1、 長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介01目 錄一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介管理組織系統(tǒng)對于企業(yè)的意義 企業(yè)管理組織系統(tǒng)能夠給企業(yè)帶來長期的利潤，提高管理成熟度，適應企業(yè)擴張與規(guī)避企業(yè)風險，并能夠激活各級人才。良好的企業(yè)管理組織系統(tǒng)，包括工作分析、績效考核、薪酬設計、招聘系統(tǒng)、員工培訓、生涯規(guī)劃的制度與方法，能激活企業(yè)內在的運營規(guī)律，達到利潤倍增、成熟穩(wěn)定。 定義 長松組織系統(tǒng)它是一套能夠激活企業(yè)員工,讓企業(yè)發(fā)展壯大過程中，有理論指導、有法律依據(jù)、有標準化的企業(yè)運營系統(tǒng)。 一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介長松組織企業(yè)系統(tǒng)內容 組織架構圖、工作分析表、薪酬設計系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、招聘管理系統(tǒng)、生涯規(guī)劃系統(tǒng)、培訓管理系統(tǒng)七大

2、系統(tǒng)。系統(tǒng)主要內容組織架構圖規(guī)劃愿景、部門分工、找到位置 工作分析表職責分工、工作內容分配與重要性分配、任職資格 薪酬設計系統(tǒng)公平分配、激活人才、創(chuàng)造更多利潤 績效管理系統(tǒng)從上級到最下級的系統(tǒng)考核，實現(xiàn)目標、提高素質、挑戰(zhàn)極限 招聘管理系統(tǒng)找到與崗位匹配的人才，找到長期合作的伙伴生涯規(guī)劃系統(tǒng)戰(zhàn)略生涯通道、制訂晉升標準、量化標準、用人所長 培訓管理系統(tǒng)全員培訓、學習系統(tǒng) 一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介 長松企業(yè)組織系統(tǒng)所講述的組織架構 是什么 有什么用 怎么用 內部分工 上層建筑 平衡和監(jiān)督 怎么設計 各部門架構設計 分子公司股權分配 分子公司設立 戰(zhàn)區(qū)如何劃分 高層人員激勵原理遠大的夢想強烈的愿景從

3、小金豆到漫天飛雪夢想有多大，舞臺就有多大制定出有計劃的愿景用組織架構展示企業(yè)愿景設計分子公司和戰(zhàn)區(qū)完成公司組織架構的設計 組織架構02目 錄二、組織架構定義 組織架構是指一個組織整體的結構，是在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務特征等多因素影響下，在企業(yè)內部組織資源、搭建流程、開展業(yè)務、落實管理的基本要素。類型 1、金字塔型結構（A模式） 直線制、職能制、事業(yè)部制、直線職能制、模擬分權制、矩陣制 2、扁平式結構（B模式） 3、智慧型結構（C模式）二、組織架構直線制組織架構 最簡單和最基礎的組織形式 ，也是最古老的結構形式。 適用于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況或

4、現(xiàn)場作業(yè)管理的小型企業(yè)優(yōu)點：1、權力集中，權限清楚，職責明確2、活動范圍穩(wěn)定、沒有中間環(huán)節(jié)3、上下級關系簡明、機構精簡，決策與執(zhí)行工作有較高效率4、信息溝通準確方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理缺點：1、在任務分配和人事安排上缺乏分工與協(xié)作，各級管理者負擔重，且難以勝任復雜的職能;缺乏橫向的協(xié)調關系，容易產(chǎn)生混亂現(xiàn)象。2、組織結構刻板，缺乏彈性，不利于調動下級的積極性；3、權限高度集中，易于造成家長式管理作風，形成獨斷專行，長官意志；二、組織架構職能型組織架構 按照在組織中所承擔的職能建立公司的組織結構，組成以生產(chǎn)、營銷、財務、人事等職能 部門分工為特色的結構形式。 適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一

5、、生產(chǎn)技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)優(yōu)點： 職能型結構能夠充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，將具有相近專業(yè)技能的人組合在同一個部門中工作，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領域的工作。缺點：1、如果職能經(jīng)理長期只從事某一專門業(yè)務的管理，對其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念。2、對于具有多種產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)來說，不易區(qū)分單獨一種產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻，也沒有一個職能部門對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結果負責。二、組織架構事業(yè)部型組織架構 在總公司領導下設立的各個事業(yè)部相對獨立地自主經(jīng)營，各有自己的產(chǎn)品和經(jīng)營范圍，財務上獨立核算。 各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全面負責， 擁有充分的運營決策權力

6、，并直接向總裁報告工作。 適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)。 基礎化工聚烯烴CEOCOO首席執(zhí)行官首席運營官纖維化肥市場優(yōu)化生產(chǎn)優(yōu)化產(chǎn)品和流程開發(fā)計劃和績效分析高級副總裁聚酯行政總監(jiān)采購法律公共關系 基建工程 環(huán)境、健康及安全股東關系政府事務 *新業(yè)務組合人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務應用系統(tǒng)共享信息基礎設施技術應用系統(tǒng)薪金福利培訓 人事計劃和管理董事會監(jiān)事會副總裁財務總監(jiān)會計績效管理 資金稅務規(guī)劃預算 內部審計生產(chǎn)業(yè)務部勘探業(yè)務部 技術服務 計劃及業(yè)務組合管理煉油業(yè)務部原油供給/交易和運輸規(guī)劃和績效分析營銷業(yè)務部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部石化事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工中

7、石化組織架構二、組織架構事業(yè)部型組織架構的優(yōu)缺點 優(yōu)點1、建立了一種績效導向型的體制 總公司關注和考核各事業(yè)部的經(jīng)營效果而非營運過程，既鼓勵了各事業(yè)部經(jīng)理的主動進取精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務，能夠集中精力于組織的長遠發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的決策。 2、有利于培養(yǎng)高級管理人才 與職能型結構中的職能經(jīng)理相比， “集中決策、分散經(jīng)營” 使各事業(yè)部經(jīng)理獨擋一面，在事業(yè)部的自主經(jīng)營中廣泛獲取多方面的經(jīng)驗，獨立承擔取得經(jīng)營業(yè)績的責任培養(yǎng)了他們的全局觀念，為其向高層經(jīng)理發(fā)展提供了充分的鍛煉機會。 缺點 1、事業(yè)部自成體系，導致營銷、財務等職能部門在各事業(yè)部的重復配置，增加了總的管理費用。2、如

8、果事業(yè)部獨立性過強，有擺脫總公司控制的傾向，也會削弱組織的整體實力，甚至出現(xiàn)“架空”總公司的情況。二、組織架構直線-職能制組織架構 以直線制結構為基礎，在經(jīng)理領導下設置相應的職能部門，實行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導向結合的組織結構形式。 適用于企業(yè)規(guī)模中等、職能部門不多的企業(yè)，尤以我國企業(yè)居多?？偨?jīng)理生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門職能組職能組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組優(yōu)點：1、經(jīng)理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。2、職能部門是經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門

9、指導和監(jiān)督，因此它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。 缺點：1、當職能部門數(shù)量較多時，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常復雜和困難。2、各生產(chǎn)部門和職能部門都需要向經(jīng)理請示、匯報導致經(jīng)理無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。二、組織架構模擬分權制組織架構 為了改善經(jīng)營管理，人為地把企業(yè)劃分成若干單位，實行模擬獨立經(jīng)營、單獨核算的一直管理組織模式。它不是真正的分權管理，而是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種管理組織模式。 適用于模擬分權制主要適用于大型的化工，原材料生產(chǎn)等工業(yè)企業(yè)，也適合銀行、醫(yī)藥、保險等服務行業(yè)。 總經(jīng)理產(chǎn)權財務人力資源市場采購市場營銷生產(chǎn)單位職能部門職能部門車間車間車間生產(chǎn)單

10、位生產(chǎn)單位優(yōu)點：1、調動各生產(chǎn)單位的積極性；2、解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來缺點：1、職責權限不夠清晰，造成考核上的困難；2、各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。二、組織架構矩陣制組織架構圖 矩陣式組織結構形式是在直線職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，矩陣式組織結構圖再增加一種橫向的領導系統(tǒng)，它由職能部門系列和完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，從而同時實現(xiàn)了事業(yè)部式與職能式組織結構特征的組織結構形式，是一種非長期固定性組織結構。 矩陣結構適用于一些重大攻關

11、項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。 優(yōu)點：1、機動、靈活，各種專業(yè)人員之間能夠互相幫助，有助工作效率的提高。2、集中專業(yè)人員，激發(fā)工作積極性缺點：1、人員受雙重領導，造成了管理困難，指揮上雙重性。2、易產(chǎn)生臨時觀念，造成責任心不強。變化與發(fā)展隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，組織結構中的層級越來越多，信息處理和傳遞要經(jīng)過若干環(huán)節(jié)，致使整個組織對外部的變化反應遲鈍。從組織結構變化與發(fā)展的趨勢看，正由集權式金字塔型向分權式扁平化方向發(fā)展。二、組織架構二、組織架構扁平化組織架構 現(xiàn)代企業(yè)組

12、織結構形式之一，這種組織結構形式改變了原來層級組織結構中的企業(yè)上下級組織和領導者之間的縱向聯(lián)系方式，平級各單位之間的橫向聯(lián)系方式以及組織體與外部各方面的聯(lián)系方式等。優(yōu)點：能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費用，擴大管理幅度。二、組織架構智慧型組織架構 在對西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式先進經(jīng)驗繼承的基礎上，創(chuàng)造性融入了中國國學的智慧和傳統(tǒng)文化精髓，構建了以人為核心和“人形結構”為特征的企業(yè)智慧型組織，又稱C管理模式。 所謂C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼?zhèn)?、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節(jié)、隨機應變的智慧型組織，并將中國人文國學（為人處世之道）與西方現(xiàn)代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業(yè)人性化管理的一種新型企業(yè)組織管理運營