選，使組織獲取所需的合格人選，并把他們安排到合適崗位工作的過程。 2.招聘規(guī)模是指企業(yè)準(zhǔn)備通過招聘活動(dòng)吸引多少數(shù)量的應(yīng)聘者。 3.工作輪換主要是組織內(nèi)人員的橫向流動(dòng)，一般是指職務(wù)級(jí)別不變的情況下，在組織內(nèi)輪換員工的工作崗位。 4.獵頭招聘是