1、.：.；指點(diǎn)風(fēng)格與管理方式良性循環(huán)與企業(yè)勝利一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)與福祉，與其成員的業(yè)績(jī)與福祉是分不開(kāi)的。為了給員工提供優(yōu)越的任務(wù)環(huán)境和報(bào)酬，企業(yè)必需勝利。而要想勝利，企業(yè)就需求能干的員工。怎樣對(duì)待員工才干讓企業(yè)和個(gè)人都得到勝利？這不是一件很容易做到的事情，它需求遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的指點(diǎn)力和有技巧的管理。當(dāng)企業(yè)珍愛(ài)本人的員工，使得員工也努力于做好本人的任務(wù)的時(shí)候，雙方就構(gòu)成了一種良性循環(huán)的關(guān)系。經(jīng)過(guò)本人的表現(xiàn)，員工可以推進(jìn)企業(yè)獲得更高的成果，作為結(jié)果，企業(yè)可以給員工更好的報(bào)酬，吸引和保管才干高的人才。這種良性循環(huán)的關(guān)系其實(shí)是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大的且難以復(fù)制的積極動(dòng)力和越來(lái)越好的業(yè)績(jī)。要想發(fā)明和維持與員工這種

2、良性循環(huán)的關(guān)系，絕不僅僅是友善和公平地對(duì)待員工那么簡(jiǎn)單。讓我們看看三個(gè)因正確地對(duì)待員工而獲得引人注目的成就的企業(yè)：第一個(gè)是微軟，它因與員工這種良性循環(huán)的關(guān)系，曾經(jīng)獲利了數(shù)十年。從20世紀(jì)80年代早期至今，微軟一直是“員工好，公司就好，員工從事著富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，也獲得了最好的員工持股報(bào)答。多年來(lái)，微軟不斷是一個(gè)極具吸引力的任務(wù)場(chǎng)所，對(duì)那些人才橫溢的人才來(lái)說(shuō)尤其如此，于是它招收到了許多美國(guó)最優(yōu)秀的軟件工程師和營(yíng)銷(xiāo)主管。西南航空也是一個(gè)延續(xù)幾十年堅(jiān)持與員工良性循環(huán)關(guān)系的企業(yè)。從成立伊始，西南航空就是一個(gè)以人為本的企業(yè)，公司開(kāi)創(chuàng)人赫伯凱勒赫從第一天就強(qiáng)調(diào)，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是本人的員工。西南航空的勝利

3、沒(méi)有秘訣，不外乎強(qiáng)調(diào)謹(jǐn)慎選擇人才，為員工打造一個(gè)輕松的任務(wù)環(huán)境，給員工本人控制任務(wù)和環(huán)境的自在。一切員工都享用利潤(rùn)分紅和持股權(quán)，以及在公司內(nèi)生長(zhǎng)、開(kāi)展和提升的時(shí)機(jī)。經(jīng)過(guò)這種與員工的高質(zhì)量關(guān)系，西南航空收獲的是優(yōu)質(zhì)的效力，在其它航空公司經(jīng)常出現(xiàn)的緊張的勞資關(guān)系，在這里從未出現(xiàn)過(guò)。寶潔公司是另一個(gè)類(lèi)似的例子。該公司曾經(jīng)有100多年的歷史了，近40年來(lái)，它做出了許多引人注目的前瞻性努力，經(jīng)過(guò)提倡員工參與，以及在整個(gè)公司培育指點(diǎn)力，來(lái)建立與員工的良性循環(huán)關(guān)系。寶潔是較早就在制造車(chē)間中采用員工參與管理實(shí)際的企業(yè)。它的員工持股方案還將公司一切股票的30%交到員工手中。建立這種與員工的良性循環(huán)關(guān)系是大部分企

4、業(yè)都可以做到的。開(kāi)展這種關(guān)系有一些根本原那么，其中最重要和最復(fù)雜的一條，就是打造有效的指點(diǎn)力。獨(dú)特的指點(diǎn)風(fēng)格一種特征鮮明的指點(diǎn)風(fēng)格在吸引、保管和鼓勵(lì)適宜的人才方面是一個(gè)有力的要素。一個(gè)融入整個(gè)企業(yè)的正面的指點(diǎn)風(fēng)格也可以作為一切曾經(jīng)成為或想要成為經(jīng)理人的員工的試金石，指引他們?cè)谥更c(diǎn)行為和技巧上朝向企業(yè)的正確方向。每個(gè)企業(yè)都要開(kāi)展本人獨(dú)特的指點(diǎn)力品牌，沒(méi)有現(xiàn)成的公式來(lái)通知他正確或錯(cuò)誤。但還是有些原那么是應(yīng)該遵照的，其中最為重要的一點(diǎn)是：他的指點(diǎn)風(fēng)格應(yīng)該時(shí)時(shí)辰刻在整個(gè)企業(yè)貫徹，而不應(yīng)是所謂的“情境指點(diǎn)根據(jù)詳細(xì)的任務(wù)情境，思索員工的閱歷、決策的時(shí)間期限、任務(wù)的類(lèi)型等來(lái)決議如何管理。這些要素對(duì)于管理者的

5、行為多少應(yīng)該有些影響，但更多的情況下情境指點(diǎn)給員工帶來(lái)的是混亂和疏遠(yuǎn)。這會(huì)讓員工不能確定本人將遭到怎樣的對(duì)待，而這是他們所不希望的，員工希望可以參與決策，或至少要有知情權(quán)。更聰明的作法是開(kāi)展一種基于總體準(zhǔn)那么和特征的、適宜一切經(jīng)理人和各種指點(diǎn)情境的指點(diǎn)力品牌。例如，通用電氣GE在整個(gè)公司推行“4E指點(diǎn)力，即一切主管都應(yīng)該有充沛的個(gè)人精神Energy來(lái)迎接和應(yīng)對(duì)變革，有才干發(fā)明鼓勵(lì)Energizes他人的環(huán)境，有作出困難決議的決斷力和鋒芒Edge，有不斷執(zhí)行Execute的才干。摩托羅拉也把這“4E作為本人指點(diǎn)力品牌的一部分，但他們加上了第五個(gè)“E職業(yè)品德Ethical tahavior。無(wú)論是

6、GE還是摩托羅拉，都把指點(diǎn)風(fēng)格作為貫穿企業(yè)上下的信條。培育“高潛力的管理人才有兩種培育指點(diǎn)人才的方式：聚焦高層管理者和全員參與的指點(diǎn)力。傳統(tǒng)的聚焦高層管理者的作法是首先開(kāi)掘出一組表現(xiàn)出高層指點(diǎn)所需技巧和才干的“高潛力管理人才，這些人才在企業(yè)的各個(gè)職位上不斷調(diào)動(dòng)，獲得關(guān)于公司業(yè)務(wù)的各方面閱歷，少數(shù)幾個(gè)會(huì)被選拔到非常高層的職位，其中一人最終被選為CEO。這種方法被全球的大型企業(yè)運(yùn)用了幾十年，IBM、GE和百事公司由于勝利運(yùn)用這種培育方法而遭到尊崇和模擬。這種培育指點(diǎn)力的方法對(duì)于那些權(quán)益高度集中的、等級(jí)清楚的企業(yè)無(wú)疑是正確的方式。但是，這種方法并非對(duì)一切的企業(yè)都適用，尤其對(duì)那些想建立與員工良性循環(huán)關(guān)

7、系的企業(yè)更是如此。全員參與的管理方式鼓勵(lì)企業(yè)上下的一切員工培育指點(diǎn)技巧，擔(dān)任指點(diǎn)角色和承當(dāng)指點(diǎn)責(zé)任。它不是從高層開(kāi)掘和引薦一組潛在的指點(diǎn)人，而是經(jīng)過(guò)組織架構(gòu)、任務(wù)設(shè)計(jì)和開(kāi)展方案來(lái)為各級(jí)人才成為指點(diǎn)提供時(shí)機(jī)。全員參與的管理方式假設(shè)不是慎重地實(shí)施，也會(huì)導(dǎo)致混亂。指點(diǎn)者需求準(zhǔn)那么、制度和大方向來(lái)指引他們，但又不能減弱他們的積極性。他們需求空間來(lái)運(yùn)作，但他們也需求知道哪些界限沒(méi)得到同意就不能跨越?？傊匦璧竭_(dá)一個(gè)平衡，既鼓勵(lì)指點(diǎn)力的展現(xiàn)，又不會(huì)扼殺它一個(gè)既緊又松，既表?yè)P(yáng)自動(dòng)性，又有嚴(yán)厲的檢查和平衡的制度。變化的環(huán)境，不變的品牌有些管理行為在經(jīng)濟(jì)上升時(shí)期是正確的，但在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期就不適用了。優(yōu)秀的管理者根據(jù)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的不同周期調(diào)整本人的指點(diǎn)行為，但是他們一直堅(jiān)持企業(yè)的根本指點(diǎn)力品牌。例如，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，經(jīng)理人對(duì)于本錢(qián)控制、新產(chǎn)品投資、尤其是人力資本待遇都要進(jìn)展困難的決策。假設(shè)必需裁員，也要以尊重員工和利于長(zhǎng)期的方式進(jìn)展，讓被裁員工“軟著陸。困難時(shí)期普通不是專(zhuān)注生長(zhǎng)時(shí)機(jī)和未來(lái)愿景的時(shí)期，但指點(diǎn)不能完全忽視這些東西。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，企業(yè)經(jīng)常擁有很多極大時(shí)機(jī)去超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提升競(jìng)爭(zhēng)位置。例