1、投 標(biāo) 函開標(biāo)一覽表 投標(biāo)項(xiàng)目名稱：哈爾濱啤酒有限公司（ERP）資源優(yōu)化系統(tǒng)項(xiàng)目 招標(biāo)編號 ： HMETB-00130 序號投標(biāo)內(nèi)容實(shí)施周期投標(biāo)報價（人民幣萬元）備注1ERP軟件系統(tǒng)278.35562BPR咨詢服務(wù)140人天46.483ERP實(shí)施服務(wù)660人天164.34合 計(jì)489.1756萬元投標(biāo)單位全稱（蓋章）：全權(quán)代表（簽字）：投標(biāo)分項(xiàng)價格表投標(biāo)方名稱： 北京管理咨詢有限公司 招標(biāo)編號： HMETB-00130 貨幣單位： 人民幣元項(xiàng)目名稱總報價分項(xiàng)報價備注軟件費(fèi)實(shí)施費(fèi)(含培訓(xùn)費(fèi))售后支 持費(fèi)培訓(xùn)費(fèi)其它1企業(yè)管理結(jié)構(gòu)重組99600099600002企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組36520003652

2、00003財務(wù)會計(jì)37281561966106448200417450/年04銷售管理24900005管理會計(jì)19920006生產(chǎn)制造管理39840007質(zhì)量管理4980008瓶箱管理99600099600009科研技術(shù)管理996000996000010企業(yè)戰(zhàn)略管理149800100000498000011人力資源管理349800300000498000合計(jì)4,891,756元投標(biāo)方代表簽名： 貨物簡要說明一覽表投標(biāo)方名稱： 北京管理咨詢有限公司 序號貨物名稱型號規(guī)格及主要技術(shù)參數(shù)數(shù)量性能說明備注1ORACLE ERP系統(tǒng)ORACLE APPLICATION R11i1套見投標(biāo)書附件70用戶2

3、BPR140人天見投標(biāo)書附件3ERP系統(tǒng)實(shí)施660人天見投標(biāo)書附件 投標(biāo)方代表簽字： 規(guī)格、技術(shù)參數(shù)偏離表投標(biāo)方名稱： 北京管理咨詢有限公司 序號貨物名稱規(guī)格條目號招標(biāo)規(guī)格投標(biāo)規(guī)格偏離說明無投標(biāo)方代表簽字： 投標(biāo)方推薦的選擇清單格式：設(shè)備序號和名稱：商標(biāo)、規(guī)格型號：推薦的選件內(nèi)容：序號貨物名稱規(guī)格型號制造國和廠商單價數(shù)量1平臺Unix或NT2服務(wù)器Sun Solaris或IBM AIX美國SUN公司美國IBM公司3網(wǎng)絡(luò)TCP/IP4存儲系統(tǒng)RAID、磁帶機(jī)、磁帶機(jī)5不間斷電源UPS6機(jī)房設(shè)備空調(diào)、防靜電設(shè)備推薦的理由：根據(jù)哈啤的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與ORACLE ERP系統(tǒng)運(yùn)行的要求。注：具體規(guī)格、數(shù)量、

4、單價，將由哈啤公司采購時確定，公司負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方案的審定，并輔助哈啤選擇集成商。投標(biāo)方代表簽字： 面向電子商務(wù)時代，建立數(shù)字化企業(yè)哈爾濱啤酒有限公司ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用投標(biāo)書附件二000年十月目 錄 TOC o 1-4 h z 前言10一 對哈啤有限公司ERP系統(tǒng)項(xiàng)目的理解101.1 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)基本需求101.2 哈啤有限公司管理現(xiàn)狀分析101.2.1 銷售流程101.2.2 采購和庫存管理流程101.2.3 生產(chǎn)流程101.2.4 財務(wù)管理流程101.2.5 其他業(yè)務(wù)流程101.2.6 決策信息分析101.3 改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑10二 哈啤有限公司ERP

5、系統(tǒng)解決方案102.1 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)總體思路102.2 哈啤有限公司管理模式分析與設(shè)計(jì)10科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展10科層制”管理的兩種模式10直線式”管理模式10矩陣式”管理模式10科層制”管理面臨的挑戰(zhàn)10業(yè)務(wù)流程重組”革命102.2.5二種新的管理模式10整合集中化”管理模式10分業(yè)”管理模式102.2.6哈啤集團(tuán)目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)10目標(biāo)管理模式選擇10目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)原則10目標(biāo)管理模式中的組織機(jī)構(gòu)102.3 業(yè)務(wù)流程重組及哈啤有限公司管理白皮書的制定102.3.1 重組準(zhǔn)備102.3.2 業(yè)務(wù)流程描述102.3.3 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)102.3.4 哈啤有限公司管理白皮書的制

6、定102.3.5 變革管理102.4 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)實(shí)施與績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立102.4.1 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)10總體解決方案設(shè)計(jì)10戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案10管理層業(yè)務(wù)流程解決方案10經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案10哈啤有限公司ERP系統(tǒng)模塊配置102.4.2 基于BPR的ERP實(shí)施方法論102.4.3 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)實(shí)施策略10實(shí)施關(guān)鍵10驗(yàn)收方法102.4.4 哈啤有限公司ERP項(xiàng)目管理10工作計(jì)劃管理10工作計(jì)劃控制10提交文檔的審核和批準(zhǔn)10顧問實(shí)施時間控制10報告和決策機(jī)制10問題的書面記錄10報告機(jī)制10定期和不定期會議10實(shí)施范圍控制10范圍改變文檔內(nèi)容10批

7、準(zhǔn)程序10跟蹤執(zhí)行102.4.5 哈啤有限公司ERP項(xiàng)目質(zhì)量管理10質(zhì)量審查10測試管理10文檔管理102.4.6 哈啤有限公司ERP項(xiàng)目風(fēng)險控制及變革管理10阻止項(xiàng)目成功的因素10有效地處理對變革的抵制102.4.7 Oracle 公司PJM/AIM實(shí)施方法10項(xiàng)目管理方法論10應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施方法論102.5 全面實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競爭力102.5.1 哈啤有限公司電子商務(wù)總體設(shè)計(jì)方案102.5.2 Oracle CRM系統(tǒng)主要功能102.5.3 全新的哈啤有限公司網(wǎng)絡(luò)營銷與客戶服務(wù)商業(yè)模式102.5.4 Oracle iProcurement系統(tǒng)主要功能10三 ORACLE ERP系

8、統(tǒng)對哈啤有限公司需求的支持功能103.1 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)103.2 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)及優(yōu)勢103.3 哈啤有限公司ERP核心系統(tǒng)詳細(xì)解決方案103.3.1 哈啤有限公司財務(wù)與決策解決方案10哈啤有限公司財務(wù)管理項(xiàng)目范圍10財務(wù)系統(tǒng)方案簡介10財務(wù)管理戰(zhàn)略優(yōu)勢及商業(yè)智能103.3.2 哈啤有限公司采購管理解決方案10對哈啤有限公司采購管理需求的理解10哈啤有限公司采購管理解決方案103.3.3 哈啤有限公司庫存管理解決方案10對哈啤有限公司庫存管理需求的理解10哈啤有限公司庫存管理解決方案103.3.4 哈啤有限公司計(jì)劃管理解決方案10對哈啤有限公司計(jì)劃管理需求的理解

9、10哈啤有限公司計(jì)劃管理解決方案103.3.6 哈啤有限公司成本管理系統(tǒng)10對哈啤有限公司成本管理需求的理解10哈啤有限公司成本管理解決方案103.3.7 哈啤有限公司銷售管理解決方案10對哈啤有限公司銷售管理需求的理解10哈啤有限公司銷售管理解決方案103.3.8 哈啤有限公司質(zhì)量管理系統(tǒng)10對哈啤有限公司質(zhì)量管理需求的理解10哈啤有限公司質(zhì)量管理解決方案103.3.9 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)特殊管理解決方案10哈啤有限公司特殊管理需求10哈啤有限公司特殊需求管理解決方案10哈啤有限公司ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)解決方案10哈啤有限公司ERP系統(tǒng)硬件及網(wǎng)絡(luò)配置要求10哈啤有限公司ERP系統(tǒng)體系

10、結(jié)構(gòu)10哈啤有限公司ERP網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)配置建議10四 哈啤有限公司ERP項(xiàng)目計(jì)劃與費(fèi)用明細(xì)104.1哈啤有限公司ERP項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃104.1.1 項(xiàng)目階段劃分104.1.2 各階段工作內(nèi)容與成果104.2哈啤有限公司ERP項(xiàng)目實(shí)施階段甲方、乙方工作內(nèi)容104.3哈啤有限公司ERP培訓(xùn)計(jì)劃104.4哈啤有限公司ERP項(xiàng)目組織104.5哈啤有限公司ERP項(xiàng)目費(fèi)用明細(xì)104.5.1 ORACLE ERP軟件系統(tǒng)許可證報價104.5.2 ORACLE服務(wù)支持報價及詳細(xì)內(nèi)容104.5.3 實(shí)施報價及其說明104.5.4 最終產(chǎn)品報價及實(shí)施費(fèi)用總表104.5.4 哈啤有限公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算10五 投標(biāo)單位及業(yè)績

11、105.1 Oracle公司簡介及業(yè)績105.1.1 Oracle的技術(shù)發(fā)展歷程105.1.2 Oracle的市場領(lǐng)先地位105.1.3 Oracle中國公司105.1.4 Oracle公司的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變105.1.5 Oracle ERP在中國的成功客戶群105.2 管理咨詢公司簡介及業(yè)績105.2.1 發(fā)展歷程105.2.2 公司業(yè)務(wù)優(yōu)勢與特點(diǎn)105.2.3 咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域105.2.5 公司對國情及大型國營企業(yè)管理咨詢與ORACLE ERP應(yīng)用的優(yōu)勢105.2.6 公司典型用戶10六 技術(shù)轉(zhuǎn)移方式10七 服務(wù)承諾10八 公司哈啤有限公司項(xiàng)目組主要顧問簡歷10前言隨著Internet技術(shù)的發(fā)展

12、與廣泛應(yīng)用，人類社會已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入到以“客戶”導(dǎo)向的“電子商務(wù)”時代，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）模式將被迫轉(zhuǎn)向以快速響應(yīng)客戶個性化需求的大規(guī)模定制（Mass Customization）模式轉(zhuǎn)變。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，“質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時代，“持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，“客戶滿意度”則是企業(yè)管理最重要的績效指標(biāo)；另一方面，中國加入WTO在即，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對以“客戶”、“競爭”和“變化”為特征的時代背景。啤酒行業(yè)作為大眾消費(fèi)品行業(yè)，正面臨著

13、前所未有的競爭局面，哈啤有限公司作為百年品牌，積極參與市場競爭，按市場機(jī)制運(yùn)作，靠先進(jìn)的管理理念，全新的經(jīng)營模式和國際化管理團(tuán)隊(duì)在中國的啤酒市場打下了一片天，1999年在中國的同類市場中，行業(yè)排名第5位。國外品牌的不斷涌入，國內(nèi)企業(yè)的兼并擴(kuò)張，更加劇市場競爭。前不久青島啤酒收購上海嘉士伯、北京五星啤酒就是一個明顯的訊號，隨著WTO的加入，這種競爭必將加劇，作為民族產(chǎn)業(yè)的代表與旗手哈啤有限公司的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深刻的思考，審時度勢，提出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并決定引用ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)，對企業(yè)管理模式與管理手段進(jìn)行一個根本的改造與重塑，以適應(yīng)全球化的市場競爭，提高質(zhì)量和降低成本，快速響應(yīng)市場的

14、變化、實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，實(shí)施客戶關(guān)懷并提高客戶滿意度，增強(qiáng)哈啤有限公司的持續(xù)競爭力。針對哈啤有限公司的這種需求，充分結(jié)合公司的管理咨詢優(yōu)勢與ORACLE公司全球ERP解決方案優(yōu)勢，我們參與了本次投標(biāo)，提出了哈啤有限公司ERP系統(tǒng)全面解決方案。在本解決方案中，我們將按照“三分軟件，七分實(shí)施，十二分管理”的ERP系統(tǒng)應(yīng)用理念來規(guī)劃與設(shè)計(jì)的。并從管理、軟件和實(shí)施等角度闡述為確保哈啤有限公司ERP系統(tǒng)應(yīng)用取得成功，咨詢公司從企業(yè)管理思想的革命（Revolution）、管理模式的重組（Reengineering）、管理手段的改造（Reform）等方面所采取的保障措施與保障手段。解決方案旨在幫助哈啤有限公司：

15、建立一套決策-執(zhí)行-控制-反饋的風(fēng)險管理機(jī)制，避免投資、決策失誤對企業(yè)造成重大打擊。一個科學(xué)的哈啤有限公司管理模式，以貫徹和落實(shí)集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和先進(jìn)的管理理念，將哈啤特色的管理經(jīng)驗(yàn)固化為具體的工作規(guī)范和流程，同時充分吸收國外先進(jìn)的管理思想和管理成果，建立一套規(guī)范化的管理模式。該套管理模式要包括，組織構(gòu)架、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、倉庫、采購等重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。而且對業(yè)務(wù)流程需要分析與重新定義優(yōu)化，崗位職責(zé)要規(guī)范，以形成一套可操作的規(guī)范，并建立一套績效考核指標(biāo)體系。采用有效的管理手段，對采購和分銷體系進(jìn)行規(guī)劃、計(jì)劃和有效控制；建立完整的成本核算手段和控制體系；財務(wù)管理從核算型轉(zhuǎn)向成本費(fèi)

16、用管理控制型，達(dá)到管理型財務(wù)，使資金隨著物流過程進(jìn)行控制。充分運(yùn)用帳齡分析手段，降低應(yīng)收帳款，使企業(yè)資金運(yùn)作和抗風(fēng)險的能力增強(qiáng)；運(yùn)用IT技術(shù)手段，建立有效的支撐與集成。一 對哈啤有限公司ERP系統(tǒng)項(xiàng)目的理解1.1 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)基本需求哈爾濱啤酒有限公司建于1900年，是中國啤酒第一家，1994年公司經(jīng)過艱辛的努力后步入了迅猛發(fā)展的高速增長期；1993年公司產(chǎn)量8萬噸，利潤550萬元，1999年底哈啤公司產(chǎn)銷量已達(dá)42萬噸，利潤6000萬元，成為具有哈爾濱啤酒有限公司、哈爾濱啤酒（海倫）公司、哈爾濱啤酒（松江）有限公司、哈爾濱啤酒（鶴崗）有限公司、吉林哈爾濱啤酒有限公司的哈爾濱啤酒公司

17、集團(tuán)，生產(chǎn)經(jīng)營瓶裝啤酒、聽裝啤酒、扎啤、生酒及酒糟等副產(chǎn)品；1999年進(jìn)入國家啤酒前五強(qiáng)。由于中國的企業(yè)剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)，市場的激烈競爭、產(chǎn)品的優(yōu)勝劣汰與企業(yè)的購并整合，對企業(yè)的集團(tuán)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的要求越來越強(qiáng)，企業(yè)生存的目標(biāo)就是“使企業(yè)的效益最大化”，效率、效益是衡量企業(yè)價值的關(guān)鍵，管理的變革是一次人性的改造。ERP的實(shí)施不僅僅是管理制度的創(chuàng)新，更是企業(yè)文化的創(chuàng)新。統(tǒng)一規(guī)范化、信息集成化、商務(wù)電子化了的業(yè)務(wù)流程，將促進(jìn)公司的管理扁平化，大大降低企業(yè)的運(yùn)行的成本，提高企業(yè)整體的運(yùn)營效率。為了增強(qiáng)企業(yè)市場競爭能力，完善與提高企業(yè)的防范、控制經(jīng)營風(fēng)險的綜合實(shí)力，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、現(xiàn)代化、集團(tuán)

18、化的管理，公司決定實(shí)施ERP資源計(jì)劃系統(tǒng)，并對ERP系統(tǒng)的軟件和ERP系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行項(xiàng)目招標(biāo)。1.2 哈啤有限公司管理現(xiàn)狀分析根據(jù)我們與哈啤有限公司管理層人員的初步交流，對其中存在的一些問題簡述如下：1.2.1 銷售流程一個完整的銷售流程應(yīng)包括市場研究、銷售計(jì)劃、市場推廣、渠道與銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、銷售定單處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。然而哈啤有限公司公司的銷售流程卻缺乏科學(xué)性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率較低，銷售成本過高。具體表現(xiàn)在以下一些方面：市場信息、競爭對手信息反饋不夠及時，以致銷售策略、市場開拓跟不上市場發(fā)展?？蛻魴n案、資信管理薄弱，產(chǎn)品銷售渠道不規(guī)范，應(yīng)收帳款與銷售發(fā)貨等制度難以徹

19、底執(zhí)行。訂單處理流程不暢，緊急訂單、客戶個性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)等部門）。經(jīng)銷鏈上的庫存并未得到實(shí)時掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營風(fēng)險。售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享，客戶反饋信息不能得到有效收集與處理，缺乏客戶關(guān)懷。1.2.2 采購和庫存管理流程國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個階段：計(jì)劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。哈啤有限公司采購模式上基本上仍停留在計(jì)劃采購階段?？傮w來看供應(yīng)商存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問題。缺乏完善供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評估等），缺乏競爭與優(yōu)化。如何真正優(yōu)化采購計(jì)劃，降低采購成本，加快資金

20、流動仍是流程改變的重點(diǎn)。庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動態(tài)性、時效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問題，而且對于物料清單BOM的維護(hù)也不具有即時性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時準(zhǔn)確地掌握庫存變動和采購信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時交付，并由此而影響到銷售的實(shí)現(xiàn)。1.2.3 生產(chǎn)流程隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時代進(jìn)入到“客戶導(dǎo)向型”時代，商品短缺時代以規(guī)?；M織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個性化生產(chǎn)。在這種情況下，沒有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實(shí)現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對混合制造模式的不適應(yīng)性。計(jì)劃的準(zhǔn)確度與一致性不完全統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一管理，對

21、車間生產(chǎn)與采購帶來較大的難度。適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢。設(shè)備維護(hù)包括備品備件的管理是存在的一個較大的問題，特別是費(fèi)用控制方面的問題。可以預(yù)計(jì)隨著銷售量的擴(kuò)大，生產(chǎn)能力緊張的時候，會暴露出更多問題，從而可能會對公司帶來更多的損失。1.2.4 財務(wù)管理流程由于我國長時間實(shí)行的是計(jì)劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。體現(xiàn)在財務(wù)會計(jì)上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對預(yù)算、控制等要求不高。市場經(jīng)濟(jì)體制改革以來，隨著財務(wù)會計(jì)與國際逐步接軌，我國企業(yè)普遍引進(jìn)了西方先進(jìn)的財務(wù)管理思想，但實(shí)際應(yīng)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念?？v觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財務(wù)

22、部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。財務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。這在哈啤有限公司也不能例外。一些其他國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理常常存在的問題，在哈啤有限公司也得到了體現(xiàn)，如財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性；如財務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；如財務(wù)信息不準(zhǔn)確，財務(wù)數(shù)據(jù)時效性較差，從而使經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制等。值得一提的是雖然各分公司財務(wù)人員統(tǒng)一歸財務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實(shí)現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨(dú)立的財務(wù)崗位?？梢栽O(shè)想，如果實(shí)施嚴(yán)格意義上的財務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動、提高整體工作效率、改善財務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財務(wù)控制的有效性。成本中心、利潤中心、管理中心的劃分

23、不明確；應(yīng)付帳款管理不規(guī)范等?？偠灾∮邢薰緞?wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提升財務(wù)管理理念，優(yōu)化財務(wù)管理流程，建立整合集中的財務(wù)管理模式，并配合以具有先進(jìn)財務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。1.2.5 其他業(yè)務(wù)流程研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)）啤酒行業(yè)的競爭并不僅僅是停留在價格（成本）方面的競爭，“持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢另外一個重要的手段。如何加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，以快速響應(yīng)客戶的個性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時適應(yīng)市場的變化，是當(dāng)前哈啤有限公司提升核心競爭力的主要手段之一。公司缺乏完整的績效指標(biāo)監(jiān)控體系公司缺乏完整的績效指標(biāo)、評價

24、與監(jiān)控體系。完整的指標(biāo)體系，不僅包括財務(wù)指標(biāo)，還要包括非財務(wù)指標(biāo)，不光包括靜態(tài)指標(biāo)，還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢、利于控制潛在風(fēng)險的動態(tài)指標(biāo)。科學(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。相對的成本劣勢通過訪談?wù)莆盏某醪劫Y料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國內(nèi)競爭對手比較時，成本不占優(yōu)勢。從基于活動的成本理念來看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等。公司存在經(jīng)濟(jì)規(guī)模（固定投資較大）問題，但并不僅僅只是這些?？梢韵胂?，這里存在的巨大改進(jìn)空間和改進(jìn)機(jī)會。1.2.6 決策信息分析在信息的完整性

25、、有效性與即時性方面，哈啤有限公司存在不少問題。如總經(jīng)理不知道有多少庫存，總部不知道二級單位資金具體運(yùn)行狀況等，從而造成物流、資金流、信息流的不統(tǒng)一，使管理者對貨物的在儲、運(yùn)輸情況不能明晰地了解，直接導(dǎo)致物資與資金的不安全。管理決策者缺乏相關(guān)適時統(tǒng)計(jì)信息，以輔助正確的決策。1.3 改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑哈啤有限公司現(xiàn)有的問題是發(fā)展中必然會遇到的，在以前企業(yè)規(guī)模較小，面臨的市場競爭不很殘酷的時候，尚不構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的瓶頸，但隨著國際國內(nèi)市場競爭的加劇，尤其是中國進(jìn)入WTO之后，啤酒行業(yè)將受到?jīng)_擊，不可避免地將面臨前所未有的競爭格局。此時流程的優(yōu)化與否，管理模式的適應(yīng)與否，就

26、必將構(gòu)成哈啤有限公司發(fā)展戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)的重要制約因素，因此我們必須對現(xiàn)有的管理模式與管理流程進(jìn)行全方位的審視與優(yōu)化，我們只有：從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，才能提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。才能真正贏得市場，從而贏得發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，減少無效的或不增值的活動，實(shí)現(xiàn)整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，消除本位主義和利益分散主義，才能保持有效工作并保持集團(tuán)優(yōu)勢；建立建立“扁平化”的新型組織，降低管理費(fèi)用和成本，更重要的是要提高組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。提高業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)合作

27、精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織，這樣才能發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)，避免隨著規(guī)模擴(kuò)大，反而運(yùn)作效率與效益降低的不應(yīng)有的結(jié)果；建立科學(xué)的哈啤有限公司管理模式，以貫徹和落實(shí)集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和先進(jìn)的管理理念，將哈啤特色的管理經(jīng)驗(yàn)固化為具體的工作規(guī)范和流程，同時充分吸收國外先進(jìn)的管理思想和管理成果。該套管理模式要包括，組織構(gòu)架、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、倉庫、采購等重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。而且有一套績效考核指標(biāo)體系作保證。同時我們也只有充分利用現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，運(yùn)用先進(jìn)的、有效的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)等手段，對采購和分銷體系進(jìn)行規(guī)劃、計(jì)劃和有效控制；建立完整的成本核算手段和控制體系；財務(wù)管理從核算型

28、轉(zhuǎn)向成本費(fèi)用管理控制型，達(dá)到管理型財務(wù)，使資金隨著物流過程進(jìn)行控制。充分運(yùn)用帳齡分析手段，降低應(yīng)收帳款，使企業(yè)資金運(yùn)作和抗風(fēng)險的能力增強(qiáng)，從而實(shí)現(xiàn)對管理模式與優(yōu)化后的管理流程的有效的支撐與集成。這就是BPR（業(yè)務(wù)流程重組）管理咨詢與ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)的核心價值所在，以及改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)慣性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應(yīng)。BPR的主要原則包括：要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與

29、決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場

30、的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時，明確崗位職責(zé)和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和測評監(jiān)控體系，制定哈啤有限公司公司管理白皮書。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物

31、流與資金流進(jìn)行一體化管理和集成化運(yùn)行的計(jì)算機(jī)管理軟件系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用要涉及到企業(yè)的財務(wù)管理部門、物流管理部門、銷售部門、生產(chǎn)部門以及人力資源管理部門等，它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)運(yùn)行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機(jī)制。ERP系統(tǒng)的功能及其結(jié)構(gòu)流程如下：總帳應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款采購原料庫生產(chǎn)成品庫銷售成本固定資產(chǎn)人力資源財務(wù)分析績效監(jiān)控系統(tǒng)（商業(yè)智能）資金流物流ERP系統(tǒng)的功能可以組合成不同的業(yè)務(wù)處理流程，以適應(yīng)不同行業(yè)業(yè)務(wù)處理模式上的變化，它是管理模式與管理流程的有效支撐，因而BPR與ERP的結(jié)合是一個企業(yè)變革管理、實(shí)施計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的必由之路，本方案就是按照這個思路來展開與設(shè)計(jì)的。為簡單起見，我們

32、仍將該項(xiàng)目簡稱ERP系統(tǒng)，或ERP項(xiàng)目。二 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)解決方案2.1 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)總體思路對哈啤有限公司ERP系統(tǒng)解決方案，我們按照“三分軟件，七分實(shí)施，十二分管理”的ERP系統(tǒng)應(yīng)用理念來規(guī)劃與設(shè)計(jì)。并從管理、軟件和實(shí)施等角度闡述為確保哈啤有限公司ERP系統(tǒng)應(yīng)用取得成功，咨詢公司從企業(yè)管理思想的革命（Revolution）、管理模式的重組（Reengineering）、管理手段的改造（Reform）等方面所采取的保障措施與保障手段。Oracle Application該ERP系統(tǒng)解決方案思路的體系結(jié)構(gòu)為：2.2 哈啤有限公司管理模式分析與設(shè)計(jì)2.2.1“科層制”管理的產(chǎn)生

33、與發(fā)展自從亞當(dāng)斯密在國民財富的性質(zhì)和原因的分析（即國富論）中首次提出勞動分工原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單

34、易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。 此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進(jìn)一步將職能分工管理科學(xué)地進(jìn)行細(xì)化，建立了按職能管理層層分解和精確細(xì)化的管理模式，即在整個工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代主宰整個西方的“科層制”管理模式。即按“管理職能”進(jìn)行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細(xì)化的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)?！翱茖又啤惫芾砟Ｊ降慕?，主宰了整個工

35、業(yè)經(jīng)濟(jì)時代兩個多世紀(jì)之久。2.2.2“科層制”管理的兩種模式“科層制”管理主要有二種模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式”管理模式?！爸本€式”管理模式“直線式”管理模式，可以用下圖描述：總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理部門1部門N分公司1分公司N子公司1子公司N科室1科室N科室1科室N“直線式”管理模式示意圖“直線式”管理具有很強(qiáng)的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，集團(tuán)不具有整體性?！熬仃囀健惫芾砟Ｊ接捎凇爸本€型”管理存在的問題非常明顯，集團(tuán)管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理。集團(tuán)總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各

36、分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時，分子公司的各職能部門還要受集團(tuán)對應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。如下圖所示：集團(tuán)總部（純管理中心）財務(wù)營銷采購制造人事信息分子公司1分子公司2分公司N.“矩陣式”管理模式示意圖集團(tuán)“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個致命的缺陷：集團(tuán)隨規(guī)模增大邊際收益遞減。這就是當(dāng)前全球所有大型集團(tuán)企業(yè)利潤率極低（幾乎在0利潤率上下波動）的一個主要原因。簡化分析如下：假設(shè)一個標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入為1，成本費(fèi)用為0.8，則利潤率為20%。在一個企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的

37、公司時，建立矩陣式管理，此時，每個標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入仍為1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的集團(tuán)總部，單個公司的管理費(fèi)用上升同時集團(tuán)純管理費(fèi)用分?jǐn)偟蕉€公司頭上，會使每個公司的成本與費(fèi)用上升到0.81，每個公司或集團(tuán)整體的利潤率則下降到19%。同樣原因，在集團(tuán)發(fā)展成立第三家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的公司時，每個公司的成本與管理費(fèi)用會上升至0.82，此時集團(tuán)整體合并的利潤率是18%。依此類推，集團(tuán)企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤率不斷下降。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在集團(tuán)發(fā)展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。人們通常所說的“事業(yè)

38、部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在集團(tuán)下設(shè)多個事業(yè)部，每個事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。2.2.3“科層制”管理面臨的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進(jìn)專門領(lǐng)域的最佳運(yùn)作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實(shí)現(xiàn)對組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。時至本世紀(jì)九十年代，人類社會發(fā)展到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代末期，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭地域空間日益加大、競爭領(lǐng)域日益細(xì)分、競爭激烈程

39、度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱“3C”）。企業(yè)不能適應(yīng)客戶“個性化”需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速響應(yīng)市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：“科層制”管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費(fèi)用過大，而且組織以上一級“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向；“科層制”組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導(dǎo)致延誤時機(jī)和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；“科層制

40、”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于對市場作出快速反應(yīng)；“科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；“科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。等等。隨著企業(yè)規(guī)模不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強(qiáng)大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙。眾多規(guī)?；笃髽I(yè)在新的競爭環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制”管理對以“顧客、競爭和變化”

41、為特征的競爭環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering，簡稱BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。2.2.4“業(yè)務(wù)流程重組”革命BPR是在1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言。此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。根據(jù)Ham

42、mer與Champy的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個核心內(nèi)容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。BPR的核心思想和主要原則包括：要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地

43、方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織

44、中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意：最高管理層崗位1崗位M流程經(jīng)理1崗位1崗位M流程經(jīng)理1崗位1崗位M流程經(jīng)理1流程1 流程2流程N(yùn)“扁平化”管理示意圖2.2.5二種新的管理模式為了解決“科層制”管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理模式。一是“整合集中化”管理，二是“分業(yè)”管理?！罢霞谢惫芾砟Ｊ狡髽I(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)

45、可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次。我們首先將經(jīng)營人員在一個集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動的人員在整個集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動，而是為集團(tuán)所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會化”經(jīng)營活動，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益；將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)”，我們進(jìn)一步將管理人員在一個集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益；人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展

46、的資源，對集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團(tuán)內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力資源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的Internet技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。這就是 “整合集中化”管理模式，用下圖示意：集團(tuán)總部（純管理中心）財務(wù)中心營銷中心采購中心制造中心統(tǒng)一人事集中信息工廠2工廠M工廠N工廠1公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺集中

47、統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財務(wù)集團(tuán)統(tǒng)一采購與加工管理集團(tuán)統(tǒng)一人事管理集團(tuán)統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理“整合集中化”管理模式示意圖由于經(jīng)營與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營銷、集團(tuán)采購等活動得以實(shí)現(xiàn)，不難分析，“整合集中化”管理模式可以解決“矩陣式“管理中存在的企業(yè)規(guī)模發(fā)展邊際效益遞減”的缺陷，并達(dá)到企業(yè)規(guī)?；l(fā)展邊際效益遞增的效果。集團(tuán)管理模式的運(yùn)行要求：需要基于Internet技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。沒有基于Internet 技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無法消除跨地域經(jīng)營中的地理空間距離，同時也無法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；集團(tuán)總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營管理素質(zhì)。由于大多數(shù)經(jīng)營與管理人員脫離了原有

48、組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)入集團(tuán)總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營活動或提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準(zhǔn)和良好的經(jīng)營管理素質(zhì)。高層管理者應(yīng)具有絕對的權(quán)威性。在“整合集中化”管理模式中，對應(yīng)“扁平化”組織的建立，業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)處理流程中得以分散化高效率地完成，集團(tuán)管理則需要依據(jù)集中、準(zhǔn)確和完善的信息，實(shí)現(xiàn)對分散業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控并適時作出集中統(tǒng)一化決策，這需要集團(tuán)高層管理者應(yīng)在整個集團(tuán)范圍內(nèi)具有相當(dāng)高的權(quán)威性?！胺謽I(yè)”管理模式“整合集中化”管理模式要求集團(tuán)所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場營銷特性，如果集團(tuán)產(chǎn)品線不具有這樣的特性，則可以對集團(tuán)產(chǎn)品線按市場營銷特性進(jìn)行分類，將同類產(chǎn)品線

49、的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在集團(tuán)下屬便存在多個總公司，各總公司按產(chǎn)品特點(diǎn)分別進(jìn)行運(yùn)作管理。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化”管理。將“分業(yè)”管理示意如下：集團(tuán)（形象）總公司1總公司2總公司N整合管理整合管理整合管理“分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。2.2.6哈啤集團(tuán)目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式選擇“整合集中化”管理模式的建立基于以下前提條件是成立的：集團(tuán)所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，在市場推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對象、售后服務(wù)等方面應(yīng)具有相近的市場營銷特性；集團(tuán)所屬各公司的供應(yīng)商大多數(shù)是重合的；集團(tuán)各公司財務(wù)核算與財務(wù)管理特點(diǎn)相近。在“整合集中化”管理模式中，各公司的

50、主要管理職能上交總部進(jìn)行垂直管理，管理機(jī)構(gòu)被“消腫”。各公司以生產(chǎn)管理為主要內(nèi)容，成為名符其實(shí)的“成本中心”。“分業(yè)”管理模式則主要考慮到以下因素的存在而建立的：集團(tuán)所屬各公司因產(chǎn)品市場營銷特性差異較大，只能分行業(yè)歸類組建立“總公司”；為消除純粹的管理費(fèi)用，在集團(tuán)總部基本上不設(shè)置實(shí)質(zhì)性職能機(jī)構(gòu)，集團(tuán)對外只是一種形象代表。集團(tuán)高層管理由各總公司的總經(jīng)理組成并進(jìn)行相關(guān)協(xié)調(diào)工作。在“分業(yè)”管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個同業(yè)公司組成按“整合集中化”進(jìn)行管理。每個總公司均是一個“利潤中心”?？紤]到哈啤集團(tuán)所屬各分子公司的產(chǎn)品都是啤酒，具備了建立“整合集中化”管理模式的前提條件。為此建議

51、目標(biāo)管理模式主要考慮“整合集中化”管理。管理架構(gòu)示意如下：哈啤集團(tuán)總部發(fā)展部、研發(fā)部、企管部、采購部、生產(chǎn)部、營銷公司、人力資源部、財務(wù)部、信息中心、行政部某啤酒廠廠辦生產(chǎn)計(jì)劃工程技術(shù)車間設(shè)備管理輔助生產(chǎn).某啤酒廠廠辦生產(chǎn)計(jì)劃工程技術(shù)車間設(shè)備管理輔助生產(chǎn)某啤酒廠廠辦生產(chǎn)計(jì)劃工程技術(shù)車間設(shè)備管理輔助生產(chǎn)2目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)原則我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則以及“整合集中化”管理模式的思想，并基于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)：實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行；從集團(tuán)整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)完全“專業(yè)化”的

52、服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)，“流程”與“流程”之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸；明晰集團(tuán)業(yè)務(wù)處理的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程明晰集團(tuán)核算的三個層次：成本中心、利潤中心和管理中心；明晰集團(tuán)管理的三個層次：經(jīng)營層、管理層和決策層；明晰集團(tuán)控制的三個層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析。3目標(biāo)管理模式中的組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)高級管理層：由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)和各廠廠長組成。集團(tuán)總部設(shè)置10個部，各部門主要職責(zé)如下：發(fā)展部：主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算（財務(wù)部配合）、投資研究分析。研發(fā)部：主要根據(jù)市場需求變化組織新產(chǎn)品研究與產(chǎn)品技術(shù)

53、標(biāo)準(zhǔn)。企管部：業(yè)務(wù)流程、制度體系、績效監(jiān)控、成本監(jiān)控。采購部：采購計(jì)劃、供應(yīng)商評價、采購業(yè)務(wù)、倉儲管理（對各廠外派倉儲人員管理分庫）。生產(chǎn)部：生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備管理（不包括具體維護(hù)）、質(zhì)量管理（下屬檢測中心或化驗(yàn)室。對各廠派駐質(zhì)量管理員，對生產(chǎn)過程各質(zhì)量點(diǎn)進(jìn)行全面質(zhì)量管理）。營銷公司：市場推廣、渠道建設(shè)、銷售業(yè)務(wù)、儲運(yùn)管理、售后服務(wù)，各地設(shè)立辦事處（地區(qū)經(jīng)理）。人力資源：人員招聘、人事檔案、員工培訓(xùn)、薪資福利、員工績效評價、員工晉級。財務(wù)部：總帳、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、成本管理、費(fèi)用管理、工資核算、資產(chǎn)核算、納稅管理、現(xiàn)金管理，對各廠派駐會計(jì)人員主要負(fù)責(zé)費(fèi)用核算和現(xiàn)金管理。各啤酒廠主要負(fù)責(zé)啤酒生產(chǎn)過

54、程的管理及成本控制，部門職責(zé)如下：廠辦：日常事務(wù)、外部環(huán)境生產(chǎn)計(jì)劃：按集團(tuán)生產(chǎn)部的計(jì)劃指標(biāo)按排車間作業(yè)計(jì)劃、物料投入工程技術(shù)：按集團(tuán)研發(fā)部的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)組織車間作業(yè)，解決技術(shù)問題，并反饋和完善產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)車間：組織車間作業(yè)設(shè)備管理：設(shè)備維護(hù)、維修、記錄輔助生產(chǎn)：水、電、汽供應(yīng)及相應(yīng)的耗用計(jì)量2.3 業(yè)務(wù)流程重組及哈啤有限公司管理白皮書的制定對哈啤有限公司業(yè)務(wù)流程重組，將按以下幾個階段進(jìn)行：2.3.1 重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要哈啤有限公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。通過理念的培訓(xùn)，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。建議哈啤有限公司

55、成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。在實(shí)施前，將完成對項(xiàng)目工作組的培訓(xùn)，以便共同開展工作。制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，參見后面章節(jié)的描述。制訂IT發(fā)展計(jì)劃與總體技術(shù)方案。2.3.2 業(yè)務(wù)流程描述對哈啤有限公司現(xiàn)有流程的識別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識別包括對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。公司項(xiàng)目組將提供哈啤有限公司項(xiàng)目工作組有關(guān)流程描述與識別方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。2.3.3 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)本階段的關(guān)鍵是全面理順哈啤有限公司所有流程，并重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程。在實(shí)

56、施ERP系統(tǒng)的過程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。對于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致?）。重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。非常重要的一點(diǎn)，流程的設(shè)計(jì)中，要考慮到IT技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)是結(jié)合要上的ERP系統(tǒng)。一個好的ERP軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為將來的ERP系統(tǒng)修建一條適合的直達(dá)快車道。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)

57、現(xiàn)人機(jī)合一。公司項(xiàng)目組將提供哈啤有限公司項(xiàng)目工作組有關(guān)流考慮程分析和優(yōu)化設(shè)計(jì)方法、技術(shù)等方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作，同時實(shí)現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。2.3.4 哈啤有限公司管理白皮書的制定本階段將按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標(biāo)。目的是完成對公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，制定哈啤有限公司管理白皮書。哈啤有限公司管理白皮書的特征包括：1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的業(yè)務(wù)模式2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次4、核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分

58、析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。本階段將對哈啤有限公司項(xiàng)目工作組進(jìn)行有關(guān)崗位職責(zé)、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法等方面的培訓(xùn)，以便開展工作。2.3.5 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”，“管理白皮書”成為所有員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。理想的目標(biāo)是達(dá)到“沒有管理的管理”境界。2.4 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)實(shí)施與績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立2.4.1 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì) 總體解決方案設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)

59、略管理戰(zhàn)略財務(wù)管理決策支持/商業(yè)智能績效監(jiān)控/預(yù)警管理財務(wù)會計(jì)管理人力資源管理生產(chǎn)計(jì)劃/質(zhì)量監(jiān)控產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理產(chǎn)品研發(fā)管理采購管理制造/質(zhì)量管理銷售/分銷管理電子商務(wù)戰(zhàn)略層管理層經(jīng)營層 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案企業(yè)戰(zhàn)略管理制定及模擬企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃差異分析競爭對手分析市場占有率分析價格政策分析戰(zhàn)略財務(wù)管理處理集團(tuán)公司帳務(wù)合并投資項(xiàng)目管理獲利能力分析產(chǎn)品研發(fā)管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理設(shè)計(jì)變更管理版本管理文檔管理物料清單管理生產(chǎn)線的基本設(shè)計(jì)決策支持/商業(yè)智能企業(yè)綜合信息績效監(jiān)控指標(biāo)變動趨勢研究與開發(fā)信息財務(wù)信息人力資源信息采購信息生產(chǎn)信息銷售信息客戶服務(wù)信息 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案績效監(jiān)控/預(yù)警管理財務(wù)

60、會計(jì)管理人力資源管理生產(chǎn)計(jì)劃/質(zhì)量監(jiān)控企業(yè)分類信息績效監(jiān)控指標(biāo)變動趨勢預(yù)算差異分析目標(biāo)管理/異常管理預(yù)警管理總帳/應(yīng)收帳/應(yīng)付帳/費(fèi)用管理固定資產(chǎn)核算管理/工資核算預(yù)算管理/項(xiàng)目管理/成本核算管理現(xiàn)金管理合并報表處理交易預(yù)警財務(wù)分析資產(chǎn)負(fù)債表/損益表/現(xiàn)金流量表主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行情況生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)質(zhì)量指標(biāo)體系工資/獎金/社會福利組織機(jī)構(gòu)管理/人事管理工時與考勤管理人員招聘/培訓(xùn)/考核/晉級差旅費(fèi)與支出管理 經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理采購管理制造/質(zhì)量管理銷售/分銷管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理產(chǎn)品配置管理生產(chǎn)線設(shè)計(jì)目標(biāo)成本計(jì)算供應(yīng)商選擇與評價采購零件目錄采購計(jì)劃/采購申請/采購