1、規(guī)模經(jīng)濟：是指當經(jīng)濟活動處于一個比較大的規(guī)模時，能夠以較低的單位成本進行生產(chǎn)。學習經(jīng)濟：是指由于累積經(jīng)驗而導致的單位成本的減少。（也稱學習曲線或經(jīng)驗曲線）產(chǎn)業(yè)價值鏈（valuechain）是產(chǎn)品或服務從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配和銷售的過程。供應者、購買者討價還價能力取決的因素買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務量的大小大型超市的購買優(yōu)勢，團購（量大優(yōu)惠）壟斷公司的定價優(yōu)勢，中石油、中石化產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度日本的馬桶蓋優(yōu)勢，進口的心臟支架，鐵礦石供應商（巴西的淡水河谷、澳洲的力拓與必和必拓）縱向一體化程度家用電器公司，汽車制造公司信息掌握的程度購買者：貨比三家；銷售者：功能放大資產(chǎn)專

2、用性:是指在不犧牲生產(chǎn)價值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度哈佛商學院教授大衛(wèi)亞非提出的第六要素：互動互補作用力理論任何一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在不同程度的互補互動（指互相配合一起使用）的產(chǎn)品或服務業(yè)務。如汽車和汽油、照相機和膠卷、隱形眼鏡和洗液。29.30.有的技能和資產(chǎn)。梭業(yè)能力成長能力快速反應能力適應變化的能力成功關鍵因素（KSF：KeySuccessFactor）：是指公司在特定市場獲得盈利必須擁戰(zhàn)略群組是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。市場需求的決定因素1.單個消費者對產(chǎn)品需求的決定因素產(chǎn)品的價格、消費者的收入水平、相關

3、產(chǎn)品的價格、消費者的偏好、消費者對產(chǎn)品的價格預期等。2.市場需求的決定因素不可控因素可控因素一般作為進入一營銷策略亍新市場的考察依據(jù)的著眼點企業(yè)資源，是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識等。按照競爭優(yōu)勢的資源基礎理論，企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎。企業(yè)資源分類，要會做選擇，哪個屬于哪種類型的資源有形資源Tangibleresources是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源物質資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設備、原材料等，是企業(yè)的實物資源財務資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應收賬款、有價證券等資產(chǎn)負債表所記

4、錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優(yōu)勢無形資源IntangibleResources是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等技術資源就是種重要的無形資源，它主要是指專利、版權和商業(yè)秘密等。技術資源具有先進性、獨創(chuàng)性和獨占性等特點資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源無形資源般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源人力資源組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準（

5、1）資源的稀缺性。（2）資源的不可模仿性。物理上獨特的資源。物質本身的特性所決定的。具有路徑依賴性的資源。必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。具有因果含糊性的資源。有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。具有經(jīng)濟制約性的資源。企業(yè)的競爭對手已經(jīng)具有復制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。（3）資源的不可替代性。波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量（4）資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。企業(yè)能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的有機整合。核心能力:就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動

6、中能夠比其競爭對手做得更好的能力。核心能力辨識方法（1）功能分析。（常用的方法）可能只能識別出具有特定功能的核心能力（2）資源分析。分析實物資源比較容易，而分析無形資產(chǎn)則比較困難（3）過程系統(tǒng)分析。過程涉及企業(yè)多種活動從而形成系統(tǒng)39基準分析:即分析同產(chǎn)業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務的一個連續(xù)系統(tǒng)的過程，其目的是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補短，選擇突破口，從而幫助企業(yè)從競爭對手的行動中獲得思路和經(jīng)驗，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。（很可能考）40基準類型：內(nèi)部基準：企業(yè)內(nèi)部之間互為基準進行學習與比較競爭性基準：直接以競爭對手為基準進行比較。過程或活動基準：以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為

7、基準進行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務不存在直接競爭的關系。一般基準：以具有相同業(yè)務功能的企業(yè)為基準進行比較。顧客基準：以顧客的預期為基準進行比較。價值鏈：企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈的兩類活動價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動兩大類。（要知道哪些是支持活動哪些是基本活動）市場銷售外部后勤生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)部后勤裳S支持活動43波士頓矩陣分析：縱坐標：市場增長率，橫坐標：相對市場占有率市場增長率明星業(yè)務繪O問題業(yè)務ii-ain.現(xiàn)金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務bL相對市場占有率44波士頓矩陣DogWb10 x0.1xRalatiiTQm

8、arketiharc45通用矩陣:橫縱坐標名稱Jl,:宀心和吶競爭地立市場占有率46；swot分析會使用，是重點，看ppt練習和重要知識點！!從優(yōu)勢劣勢機會威脅四個角度來分析問題！一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延伸業(yè)務的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長?？v向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。50（重點的重點）全面掌握，可能分析題！縱向一體化戰(zhàn)略好處：企業(yè)釆用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關

9、鍵投入的質量或者獲得新客戶。缺陷：企業(yè)一體化也會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。分類：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略好處：企業(yè)用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的情形：（會從情況中選出運用什么戰(zhàn)略）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。51.相關多元化主要目標是利用產(chǎn)品、技術、營銷渠道等方面的共同性創(chuàng)造更大的盈利能力。非相關多元化則

10、主要是從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風險。52多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點（分析題）企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：分散風險，當現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護。能更容易地從資本市場中獲得融資。在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。利用未被充分利用的資源。運用盈余資金。獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。多元化戰(zhàn)略的風險：來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險；市場整體風險；產(chǎn)業(yè)進入風險；產(chǎn)業(yè)退出風險；內(nèi)部經(jīng)營整合風險。穩(wěn)健戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略一

11、般了解。退出障礙固定資產(chǎn)的專用性程度退出成本：退出成本包括勞工協(xié)議、重新安置的成本、備件維修能力等內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系感情障礙政府與社會約束發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑：外部發(fā)展（并購）內(nèi)部發(fā)展（新建）戰(zhàn)略聯(lián)盟并購類型：（重點）分類標準類別按并賄1收方的行業(yè)分類橫向并購并呃方與被并購育處于同一行業(yè)-縱向并呃前向并購沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并!如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商.后向并呃沿產(chǎn)品實體流動的相反方向所發(fā)生的并呃，如加工企業(yè)并購原料供應商-多元化并呃處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購.按被并購方的態(tài)度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并呃條件，在收方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)楓轉讓的一

12、糞并購-敵意并購并峋方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的類并購.按并購方的身份分糞產(chǎn)業(yè)瓷本并呃并購方齒非金融企業(yè).金融資本并屹并購方齒投資銀行或非銀行金融機構o按收購資金來源分真購的動機（重杠桿收賄1收購方的主體資金來源多菊對外負債-錄點）E杠桿收呃收購方的主悴資金來源是自有資金-1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。并購:當年新建：8年后開始盈利，10-12達到成熟業(yè)務2）獲得協(xié)同效應?！?+12”3）克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。858.并購失敗的原因：（重點）（1）決策不當?shù)牟①彛?）并購后不能很好地進行企業(yè)整合（3）支付過高的并購費用（4）跨國并購

13、面臨政治風險59.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟一般了解60成本領先戰(zhàn)略（重點中的重點）全面掌握：成本領先戰(zhàn)略義含E一器一所需資源和能力現(xiàn)(5抵辭；集彩計點rt_又&J三藝勺匸7i-J(險鳳61.重點中的重點全面掌握差異化戰(zhàn)略含義該戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢(1)形成進入障礙；(2)降低顧客敏感程度；(3)增強討價還價能力；(4)防止替代品威脅。適用情形產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；顧客的需求是多樣化的；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)

14、技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。所需資源申能具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設計能力，具有很強的研究開發(fā)管理人員；具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員；有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務的質量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。風險(1)企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；(2)市場需求發(fā)生變化；(3)競爭對手的模仿和進攻使己建立的差異縮小甚至轉向。62戰(zhàn)略鐘：克利夫.鮑曼提出的“戰(zhàn)略鐘”：產(chǎn)品的價格作為橫坐標，顧客對產(chǎn)品認可的價值作為縱坐標，然后將企業(yè)可能的競爭戰(zhàn)略選擇在這一平面上用八種途徑表現(xiàn)出來。樂SKt

15、劇屮的誥螂比這軸酣為可催卑武目標市場，就是企業(yè)決定要進入的那個市場部分，也就是企業(yè)擬投其所好、為之服務的那個顧客群（這個顧客群有頗為相似的需要）。市場細分是指將一個整體市場按照消費者的某種或某些特點分解或劃分為不同的消費者群的過程。65價格策略（什么時候用什么定價方法！有例題）（1）產(chǎn)品差別定價法（2）新產(chǎn)品上市定價法滲透定價法是以一個較低的產(chǎn)品價格打入市場，目的是在短期內(nèi)加速市場成長，犧牲高毛利以期獲得較高的銷售量及市場占有率，進而產(chǎn)生顯著的規(guī)模經(jīng)濟效益，使成本和價格得以不斷降低。撇脂定價法將產(chǎn)品的價格定的較高，盡可能在產(chǎn)品壽命初期，在競爭者研制出相似的產(chǎn)品以前，盡快收回投資，并且取得相當?shù)?/p>

16、利潤。然后隨著時間的推移，在逐步降低價格使新產(chǎn)品進入彈性大的市場。全新產(chǎn)品、受專利保護的產(chǎn)品、需求的價格彈性小的產(chǎn)品、流行產(chǎn)品、未來市場形勢難以測定的產(chǎn)品等，可以采用撇脂定價策略。資本結構：資本結構是權益資本與債務資本的比例。資本結構的表達方式有：資本結構的表達指標：股利分配策略有哪些策略股利政策定義特點固定股利政策每年支付固定的或者穩(wěn)定增長的股利。為投資者提供可預測的現(xiàn)金流量，減少管理層將資金轉移到盈利能力差的活動的機會，并為成熟的企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，盈余下降時也可能導致股利發(fā)放遇到一些困難。固定股利支付率政策企業(yè)發(fā)放的每股現(xiàn)金股利除以企業(yè)的每股盈余保持不變。保持盈余、再投資率和股利現(xiàn)金流

17、之間的穩(wěn)主關系，但投資者無法預測現(xiàn)金流，無法表明管理層的意圖或者期望，并且如果盈余下降或者出現(xiàn)虧損的時候，這種方法就會出現(xiàn)問題。零股利政策所有剩余盈余都留存企業(yè)。成長階段通常會使用這種股利政策，并將其反映在股價的增長中，當成長階段己經(jīng)結束，并且項目不再有正的現(xiàn)金凈流量時，就需要積累現(xiàn)金并需要新的股利分配政策。剩余股利政策只有在沒有現(xiàn)金凈流里為正的項目的時候才會支付股利。成長階段，不能輕松獲得其他融資來源的企業(yè)比較常見。69.股利分配策略有哪些策略（會用，什么情況下用什么樣的股利政策）股利政策定義特點固定股利政策每年支付固定的或者穩(wěn)定增長的股利。為投資者提供可預測的現(xiàn)金流量，減少管理層將資金轉移

18、到盈利能力差的活動的機會，并為成熟的企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，盈余下降時也可能導致股利發(fā)放遇到一些困難。固定股利支付率政策企業(yè)發(fā)放的每股現(xiàn)金股利除以企業(yè)的每股盈余保持不變。保持盈余、再投資率和股利現(xiàn)金流之間的穩(wěn)是關系，但投資者無法預測現(xiàn)金流，無法表明管理層的意圖或者期望，并且如果盈余下降或者出現(xiàn)虧損的時候，這種方法就會出現(xiàn)問題。零股利政策所有剩余盈余都留存企業(yè)。成長階段通常會使用這種股利政策，并將其反映在股價的增長中，當成長階段己經(jīng)結束，并且項目不再有正的現(xiàn)金凈流量時，就需要積累現(xiàn)金并需要新的股利分配政策。剩余股利政策只有在沒有現(xiàn)金淨流里為正的項目的時候才會支/寸股利。成長階段，不能輕松獲得其他融

19、資來源的企業(yè)比較常見。70不同發(fā)展階段適用不同的財務戰(zhàn)略發(fā)展階段資本結構資本來源股利分配政策導入階段的財務戰(zhàn)略由于導入期的經(jīng)營風險很高，因此應選擇低財務風險戰(zhàn)略，應盡量使用權益籌資，避免使用負債。引進風險投資者股利支付率大多為零成長階段的財務戰(zhàn)略由于此時的經(jīng)營風險雖然有所降低，但仍然維持較高水平，不宜大量增加負債比例。私募或公募采用低股利政策成熟階段的財務戰(zhàn)略由于經(jīng)營風險降低，應當擴大負債籌資的比例。負債和權、幾rm采用高股利政策或作為替代進行股票回購衰退階段的財務戰(zhàn)略應設法進一步提高負債籌資的比例，以獲得利息節(jié)稅的好處。選擇負債籌資采用高股利政策71.經(jīng)營風險和財務風險的四種搭配方式：匹配方

20、式特點舉例高經(jīng)營風險與高財務風險的匹配具有很咼的總體風險。該種匹配不符合債權人的要求，符合風險投資者的要求。一個初創(chuàng)期的高科技公司，假設能夠通過借款取得大部分資金，其破產(chǎn)的概率很大，而成功的可能很小。高經(jīng)營風險與低財務風險的匹配具有中等程度的總體風險。該種匹配是一種可以同時符合股東和債權人期望的現(xiàn)實搭配。一個初創(chuàng)期的高科技公司，主要使用權益籌資，較少使用或不使用負債籌資。低經(jīng)營風險與高財務風險的匹配具有中等程度的總風險。該種匹配是一種可以同時符合股東和債權人期望的現(xiàn)實搭配。一個成熟的公用企業(yè)，大量使用借款籌資。低經(jīng)營風險與低財務風險的匹配具有很低的總體風險。該種匹配不符合權益投資人的期望，不是

21、一種現(xiàn)實的搭配。一個成熟的公用企業(yè)，只借入很少的債務資本。72.關于財務戰(zhàn)略矩陣：要知道對應的對策是什么：財務戰(zhàn)略類型含義對策增值型現(xiàn)金短缺銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為正數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金短缺；投資資本回報率與其資本成本的差額為正數(shù)，為股東創(chuàng)造彳介值。暫時性高速增長的資金問題可以通過短期借款來解決。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：提高可持續(xù)增長率：提高經(jīng)營效率：1)降低成本；2)提高價格；3)降低營運資金；4)剝離部分資產(chǎn)；5)改變供貨渠道。改變財務政策：1)停止支付股利；2)增加借款的比例。增加權益資本：增發(fā)股份；兼并成熟企業(yè)。財務戰(zhàn)略類型含義對策增值型現(xiàn)金剩余（1）銷售增長率與可持續(xù)

22、增長率的差額為負數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金剩余；（2）投資資本回報率與其資本成本的差額為正數(shù)，為股東創(chuàng)造價值（1）加速增長：內(nèi)部投資；收購相關業(yè)務。（2）分配剩余現(xiàn)金：增加股利支付；回購股份。減損型現(xiàn)金剩余（1）銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為負數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金剩余；（2）投資資本回報率與其資本成本的差額為負數(shù)，減損股東價值。（1）提高投資資本回報率：提高稅后經(jīng)營利潤率；提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉率。（2）降低資本成本；（3）出售業(yè)務單元。減損型現(xiàn)金短缺（1）銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為正數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金短缺；（2）投資資本回報率與其資本成本的差額為負數(shù)，減損股東價值。（1）徹底重組；（2）出售。20世紀60年代中期，美

23、國哈佛大學弗農(nóng)教授在產(chǎn)品周期中的國際貿(mào)易著作中將產(chǎn)品生命周期分為三個階段，即產(chǎn)品的創(chuàng)新階段、成熟階段、標準化階段。發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機（1）尋求市場；規(guī)避貿(mào)易壁壘（直接投資發(fā)展中國家）（2）尋求效率；降低勞動力成本直接投資發(fā)展中國家（3）尋求資源；原材料（直接投資發(fā)展中國家）（4）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。發(fā)達國家（品牌、先進技術、管理經(jīng)驗）發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要競爭優(yōu)勢與發(fā)達國家跨國公司外向投資相比，發(fā)展中國家跨國公司對外直接投資有三個方面的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢主要體現(xiàn)在對發(fā)展中國家投資的層面上。鉆石模型是由四個要素組成的。它們分別是“生產(chǎn)要素”、“需求條件”、“相關與支持性產(chǎn)業(yè)”、

24、“企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構和同業(yè)競爭”。（重點）企業(yè)進入國外市場的模式主要有出口、股權投資、非股權安排78.國際化戰(zhàn)略類型全球協(xié)作全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國本土化戰(zhàn)略本土獨立性和適應能力管理層次也稱為控制層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度、控制幅度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。管理層次和管理幅度的關系：在其他條件相同時，管理幅度越寬、管理層次越少，組織效率越高。八種橫向分工結構的基本類型：必考?。êx、優(yōu)缺點、適用范圍）主要是單選多選，例題！第四章35.36頁ppt組織結構形式適用情形創(chuàng)業(yè)型組織結構適用于單一產(chǎn)品經(jīng)營職能制組織結構適用于以單一產(chǎn)品或單一

25、產(chǎn)品為主導的經(jīng)營事業(yè)部制組織結構適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營M型組織結構適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)昌矩陣制組織結構適用于以項目、產(chǎn)品為中心的經(jīng)營控股公司組織結構適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營多國企業(yè)組織結構適用于國際化經(jīng)營82.橫向分工結構的基本協(xié)調機制協(xié)調機制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調機制基本上有六種類型：配套對應關系要掌握！相互適應，自行調整（創(chuàng)新型企業(yè)、矩陣制結構）直接指揮，直接控制（創(chuàng)業(yè)型組織結構）工作過程標準化（職能制結構）工作成果標準化（事業(yè)部制結構）技藝（知識）標準化（專業(yè)型企業(yè)）共同價值觀（理想型企業(yè)）83.組織戰(zhàn)略

26、類型的開創(chuàng)性問題防御型戰(zhàn)略組織：主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領域，占領一部分市場，來達到自己的穩(wěn)定性開拓型戰(zhàn)略組織：開創(chuàng)性問題：尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會。分析型戰(zhàn)略組織：尋求新產(chǎn)品和市場機會的同時，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。反應型戰(zhàn)略組織：采取一種動蕩不定的調整模式的組織形態(tài)，在戰(zhàn)略類型中是下策。英國當代最知名的管理大師査爾斯?jié)h迪在1976年提出的分類：重點！會互相選擇！1權力（Power）導向型：通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)2角色（Role）導向型：此類文化最常見于一些歷史悠久的銀行與保險公司，以及集團企業(yè)（如日本的株式會社）、國有企業(yè)等3任務（Task）導向型：常見

27、于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)（特別是一些高科技企業(yè)）、公關公司、房地產(chǎn)經(jīng)紀公司，以及銷售公司等。4人員（People）導向型：常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司。企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件：（1）文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值（2）公司文化必須是企業(yè)所特有的（3）企業(yè)文化必須是很難被模仿的86：掌握戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性之間的關系：各種組織要素的變化多以企業(yè)使命為基礎重新制定戰(zhàn)略少加強協(xié)同作用根據(jù)文化進行管理大小潛在的致性87.戰(zhàn)略失效：是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。88.戰(zhàn)略失效原因：（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通；（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（3）

28、戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等89.戰(zhàn)略失效類型：（1）早期失效：（2）偶然失效：（3）晚期失效90.戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施結果符合預期戰(zhàn)略目標的必要手段。91.戰(zhàn)略控制與預算控制之間的差異戰(zhàn)略控制預算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預算期結束之后米

29、用糾正行為92.衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點：（1）股東觀（2）利益相關者觀93.財務和非財務性的關鍵業(yè)績指標：多項選擇必考！活動關鍵業(yè)績指標市場營銷銷售數(shù)量、毛利率、市場份額生產(chǎn)利用能力、質量標準物流利用能力、服務水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率、回購率廣告計劃了解水平、屬性等級、成本水平管理信息報告時限、信息準確度94.具體掌握增量預算和零基預算！什么時候用什么預算更好？增量預算：新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內(nèi)容。零基預算：是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預算開始于“零基礎”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。95.財務衡量指標：毛利率毛利/

30、銷售收入資本報酬率（ROCE）息稅前利潤/占用的澆本X1OO%每股盈余淨利潤/股票數(shù)量每股般利般利/股數(shù)市浄率每股市價/每股淨資產(chǎn)股息率每股股利/每股市價x1OO%市盈率每股市價/每股盈余流動比率流動資嚴帰動員債速比速動盜產(chǎn)號動員債存貨周轉期存貨X365/銷售成本應收賬款周轉期應收賬款X365/銷售收入應付賬歎周轉期應付賬歎X365/購買成本員債率有息員債/股東權益X1OO%現(xiàn)金流量比率經(jīng)營現(xiàn)金淨流量/（流動貝債+非流動員債）1OO%96.平衡計分卡：平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，97.平衡計分卡衡量的四個角度:將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效

31、管理體系。財務角度股東回報現(xiàn)金流主要顧客的收益率利潤預期銷售増長率創(chuàng)新與學習角度新產(chǎn)品占銷售的比例雇員調查主妾員工保留率員工能力評估和發(fā)展在新工作中與顧客相處的時間顧客角度交貨時頂顧客滿意度市場份額:新客戶開發(fā)率”每個雇員的收入-收益率-交貨時間工程進度完成率丿98.統(tǒng)計分析報告含義：就是指運用統(tǒng)計資料和統(tǒng)計分析方法，以獨特的表達方法和結構特點，表現(xiàn)所研究事物本質和規(guī)律性的一種應用文章。專題報告的含義：是根據(jù)企業(yè)管理人員的要求，指定專人對特定問題進行深入、細致的調查研究，形成包括現(xiàn)狀與問題、對策與建議等有關內(nèi)容的研究報告，以供決策者參考。要知道什么是統(tǒng)計分析什么是專題報告！統(tǒng)計分析報告作用：在結構上的突出特點是脈絡清晰、層次分明，其通常是先后有序、詳略得當、聯(lián)系緊密，做到統(tǒng)計資料與基本觀點同意，結構形式與文章內(nèi)容同意。專題報告作用：有助于企業(yè)對具體問題進行控制，有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通。99企業(yè)風險是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的不確定性。100.企業(yè)面對的風險種