1、泓域咨詢/燃料油項目運營管理手冊燃料油項目運營管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111043459 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111043459 h 2 HYPERLINK l _Toc111043460 二、 單一作業(yè)中心的排序 PAGEREF _Toc111043460 h 4 HYPERLINK l _Toc111043461 三、 作業(yè)計劃要解決的問題 PAGEREF _Toc111043461 h 6 HYPERLINK l _Toc111043462 四、 生產(chǎn)進度控制 PAGEREF _Toc111043462 h 9

2、 HYPERLINK l _Toc111043463 五、 生產(chǎn)調(diào)度 PAGEREF _Toc111043463 h 10 HYPERLINK l _Toc111043464 六、 過程能力分析與過程能力指數(shù) PAGEREF _Toc111043464 h 13 HYPERLINK l _Toc111043465 七、 統(tǒng)計質(zhì)量控制 PAGEREF _Toc111043465 h 14 HYPERLINK l _Toc111043466 八、 實施6管理的DMAIC模式 PAGEREF _Toc111043466 h 17 HYPERLINK l _Toc111043467 九、 6管理理念

3、PAGEREF _Toc111043467 h 29 HYPERLINK l _Toc111043468 十、 精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo) PAGEREF _Toc111043468 h 30 HYPERLINK l _Toc111043469 十一、 實現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件 PAGEREF _Toc111043469 h 31 HYPERLINK l _Toc111043470 十二、 精益生產(chǎn)體系 PAGEREF _Toc111043470 h 33 HYPERLINK l _Toc111043471 十三、 價值流圖 PAGEREF _Toc111043471 h 38 HYPERLINK l _

4、Toc111043472 十四、 公司簡介 PAGEREF _Toc111043472 h 39 HYPERLINK l _Toc111043473 十五、 項目經(jīng)濟效益 PAGEREF _Toc111043473 h 40 HYPERLINK l _Toc111043474 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc111043474 h 40 HYPERLINK l _Toc111043475 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc111043475 h 42 HYPERLINK l _Toc111043476 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc11104

5、3476 h 43 HYPERLINK l _Toc111043477 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc111043477 h 46 HYPERLINK l _Toc111043478 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc111043478 h 48 HYPERLINK l _Toc111043479 十六、 投資方案分析 PAGEREF _Toc111043479 h 49 HYPERLINK l _Toc111043480 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc111043480 h 51 HYPERLINK l _Toc111043481 建設(shè)期利息估算表 PAGE

6、REF _Toc111043481 h 52 HYPERLINK l _Toc111043482 流動資金估算表 PAGEREF _Toc111043482 h 53 HYPERLINK l _Toc111043483 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc111043483 h 54 HYPERLINK l _Toc111043484 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc111043484 h 55項目基本情況（一）項目投資人xx集團有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約1

7、0.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資5391.96萬元，其中：建設(shè)投資4006.56萬元，占項目總投資的74.31%；建設(shè)期利息84.15萬元，占項目總投資的1.56%；流動資金1301.25萬元，占項目總投資的24.13%。（六）資金籌措項目總投資5391.96萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）3674.79萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額1717.17萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：11900.00萬元。

8、2、年綜合總成本費用（TC）：9055.41萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：2085.08萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：29.21%。5、全部投資回收期（Pt）：5.32年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：3823.25萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積6667.00約10.00畝1.1總建筑面積11896.29容積率1.781.2基底面積4133.54建筑系數(shù)62.00%1.3投資強度萬元/畝385.642總投資萬元5391.962.1建設(shè)投資萬元4006.562.1.1工程費用萬元3496.962.1.2工程

9、建設(shè)其他費用萬元410.152.1.3預(yù)備費萬元99.452.2建設(shè)期利息萬元84.152.3流動資金萬元1301.253資金籌措萬元5391.963.1自籌資金萬元3674.793.2銀行貸款萬元1717.174營業(yè)收入萬元11900.00正常運營年份5總成本費用萬元9055.416利潤總額萬元2780.107凈利潤萬元2085.088所得稅萬元695.029增值稅萬元537.4610稅金及附加萬元64.4911納稅總額萬元1296.9712工業(yè)增加值萬元4217.9013盈虧平衡點萬元3823.25產(chǎn)值14回收期年5.32含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率29.21%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值

10、萬元3930.25所得稅后單一作業(yè)中心的排序?qū)τ诙鄠€作業(yè)在一個作業(yè)中心加工的情況，無論以什么樣的順序把待加工作業(yè)安排到作業(yè)中心，都不會影響作業(yè)中心的負荷，即作業(yè)中心的資源占用都是一樣的。但是，如果考慮全部作業(yè)的平均流程時間、作業(yè)的延遲時間等指標(biāo)，就有了作業(yè)排序問題。以下介紹三種常用的排序準(zhǔn)則及其主要優(yōu)缺點。（一）FCFS準(zhǔn)則FCFS準(zhǔn)則是服務(wù)業(yè)排隊中最常用的一種準(zhǔn)則?？梢园堰@種準(zhǔn)則推廣應(yīng)用到制造業(yè)，即按照作業(yè)到達作業(yè)中心的先后順序進行加工。FCFS準(zhǔn)則的主要優(yōu)點是可以簡化企業(yè)內(nèi)部的物流組織。這種準(zhǔn)則的主要缺點是當(dāng)一項作業(yè)時間過長時，會使其他作業(yè)延遲。（二）SPT準(zhǔn)則SPT準(zhǔn)則就是把加工時間短的

11、作業(yè)排在前面。其效果是：作業(yè)平均流程時間最短。SPT準(zhǔn)則的最大優(yōu)點是可使作業(yè)平均流程時間最少和在制品庫存最少。這種準(zhǔn)則的主要缺點是，當(dāng)新的加工時間短的作業(yè)不斷到達作業(yè)中心時，會使加工時間長的作業(yè)一直等待。（三）EDD準(zhǔn)則EDD準(zhǔn)則就是把交工時間最緊迫的作業(yè)安排在最前面。這種準(zhǔn)則貫徹優(yōu)先為下一道工序服務(wù)的管理思路。EDD準(zhǔn)則的主要優(yōu)點是使平均延遲時間最短。這種準(zhǔn)則的主要缺點是沒有考慮作業(yè)的加工時間，可能造成某些作業(yè)等待加工的時間過長，從而增加在制品庫存。作業(yè)計劃要解決的問題作業(yè)計劃就是把企業(yè)的作業(yè)任務(wù)分解為短期的具體任務(wù)，規(guī)定每個環(huán)節(jié)（如車間、工段、生產(chǎn)線和工作站）、每個單位時間（周、日、班或小

12、時）的具體任務(wù)，并組織計劃的實施。作業(yè)計劃的目標(biāo)不僅在于安排并完成作業(yè)任務(wù)，而且要使每個作業(yè)環(huán)節(jié)達到均衡，進而全面完成各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。生產(chǎn)類型不同，作業(yè)計劃要解決的問題的側(cè)重點也不同。1、大量生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃大量生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如汽車、家用電器、玩具、器械、石化、制藥、造紙等。在服務(wù)業(yè)中，也有大量生產(chǎn)的例子，如自助餐、大規(guī)模接種疫苗、新聞廣播等。大量生產(chǎn)系統(tǒng)采用的是標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備，實行了高度專業(yè)化的勞動分工。大量生產(chǎn)系統(tǒng)總是采用流水生產(chǎn)線，其核心是生產(chǎn)線平衡。這些工作屬于系統(tǒng)設(shè)計的內(nèi)容，但是，大量生產(chǎn)系統(tǒng)也有進度安排問題。在實際生產(chǎn)中，企業(yè)很少只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一項服務(wù)，即使同一種產(chǎn)品，也有

13、不同的規(guī)格與型號。所以，要想在有限的生產(chǎn)線均衡地生產(chǎn)規(guī)格型號各異的產(chǎn)品，不可避免地會改變投入的材料，工序也會改變。為了使生產(chǎn)線連續(xù)流暢地進行，應(yīng)最小化設(shè)備的調(diào)整時間，最小化在制品庫存，在實際生產(chǎn)中應(yīng)做好以下六項工作。（1）最優(yōu)化產(chǎn)品組合。利用線性規(guī)劃等技術(shù)確定最佳產(chǎn)出組合，使轉(zhuǎn)換時間最短，制造成本最低。（2）采取預(yù)防性維修制度。把設(shè)備維持在最佳運行狀態(tài)，使作業(yè)流中斷次數(shù)降到最小。（3）授權(quán)。把盡可能多的權(quán)力下放到一線工人，以快速消除故障。例如，在豐田的生產(chǎn)線上，當(dāng)發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時，任何工人都有權(quán)利和義務(wù)拉動“生產(chǎn)停止拉線”。（4）把質(zhì)量問題降到最小。生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，不

14、但產(chǎn)品不合格或必須降級處理，還浪費了材料、工時、動力等資源。（5）資材供應(yīng)的精益化。一種有效的方式是對不同的資材采取不同的供應(yīng)策略。例如，北京現(xiàn)代汽車公司的資材就有三種主要供應(yīng)模式：“一般大品”“直序列”和“準(zhǔn)序列”。一般大品即大宗物料，訂單到達后進入自備倉庫；直序列物料由供應(yīng)廠家根據(jù)企業(yè)的作業(yè)計劃直接供應(yīng)；準(zhǔn)序列則介于一般大品與直序列之間。（6）多面手的培養(yǎng)與使用。專業(yè)化的勞動分工與多面手的培養(yǎng)與使用并不矛盾，在生產(chǎn)線使用一些多面手不但可以減少工人數(shù)量，而且可以更靈活地應(yīng)對需求的波動。2、成批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如印刷品、罐頭食品、日化產(chǎn)品、顏料等。在服務(wù)業(yè)中的典型例子是會務(wù)

15、。成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量比大量生產(chǎn)系統(tǒng)的低，比單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的高，間歇性輪番生產(chǎn)更為經(jīng)濟。這種生產(chǎn)類型的作業(yè)計劃的核心是如何更經(jīng)濟地從一項作業(yè)轉(zhuǎn)換到另一項作業(yè)，即如何確定每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型為這種生產(chǎn)方式找到了有效的解決方案。此外，模塊化設(shè)計與制造、作業(yè)排序、離線備料是成批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃與生產(chǎn)控制的有效手段。3、單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如定制化的服裝、非標(biāo)配件等。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品品種、數(shù)量和交貨時間都不穩(wěn)定，產(chǎn)量少、很少重復(fù)生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量完全取決于訂單需求。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃要解決的主要問題有兩個：任務(wù)指派和作業(yè)排序。以下介紹任務(wù)指派，作

16、業(yè)排序?qū)⒃O(shè)專題討論。實際中，一般先進行任務(wù)指派，然后進行作業(yè)排序。任務(wù)指派可以分為有限能力載荷和無限能力載荷。有限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)不能超過該作業(yè)中心能力的限制；無限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)時不考慮作業(yè)中心的能力限制。甘特圖是一種直觀的用于任務(wù)指派的圖示方法，一般人員不需經(jīng)過培訓(xùn)就可使用。生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)進度控制就是依照預(yù)先制訂的作業(yè)計劃，檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時間、數(shù)量以及配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時裝配出廠。生產(chǎn)進度控制的目標(biāo)應(yīng)是準(zhǔn)時出產(chǎn)，即只在需要的時間，按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量，既不拖期，也不提前。生產(chǎn)進度控制是生產(chǎn)作業(yè)控制的中心任務(wù)之一，貫穿于作業(yè)準(zhǔn)備到作業(yè)結(jié)束為止

17、的全部生產(chǎn)過程。生產(chǎn)預(yù)計分析和生產(chǎn)均衡性控制是生產(chǎn)進度控制的兩項主要內(nèi)容。1、生產(chǎn)預(yù)計分析生產(chǎn)預(yù)計分析是指根據(jù)進度統(tǒng)計資料所反映的計劃完成進度和生產(chǎn)計劃趨勢，對本期計劃指標(biāo)可能完成的程度做一種預(yù)測，再根據(jù)預(yù)測結(jié)果，采用不同的調(diào)度措施，適時增加或減少資源的投入。下面介紹生產(chǎn)預(yù)計分析常用的一種方法：差額推算法。差額推算法常用于對產(chǎn)量、產(chǎn)值等絕對指標(biāo)的預(yù)測。應(yīng)用差額推算法，首先要計算出實際完成產(chǎn)量的差額，然后根據(jù)生產(chǎn)條件分析趨勢，從而推算出計劃期末可能達到的數(shù)量和計。劃完成程度。其具體步驟如下。（1）根據(jù)報告期已經(jīng)完成的每日（或月）的生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，計算從報告期至當(dāng)前時間為止實際累計與計劃累計的差額以

18、及計劃完成的程度。（2）初步預(yù)測期末生產(chǎn)計劃完成的可能性。計算到預(yù)計日（即報告期末）為止的計劃完成及尚需完成的計劃產(chǎn)量，再按平均日（或月）產(chǎn)量的初步計劃完成尚需的日（或月）數(shù)和期末計劃可能完成程度。（3）根據(jù)所掌握的情況及生產(chǎn)發(fā)展趨勢，調(diào)整初步預(yù)計數(shù)據(jù)。2、生產(chǎn)均衡性控制所謂生產(chǎn)的均衡性，就是不僅要完成整個計劃期的生產(chǎn)任務(wù)，而且要完成每個具體時段（如周、日、小時）的生產(chǎn)任務(wù)，即實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。企業(yè)類型不同，時段的細致程度會有區(qū)別。但隨著科技水平的提高，企業(yè)普遍采用了柔性加工單元，所以至少要控制每天的實際產(chǎn)量，使其與計劃產(chǎn)量相一致。圖表法是根據(jù)企業(yè)（或車間、工作地）在各時期的計劃產(chǎn)量、實際產(chǎn)量和產(chǎn)

19、量完成的百分數(shù)，繪制成產(chǎn)量動態(tài)曲線圖和產(chǎn)量計劃完成曲線圖，以此反映生產(chǎn)均衡性。生產(chǎn)調(diào)度生產(chǎn)調(diào)度是指生產(chǎn)調(diào)度部門行使調(diào)度權(quán)力，協(xié)助各級行政領(lǐng)導(dǎo)指揮生產(chǎn)，協(xié)調(diào)各部門工作，處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題。生產(chǎn)調(diào)度是執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)控制的重要職能。1、生產(chǎn)調(diào)度的作用生產(chǎn)調(diào)度主要有三個作用。檢查作業(yè)計劃的執(zhí)行情況，掌握計劃執(zhí)行情況，及時采取必要的調(diào)整措施；檢查作業(yè)的準(zhǔn)備情況，督促和協(xié)調(diào)有關(guān)部門做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作；根據(jù)生產(chǎn)需要，合理調(diào)配生產(chǎn)資源，保證各生產(chǎn)環(huán)節(jié)、各工作協(xié)調(diào)、均衡地進行生產(chǎn)。2、生產(chǎn)調(diào)度要堅持的原則生產(chǎn)調(diào)度通常要堅持五個原則。（1）計劃性原則。以計劃指導(dǎo)生產(chǎn)、全面完成計劃是生產(chǎn)調(diào)度的主要目標(biāo)。（2）預(yù)見性原

20、則。生產(chǎn)調(diào)度要有預(yù)見性，及時準(zhǔn)確掌握生產(chǎn)信息，預(yù)測和推斷生產(chǎn)發(fā)展趨勢，及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，并進行糾正。（3）集中性原則。影響生產(chǎn)過程的變化因素很多，生產(chǎn)調(diào)度經(jīng)常涉及企業(yè)多個部門，必須堅持集中統(tǒng)一原則，保持調(diào)度的權(quán)威性。（4）關(guān)鍵點原則。生產(chǎn)調(diào)度工作應(yīng)將重點放在關(guān)鍵工序（瓶頸）或環(huán)節(jié)上。（5）及時性原則。在生產(chǎn)調(diào)度中，發(fā)現(xiàn)偏差就及時采取措施糾正，以免造成更大的損失。3、生產(chǎn)調(diào)度的工作制度生產(chǎn)調(diào)度包括值班、會議和報告三項制度。（1）值班制度。為了隨時掌握生產(chǎn)情況，應(yīng)建立調(diào)度值班制度。工作班、車間和工廠都要設(shè)值班調(diào)度員，以便及時發(fā)現(xiàn)并隨時處理生產(chǎn)中臨時出現(xiàn)的問題，并填寫調(diào)度值班記錄，做好調(diào)度工

21、作的銜接。（2）會議制度。調(diào)度會議是解決生產(chǎn)過程中問題的一種團隊管理方法。日常調(diào)度會定期舉行，主要通報一段時間的生產(chǎn)進展情況以及需要解決的問題。除日常調(diào)度會議之外，還經(jīng)常召開現(xiàn)場調(diào)度會議，及時解決現(xiàn)場突發(fā)性與臨時性的問題。（3）報告制度。為了使企業(yè)各級管理者都能及時了解生產(chǎn)進展，需要建立調(diào)度報告制度。調(diào)度報告有書面的正式報告和口頭的非正式報告兩種方式。正式調(diào)度報告一般按照企業(yè)調(diào)度工作要求，定期對某段時間的生產(chǎn)調(diào)度情況進行總結(jié)性報告，把存在的問題與解決措施和建議作為報告的內(nèi)容提交給主管生產(chǎn)的經(jīng)理。非正式報告就是在調(diào)度過程中隨時向上級或有關(guān)部門報告出現(xiàn)的異常情況。過程能力分析與過程能力指數(shù)1、過程

22、能力過程能力是指過程的加工質(zhì)量滿足技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的能力，它是衡量過程加工內(nèi)在一致性的指標(biāo)。過程能力取決于影響質(zhì)量的六大因素：5MIE。過程能力測定十分重要，這不僅對于加強質(zhì)量管理，而且對于產(chǎn)品設(shè)計、工藝制訂、計劃安排、生產(chǎn)調(diào)度和經(jīng)濟核算等方面的作用都很大。只有在設(shè)計、工藝及計劃等工作中，一方面考慮用戶要求，另一方面考慮加工過程的過程能力，改善工藝水平，合理組織生產(chǎn)，才能提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果。例如，分析過程能力后，合理使用設(shè)備，可以盡可能少地減少廢品和返修品的產(chǎn)生，又不至于讓高精尖的設(shè)備生產(chǎn)質(zhì)量要求不高的產(chǎn)品，即可以減少兩種不同類型的浪費和損失。就質(zhì)量管理本身而言，過程能力的確定是一項質(zhì)量管理的基礎(chǔ)

23、性工作。通過測定，掌握薄弱環(huán)節(jié)，開展革新與改造活動，可以提高過程能力。2、過程能力指數(shù)過程能力指數(shù)是表示過程能力滿足產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（產(chǎn)品規(guī)格、公差）的程度。3、不合格品率計算當(dāng)質(zhì)量特性值的分布服從正態(tài)分布時，一定的過程能力指數(shù)對應(yīng)著一定的不合格品率。4、過程能力等級及工序能力評價根據(jù)過程能力指數(shù)可把過程能力劃分為五個等級。根據(jù)過程能力等級，可以對現(xiàn)在和將要生產(chǎn)的產(chǎn)品有所了解，進而有重點地采取措施加以管理。當(dāng)發(fā)現(xiàn)過程能力過高，例如過程能力等級為I級，即Cp1.67時，意味著粗活細做，或用一般工藝方法可以加工的產(chǎn)品，采用了特別精密的工藝進行加工。這勢必影響工作效率，增加產(chǎn)品成本，應(yīng)該考慮改用精度較低

24、但效率高、成本低、技術(shù)要求低的設(shè)備和工藝。當(dāng)過程能力不足。應(yīng)當(dāng)指出，表85中給出的過程能力指數(shù)及相應(yīng)的評價不是一個統(tǒng)一的模式。通常所謂過程能力不足或過高都是對特定生產(chǎn)制造過程、特定產(chǎn)品的特定過程而言的。統(tǒng)計質(zhì)量控制1924年，來自貝爾實驗室的美國數(shù)理統(tǒng)計專家休哈特制定了第一張控制圖。1930年，同樣來自貝爾實驗室的數(shù)學(xué)家道奇與羅米格編制了第一批抽樣數(shù)表。1931年休哈特的工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)濟檢驗一書問世，統(tǒng)計質(zhì)量控制理論逐步形成。統(tǒng)計質(zhì)量控制就是應(yīng)用統(tǒng)計抽樣原理，抽取一部分產(chǎn)品（零件），對這些產(chǎn)品的主要質(zhì)量特性給予數(shù)量測定，并經(jīng)過統(tǒng)計分析來判斷產(chǎn)品質(zhì)量的情況和趨向，借以預(yù)防和控制不合格品的產(chǎn)生。

25、它的主要特點是，從質(zhì)量管理的指導(dǎo)思想上看，由事后把關(guān)變?yōu)槭虑邦A(yù)防；從質(zhì)量管理的方法論上看，廣泛深入地應(yīng)用了數(shù)理統(tǒng)計的原理和方法。1、質(zhì)量散差的原因質(zhì)量散差是指按一定標(biāo)準(zhǔn)制造出來的大量同類產(chǎn)品的質(zhì)量所存在的差異。質(zhì)量散差有下列幾個來源：人員、機器設(shè)備、原材料、方法、環(huán)境及測量等。要求上述條件絕對保持不變是不可能的，因此產(chǎn)品質(zhì)量散差就必然存在。對于這幾個來源的散差原因還可以歸為兩大類：偶然性原因和必然性原因。偶然性原因又稱隨機性原因或不可避免的原因。這種原因所造成的質(zhì)量散差比較小，如機床的微小振動、原材料性質(zhì)的微小差異、刀具的正常磨損、夾具的微小松動、工人操作技術(shù)的微小變化等。這些因素的出現(xiàn)是帶有

26、隨機性的，一般不易識別，且難以消除，即使勉力消除，往往在經(jīng)濟上也是不合算的。必然性原因又稱系統(tǒng)性原因或可以避免的原因。這種原因往往突然發(fā)生，對產(chǎn)品質(zhì)量影響較大，且前后是一致的，如機床、刀具嚴(yán)重磨損，設(shè)備調(diào)整不準(zhǔn)，夾具嚴(yán)重松動，或者材料中混入了不同材質(zhì)、規(guī)格的原材料等。這類原因一般容易識別和查找，并且易于采取措施進行消除。一般說來，偶然性原因引起的誤差往往表現(xiàn)為產(chǎn)品質(zhì)量特征值分布的離散性，而必然性原因引起的誤差則反映在質(zhì)量特征值分布的離散性與集中性，并且更多地表現(xiàn)在分布的集中性上。假如生產(chǎn)過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生變化的原因全部屬于偶然性原因，就稱生產(chǎn)過程處于統(tǒng)計控制狀態(tài)。在這種情況下，不僅是已在這

27、個穩(wěn)定過程中制造出來的產(chǎn)品，而且正在制造和將要制造的產(chǎn)品的質(zhì)量都有可靠的保證；反之，若有必然性原因在起作用，影響著產(chǎn)品，質(zhì)量的變異，那么就表示生產(chǎn)過程脫離了統(tǒng)計控制狀態(tài)，應(yīng)該及時發(fā)出警報，分析原因，采取措施，確保生產(chǎn)過程重新回到統(tǒng)計控制下的穩(wěn)定狀態(tài)。劃分偶然性原因與必然性原因是相對的。隨著科學(xué)技術(shù)的進步，某些偶然性原因的機理或規(guī)律一旦被人們準(zhǔn)確地掌握，就當(dāng)作必然性原因?qū)Υ恕?、控制圖統(tǒng)計質(zhì)量控制的主要工具是控制圖?？刂茍D是按樣本序號或時間順序繪制的有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的樣本統(tǒng)計量圖形。在圖上有中心線及上下兩條控制界限。中心線是產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布中心，即均值，上下控制界限是允許產(chǎn)品的質(zhì)量特性在此間的變

28、動范圍。如果要求產(chǎn)品的合格率為99.7%，那么就可以選擇平均數(shù)加減3g作為上、下控制界限。3、計量特性值控制圖計量特性值控制圖的管理和控制對象為長度、重量、時間、強度、成分及收縮率等連續(xù)量。這里介紹兩種計量特性值控制圖，即均值控制圖和極差控制圖。4、計數(shù)特性值控制圖計數(shù)特性值控制圖主要以不合格品數(shù)、不合格品率、缺陷數(shù)等質(zhì)量特性來控制產(chǎn)品質(zhì)量。5、控制圖的觀察與分析繪制控制圖的目的就是根據(jù)控制圖中樣本點的分布形態(tài)推斷生產(chǎn)過程是否處于受控狀態(tài)。如果生產(chǎn)過程中只有偶然性因素在起作用，那么樣本點就呈現(xiàn)出隨機性分布。否則，生產(chǎn)過程就處于失控狀態(tài)。人們根據(jù)經(jīng)驗總結(jié)出來一些典型失控狀態(tài)的表現(xiàn)形式，大致分為1

29、0類。要特別說明的是，不屬于這10類，并不表示生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。一個總的原則就是：只要樣本點的分布破壞了隨機性，生產(chǎn)過程中就有必然性因素在起作用，因而生產(chǎn)過程就處于失控狀態(tài)。實施6管理的DMAIC模式1、定義階段定義階段的主要任務(wù)是利用SIPOC圖、工藝或業(yè)務(wù)流程圖、過程績效測評、排列圖等質(zhì)量管理方法確定需要改進的產(chǎn)品和服務(wù)及相關(guān)的核心流程，識別顧客心聲，確定質(zhì)量控制點及關(guān)鍵質(zhì)量特性，確定6項目實施所需要的資源。（1）項目選擇選擇項目時，應(yīng)以生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)為切入點，這些薄弱環(huán)節(jié)包括：經(jīng)常出現(xiàn)返工、返修，甚至殘次品的生產(chǎn)過程或作業(yè)流程；一直存在的影響資源利用效率，從而影響經(jīng)營業(yè)績的障礙

30、；對提高顧客滿意度至關(guān)重要，但與標(biāo)桿企業(yè)相比卻存在明顯差距的業(yè)務(wù)。找到這些薄弱環(huán)節(jié)并不是一件容易的事情，只有經(jīng)過深入細致的調(diào)查分析才能確定，為此需要搜集、分析信息。這些信息來源于顧客反饋意見（如顧客抱怨、投訴、甚至索賠），市場占有率，競爭對手的策略和行動計劃，企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量分析報告，財務(wù)分析報告和企業(yè)計劃、方針、目標(biāo)的執(zhí)行報告等。（2）項目描述項目被界定后，應(yīng)以文件化的形式予以表達，使領(lǐng)導(dǎo)層和項目中的所有成員都能了解項目的背景、關(guān)鍵問題、預(yù)期的目標(biāo)、團隊成員的職責(zé)等。SIPOC圖是描述項目的一個非常有用的工具。它以簡潔直觀的形式描述一個流程的結(jié)構(gòu)和概況。SIPOC圖說明了信息和物料來自何處，誰

31、是供應(yīng)商，供應(yīng)商會向你提供什么，所提供的物料對生產(chǎn)過程和CTQ有什么影響，包括有哪些主要處理過程，過程的結(jié)果是什么，誰是這個過程的顧客。值得指出的是，供應(yīng)商可能是外部的供應(yīng)商，也可能是上一道工序；顧客可能是最終顧客，也可能是下一道工序。該圖描述了PCBA來料加工的典型過程。其中，供應(yīng)商為主要物料供應(yīng)商，輸入為電子物料，過程為SMT貼片、插件、焊接、裝配、測試、包裝，輸出為PCBA組件，顧客為電子產(chǎn)品制造商。繪制完SIPOC圖后，還需要進一步繪制工藝流程圖（產(chǎn)品）或業(yè)務(wù)流程圖（服務(wù)），并確定流程中的控制點。（3）顧客需求分析6是一種以追求顧客滿意為驅(qū)動的管理方法，顧客決定了組織的生存和發(fā)展。為達

32、到甚至超過顧客滿意，必須識別顧客需求，尤其是關(guān)鍵顧客需求。關(guān)鍵顧客需求即顧客心聲，是顧客對產(chǎn)品在功能、性能、外觀、操作等方面的要求或潛在要求。顧客需求分析就是通過識別VOC，確定產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)要求，進而確定關(guān)鍵質(zhì)量特性的過程。這一過程可通過CTQ樹的方法來實現(xiàn)。（4）過程績效測評通過項目選擇、項目描述、顧客需求分析，對所發(fā)現(xiàn)的問題就有了一個初步的判定。為了更準(zhǔn)確地描述所存在的問題，需要測評過程績效。雖然RTY測評的是輸出的結(jié)果，但是，不同于傳統(tǒng)產(chǎn)出率，RTY揭示了過程中存在的一切問題。DPMO則超出不合格品數(shù)的局限，更多地關(guān)注有幾個出錯機會以及每個不合格品有幾個缺陷項。所以，這兩個指標(biāo)的測評

33、都有助于我們把存在的問題從量化、客觀的角度進行定位，使得6項目要解決的問題更加明確。2、測量階段就所明確的問題，測量階段的主要任務(wù)是通過對現(xiàn)有過程的測量，確定過程的基線以及期望達到的目標(biāo)，識別影響過程輸出Y的輸入X，并對測量系統(tǒng)的有效性做出評價，根據(jù)所獲得的數(shù)據(jù)計算反映現(xiàn)實質(zhì)量水平的指標(biāo)。該階段一般要用到的質(zhì)量管理方法有：測量系列驗證、時間序列分析、描述性統(tǒng)計分析、過程能力分析等。（1）數(shù)據(jù)收集和整理為正確收集數(shù)據(jù)，需要對數(shù)據(jù)收集進行策劃，包括數(shù)據(jù)收集的要求、測量對象、測量指標(biāo)、測量裝置及方法等。策劃的結(jié)果應(yīng)形成文件，如“數(shù)據(jù)收集計劃”“數(shù)據(jù)收集表單”，并發(fā)放到有關(guān)人員，使測量和記錄人員有章可

34、循，同時，也有助于保持記錄和測量結(jié)果的一致性。數(shù)據(jù)收集應(yīng)遵循數(shù)據(jù)抽樣的原則和方法。整理數(shù)據(jù)的目的是為查找原因提供線索，可采用直方圖、排列圖、散布圖、分層圖、趨勢圖等統(tǒng)計工具分析數(shù)據(jù)。（2）測量系統(tǒng)驗證數(shù)據(jù)是通過測量得到的。測量中涉及測量對象、測量人員、測量器具、測量方法、測量環(huán)境。這些因素都會對測量結(jié)果造成或多或少的影響。如果造成的影響比較大，所獲得的數(shù)據(jù)就達不到預(yù)期的精度。測量系統(tǒng)驗證就是用統(tǒng)計學(xué)的方法來分析影響數(shù)據(jù)波動的各個測量因素，以及它們對測量結(jié)果的影響，最后給出明確的判定：該測量系統(tǒng)是否達到使用要求?？傊?，測量系統(tǒng)必須具有良好的準(zhǔn)確性和精確性。準(zhǔn)確性是指多次測量結(jié)果的平均值與測量對象

35、真值之間的差異性。精確性是指多次測量結(jié)果的波動大小。測量系統(tǒng)的準(zhǔn)確性由偏倚、線性和穩(wěn)定性三個統(tǒng)計指標(biāo)來表征。下面介紹這三個統(tǒng)計指標(biāo)的具體含義：偏倚是指多次測量的平均值與被測對象真值之間差異的大??；線性是指在測量系統(tǒng)量程范圍內(nèi)，偏倚與真值之間是否存在線性關(guān)系；穩(wěn)定性是指測量系統(tǒng)的偏倚隨時間變動的情況。測量系統(tǒng)的精確性由重復(fù)性、再現(xiàn)性和分辨力三個統(tǒng)計指標(biāo)來表征。下面介紹這三個指標(biāo)的具體含義：重復(fù)性是指同一測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結(jié)果的差異，這一指標(biāo)反映了量具的固有波動；再現(xiàn)性是指不同測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結(jié)果的差異；分辨力是指測量系統(tǒng)識別并顯示被測對象最微小變

36、化的能力。以上介紹的是連續(xù)型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)分析。對于非連續(xù)型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)的有效性，般用測量結(jié)果的一致性來驗證。其基本原理類似于對連續(xù)型數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)的重復(fù)性與再現(xiàn)性的評價。（3）時間序列分析時間序列分析簡單實用，可以幫助發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)隨時間變化的規(guī)律。時間序列分析所用的工具是時間序列圖，又稱為趨勢圖，是將收集到的數(shù)據(jù)按時間先后順序在坐標(biāo)圖中直觀地展示出來。6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，就可以繪制時間序列圖。為了能夠充分展現(xiàn)數(shù)據(jù)隨時間變化的規(guī)律，需要盡可能多地收集數(shù)據(jù)。當(dāng)數(shù)據(jù)量大時，可借助計算機輔助繪制時間序列圖。（4）描述性統(tǒng)計分析當(dāng)6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，還需要進一步分析數(shù)據(jù)分布

37、的集中程度與分散程度以及數(shù)據(jù)分布的形狀。描述集中程度的指標(biāo)有均值、中位數(shù)、眾數(shù)。描述分散程度的指標(biāo)有方差、標(biāo)準(zhǔn)差、極差。描述分布形狀的指標(biāo)有偏度、峰度。（5）過程能力分析6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，應(yīng)對Y的中心位置與波動情況進行綜合分析。而過程能力分析是能夠把兩個方面放在一起進行綜合評估的有效工具。過程能力分析是確定過程改進的基線和改進目標(biāo)的重要工具。有關(guān)過程能力分析的內(nèi)容在前面的章節(jié)已做了詳細介紹，這里不再贅述。3、分析階段分析階段的主要任務(wù)是識別影響過程輸出Y的輸入X，通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出的關(guān)鍵因素，并驗證分析結(jié)果的正確性。分析階段用到的質(zhì)量管理方法主要有：頭腦風(fēng)暴、因果圖、排

38、列圖、散布圖、多變量圖、回歸分析、控制圖、箱線圖、方差分析、假設(shè)檢驗等。（1）原因分析利用頭腦風(fēng)暴、因果圖、控制圖等方法或工具，分析確定影響輸出Y的關(guān)鍵X，即確定過程的關(guān)鍵影響因素。通過繪制流程圖，確定每個關(guān)鍵質(zhì)量特性的可追溯變量X，確定每個變量的能力，對CTQ與X，之間的關(guān)系做出描述。（2）結(jié)論驗證為確保所找到的關(guān)鍵因素是正確的，還要驗證分析結(jié)果。為此，可用散布圖來確認Y與X，之間的相關(guān)程度，即通過計算相關(guān)系數(shù)來確定Y與X，之間的密切程度。通過假設(shè)檢驗或方差分析則可以驗證所找出的關(guān)鍵因素是否對特性結(jié)果有重大影響。值得注意的是，分析階段既是關(guān)鍵階段，也是困難階段。一方面，要找到造成質(zhì)量問題的原

39、因；另一方面，還要對所得出結(jié)論進行驗證。為了真正找到哪些造成質(zhì)量問題的少數(shù)的關(guān)鍵原因，就需要大量運用統(tǒng)計學(xué)的理論與方法。4、改進階段改進階段的主要任務(wù)是針對分析階段所確定的關(guān)鍵問題，給出有效的解決方案，并實施解決方案。改進階段是最具創(chuàng)新性的一個階段。改進可以是在原有方案的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化，也可以是提出全新的方案。正是由于在這一階段將提出創(chuàng)新性的改進方案，所以，一方面需要驗證方案的有效性；另一方面，需要對改進方案的風(fēng)險做出全面評估。改進階段用到的主要質(zhì)量管理方法有：試驗設(shè)計、精益管理方法、田口方法、FMEA、響應(yīng)面分析、流程再造、甘特圖等。（1）改進方案的提出和選擇提出若干可行方案，通過實驗設(shè)計等

40、工具描述CTQ與X，之間的關(guān)系，經(jīng)過對比分析選擇那些能夠顯著提高CTQ水平的方案。根據(jù)6總體目標(biāo)，確定使CTQ達到最優(yōu)的X，的水平。（2）改進方案的評估失效模式與影響分析是用來分析在產(chǎn)品或服務(wù)及其實現(xiàn)過程中存在風(fēng)險的有效方法。當(dāng)進入分析階段時，6項目團隊?wèi)?yīng)評估將要實施的改進方案是否解決了原有問題，還要評估在解決原有方案后是否會帶來新的問題（風(fēng)險）。FEMA分析的核心是FMEA分析表。下面逐項介紹FMEA分析表中的內(nèi)容。1）功能功能是指改進方案要實現(xiàn)的質(zhì)量目標(biāo)。一個改進方案對應(yīng)一個FMEA分析表。2）潛在失效模式潛在失效模式是指分析對象未達到預(yù)期功能所表現(xiàn)出來的失效形式。3）潛在失效后果潛在失效

41、后果是指失效后對系統(tǒng)、過程、顧客等所帶來的不良影響。分析應(yīng)包括對當(dāng)前過程、后續(xù)過程及整體所造成的不良影響。4）嚴(yán)重度（S）嚴(yán)重度是指對失效所造成影響的嚴(yán)重程度，從1到10分為10個等級。沒有任何后果為1，無警告造成嚴(yán)重后果為10，中間分為8個等級。5）失效機理失效機理是指失效模式發(fā)生的原因、影響因素。6）頻度（O）頻度是指失效原因發(fā)生的可能性，從1到10分為10個等級。失效不大可能發(fā)生為1，失效幾乎不可避免為10，中間分為8個等級。7）現(xiàn)行控制方法現(xiàn)行控制方法是指當(dāng)前采取的用以防止或發(fā)現(xiàn)失效原因的措施。8）不可探測度（D）不可探測度是指用當(dāng)前方法發(fā)現(xiàn)失效原因的可能性，從1到10分為10個等級。

42、幾乎肯定可以發(fā)現(xiàn)失效原因為1，幾乎不可能發(fā)現(xiàn)失效原因為10，中間分為8個等級。9）風(fēng)險優(yōu)先級別數(shù)(RPN)風(fēng)險優(yōu)先級別數(shù)是S、0、D三者相乘的結(jié)果。一般認為，當(dāng)RPN100時，需要對改進方案進行重新設(shè)計。注意，除了關(guān)注RPN值外，還會關(guān)注S、0、D單項值。有時，即使RNP值不是很高，當(dāng)某一單項值很高時也應(yīng)重新設(shè)計改進方案，當(dāng)涉及與生命有關(guān)的安全事項時尤其如此。措施后面的S、O、D值及RPN值是實施預(yù)防措施后預(yù)計的數(shù)值。應(yīng)比實施措施前有所降低。當(dāng)然，也會出現(xiàn)降低某一RPN而導(dǎo)致另一RPN增加的可能性。（3）改進方案的實施確定好改進方案后，就要采取強制措施推行改進方案。為此，需要確定要達到的具體目

43、標(biāo)、實施的具體內(nèi)容、行動計劃、資源配置、時間要求等。可以利用網(wǎng)絡(luò)圖法確定各項作業(yè)的先行后續(xù)關(guān)系、時間進度，并找出關(guān)鍵路徑，進而從質(zhì)量、費用、時間、資源等方面優(yōu)化6項目計劃。5、控制階段控制階段的主要任務(wù)是確認改進成果，通過有效的措施保持改進成果，并推廣應(yīng)用改進成果?？刂齐A段用到的質(zhì)量管理方法有：控制圖、防錯方法、標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程等。（1）成果證實從統(tǒng)計學(xué)角度，對改進前后的質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布進行分析比較，證實改進成果的真實性。此外，還要從經(jīng)濟學(xué)角度，驗證6項目投資回報的顯著性，在評估報告中說明由于減少缺陷而減少的浪費、質(zhì)量成本的降低、效率的提高，創(chuàng)造的直接和間接效益。為了確保6管理的信度和權(quán)威，應(yīng)結(jié)

44、合具體情況，建立有關(guān)6改進項目實施情況的評價與檢查制度，以定期評審6改進項目的進展情況。（2）成果鞏固對證實的成果，建立保持成果的管理、技術(shù)和工程措施，使其文件化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，并將改進結(jié)果應(yīng)用到類似項目中。在整個公司范圍內(nèi)，對改進項目的成果做出表揚，在物質(zhì)和精神上對6項目做出突出貢獻的人員予以獎勵，以確保成果得到認可。顯然，當(dāng)質(zhì)量水平上升到一個臺階后，正好是下一次質(zhì)量改進的起點，此時，應(yīng)及時提出下一階段的工作重點和方向。6管理理念6追求的是最完美的質(zhì)量水準(zhǔn)：百萬機會缺陷數(shù)為3.4，即3.4DPMO。根據(jù)可靠性理論，由可靠性是99.99%的1000個零件組成的一臺筆記本電腦的可靠性至多達到9

45、0%，更何況任何一臺筆記本也不會僅由1000個零件組成。所以，追求6就是追求最完美的質(zhì)量，水準(zhǔn)。事實上，任何企業(yè)系統(tǒng)或流程總會存在這樣那樣的問題。追求最完美的質(zhì)量水準(zhǔn)就意味著要敢于面對存在的問題。6的核心理念就是不怕問題。世界級公司的經(jīng)驗表明：6是一種回報豐厚的投資，依照6配置資源，企業(yè)將獲得如，下成就：質(zhì)量水準(zhǔn)每提高1o，產(chǎn)量提高12%18%，資產(chǎn)增加10%36%，利潤提高20%左右。6是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學(xué)：顧客的實際效用意味著產(chǎn)品或服務(wù)必須具有相應(yīng)的價值；企業(yè)的實際效用意味著在交易過程中必須為公司創(chuàng)造價值。6管理“以顧客為中心，超越顧客期望”的理念使顧客滿意度大為提高，提升了客戶價值。6使

46、商家與顧客利益達到高度統(tǒng)一。精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo)1、精益生產(chǎn)的概念20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組對日本汽車工業(yè)進行了深入調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司與美國的汽車公司相比，只需大約一半的人員、一半的生產(chǎn)場地、一半的投資、一半的工程設(shè)計時間、一半的新產(chǎn)品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)出質(zhì)量更高、品種更多的轎車。詹姆斯，沃麥克博士對日本企業(yè)取得的這些成功經(jīng)驗進行總結(jié)，提出了精益生產(chǎn)的概念，并于1990年出版了改變世界的機器一書。LP是以多功能團隊活動與持續(xù)改進為基礎(chǔ)，以豐田生產(chǎn)系統(tǒng)并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈為支撐，通過精準(zhǔn)定義價值，讓沒有浪費環(huán)節(jié)的

47、價值真正流動起來，最終實現(xiàn)卓越績效的生產(chǎn)模式。而TPS是在生產(chǎn)的各個層面上，采用能完成多種作業(yè)的工人和通用性強、自動化程度高的機器，以質(zhì)量的持續(xù)改進為基礎(chǔ)，通過實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)和多品種混流生產(chǎn)，不斷減少各種浪費，獲得顯著經(jīng)濟效益的生產(chǎn)方式。TPS由大野耐一創(chuàng)建，準(zhǔn)時制與自動化是其兩大支柱。2、精益生產(chǎn)的目標(biāo)精益生產(chǎn)致力于消除生產(chǎn)過程中的一切浪費。浪費包括只增加成本、不創(chuàng)造價值的一切要素和活動，如過量生產(chǎn)、無謂的搬運、多余的庫存、多余的操作或動作、次品等。精益生產(chǎn)所追求的目標(biāo)是廢品量最低（零廢品）、庫存量最低（零庫存）、更換作業(yè)時間最短、搬運量最低、生產(chǎn)提前期最短和批量最小。精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是實

48、現(xiàn)卓越績效。實現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件1、產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可最大限度地提高生產(chǎn)的專業(yè)化水平，但是隨著顧客需求的多樣性，要滿足顧客定制化的需求，必須實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計與制造的模塊化。2、工藝流程設(shè)計（1）減小生產(chǎn)批量。小批量可減少存貨，降低持有費用，所需的作業(yè)面積小，返工量小，增加了生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。（2）自動換模技術(shù)。減少生產(chǎn)批量必然增加換產(chǎn)次數(shù)，生產(chǎn)轉(zhuǎn)換需要時間，還會帶來額外的準(zhǔn)備費用。為最大限度地減少換產(chǎn)時間，大野耐一花了多年時間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進送出模具，采用一種一般操作工人就能掌握的調(diào)整方法，使換模時間由一天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個零件的制造成本比大量生產(chǎn)的還低，在制品庫存

49、大大降低，可以及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題以就地返修。（3）智能自動化。在機器上安裝各種加工狀態(tài)檢測裝置和自動停機裝置，給機器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當(dāng)生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求、機器自身出現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時，機器會自動停止運行。這樣的自動化生產(chǎn)系統(tǒng)能夠避免大量不良品的產(chǎn)生，防止不良品流入下一道工序。智能自動化生產(chǎn)線生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品后自動停止運行，能夠在人機分離的狀態(tài)下實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)。3、人員要素精益生產(chǎn)把人看作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，并且通過授權(quán)來體現(xiàn)這一點。在日本豐田汽車公司總裝發(fā)動機生產(chǎn)線上，在距離作業(yè)工人頭頂不遠處有一條黃色的繩子，從生產(chǎn)線的一端貫穿到另一端，這條繩子被稱為“生產(chǎn)停止

50、拉線”。在這條生產(chǎn)停止拉線上，每隔一定距離就有一個警報燈，每當(dāng)被拉動時，那些警報燈就會在不斷閃動的同時發(fā)出洪亮的警報。在豐田汽車的生產(chǎn)線上，所有工人都有權(quán)力和義務(wù)在發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時拉動這根生產(chǎn)停止拉線。同時，豐田公司還盡可能地培養(yǎng)和使用多面手，以實現(xiàn)少人化。4、生產(chǎn)計劃與控制（1）作業(yè)計劃。如前所述，精益生產(chǎn)是拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，以訂單為拉動倒排生產(chǎn)計劃，并采用可視化的過程控制手段。（2）質(zhì)量控制。準(zhǔn)時化生產(chǎn)使庫存降低到最低水平，生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有任何緩沖庫存。所以，當(dāng)某一工序出現(xiàn)不良品時，會造成后續(xù)工序停產(chǎn)。因此，精益生產(chǎn)以“零不良品”為管理目標(biāo)，建立以質(zhì)量保證為核心的質(zhì)量管理體系，綜

51、合利用各種質(zhì)量管理方法，確保生產(chǎn)系統(tǒng)的各工序都能生產(chǎn)出百分之百的合格品，以滿足準(zhǔn)時化生產(chǎn)對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，徹底消除與不良品有關(guān)的各種浪費。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題或機器出現(xiàn)異常時有權(quán)自行停止生產(chǎn)，立即追查、排除原因，預(yù)防再次出現(xiàn)類似質(zhì)量問題。（3）成本會計與管理。提倡采用作業(yè)成本法，以引導(dǎo)管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動因上，而不僅僅是關(guān)注成本計算結(jié)果本身。通過對作業(yè)成本的計算和有效控制，就可以較好地克服傳統(tǒng)制造成本法中間接費用劃分不，清的缺點，并且使以往不可控的間接費用在ABC系統(tǒng)中變得可控。精益生產(chǎn)體系多功能團隊活動與持續(xù)改進是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，TPS并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定

52、快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的支撐，實現(xiàn)卓越績效是精益生產(chǎn)的目標(biāo)。1、TPS（1）TPS的含義TPS是指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)、工序只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)認為生產(chǎn)系統(tǒng)中多余的庫存不但是一種浪費，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發(fā)一系列不良后果，如圖152所示。這正是有人把多余庫存視為“萬惡之源”的原因。TPS就是通過這種減少庫存暴露問題解決問題減少庫存的循環(huán)模式不斷提高運營管理水平。（2）看板控制系統(tǒng)1）看板及其分類?？窗迨欠褐改軌騻鬟f信息的各類指示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車等標(biāo)示物。根據(jù)其在生產(chǎn)控制中的作用分為生產(chǎn)指示看板、取貨看板和其他看板三類。生產(chǎn)指

53、示看板是用來傳遞生產(chǎn)指示信息的，載有詳細的生產(chǎn)指示，是各個工序進行生產(chǎn)的依據(jù)。取貨看板上標(biāo)有詳細的取貨信息。其他看板包括只有當(dāng)出現(xiàn)缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于滿足臨時增產(chǎn)需要的臨時看板。2）看板的使用原則?？窗宓氖褂迷瓌t包括：后工序在需要的時候到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數(shù)量不能超過看板規(guī)定的數(shù)量；每道工序按被取走的量生產(chǎn)，必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī)定的數(shù)量生產(chǎn)；不良品絕對不能流入下一道工序；應(yīng)使看板數(shù)量最小，以降低生產(chǎn)系統(tǒng)的庫存水平；利用看板的微調(diào)功能，通過增減看板的數(shù)量適應(yīng)產(chǎn)量的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數(shù)量的確定。在看板控制的生產(chǎn)系統(tǒng)中，各加工中心

54、的在制品的數(shù)量是由投放的看板數(shù)量控制的。當(dāng)容器的容量一定時，在制品的庫存量與投入的看板數(shù)量同步增減。因此，看板的數(shù)量應(yīng)保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且使生產(chǎn)系統(tǒng)的庫存水平最低。5）通過看板實現(xiàn)拉式生產(chǎn)。看板控制系統(tǒng)是實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的重要技術(shù)手段。通過這種控制系統(tǒng)實現(xiàn)適時適量的生產(chǎn)。在看板控制下的生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)系統(tǒng)不同，是一種“拉式”生產(chǎn)系統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中上游車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車間、工序在需要的時候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式組織生產(chǎn)。上游車間、工序根據(jù)需要（通常是被取走的量）進行生產(chǎn)。整個生產(chǎn)過程是

55、以需求為牽引力的拉動過程，實施按需生產(chǎn)，能夠真正實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)。在拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流方向與物流方向相反，實際生產(chǎn)數(shù)量與計劃生產(chǎn)數(shù)量相一致；在推式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流與物流方向相同，實際生產(chǎn)數(shù)量大于計劃生產(chǎn)數(shù)量，在中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生一些庫存。2、并行工程的產(chǎn)品開發(fā)精益生產(chǎn)采用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品，以縮短開發(fā)周期，減少開發(fā)成本。與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中采用的串行產(chǎn)品開發(fā)方式不同，并行工程是指由設(shè)計人員、工藝人員、生產(chǎn)人員、市場銷售人員和檢測人員等組成跨部門、多學(xué)科的開發(fā)團隊，集成地、并行地設(shè)計產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法或綜合技術(shù)。開發(fā)團隊按照并行工程的做法，同時考慮產(chǎn)品設(shè)計

56、、工藝、制造等上下游各種因素的要求，進行平行交叉設(shè)計。通過實時信息交換，及早發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設(shè)計階段的錯誤，使產(chǎn)品具有良好的可制造性、可裝配性、可檢測性、可生產(chǎn)性（按需要進行批量生產(chǎn)產(chǎn)品時，企業(yè)的設(shè)備、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實現(xiàn)設(shè)計一次成功，達到縮短開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。3、穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)要實現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時性，消除成品庫存；在物料供應(yīng)方面實施準(zhǔn)時采購，消除物料庫存。因此，穩(wěn)定的、快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的三大支柱之一，同時也是實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)不可缺少的條件。精益生產(chǎn)的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營店組成的覆蓋整個日本的銷售網(wǎng)，并通過信息網(wǎng)

57、將銷售商、專營店、企業(yè)三者聯(lián)系起來，及時獲得汽車市場的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織生產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時性。銷售商和專營店利用信息網(wǎng)互通有無，調(diào)劑余缺，減少庫存，提高服務(wù)水平。豐田與供應(yīng)商建立長期合作、共同發(fā)展的互利共生關(guān)系。通過長期合作，向供應(yīng)商提供生產(chǎn)技術(shù)與管理方面的援助和指導(dǎo)，幫助供應(yīng)商建立準(zhǔn)時生產(chǎn)體系，不斷消除浪費，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。豐田以此保證適時適量地獲得所需的物料，并使供應(yīng)商受益。4、多功能團隊活動與持續(xù)改進以質(zhì)量管理小組、設(shè)備管理小組等團隊為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場為核心的持續(xù)改進活動是實現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。在精益生產(chǎn)中，看板控制的準(zhǔn)時生產(chǎn)過程不斷暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的

58、各種問題。團隊以這些問題為對象開展改進活動，通過持續(xù)的改進活動消除生產(chǎn)系統(tǒng)中任何形式的浪費，達到提高效率、降低成本的目的。以生產(chǎn)現(xiàn)場為核心的改進活動的內(nèi)容主要包括手動作業(yè)、機器設(shè)備、材料和易耗品的利用方法等。生產(chǎn)活動中的作業(yè)可分為：創(chuàng)造附加價值的作業(yè)（如裝配作業(yè)等）；不創(chuàng)造附加價值的作業(yè)（如打開和處理外購件的包裝等作業(yè)）；純屬浪費的作業(yè)（不）必要等待、整理在制品的堆放作業(yè)）三類。改進手動作業(yè)就是要徹底消除第類作業(yè)，盡可能減少第類作業(yè)，增加第類作業(yè)在總作業(yè)時間中的比例。手動作業(yè)的改進是不斷簡化、優(yōu)化作業(yè)，消除人力資源浪費的過程。采取技術(shù)措施對機器設(shè)備進行改進，減少、簡化輔助作業(yè)，使設(shè)備更易于操作

59、，更安全。改進材料和易消耗品的利用方法。通過改進消除生產(chǎn)過程中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，改進下料方法、加工方法和模具夾具，減少材料消耗。價值流圖價值流圖是一種用于精益流程設(shè)計與優(yōu)化的工具，最早由豐田公司提出。價值流圖是指用統(tǒng)一的圖標(biāo)，以可視化的方式把產(chǎn)品從最早的原料采購到加工制造，再到產(chǎn)品配送到客戶的全部流動過程及信息流描述出來的圖形。除加工步驟和物流外，用于計劃和實現(xiàn)控制的信息流也在圖中顯示出來。此外，在價值流圖中還會顯示出人員、每天可用時間、提前期、加工時間、換產(chǎn)時間、停滯時間、平均庫存等信息。應(yīng)用價值流圖，可以客觀、直觀地描述當(dāng)前的流程現(xiàn)狀，在員工之間達成共識：產(chǎn)品是如何制造出來的，價值是如

60、何實現(xiàn)的。在這種共識的基礎(chǔ)上，找到現(xiàn)有流程中不創(chuàng)造價值或，創(chuàng)造價值少的環(huán)節(jié)，進而改進并描述未來理想的流程。因此，價值流圖實現(xiàn)了精益生產(chǎn)與流程優(yōu)化的有機結(jié)合。價值流圖廣泛應(yīng)用于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，只要有流程或業(yè)務(wù)的地方，就可以應(yīng)用價值流圖。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：于xx3、注冊資本：1100萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-2-227、營業(yè)期限：2010-2-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追